Phân tích mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam (BIDV)

GIỚI THIỆU: Sau khi được học tập, nghiên cứu và thảo luận về môn Quản trị hành vi tổ chức, là cán bộ viên chức của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hà Nam, tôi xin tra

PHÂN TÍCH MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÁ NHÂN VÀ NHÓM LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV).

I GIỚI THIỆU:

Sau khi được học tập, nghiên cứu và thảo luận về môn Quản trị hành vi tổ chức, là cán bộ viên chức của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hà Nam, tôi xin trao đổi những phân tích, đánh giá và đề xuất mô hình đổi mới quản lý cá nhân và nhóm làm việc trên góc độ hành vi của tổ chức nhằm hoàn thiện thêm kiến thức được học, phần nào có thể ứng dụng vào thực tiễn

1 Tổng quan về Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam.

+ Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam được chính thức thành lập ngày 26 tháng 4 năm 1957 theo quyết định 177/TTg của Thủ tướng Chính phủ

+ Lĩnh vực hoạt động kinh doanh:

- Ngân hàng: là một ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu cung cấp đầy đủ các sản phảm, dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích

- Bảo hiểm: cung cấp các sản phẩm Bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù hợp trong tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV tới khách hàng

- Chứng khoán: cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn đầu tư cùng khả năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc

- Đầu tư tài chính: góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án, trong đó nổi bật là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nước như: Công ty Cổ phần cho thuê Hàng không (VALC) Công ty phát triển đường cao tốc (BEDC),

+ Nhân lực: Hơn 12.000 cán bộ, nhân viên là các chuyên gia tư vấn tài chính được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm được tích luỹ và chuyển giao trong hơn nửa thế kỷ BIDV luôn đem đến cho khách hàng lợi ích và sự tin cậy

+ Mạng lưới:

- Mạng lưới ngân hàng: BIDV có 114 chi nhánh và trên 500 điểm mạng lưới, hàng nghìn ATM/POS tại 63 tỉnh/thành phố trên toàn quốc

- Mạng lưới phi ngân hàng: Gồm các Công ty Chứng khoán Đầu tư (BSC), Công ty Cho thuê tài chính I & II, Công ty Bảo hiểm Đầu tư (BIC) với 20 chi nhánh trong cả nước…

- Hiện diện thương mại tại nước ngoài: Lào, Myanmar, Nga, Séc

- Các liên doanh với nước ngoài: Ngân hàng Liên doanh VID-Public (đối tác Malaysia), Ngân hàng Liên doanh Lào -Việt (với đối tác Lào) Ngân hàng Liên doanh Việt Nga - VRB (với đối tác Nga), Công ty Liên doanh Tháp BIDV (đối tác Singapore), Liên doanh quản lý đầu tư BIDV - Việt Nam Partners (đối tác Mỹ)…

+ Công nghệ:

- Luôn đổi mới và ứng dụng công nghệ phục vụ đắc lực cho công tác quản trị điều hành và phát triển dịch vụ ngân hàng tiên tiến

- Liên tục từ năm 2007 đến nay, BIDV giữ vị trí hàng đầu Vietnam ICT Index (chỉ số sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng cộng nghệ thông tin) và nằm trong TOP 10 CIO (lãnh đạo Công nghệ Thông tin) tiêu biểu của Khu vực Đông Dương năm 2009 và Khu vực Đông Nam Á năm 2010

+ Cam kết:

- Với khách hàng: BIDV cung cấp những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, tiện ích nhất và chịu trách nhiệm cuối cùng về sản phẩm dịch vụ

đã cung cấp

- Với các đối tác chiến lược: Sẵn sàng “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công”

- Với Cán bộ Công nhân viên: Đảm bảo quyền lợi hợp pháp, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, Luôn coi con người là nhân tố quyết định mọi thành công theo phương châm “mỗi cán bộ BIDV là một lợi thế trong cạnh tranh” về cả năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức

+ Khách hàng:

- Doanh nghiệp: có nền khách hàng doanh nghiệp lớn nhất trong hệ thống các Tổ chức tín dụng tại Việt Nam bao gồm các tập đoàn, tổng công ty lớn; các doanh nghiệp vừa và nhỏ

- Định chế tài chính: BIDV là sự lựa chọn tin cậy của các định chế lớn như World Bank, ADB, JBIC, NIB…

- Cá nhân: Hàng triệu lượt khách hàng cá nhân đã và đang sử dụng dịch vụ của BIDV

+ Thương hiệu BIDV:

- Là sự lựa chọn, tín nhiệm của các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp và cá nhân trong việc tiếp cận các dịch vụ tài chính ngân hàng

- Được cộng đồng trong nước và quốc tế biết đến và ghi nhận như là một trong những thương hiệu ngân hàng lớn nhất Việt Nam

- Là niềm tự hào của các thế hệ CBNV và của ngành tài chính ngân hàng trong 54 năm qua với nghề nghiệp truyền thống phục vụ đầu tư phát triển đất nước

2 Sự cần thiết phải thay đổi phong cách làm việc trong lĩnh vực hành

vi tổ chức tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam.

Áp dụng các kiến thức đã được trang bị từ môn học Quản trị Hành vi Tổ chức, tôi thấy các chủ đề có thể khai thác nhằm giải quyết việc thay đổi phong

cách làm việc trong lĩnh vực hành vi tổ chức tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đó là:

+ Phong cách lãnh đạo

+ Văn hóa doanh nghiệp

+ Quyền lực và xung đột

+ Động viên khuyến khích nhân viên làm việc

II PHÂN TÍCH

1 Phong cách lãnh đạo.

Có nhiều phong cách trong lãnh đạo và quản lý, những phong cách này được hình thành dựa trên hệ thống những giả định và luận thuyết riêng Mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo; quản lý riêng dựa trên kết hợp các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn đó là những yếu tố về văn hóa và các chuẩn mực chung mà trên một hệ thống tổng thể chung đó, có thể có một phong cách sẽ thích hợp, được ủng hộ nhưng phong cách khác lại không có điều kiện áp dụng

Nói đến ngân hàng người ta nghĩ ngay đến việc một bên có nhu cầu vay vốn và sử dụng dịch vụ tiền tệ và một bên cung cấp nguồn vốn và các dịch vụ tiền tệ Trong hoạt động kinh doanh ngày nay không còn chỗ cho sự tồn tại của một ông tổng Giám đốc chỉ biết ngồi chờ đợi khách hàng tới vay vốn mà không cần tính đến nhu cầu, nguyện vọng của họ và cũng không còn những ông tổng giám đốc chỉ biết ngồi ra lệnh và chờ đợi cấp dưới tuân thủ, thực hiện Trong bối cảnh mới, nền kinh tế nước ta gia nhập WTO đã đặt ra những yêu cầu mới đối với các doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh Bên cạnh việc thay đổi

về kỹ thuật, công nghệ, đào tạo … cần phải có những tư duy mới trong lãnh đạo quản lý Điều đó có nghĩa là người lãnh đạo – quản lý phải là những người có cái nhìn thực tế về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý Họ phải có phong cách quản lý mới, hợp lý Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó

người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân, tập thể người lao động trong hoạt động kinh doanh Có thể khẳng định rằng, phong cách lãnh đạo là một yếu tố quan trọng trong những yếu tố làm nên sự thành công của tổ chức

Từ góc độ lý luận cũng như thực tiễn tâm lý học, vấn đề quản lý trong đó nổi bật là phong cách lãnh đạo đã được bàn nhiều, và khái niệm phong cách lãnh đạo thường được hiểu như sau: Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo (là người thúc đẩy, truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức mình, giúp đỡ họ đạt được những mục tiêu đã đề ra) với yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý Phong cách lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào nghề nghiệp, lĩnh vực cũng như môi trường hoạt động Điều quan trọng trong phong cách của người lãnh đạo là phải xây dựng dựa trên bản chất, sự nhận thức và đạo đức của từng người, phù hợp với những chuẩn mực của xã hội, tạo động lực tốt cho xã hội Phong cách lãnh đạo không tự nhiên mà có mà phải được đào tạo một cách bài bản Một người lãnh đạo giỏi phải là một người có phong cách lãnh đạo hợp lý, ở họ vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân cũng như sức mạnh của tập thể người lao động trong tổ chức mình, để đạt được mục tiêu cao nhất mà tổ chức đề ra Có nhiều phong cách lãnh đạo:

- Phong cách lãnh đạo độc đoán là kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo Hä quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể Phong cách này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao

mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả

- Phong cách lãnh đạo dân chủ là kiểu quản lý đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa

họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định Phong cách này tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm

lý tích cực trong quá trình quản lý

- Phong cách lãnh đạo tự do là kiểu quản lý mà nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được ra Còn nhà quản lý thì sao, nhà quản lý là người có nhân viên thuộc cấp, được tổ chức trao quyền và được giao việc cho các nhân viên Phương pháp quản lý là phương pháp trao đổi, nhà quản lý giao việc cho nhân viên thực hiện và nhân viên được trả công cho một khoản ít nhất bằng lương của họ

2 Văn hóa doanh nghiệp.

Trong hoạt động quản lý ở bất kỳ tổ chức nào cũng đều chịu ảnh hưởng của văn hoá mà tổ chức đó đang tồn tại Đối với doanh nghiệp, văn hoá là một trong những động lực chính thúc đẩy nhân viên tận tâm và gắn bó với doanh nghiệp Tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, văn hóa doanh nghiệp được duy trì nuôi dưỡng bằng việc thắt chặt tình cảm giữa các thành viên trong ngôi nhà chung BIDV Hầu hết những ai lần đầu tiên đến Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam cũng không khỏi thắc mắc và nảy sinh ý định khám phá trước một bức tranh đầy màu sắc và hình ảnh do những cán bộ viên chức nơi đây

vẽ lên bằng ước mơ và tâm tư tình cảm của mình Từ quy ước giao tiếp qua điện thoại, quy ước giữ gìn công sở khoa học sạch đẹp gọn gàng, quy ước giao tiếp ứng xử với đồng nghiệp, khách hàng đến tác phong đi lại trong và ngoài doanh nghiệp cũng như quy ước trong hội họp, trong việc tham dự tổ chức cưới hỏi…

đã tạo thành một nét đẹp văn hóa đối với mỗi thành viên trong BIDV

Có thể nói Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã xây dựng được môi trường văn hóa gần gũi với các thành viên của mình, mọi người đã cảm nhận được đây là môi trường sống, làm việc và là ngôi nhà thứ hai của mình Họ luôn

mong muốn cống hiến, tận tâm tận lực để góp phần xây dựng ngôi nhà chung tăng trưởng bền vững, góp phần thúc đấy nền kinh tế xã hội cho đất nước và nâng cao vị thế, vai trò của Việt Nam trên trường quốc tế

Bên cạnh những điểm đã đạt được, việc thực hiện văn hóa tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam còn một số hạn chế như:

- Các phong trào văn hóa ở Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam thường được tập trung vào những dịp lễ lớn, chưa trở thành phong trào được hoạt động thường xuyên, gắn bó với hoạt động hàng ngày của từng thành viên;

- Để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng và phát triển của mình, đội ngũ cán bộ công nhân viên chức của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã lên đến hàng vạn người, trước khi bước vào ngôi nhà chung mỗi thành viên đều được học tập và phổ biến về quy ước văn hóa nhưng ở đâu đó vẫn còn có những hành vi chưa văn hóa Chẳng hạn như khi Ban tín dụng phải giải trình các nội dung trong

tờ trình cấp tín dụng của mình với Ban Quản lý rủi ro, đôi khi vẫn có những lời qua tiếng lại với nhau chỉ vì bảo vệ quan điểm của các bên

3 Quyền lực và xung đột:

Quyền lực: Khi nói đến quyền lực thì ai cũng mong muốn nhưng không phải ai cũng làm được, quyền lực là khả năng ảnh hưởng đến việc phân phối các nguồn lực trong tổ chức Nhưng quyền lực không phải là tất cả, quyền lực chỉ tồn tại trong các tình huống, các mối quan hệ đồng thời quyết định tính hiệu quả của mọi hoạt động trong cuộc sống Bất cứ vấn đề nào cũng có tính hai mặt, quyền lực cũng vậy Trong tổ chức, quyền lực có thể được sử dụng theo hai cách nâng cao quyền lợi tổ chức hoặc nâng cao quyền lợi cá nhân Quyền lực khi được sử dụng cẩn trọng, đầy thiện chí nhằm nâng cao lợi ích của tổ chức sẽ là một sức mạnh tích cực có thể cải thiện hoàn cảnh của tất cả mọi người trong tầm ảnh

hưởng Và nếu bị sử dụng với chủ đích xấu hoặc lạm dụng quá mức với mục đích nâng cao lợi ích của cá nhân mà làm phương hại đến tổ chức, thi quyền lực trở thành một sức mạnh tiêu cực, có thể làm hại đến tổ chức và các cá nhân trong tổ chức

Bất kỳ một tổ chức hay hệ thống nào cũng có một phạm vi quyền lực nhất định và thường tập trung vào chỉ một vài cá nhân Tất cả mọi cuộc đấu tranh giành quyền lực đều nhằm tìm kiếm phần quyền lực lớn hơn

Nhà lãnh đạo chính là người có khả năng nhất trong việc nắm giữ và chế ngự dây cương quyền lực Nhưng quyền lực thực sự và bền lâu khi được sự đồng lòng của tất cả mọi người Các nhà lãnh đạo nắm quyền bởi vì những người khác công nhận khả năng của họ và muốn họ có được quyền lực đó Vì vậy nếu cơ hội đến với bạn, bạn cần chứng minh rằng bạn biết cách sử sụng tối ưu quyền lực của mình Khi ấy bạn sẽ thu hút được nhiều cơ hội hơn để mở rộng quyền lực của mình

Xung đột: Là một quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi của mình đang bị xâm phạm hoặc bị làm phương hại bởi một bên khác

Xung đột là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ chức Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp xung đột không được xử lý, không phải vì người ta không nhận ra sự tồn tại của chúng mà do người ta không biết xử lý như thế nào Chính vì vậy, nhận thức đúng đắn và xử lý xung đột theo hướng có lợi cho tổ chức là một kỹ năng quan trọng đối với mọi nhà quản lý cũng như mỗi cá nhân nói chung

Thực tiễn chỉ ra rằng các nhà quản lý thành công chính là những người đạt đựơc mục tiêu hành động thông qua phối hợp - tức là sự kết nối, gắn kết và hỗ trợ trong tổ chức trên cơ sở cộng tác và lợi ích đa phương Với các nhà quản lý, năng lực nhận diện và quản lý xung đột vừa là một thách thức, một trách nhiệm không thể tránh và cũng là cơ hội để họ thể hiện tài năng trong việc xây dựng tổ chức thành một khối thống nhất ý trí hướng tới mục tiêu cuối cùng là hiệu quả và sự

phát triển của tổ chức thông qua khả năng thừa nhận và đề cao sự khác biệt, sáng tạo và dấu ấn trong khi kiểm soát tốt quá trình phát triển của xung đột, giảm thiểu những đối lập tiêu cực trong cách tiếp cận và hành vi cụ thể

Có nhiều trường phái quan niệm về xung đột Trường phái thứ nhất cho xung đột là xấu, là tiêu cực, tạo nên stress, bất tín, nghi ngờ, giảm hiệu suất, giảm cam kết và gắn kết, tăng sự chống đối thay đổi, do đó cần phải tránh Trường phái thứ hai cũng cho xung đột là tiêu cực; tuy nhiên, quan niệm rằng không thể tránh được xung đột thông qua hệ thống các quy tắc, luật lệ mà tính tới việc phát triển các chiến lược, chiến thuật mang tính năng động, linh hoạt tùy thuộc vào nguyên nhân của cá biệt từng trường hợp Trường phái thứ ba gắn với cách tiếp cận tương tác, cho rằng xung đột là tự nhiên, xuất phát từ sự tương tác giữa các cá nhân hoặc giữa các cá nhân với các yếu tố trong tổ chức

Xung đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hoặc hành động của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cản trở bên kia (cá nhân hoặc nhóm), làm cho hoạt động của họ (một hoặc cả hai bên) kém hiệu quả

xung đột trong nội bộ tổ chức có thể xuất hiện ở các quan hệ khác nhau, bao gồm: nhà quản lý nhân viên, nhà quản lý nhà quản lý khác, nhân viên -nhân viên

Chúng ta đều biết rằng xung đột tại nơi làm việc cuối cùng có thể dẫn tới thảm họa, nhưng bạn có biết rằng một xung đột với đồng nghiệp hay với nhà quản lý cũng có thể đưa lại những kết quả tích cực? Điều này hoàn toàn là thực tế khi bạn quan tâm tới một vài yếu tố nhất định

+ Những mục tiêu xung khắc:

Một nguồn phổ biến gây ra xung đột là sự tương khắc về mục tiêu Sự tương khắc về mục tiêu xảy ra khi các mục tiêu công việc hoặc mục tiêu cá nhân dường như gây cản trở đến những mục tiêu của cá nhân hoặc của các phòng ban khác Ví dụ: nguồn gây ra xung đột được thể hiện qua công tác giải ngân vốn tín dụng đầu tư hoặc tín dụng xuất khẩu

Ban Tín dụng đầu tư chuyển hồ sơ trình cấp tín dụng cho Ban Thẩm định Đây cũng là nguồn gây ra xung đột chủ yếu giữa chuyên viên tín dụng và chuyên viên thẩm định độc lập Các chuyên viên thẩm định độc lập có nhiệm vụ thẩm định các hồ sơ trình cấp tín dụng với mục đích chủ yếu tìm kiếm, phát hiện và cảnh báo rủi ro tiềm ẩn có thể phát sinh Vì vậy chuyên viên thẩm định độc lập có

xu hướng từ chối khoản vay nhằm đảm bảo an toàn cho chính mình và tổ chức Trái ngược với bộ phận thẩm định độc lập, thì bộ phận tín dụng có nhiệm vụ chính là tìm kiếm khách hàng để cho vay, tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho đơn vị

Bộ phận tín dụng có xu hướng tìm kiếm, phát hiện và chấp nhận rủi ro để cấp tín dụng cho khách hàng Ở đây có thể thấy, mỗi bộ phận khác nhau có chức năng và nhiệm vụ khác nhau nên có nhiều khả năng xung đột với nhau

+ Những quy tắc thiếu rõ ràng:

Những quy tắc thiếu rõ ràng hoặc việc hoàn toàn không có những quy tắc

là nguồn phát sinh xung đột Xung đột xảy ra bởi vì sự không rõ ràng làm tăng rủi ro của việc một bên có ý định cản trở những mục tiêu của bên kia Sự mập mờ không rõ ràng đôi khi sử dụng cả những thủ đoạn chính trị đã dẫn đến trong nhiều trường hợp đơn vị tín dụng khi cho vay đã không thẩm định kỹ khách hàng mà bắt buộc phải cho vay theo ý kiến của cấp trên và như thế bộ phận thẩm định cũng phải thực hiện phương án đề xuất cấp tín dụng theo như bộ phận tín dụng Như vậy, có rất ít các quy tắc được thiết lập nhằm giảm thiểu khả năng thao túng quyền lực và những nguồn lực hoặc đùn đẩy không thực hiện nhiệm vụ Nhưng mặt khác, khi những quy tắc rõ ràng được hình thành thì các bộ phận sẽ biết được điều mình có thể trông chờ từ những phòng ban khác và đồng ý tuân thủ những quy tắc này

+ Những vấn đề về giao tiếp:

Xung đột thường xảy ra do thiếu những cơ hội, khả năng hoặc động lực để giao tiếp một cách hiệu quả