Xây dựng biện pháp cải thiện kết quả làm việc tại công ty TNHH THƯƠNG mại THANH GIANG trên quan điểm lý thuyết hành vi tổ chức

Tổng quan về Công ty TNHH Thương mại Thanh Giang Công ty vốn là một doanh nghiệp mạnh trên thị trường thương mại dịch vụ và xuất nhập khẩu hàng hóa, nhưng hiện nay, đứng trước việc quá n

Xây dựng biện pháp cải thiện kết quả làm việc tại Công ty TNHH THƯƠNG MẠI THANH GIANG trên quan điểm lý thuyết hành

vi tổ chức

I Giới thiệu về Công ty TNHH THANH GIANG

 Công ty được Bộ Thương mại cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp, chính thức đi vào hoạt động theo quyết định số 1906/QĐ - TCCQ ngày

31 tháng 12 năm 2000

 Tên công ty viết bằng tiếng Việt:

CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI THANH GIANG

 Tên giao dịch tiếng Anh :

THANH GIANG TRADING LIMITED COMPANY

 Trụ sở giao dịch: 39 Minh Khai - Hồng Bàng - Hải Phòng

 Điện thoại: 031.3838880

 Fax: 031.3838154

II Thực trạng tại Công ty TNHH Thương mại THANH GIANG

1 Tổng quan về Công ty TNHH Thương mại Thanh Giang

Công ty vốn là một doanh nghiệp mạnh trên thị trường thương mại dịch vụ và xuất nhập khẩu hàng hóa, nhưng hiện nay, đứng trước việc quá nhiều doanh nghiệp mới xuất hiện trên thị trường này với nguồn nhân lực trẻ, năng động quả thực đã trở thành vấn đề mà lãnh đạo công ty cần đưa ra giải pháp để cạnh tranh hiệu quả Nhận thấy được tầm quan trọng của việc khuyến khích, tạo động lực

làm việc, Công ty cần thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc nhằm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường thương mại dịch

vụ và xuất nhập khẩu

Theo quan điểm quản lý hiện đại, nhiều doanh nghiệp đánh giá cao vai trò của con người và nhìn nhận đây chính là yếu tố cốt lõi để làm nên sự thành công Nhân

tố con người ngày càng được nhận định như là chìa khóa thành công của doanh

nghiệp bởi cả giới doanh nghiệp và giới hàn lâm Trong nền kinh tế không ngừng vận động về thông tin và đổi mới, lợi thế cạnh tranh phụ thuộc nhiều vào năng lực thu hút nhân tài của doanh nghiệp

Tuy nhiên với bộ máy nhân sự còn ít nhân tố trẻ, năng động, còn tồn tại sức ỳ trong nhân viên, vị thế trên thị trường trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp trẻ đang bị ảnh hưởng Để có thể cạnh tranh, đứng vững và phát triển trên thị trường thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ là nâng cao quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực, cố gắng của nhân viên Đổi mới về quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính

ổn định cao, nhưng yếu tố con người thì không như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì động lực làm việc Vì vậy, việc thực hiện

dự án khuyến khích, động viên, nâng cao nỗ lực của nhân viên là việc làm rất cần thiết

2.Quan điểm về việc đổi mới mô hình đặc tính công việc để tạo động lực làm việc cho nhân viên

Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào thì yếu tố quan trọng quyết định thành công là sự làm việc của nhân viên Chúng ta biết rằng việc thực hiện công việc của cá nhân là sự kết hợp của khả năng của họ trong công việc và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó động lực trở nên là một quá trình quan trọng

kích thích sự cố gắng, nỗ lực của nhân viên trong công việc Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên và trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác

Động lực có thể được định nghĩa như những mong muốn của cá nhân để cố gắng đạt được mục tiêu của Công ty, xác định bởi khả năng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân Đó là mong muốn làm gì, ở đâu và xác định bởi khả năng làm việc

để thỏa mãn nhu cầu nào đó của cá nhân Tuy nhiên, cá nhân luôn phải ở trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức đạt được mục tiêu Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của Công ty

Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn những nhu cầu chưa được đáp ứng đó là quá trình thúc đẩy động lực

Sự tước đoạt Ức chế chức

năng và ức chế không chức năng

Hành vi bên ngoài

Đạt được mục tiêu

Trạng thái cân bằng

Hình 1 Quá trình thúc đẩy động lực

Quá trình thúc đẩy động lực cá nhân bắt đầu với nhu cầu không được thỏa mãn Các nhu cầu không được thỏa mãn là trạng thái của sự thiếu thốn, những gì bạn mong muốn lại không thể đạt được, kết quả tất yếu là tạo nên sự ức chế Sự

ức chế có hai dạng, ức chế chức năng là ức chế tích cực, tạo nên sự kích thích,

Nhu cầu

không được

thỏa mãn

Tăng ức chế

Cố gắng

Nhu cầu được thỏa mãn

Giảm ức chế

sức mạnh cho nhân viên làm việc, ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực dẫn đến những ảnh hưởng tâm lý làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên

Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có sự cố gắng phù hợp, tập trung cho công việc nhằm đạt kết quả tốt Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng, điều này sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý làm việc của nhân viên Do đó, công việc của nhân viên vần phải được phân công, bố trí rõ ràng, khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ, đào tạo, hướng dẫn để sự

cố gắng của nhân viên đạt kết quả tốt nhất Công ty cũng cần phải có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể, rõ ràng và đảm bảo nhân viên hiểu rõ về nó Qua đó,

họ sẽ biết về ý nghĩa của công việc của họ và hiểu rõ Công ty mong đợi điều gì ở

họ và họ phải thế nào để đạt được mục tiêu của Công ty Khi mục tiêu của Công

ty được thực hiện thì nhân viên sẽ được thưởng và phải hòa hợp giữa phần thưởng của mỗi cá nhân với hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên

Để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân thì trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì?

Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi về kỹ năng, xác định nhiệm vu, ý nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi đều là những yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Thực tế tại Công ty đang tồn tại một số tình trạng sau:

 Việc tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể Người lao động được tuyển chọn nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp với họ Điều này dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng và đào tạo

 Việc bổ nhiệm các vị trí, bố trí người không đúng việc, không đúng với năng lực của họ Điều này khiến cho nhân viên không phát huy được năng lực của những người có trình độ hoặc đặt những người trình độ thấp vào các vị trí không phù hợp

 Nhân viên chưa xác định được cụ thể công việc mình cần và phải làm.

 Công ty chưa xây dựng được căn cứ, cơ sở để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không được mô tả chi tiết Ngoài ra nếu có đánh giá thì chưa thực sự thống nhất, khoa học Tạo nên việc đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng và có thể dẫn tới việc tạo ra các ức chế không chức năng cho những người không được đối xử công bằng, không được ghi nhận những nỗ lực, đóng góp của mình

III Giải pháp cải thiện kết quả làm việc của nhân viên

1 Phân loại nhân viên để đánh giá đúng.

Ðánh giá công việc chính là để đánh giá nhân viên Nó quyết định thăng tiến, khen thưởng, thuyền chuyển hay cho nhân viên thôi việc đều nằm trong quy trình đánh giá này Tuy nhiên, hiện nay cũng có một xu hướng là các công ty đang bắt đầu tách rời việc tăng lương ra khỏi đánh giá công việc Ðiều này khiến các nhân viên phải chú trọng điều chỉnh công việc nhiều hơn là chỉ tập trung vào tiền lương

Có hai hình thức đánh giá nhân viên là đánh giá một cách tương đối và đánh giá tuyệt đối

 Trong hình thức đánh giá tương đối, công việc của các nhân viên có liên quan đến nhau Phương pháp này liên quan đến hệ thống chức vụ và phân bố quyền hạn Có thể phân loại một số nhân viên thành các nhóm khác nhau Ví như nhóm làm việc xuất sắc, nhóm làm việc khá, nhóm làm việc trung bình, nhóm làm việc yếu Tuy nhiên, kiểu đánh giá này không cung cấp cho các nhân viên nhiều thông tin về công việc của họ Họ biết được vị trí của mình

so với các đồng nghiệp cấp dưới Nhưng để thực sự điều chỉnh công việc của mình thì họ cần phải biết những cái đúng và những cái cần chỉnh sửa

 Hình thức đánh giá tuyệt đối đang được sử dụng nhiều hơn Theo đó, nhà quản lý sẽ đánh giá theo sơ đồ để xếp loại nhân viên dựa trên một vài tiêu

chí Cần phải hiểu rõ sự xếp loại này Ví dụ như một nhân viên ở hạng thứ 5 thì tại sao anh ta lại ở hạng thứ 5 và khác với người thứ 10 về khả năng hoàn thành công việc đúng thời hạn như thế nào Có thể trình bày một kế hoạch làm việc mỗi ngày trong tương lai với ngày giờ cụ thể cho nhân viên cụ thể

 Tuy nhiên, trong việc đánh giá công việc, hình thức đánh giá chỉ dựa vào nhà quản lý trực tiếp không còn nữa Quá trình đánh giá cần được thực hiện bởi tất cả những người có quan hệ với nhân viên bao gồm là cấp lãnh đạo, khách hàng, đồng sự, tự thân các nhân viên

Việc đánh giá là một minh chứng để chỉ trích hoặc phê bình, vì thế phải được viết ra thành văn bản sau khi đã xem xét thật kỹ Phải ghi chú các việc nhân viên

đã làm trong khi quá trình đánh giá làm sao tránh tình trạng đánh giá dựa trên trí nhớ hoặc cảm tính Phải nêu rõ ràng và chi tiết trong bản đánh giá, tránh mập

mờ và chung chung Vì những điều này không thể làm thay đổi một thái độ cư

xử do không cung cấp đủ thông tin phản hồi cho nhân viên Cũng cần nêu rõ ngày giờ cụ thể sự việc xảy ra Nên bố trí cho cuộc trò chuyện này có một thời lượng thỏa đáng đủ để cho các nhân viên đặt câu hỏi và trao đổi với bạn về bản đánh giá

Có thể lập kế hoạch cải thiện với các nhân viên làm chưa tốt công việc Cần tìm hiểu xem cần hỗ trợ họ những gì để đạt mục tiêu công việc Ðiều này tạo nên

sự hợp tác giữa hai bên và rất quan trọng đối với các nhân viên làm việc không tốt

Có 4 chiến lược cũng cố Ðó là củng cố một cách tích cực, củng cố tiêu cực,

kỷ luật và sa thải Những hành vi có hiệu quả tốt sẽ được củng cố tích cực và cần trao ngay một phần thưởng khi hành động tích cực của nhân viên xảy ra để thấy rằng nó là giành cho hành động tốt đó Củng cố một cách tiêu cực, kỷ luật và sa thải là những chiến lược tiếp theo để làm lành mạnh hóa tình hình

2 Xây dựng tiêu chí tuyển dụng cụ thể

Cần phải thiết lập những tiêu chí tuyển dụng thật cụ thể, công khai nhằm định hướng xây dựng một đội ngũ CBCNV chuyên nghiệp, năng động, nhiệt huyết,

có chuyên môn giỏi, đưa Công ty trở thành một đơn vị sản xuất kinh doanh lớn mạnh

Các chính sách về tuyển dụng hay đào tạo cần phải rõ ràng để tạo thuận lợi cho cả nười ứng tuyển và người chấm tuyển

Ví dụ:

1/ Chính sách tuyển dụng:Tuyển dụng công khai, minh bạch, công bố rộng rãi.

 Bố trí đúng người, đúng việc để phát huy năng lực, sở trường của người lao động

 Ưu tiên tuyển dụng lao động có kinh nghiệm làm việc hoặc các ứng viên được đào tạo chuyên môn sâu ở các trường đại học có uy tín trong nước và quốc tế theo định hướng nguồn nhân lực của Công ty

 Khuyến khích người lao động đang làm việc trong Công ty tìm và giới thiệu ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn tuyển dụng của Công ty để tham gia dự tuyển

 Người lao động không phải chi trả bất cứ chi phí nào cho việc tuyển dụng

 Căn cứ nhu cầu tuyển dụng của các đơn vị có nhu cầu tuyển dụng (căn cứ hồ

sơ dự tuyển) Công ty sẽ tổ chức các vòng thi tuyển (kiến thức chung, chuyên môn, ngoại ngữ) và phỏng vấn nghiệp vụ

2/Chính sách đào tạo:

- Chính sách đào tạo nâng cao: Hàng năm, Công ty tổ chức các khóa đào tạo

nâng cao kỹ năng, kiến thức về nghiệp vụ chuyên sâu cho các Cán bộ Nhân viên trong quá trình làm việc để tiếp tục hoàn thiện và nâng cao nghiệp vụ phục vụ tốt cho công việc tại Công ty

- Chính sách đào tạo cán bộ: Đối với nhân viên xuất sắc có tiềm năng phát triển

và Cán bộ quản lý, Công ty luôn quan tâm phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu cho công tác và chuyên môn

3/ Tiêu chuẩn tuyển dụng:

a) Tiêu chuẩn chung như sau:

+ Tuổi đời: Không quá 30 tuổi đối với CB nghiệp vụ, không quá 45 đối với cán

bộ quản lý

+ Học vấn: Tốt nghiệp từ cao đẳng trở lên ( hệ đào tạo chính quy)

+ Nam: 1m68, nữ 1m55 trở lên, ngoại hình ưa nhìn Không có tiền án, tiền sự

b) Tiêu chuẩn cho từng chức danh đơn vị:

Cần nêu thật chi tiết những yêu cầu cụ thế cho từng vị trí cần tuyển dụng, các yêu cầu về bằng cấp, trình độ, kinh nghiệm…

3 Giúp đỡ nhân viên xác lập mục tiêu làm việc

Thông thường việc giúp nhân viên xác lập và hoàn thành mục tiêu là một phần quan trọng trong công việc của mỗi nhà quản lý

Nhân viên luôn muốn biết công việc của họ có đóng góp thế nào vào các mục tiêu lớn của công ty, và việc xác lập mục tiêu đúng đắn tạo kết nối rõ ràng cho chính nhân viên, và cho chính bạn – người quản lý của họ Thiết lập mục tiêu đặc biệt quan trọng vì nó được coi như là cơ chế cung cấp thông tin phản hồi liên tục và đánh giá nhân viên cuối năm Bằng cách thiết lập và giám sát các mục tiêu, bạn có thể cho nhân viên của bạn thời gian cần thiết cho hoạt động của

họ trong khi thúc đẩy họ đạt được nhiều mục tiêu lớn hơn

 Kết nối mục tiêu của nhân viên với mục tiêu lớn của công ty: Đối với

những mục tiêu có ý nghĩa và hiệu quả trong việc thúc đẩy nhân viên, chúng cần được gắn chặt với mục tiêu lớn của công tỵ Nhân viên không hiểu vai trò của họ trong thành công của công ty thường trở nên thiếu nhiệt tình

 Chắc chắn rằng các mục tiêu là thực tiễn nhưng cũng không kém phần thách thức: Hãy đề nghị nhân viên của bạn đưa ra một dự thảo mục tiêu,

trực tiếp góp phần vào nhiệm vụ của cả công ty Khi nhân viên đưa ra mục tiêu ban đầu, hãy thảo luận xem liệu mục tiêu đó có đủ thực tiễn và thách thức hay không Đồng thời, cũng không nên đưa ra những mục tiêu quá thấp

vì có thể sẽ bỏ lỡ cơ hội và tạo ra một nhóm có năng lực bình thường Thậm chí, việc thiết lập mục tiêu kém có thể triệt tiêu tinh thần làm việc và hiệu suất công việc của nhân viên, cũng như hiệu suất của toàn công ty

 Xây dựng một kế hoạch để đạt thành công: Khi một mục tiêu được thiết

lập, hãy đề nghị nhân viên trình bày cách họ thực hiện để đạt được mục tiêu

đó Yêu cầu họ xây dựng mục tiêu thành những nhiệm vụ cụ thể và các mục tiêu tạm thời, đặc biệt nếu đó là một dự án lớn và dài hạn và gợi ý cho họ về cách hợp tác với những người đó để hoàn thành công việc

 Giám sát quá trình thực hiện mục tiêu: Việc tiếp tục quan sát quá trình

thực hiện mục tiêu sẽ giúp nhân viên sớm tránh được một số rắc rối Đừng đợi tới kỳ đánh giá hay giai đoạn cuối của dự án Hãy xem xét lại cả mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn hàng tuần Ngay cả nhân viên có hiệu suất làm việc cao cũng cần nhận được nhận xét và chỉ dẫn thường xuyên

 Mục tiêu cá nhân: Bước đầu tiên là hiểu những mục tiêu của nhân viên Hãy

hỏi nhân viên nếu họ có mục tiêu cá nhân và họ muốn chia sẻ Đừng tạo áp lực cho họ; họ sẽ chỉ chia sẻ mong muốn hay ước mơ khi họ thấy thoải mái Điều này cho phép nhân viên có thể tự mình đưa ra giải pháp Cũng như với mục tiêu trong công việc, mục tiêu cá nhân đóng góp vào mục tiêu của nhóm, phòng và có thể là ở cấp độ công ty.

IV Kết luận

Việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc là một công việc đòi hỏi phải có sự hợp tác và thực hiện nghiêm túc từ nhà quản mlý cho đến nhân

viên Những đề xuất trên đây tuy còn nhiều hạn chế, nhưng với kiến thức được dần bổ sung qua khóa học, tôi tin rằng có thể đưa ra những giải pháp tốt hơn giúp cho công tác quản lý tại Công ty TNHH THANH GIANG sẽ được cải tiến, đem lại hiệu quả tích cực trong hoạt động của Công ty nói chung và của nhân viên Công ty nói riêng