Thúc đẩy quá trình quản lý hoạt động dự án tại ban quản lý các dự án lâm nghiệp trên quan điểm khoa học OB về quản lý xung đột nơi công sở

Các cán bộ trong một dự án lại được phân ra thành các bộ phận có các nhiệm vụ khác nhau.Vì vậy mỗi dự án là một nhóm người làm việc với nhau.. Do đó, vấn đề xung đột giữa các thành viên

Phát triển dự án:

Thúc đẩy quá trình quản lý hoạt động dự án tại Ban quản

lý các dự án Lâm nghiệp trên quan điểm khoa học OB về quản

lý xung đột nơi công sở.

MỤC LỤC

I.GIỚI THIỆU

II PHÂN TÍCH

1 Các lý thuyết liên quan đến xung đột

1.1.Khái niệm

1.2 Qúa trình xung đột

1.3.Những thuận lợi và bất lợi của xung đột

1.4.Các loại xung đột

1.5 Các nguồn gây xung đột

2 Các nguồn gây xung đột trong MBFP

III.GIẢI PHÁP

1 Các giải pháp chung hạn chế và giải quyết xung đột

1.1 Giải pháp chung để hạn chế xung đột

1.2 Giải pháp chung để giải quyết xung đột

2 Các giải pháp đối với MBFP

IV KẾT LUẬN

I.GIỚI THIỆU

Ban Quản lý các dự án Lâm nghiệp trực thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, được Bộ trưởng giao làm chủ các chương trình, dự án ODA, trực tiếp quản lý, sử dụng nguồn vốn ODA, nguồn vốn đối ứng và nguồn vốn khác ( nếu có) để quản lý, điều hành thực hiện chương trình, dự án hỗ trợ kỹ thuật và chương trình, dự án đầu tư trong lĩnh vực lâm nghiệp và phát triển nông thôn Ban Quản lý các dự án Lâm nghiệp là tổ chức kinh tế, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại Ngân hàng

và Kho bạc Nhà nước theo quy định Kinh phí hoạt động của Ban quản lý các dự án Lâm nghiệp do ngân sách Nhà nước cấp từ nguồn kinh phí sự nghiệp, nguồn vốn đối ứng, ODA và các nguồn hỗ trợ khác theo dự toán chi phí quản lý hàng năm được Bộ phê duyệt

và phân bố cho các chương trình, dự án thuộc Ban

- Trụ sở Ban quản lý các dự án Lâm nghiệp : 16 Thụy Khuê – Tây Hồ - Hà Nội

- Tên giao dịch quốc tế: Mangement Board for Forestry Projects , viết tắt MBFP

- Website: http://duanlamnghiep.gov.vn

- Các dự án thuộc Ban Quản lý các dự án Lâm nghiệp hiện nay: Dự án phát triển ngành Lâm nghiệp (WB3), Dự án phát triển Lâm nghiệp để cải thiện đời sống vùng Tây Nguyên (FLITCH), Dự án trồng rừng trên đất cát ven biển Nam Trung bộ -giai đoạn II (PACSA 2), Dự án phục hồi và quản lý rừng bền vững tại các tỉnh Bắc Giang, Quảng Ninh, Lạng Sơn (KFW3 pha 3), Dự án trồng rừng tại các tỉnh Thanh Hóa và Nghệ An (KFW4), Dự án khôi phục rừng và quản lý rừng bền vững ở các tỉnh Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định và Phú Yên (KFW6), Dự án phát triển Lâm nghiệp tại các tỉnh Hòa Bình và Sơn La(KFW7)

- Nhà tài trợ và đối tác quốc tế hiện nay: Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), Ngân hàng thế giới (WB), Ngân hàng tái thiết Đức (KFW), tổ chức hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA), Ngân hang Phát triển Châu Á (ADB)

- Cơ cấu tổ chức của Ban Quản lý các dự án Lâm nghiệp:

+ Lãnh đạo Ban gồm có: Trưởng Ban và các Phó trưởng Ban

+ Các phòng chuyên môn, nghiệp vụ gồm có: Phòng Tổ chức, hành chính; Phòng

Kế hoạch, kỹ thuật; Phòng Taì chính, Kế toán; Phòng Quản lý Tư vấn và Xây dựng chương trình, dự án

Ban quản lý các dự án Lâm nghiệp (MBFP) là một đơn vị nhà nước quản lý các chương trình dự án về lĩnh vực lâm nghiệp và phát triển nông thôn Vì vậy trong MBFP có nhiều dự án khác nhau Ngoài các cán bộ thuộc các phòng chuyên môn, nghiệp vụ mỗi dự

án này sẽ có một đội ngũ cán bộ thực hiện dự án riêng Các cán bộ trong một dự án lại được phân ra thành các bộ phận có các nhiệm vụ khác nhau.Vì vậy mỗi dự án là một nhóm người làm việc với nhau Do đó, vấn đề xung đột giữa các thành viên trong dự án, giữa các thành viên trong dự án với các thành viên phòng chuyên môn nghiệp vụ, giữa các phòng chuyên môn nghiệp vụ, giữa nhân viên và lãnh đạo, giữa các lãnh đạo thường xuyên xảy ra

Vẫn biết xung đột nơi làm việc là vấn đề khá phổ biến hiện nay Nhưng khi xảy ra xung đột nơi làm việc có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực cho MBFP phụ thuộc vào bản chất và cường độ xung đột Do đó nó có thể làm cho quá trình hoạt động dự án bị chậm lại do những xung đột không được giải quyết hoặc giải quyết chậm nhưng nó cũng có thể thúc đẩy quá trình hoạt động dự án vì xung đột có thể giúp việc ra quyết định tốt hơn

Với những lý do như trên, việc thực hiện dự án quản lý xung đột tại MBFP là việc làm hết sức cần thiết để thúc đẩy quá trình hoạt động dự án

-Mục đích nghiên cứu vấn đề về quản lý xung đột đối với MBFP:

+ Hiểu được các lý thuyết về xung đột như: quá trình xung đột, các nguồn xung đột, xung đột chức năng và xung đột phi chức năng, những thuận lợi và bất lợi của xung đột, giải quyết xung đột

+ Xác định được nguồn xung đột trong MBFP và đưa ra giải pháp đối với các xung đột này

-Các phương pháp nghiên cứu vấn đề:

+ Phương pháp thu thập thông tin

+ Phương pháp lượng giá các nghiên cứu

+ Phương pháp Quan sát

+ Phương pháp thực nghiệm

II PHÂN TÍCH

Xung đột là một hiện tượng xã hội phổ biển trong mọi loại hình tổ chức Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xử lý, không phải vì người ta không nhận

ra sự tồn tại của chúng mà do người ta không biết xử lý như thế nào Chính vì vậy nhận thức đúng đắn và xử lý xung đột theo hướng có lợi cho tổ chức là một kỹ năng quan trọng đối với mọi nhà quản lý cũng như mỗi cá nhân nói chung

1 Các lý thuyết liên quan đến xung đột

1.1.Khái niệm

+ Xung đột: là quá trình một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình bị chống lại hoặc ảnh hưởng xấu bởi một bên

+ Quản lý xung đột : Là những biện pháp can thiệp nhằm thay đổi mức độ và hình thức xung đột theo cách có thể tối đa hóa những lợi ích và giảm thiểu những hậu quả do làm sai chức năng

1.2 Qúa trình xung đột

Sơ đồ quá trình xung đột

Nguồn mâu

thuẫn

Cảm nhận mâu thuẫn

Cảm xúc mâu thuẫn

Tổng hợp mâu thuẫn

Kết quả mâu thuẫn

1.3.Những thuận lợi và bất lợi của xung đột

Nhiều người tin rằng tất cả các cuộc xung đột là không tốt, nó tạo ra tình trạng căng thẳng, phá hủy các mối quan hệ hợp tác và làm giảm năng xuất Vì vậy tìm mọi cách để loại trừ nó Hiểu biết này là không đúng, một số xung đột là không thể tránh được trong tất

cả các tổ chức vì nó gắn liền với cuộc đấu tranh cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức Hơn nữa, không phải mọi cuộc xung đột đều xấu bởi vì một số tình huống xung đột có thể tạo ra những kết quả tích cực

-Thuận lợi của xung đột: Khi tổ chức kiểm soát được quá trình phát triển của xung đột thì xung đột có thể mang lại những hệ quả tích cực như:

+ Khích lệ thay đổi: tạo ra ý tưởng mới và sự sáng tạo

+ Làm cho các tổ chức trở nên sống động hơn, thật hơn, các cá nhân cũng có cảm giác sống thật hơn chứ không phải là 'đóng kịch'

+ Tăng cường sự gắn kết của cá nhân với tổ chức: cảm giác "vào cuộc", cảm giác cần đấu tranh cho quan điểm của mình chứ không phải là cảm giác thấy nhạt nhẽo, buồn

tẻ, một chiều

+ Giúp cá nhân và nhóm học được cách đề cao sự khác biệt, đặc thù

+Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm

- Bất lợi của xung đột: Khi xung đột ở mức độ không kiểm soát nổi, phát triển nhanh, với tần suất lớn, hệ lụy của nó rất lớn:

+ Đe dọa sự bình ổn của tổ chức

+Dẫn đến sự xao nhãng, lệch trọng tâm

+ Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí thù địch

+ Phá vỡ sự gắn kết tổng thể, tạo thành các bè phái đối lập nhau

+ Giảm năng suất

+ Dẫn đến những xung đột khác

1.4.Các loại xung đột

Vòng gia tăng mâu thuẫn

Do xung đột có thể mang lại những tác động tích cực hoặc tiêu cực nên có thể phân xung đột thành 2 loại:

-Xung đột chức năng: Là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức Vì vậy xung đột chức năng cần được khuyến khích

-Xung đột phi chức năng: Là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của nhóm hay của tổ chức

1.5 Các nguồn gây xung đột

Quá trình xung đột xuất phát từ các nguồn gây xung đột Trong các tổ chức xung đột xảy ra do các nguồn sau:

+ Mục tiêu xung khắc: Mặc dù các nhà quản lý cố gắng tránh việc có những mục tiêu không tương đồng giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức, song sự không tương đồng

về mục tiêu vẫn là nguồn phổ biến gây ra xung đột.Sự không tương đồng về mục tiêu xảy

ra khi các mục tiêu công việc hoặc mục tiêu cá nhân dường như gây cản trở đến những mục tiêu của cá nhân hoặc của phòng ban khác VD: Mục tiêu của bộ phận sản xuất là có chi phí sản xuất thấp với sự vận hành ổn định, điều ngày có nghĩa là ít chủng loại, mẫu mã hơn Mục tiêu này mâu thuẫn với mục tiêu của bộ phận marketing muốn tăng doanh số và thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng việc tạo ra nhiều chủng loại, mẫu mã sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng

+ Sự khác biệt: Xung đột cũng thường được tạo ra bởi những giá trị va niềm tin khác nhau do những lý lịch, kinh nghiệm hoặc kiểu đào tạo khác nhau VD: Những vụ sát nhập công ty thường làm phát sinh xung đột vì chúng kết hợp những người đến từ những nền văn hóa công ty khác nhau nên họ có giá trị và niềm tin khác nhau Các nhân viên phải tranh cãi nhau về “cách thích hợp” để thực hiện công việc bởi vì những người này thừa hưởng những kinh nghiệm đặc thù tại các công ty của họ trước đây

+ Sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ: Sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ có nghĩa

là công việc có ảnh hưởng đến nhau để hoàn thành nhiệm vụ Xung đột có khuynh hướng tăng lên khi mức độ phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ tăng lên tức là mức độ phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ càng cao thì rủi ro xảy ra xung đột càng lớn bởi vì có khả năng là một bên sẽ làm rối loạn hoặc cản trở những mục tiêu của bên kia Sự phụ thuộc lẫn nhau về

nhiệm vụ xảy ra khi những thành viên của nhóm phải chia sẻ những đầu vào chung để thực hiện các nhiệm vụ cá nhân của mình, phải giao tiếp với nhau trong quá trình tiến hành công việc…VD: Một dây chuyền sản xuất hàng rệt may, bộ phận nhuộm, in không thể thực hiện nhiệm vụ khi bộ phận dệt chưa kết thúc Sự phụ thuộc này có thể dẫn đến xung đột giữa bộ phận dệt và bộ phận nhuộm,in

+ Nguồn lực khan hiếm: Nguồn lực khan hiếm làm nảy sinh xung đột bởi vì sự khan hiếm thúc đẩy mọi người cạnh tranh với những người khác cũng cần những nguồn lực này để đạt được các mục tiêu của mình Kết quả là những mục tiêu của nhóm này gây cản trở đến những mục tiêu của nhóm khác bởi vì không có đủ nguồn lực để đáp ứng cho tất cả mọi người VD: Mùa mưa bão khiến hầu hết tàu đánh bắt cá nằm bờ làm cho nguồn nguyên liệu biển sẽ khan hiếm Điều này dẫn tới sự cạnh tranh giữa các công ty thủy sản trong việc giành mua nguyên liệu

+ Những quy tắc thiếu rõ ràng: Xung đột xảy ra do sự không rõ ràng làm tăng rủi

ro của việc một bên có ý định cản trở mục tiêu của bên kia Sự mập mờ cũng dẫn đến việc

sử dụng các thủ đoạn chính trị và các cuộc loạn đả nhằm có được những quyết định thuận lợi cho mình VD: Xung đột thường xảy ra trong những vụ mua lại và sát nhập Do các quy tắc không rõ ràng nên nhân viên của hai công ty thường sở hữu những hành vi xung đột nhau

+ Những vấn đề về giao tiếp: Xung đột thường xảy ra khi thiếu: cơ hội, khả năng, hoặc động lực để giao tiếp một cách hiệu quả

Thứ nhất, thiếu những cơ hội để giao tiếp, họ thường có khuynh hướng sử dụng nguyên mẫu sẵn có để giải thích những hành vi trong quá khứ và dự đoán những hành động sẽ xảy ra trong tương lai và hai bên sẽ ít thấu hiểu tâm lý của nhau

Thứ hai, một số người thiếu kỹ năng cần thiết để có thể giao tiếp một cách ngoại giao và tránh phải đối đầu

Thứ ba, thiếu động lực để giao tiếp: Việc giao tiếp kém hiệu quả cũng là nguyên nhân làm thiếu động lực giao tiếp Mọi người thường tránh giao tiếp với những người có quan hệ xung đột với mình Nhưng việc giảm bớt giao tiếp có thể sẽ khiến xung đột leo thang bởi vì cơ hội đồng cảm với nhau sẽ ít hơn VD: Trong mối quan hệ có sự giao thoa của nhiều nền văn hóa mọi người thường không cảm thấy thoải mái hoặc lóng ngóng khi giao tiếp với các đồng nghiệp đến từ những nền văn hóa khác, vì vậy họ thường thiếu động

lực để tiến hành đối thoại với những đồng nghiệp này Do đó họ sẽ không hiểu nhau hoặc hiểu sai làm cho xung đột trở nên leo thang

2 Các nguồn gây xung đột trong MBFP

Quan hệ nhân sự chiếm một phần lớn thời gian, công sức và trí tuệ của các nhà quản

lý Do đặc thù của tổ chức hành chính nhà nước nên có sự đa dạng và phức tạp trong giao tiếp hành chính Thực tế chỉ ra rằng các nhà quản lý thành công chính là những người đạt được mục tiêu hành động thông qua phối hợp, cộng tác chứ không phải xung đột hay sự chống đối, phe cánh, tan rã Với các nhà quản lý, năng lực nhận diện và quản lý xung đột vừa là một thách thức, một trách nhiệm không thể tránh, vừa là cơ hội để họ thể hiện tài năng trong việc xây dựng tổ chức thành một khối thống nhất ý trí hướng tới mục tiêu cuối cùng là hiệu quả và sự phát triển của tổ chức Bản thân các lãnh đạo MBFP cũng luôn nỗ lực trong việc quản lý các xung đột Nhưng để quản lý được xung đột trước hết phải nhận diện được xung đột và nguyên nhân dẫn đến xung đột từ đó quản lý chúng theo hướng tạo

ra những hệ quả mang tính tích cực cho tổ chức

- Do mục tiêu không tương thích :

+ Sự không thương thích về mục tiêu giữa các nhận viên: Mặc dù các lãnh đạo Ban, lãnh đạo dự án cố gắng tránh việc có những mục tiêu không tương đồng giữa các bộ phận khác nhau của Ban, của dự án nhưng đôi khi việc đó là không thể VD: Một dự án có mùa trồng rừng là vào tháng 1, nếu trồng trái vụ sẽ dẫn đến rủi ro cao Mục tiêu của bộ phận lâm nghiệp dự án là làm sao thúc đẩy được quá trình trồng rừng đúng thời vụ Việc trồng rừng lại liên quan đến mua sắm cây giống, khi đó mục tiêu của bộ phận mua sắm là làm thế nào để hoàn thành các thủ tục về đấu thầu mua sắm cây giống theo quy định của nhà nước (bao gồm cả quy định về thời gian), họ không quan tâm đến mùa trồng rừng Trong khi đó

bộ phận kế toán không quan tâm đến mùa trồng rừng cũng như các thủ tục đấu thầu Bộ phận này chỉ quan tâm đến chứng từ, thủ tục hợp lý để thanh toán mua cây

+ Sự không tương thích về mục tiêu giữa lãnh đạo và nhân viên: Lãnh đạo thường đưa ra mục tiêu cao về việc thực hiện và giải ngân dự án trong khi đó nhân viên lại muốn đưa ra mục tiêu thấp hơn để hoàn thành nhiệm vụ Điều này cũng dẫn đến xung đột giữa lãnh đạo và nhân viên tại MBFP

- Sự khác biệt: Các nhân viên MBFP thuộc nhiều thế hệ khác nhau và đến từ nhiều tỉnh thành khác nhau nên tính cách, văn hóa và kinh nghiệm làm việc của họ khác nhau

Do đó họ sẽ có những phản ứng khác nhau trong công việc cũng như giao tiếp và họ sẽ phải tranh cãi nhau trong quá trình làm việc cùng nhau Những nhân viên có thâm niên cao,

có nhiều kinh nghiệm, thường giải quyết vấn đề dựa trên kinh nghiệm của mình mà ít khi chấp nhận những hướng giải quyết mới, trong khi đó những nhân viên trẻ thì linh động trong việc áp dụng những phương pháp mới vào công việc nhưng họ lại không có kinh nghiệm trong việc xử lý vấn đề khi xảy rủi ro do việc áp dụng phương pháp mới

- Sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ: Nhiệm vụ của MBFP là quản lý và thực hiện các dự án về lâm nghiệp Nên cán bộ dự án có cùng nhiệm vụ là thúc đẩy quá trình thực hiện và giải ngân dự án Mỗi bộ phận sẽ có một nhiệm vụ riêng nhưng các nhiệm vụ đó liên quan đến nhau Trong mỗi bộ phận lại phân công mỗi người phụ trách một mảng nhưng các cán bộ trong bộ phận đó cũng sẽ phụ thuộc lẫn nhau trong việc hoàn thành nhiệm vụ VD: Bộ phận kế toán muốn thực hiện khâu cuối cùng của giải ngân đó là thanh toán thì sẽ phụ thuộc vào kết quả đấu thầu của bộ phận mua sắm hay kết quả hoạt động của

bộ phận kỹ thuật Kế toán tổng hợp muốn thực hiện được nhiệm vụ tổng hợp thì phụ thuộc vào các kế toán viên dự án

- Nguồn lực khan hiếm:

+ Khi xét thi đua, khen thưởng, tăng lương hoặc kết nạp đảng viên do số lượng chỉ

có hạn (VD: chỉ 2 người được xét khen thưởng) làm cho một số nhân viên phải cạnh tranh nhau để đạt được mục đích của họ

+ Khi bổ nhiệm thêm lãnh đạo dự án, phòng, Ban cũng có thể nảy sinh mâu thuẫn giữa các nhân viên, nhân viên- lãnh đạo hoặc lãnh đạo- lãnh đạo do các nhân viên phải cạnh tranh nhau hoặc các lãnh đạo bất đồng quan điểm khi đề bạt bổ nhiệm người mới

- Quy tắc không rõ ràng:

+Các quy định về xét khen thưởng, nâng lương trước thời hạn: MBFP không rõ ràng trong việc quy định về xét khen thưởng, nâng lương làm cho mâu thuẫn giữa các nhân viên nảy sinh và đôi khi có nhân viên bất đồng với quyết định của lãnh đạo

+ Phân công công việc và đi công tác không rõ ràng: Bên cạnh một số bộ phận, nhân viên đã được xác định rõ nhiệm vụ của mình, một số bộ phận, nhân viên không được phân công nhiệm vụ rõ ràng tại MBFP Việc không phân công nhiệm vụ rõ rang làm cho một số nhân viên tại MBFP phải làm việc quá tải, trong khi một số nhân viên đến cơ quan

không có việc Điều đó làm cho các nhân viên phải làm nhiều cảm thấy khó chịu khi một

số nhân viên ngồi chơi, tán gẫu Còn các nhân viên ít việc thì lại cho rằng họ bị chiếm mất việc bởi những người kia và đôi khi họ còn cảm thấy lãnh đạo không tin tưởng giao việc cho mình Điều này đã làm nảy xung đột giữa các nhân viên và xung đột giữa nhân viên với lãnh đạo trong MBFP

- Vấn đề giao tiếp:

+ Thiếu cơ hội giao tiếp: Các bộ phận của dự án ngồi tại các phòng khác nhau,

có những bộ phận đặt ở văn phòng 2 của tỉnh nào đó cho nên hạn chế cơ hội để các cá nhân giao tiếp với nhau Ngoài ra, một số nhân viên đôi khi cũng không có nhiều cơ hội để tiếp xúc với một số lãnh đạo bởi vì thái độ lảng tránh của nhân viên hoặc lãnh đạo thiếu thân thiện với nhân viên

+ Thiếu khả năng giao tiếp: Trong MBFP có những nhân viên tỏ ra ngạo mạn hoặc có thái độ xấc xược trong giao tiếp với các nhân viên khác Thậm chí, không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và chuyên môn của nhau

+ Thiếu động lực giao tiếp: Một số người trong MBFP trong quá trình làm việc cùng nhau xảy ra những xung đột làm cho họ tránh phải đối đầu hay giao tiếp với nhau trong thời gian sau đó Tức là họ thiếu động lực để giao tiếp với nhau Và điều đó có thể làm cho mâu thuẫn của họ tăng do họ thiếu cơ hội để hiểu nhau

Tất cả những xung đột này tại MBFP sẽ ảnh hưởng đến quá trình thực hiện dự án

Vì vậy các nhà quản lý cũng như nhân viên của MBFP phải có những biện pháp để hạn chế

và giải quyết xung đột

III.GIẢI PHÁP

1 Các giải pháp chung hạn chế và giải quyết xung đột

1.1 Giải pháp chung để hạn chế xung đột

* Đối với nhà Quản lý:

Các nhà quản lý áp dụng một số giải pháp sau để hạn chế và giải quyết xung đột:

- Đề ra các tiêu chuẩn: Đưa ra các tiêu chuẩn về hành vi và chuẩn mực nơi làm việc

để nhân viên biết họ sẽ phải làm gì trong công việc và cách ứng xử