ĐỔI mới mô HÌNH QUẢN lý HÀNH VI tổ CHỨC của KHOA KINH tế TRƯỜNG CAO ĐẲNG hải DƯƠNG

Sự thực là mỗi người trong lực lượng lao động cần hiểu, dự đoán về tác động, có ảnh hưởng tới hành vi hành vi của chính mình và của người khác trong bối cảnh của tổ chức Với quy mô và tí

ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ HÀNH VI TỔ CHỨC CỦA KHOA KINH TẾ - TRƯỜNG CAO ĐẲNG HẢI DƯƠNG

Phần I.

GIỚI THIỆU Khoa Kinh tế, là khoa chuyên môn thuộc trường Cao đẳng Hải Dương Có

chức năng quản lý, đào tạo hơn 1200 sinh viên thuộc 3 chuyên ngành Kế toán, Tài chính – Ngân hàng, Quản trị Kinh doanh

Cơ cấu tổ chức bộ máy gồm 12 người Trong đó:

Trưởng Khoa – Phụ trách chung, quản lý hoạt động dạy và học của giảng viên và sinh viên trong khoa – có tham gia trực tiếp giảng dạy

01 Phó trưởng khoa phụ trách hoạt động chuyên môn giảng dạy – có tham gia trực tiếp giảng dạy

01 Phó trưởng khoa phụ trách các hoạt động quản lý liên quan đến sinh viên – có tham gia trực tiếp giảng dạy

01 Trợ lý khoa – kiêm giáo vụ - phụ trách phân công lịch giảng dạy, quản lý trực tiếp sinh viên, nhận phân công công việc của khoa từ Ban giám hiệu và các phòng ban khác, quản lý tài sản trong khoa,

08 giảng viên trực tiếp giảng dạy thuộc 3 chuyên môn chính kế toán, tài chính và quản trị

Phần II.

SỰ CẦN THIẾT PHẢI THAY ĐỔI TRONG LĨNH VỰC HÀNH VI TỔ

CHỨC

Tháng 9 năm 2009 Khoa Kinh tế được thành lập từ việc tách tổ Kinh tế trực thuộc khoa Tự nhiên của trường Cao đẳng Sư phạm Hải Dương Trong bối cảnh có nhiều thay đổi về tổ chức Phân công công việc chưa hợp lý, thiếu nhân lực, áp lực

công việc cao, thiếu sự phối hợp, hỗ trợ giữa các thành viên trong khoa dẫn đến xung đột về trách nhiệm Từ những khó khăn trên cho thấy việc cần thiết phải nghiên cứu để tìm ra giải pháp tháo gỡ những khó khăn vướng mắc và hoàn thiện

bộ máy tổ chức trong Khoa Kinh tế, để đáp ứng tốt công việc hiện tại và tương lai

Trên cơ sở những kiến thức đã học và kinh nghiệm thực tiễn công tác, tôi

nghiên cứu xây dựng Dự án: " Đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Khoa Kinh tế - Trường Cao Đẳng Hải Dương ".

Mục đích: tìm được nguyên nhân của những khó khăn vướng mắc dẫn đến hoạt động của tổ chức không hiệu quả đề xuất giải pháp tháo gỡ khó khăn cũng như phương án hoàn thiện bộ máy tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu công việc

Phần III.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TRẠNG Khái niệm hành vi của tổ chức

Hành vi của tổ chức (OB) nghiên cứu những người mọi người suy nghĩ, cảm nhận và hành động bên trong và liên quan tới các tổ chức Các học giả OB đã nghiên cứu một cách hệ thống các đặc tính của cá nhân, nhóm và cấu trúc ảnh hưởng tới hành vi trong tổ chức

Nhìn chung, OB nổi lên như một lĩnh vực đặc biệt vào những năm 1940 Tuy nhiên nguồn gốc của nó có thể được truy nguyên từ xa xưa Nhà triết học

Hy lạp Plato đã viết về bản chất của sự lãnh đạo Aristotle, một triết gia đáng kính khác, đã diễn thuyết về chủ đề truyền đạt thông tin thuyết phục Các tác phẩm của nhà triết học Trung Quốc Khổng Tử vào năm 500 trước Công nguyên đang bắt đầu ảnh hưởng tới suy nghĩ đương thời về các dân tộc và người lãnh đạo Năm 1776, Adam Smith chủ trương một hình thức cấu trúc tổ chức mới dựa trên sự phân chia lao động Một trăm năm sau, nhà xã hội học người Đức Max Weber đã viết về các tổ chức hợp lý và bước đầu đưa ra những luận điểm

về khả năng lãnh đạo lôi cuốn Ngay sau đó, Frederick Winslow Taylor đã giới thiệu cách sử dụng có hệ thống môi trường toàn cầu và tiền thưởng để thu hút người lao động Vào những năm 20, Elton Mayo và các đồng nghiệp đã tiến hành các nghiên cứu về năng suất tại nhà máy Western Electric’s Hawthorne tại

Mỹ Họ báo cáo là một tổ chức không chính thức - người lao động ảnh hướng đến nhau một cách ngẫu nhiên - hoạt động song song với tổ chức chính thức Trong một thời gian dài, hành vi của tổ chức tồn tại ở đâu đó; nó chưa được tổ chức thành một nguyên tắc thống nhất cho đến Thế chiến II

Thế nào là tổ chức?

Nhóm người làm việc và phụ thuộc lẫn nhau để đạt được những mục tiêu

chung Như vậy, cái gì là công cụ quyền lực mà chúng ta gọi là tổ chức? Tổ chức

là những nhóm người làm việc và phụ thuộc lẫn nhau để đạt được những mục tiêu chung Tổ chức không phải là các toà nhà hay các cấu trúc vật chất khác Đúng hơn là tổ chức bao gồm những người có tác động lẫn nhau để đạt được một loạt các mục tiêu Người lao động cấu trúc các mô hình tương tác, có nghĩa là họ mong đợi lẫn nhau hoàn thành các nhiệm vụ nhất định theo một cách được sắp xếp hợp lý - một cách có tổ chức

Tổ chức có một mục đích, chẳng hạn như sản xuất dầu từ cát hoặc bán sách trên Internet Một số học giả và sinh viên có nghi ngờ về sự liên quan của các mục tiêu trong khái niệm tổ chức Họ biện luận rằng một văn bản quy định về sứ mệnh của tổ chức có thể khác với các mục tiêu thật sự của nó Tương tự như vậy,

họ đặt câu hỏi về giả định rằng tất cả các thành viên trong tổ chức tin tưởng vào các mục tiêu giống nhau Những luận điểm này có thể đúng, nhưng thử tưởng tượng một tổ chức không có mục tiêu: tổ chức đó sẽ bao gồm toàn thể những người làm việc không có mục đích, không có định hướng Nhìn chung, các tổ chức hầu như có ý thức về mục đích chung, thậm chí mặc dù mục đích này không hoàn toàn được hiểu đầy đủ hoặc được thống nhất ý kiến

Tại sao phải nghiên cứu hành vi tổ chức?

Hành vi tổ chức dường như nhận được sự tán đồng từ những người trong lực lượng lao động nhiều hơn là từ các sinh viên mới chỉ bắt đầu sự nghiệp Nhiều người trong số chúng ta có chuyên môn về kế toán, marketing, hệ thống thông tin và các lĩnh vực khác với các công việc tương ứng, vì vậy cũng dễ hiểu rằng các sinh viên tập trung vào những con đường sự nghiệp này Mặc dù vậy, có

ai đã từng nghe về nghề “phó giám đốc OB” hoặc “giám đốc OB”? ‘Thậm chí

nếu hành vi tổ chức không có chức danh công việc của riêng nó, hầu hết mọi người cuối cùng đều nhận ra rằng lĩnh vực này là một mỏ vàng tiềm năng của các kiến thức quý giá Sự thực là mỗi người trong lực lượng lao động cần hiểu, dự đoán về tác động, có ảnh hưởng tới hành vi (hành vi của chính mình và của người khác) trong bối cảnh của tổ chức

Với quy mô và tính chất công việc của Khoa, tôi chỉ đi sâu vào nghiên cứu những vấn đề trọng yếu áp dụng vào thực tế để khắc phục những điểm yếu về hành vi tổ chức trong đơn vị cụ thể là việc làm thế nào để tạo động lực tốt trong công việc Quản lý áp lực sao cho hiệu quả

1 Động lực trong công việc

Là mong muốn làm cái gì đó, xác định bởi khả năng làm việc để thỏa mãn nhu cầu nào đó của cá nhân

Thành phần của động lực được mô tả tại mô hình trên đây Ta thấy: động lực là sự cố gắng của cá nhân nhằm thỏa mãn nhu cầu (mục tiêu) của tổ chức đồng thời là thỏa mãn nhu cầu của cá nhân

Giữa mục tiêu của tổ chức và nhu cầu cá nhân có mối quan hệ biện chứng: mục tiêu của tổ chức đề ra là khoa học, tiên tiến với hệ thống cơ chế chính sách rõ ràng thì tác động lên hành vi cá nhân sẽ có tính tích cực, từ đó cá nhân sẽ cố gắng thực hiện cho mục tiêu chung để nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân Ngược lại, nếu mục tiêu tổ chức không tiên tiến thì gây ức chế hành vi cá nhân và các nhu cầu cá nhân sẽ bị triệt tiêu và cá nhân không có động lực hợp tác thực hiện mục tiêu tổ chức

Động lực trong công việc của cá nhân càng lớn, sự cố gắng cá nhân cao thì mục tiêu tổ chức càng dễ dàng được thực hiện Khi mục tiêu tổ chức hoàn thành thì nhu cầu cá nhân sẽ được thỏa mãn

Bên cạnh đó, quản lý nhân sự phải đảm bảo rằng tất cả các vấn đề ảnh hưởng đến động lực của cá nhân đều phải được hủy bỏ Ví dụ như: sự mất công

Cố gắng của nhân

viên

Mục tiêu đạt được của Tổ chức

Nhu cầu được thỏa mãn của cá nhân

bằng, đoàn kết nội bộ, phương tiện công tác, mục tiêu quá cao ngoài khả năng tổ chức

Một vấn đề quan trọng nữa là, quản lý nhân sự phải bảo đảm rằng các quá trình (xác định mục tiêu tổ chức, cơ chế chính sách khuyến khích cá nhân, việc thực hiện công việc ) có thể dẫn đến việc nhân viên có được những gì họ mong muốn (nhu cầu cá nhân thỏa mãn)

Tóm lại: Từ động lực công việc của mỗi cá nhân mang tính tích cực sẽ đảm bảo cho mục tiêu tổ chức và cũng đồng thời đảm bảo thỏa mãn nhu cầu cá nhân

Thực trạng: Hiện nay do chưa có hiểu biết sâu về hành vi tổ chức nên việc việc

quản trị nhân sự chưa được quan tâm đúng mức, chưa tạo được động lực cho từng

cá nhân từ đây là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao

2 Áp lực trong công việc và kiểm soát áp lực công việc

Vấn đề áp lực công việc đã được các nhà xã hội học các nước phát triển nghiên cứu thống kê và cảnh báo từ rất nhiều năm về trước (đại dịch cúm gia cầm năm 1997; đại dịch SARS đầu thế kỷ 21; lao động làm việc trong các nhà máy của hầu hết các nước phát triển ) Tuy nhiên, ở Việt Nam vấn đề áp lực công việc mới được quan tâm, nghiên cứu và ứng dụng những năm gần đây

Áp lực (Stress) là một phản ứng thích nghi với một tình thế được nhận thức

là thách thức hoặc đe dọa cho sức khỏe của một người

Áp lực có thể do làm việc quá sức, việc làm không an toàn, quá tải về thông tin, do nhịp sống tăng lên Những sự kiện này làm nảy sinh ra áp lực tiêu cực – sự lệch lạc về tâm sinh lý và hành xử so với các chức năng khỏe mạnh mà giai đoạn cao nhất của áp lực là kiệt sức (hậu quả của nó ảnh hưởng đến sinh lý nảy sinh một số vấn đề sức khỏe; ảnh hưởng đến tâm lý; ảnh hưởng về hành vi) Những ảnh hưởng này tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi các nhân, cũng có những áp lực tích cực

Cố gắng của

nhân viên thực hiện công việc mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân

Nguyên nhân gây áp lực: mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau; quấy rối tình dục công sở; bạo lực nơi làm việc và bắt nạt tại nơi làm việc Trong 4 nguyên nhân trên thì nguyên nhân mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau là phổ biến nhất, thường xuyên nhất ở công sở Do sự tiếp xúc lẫn nhau, người lãnh đạo tồi, đấu đá nhau, phe cánh, xung đột cá nhân

Có thể do mơ hồ về vai trò cá nhân cũng gây áp lực: phân công nhiệm vụ không rõ ràng, cá nhân không rõ ràng về vị trí, những mục tiêu và nhu cầu cá nhân được thỏa mãn trong công việc; hoặc do quá tải công việc cũng gây áp lực

Hậu quả áp lực công việc cao có thể gây kiệt sức với các mức độ ảnh hưởng khác nhau: Ảnh hưởng sinh lý (huyết áp tăng, đau đầu, bệnh tim mạch, ốm yếu và đột quỵ); Ảnh hưởng về tâm lý (trầm cảm, không thỏa mãn công việc, mệt mỏi về tinh thần); Hậu quả về hành vi (hiệu quả công việc giảm sút, dễ xảy ra tai nạn công việc, giảm trí nhớ nên đưa ra những quyết định không phù hợp, hành động không chuẩn) Điều dễ nhận thấy nhất là biểu hiện hành vi dễ sai sót và sai lầm trong các quyết định kết cục là hiệu quả công việc không cao

Để giảm áp lực công việc người ta thường có một số giải pháp: kiểm soát Stress do công việc gây nên, loại bỏ các nguyên nhân gây stress,

Thực trạng về áp lực công việc và kiểm soát áp lực trong công việc

Trong môi trường làm việc luôn trong tình trạng áp lực cao dẫn đến nhiều xung đột trong công việc tuy không nghiêm trọng nhưng cũng làm ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả công việc Cụ thể là, do mới được thành lập, thiếu nhân sự nên khối lượng công việc đối với từng giảng viên trong khoa là tương đối lớn, mỗi cá nhân phải phụ trách giảng dạy nhiều học phần chuyên sâu và một số học phần cơ bản Bên cạnh đó, đa phần các giảng viên đều trẻ tuổi đời và tuổi nghề nên để soạn giảng 1 học phần cần có nhiều sự nghiên cứu và kiểm chứng giảng dạy Ngoài ra, do đặc thù trường tiền thân là trường Sư phạm nên, mỗi giảng viên còn phải kiêm nhiệm thêm công tác chủ nhiệm lớp, thường xuyên phải giải quyết các khó khăn vướng mắc của phụ huynh và sinh viên Mặt khác, theo yêu cầu của toàn ngành là đổi mới giảng dạy, gắn đào tạo trong trường với thực hành ngoài xã hội, đòi hỏi mỗi giảng viên phải tự trải nghiệm thực tế, xây dựng một lộ trình

giảng dạy thực hành thực tế cho sinh viên Đây là những nguyên nhân tạo áp lực

về thời gian và chất lượng bài giảng cho các cá nhân trong khoa

Việc phân công công việc theo từng cá nhân dẫn đến từng cá nhân hoạt động độc lập không có sự hỗ trợ, tham gia của tập thể cho từng cá nhân Thêm vào đó việc phân công chưa được hợp lý đối với từng người làm nảy sinh xung đột trong công việc - tạo thêm áp lực đối với các cá nhân - Hiệu quả công việc của từng cá nhân chưa đạt được như mong muốn - Kết quả của tập thể không cao

Việc quản lý áp lực công việc của tổ chức chưa được quan tâm đúng mức, chưa có các biện pháp tích cực nhằm ngăn chặn hoặc giảm thiểu áp lực công việc cũng như quản lý nó phù hợp

Phần IV.

XÁC ĐỊNH CÁC BƯỚC HÀNH ĐỘNG CHI TIẾT

Từ những nghiên cứu về lý luận và thực trạng về hành vi tổ chức tôi đề ra một số giải pháp như sau:

1 Quản trị tổ chức trong vấn đề động lực công việc

Đối với Khoa: Mục tiêu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao cụ thể thực hiện tốt các chương trình đào tạo cho từng ngành và từng hệ đào tạo, xây dựng kế hoạch, các mục tiêu chiến lược cụ thể theo từng giai đoạn ngắn hạn, trung hạn Nhằm tạo điều kiện xây dựng một môi trường làm việc tốt và khuyến khích các

cá nhân trong khoa cùng tiến bộ

Để đạt được các mục tiêu trên thì hành lang về cơ chế thực hiện phải rõ ràng, ví dụ như về khuyến khích cá nhân cần có sự khen thưởng kịp thời, tạo cơ hội cho các cá nhân được thể hiện năng lực của mình từ đó có cơ hội thăng tiến, đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi, tham quan học tập, giải trí, nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nhu cầu tự hoàn thiện bản thân

Đối với nhà trường: Đề xuất các giải pháp về tuyển dụng nhân sự, các giải pháp về chi trả lương và các chế độ khác phù hợp để đảm bảo sự ổn định thu nhập theo tháng cho các cá nhân

Mục tiêu của tổ chức được xác định phải thật sự khoa học, tiên tiến; các cơ chế thực hiện mục tiêu phải được xây dựng chi tiết, cụ thể và công khai, dân chủ; được thể chế hóa thành văn bản có tính pháp lý để tạo niềm tin cho cá nhân Từ

đó tạo động lực công việc từng cá nhân thực hiện Cụ thể: xây dựng quy chế làm việc và các quan hệ công việc cho khoa cũng như xây dựng kế hoạch cụ thể đến từng cá nhân trong khoa

2 Quản trị tổ chức trong vấn đề áp lực công việc và quản lý áp lực công việc

Trước hết người lãnh đạo phải thay đổi tư duy quản lý về hành vi tổ chức; tuyên truyền đến từng cá nhân để nhận thức về vấn đề áp lực công việc và thấy tầm quan trọng mà quan tâm đến nó Đề xuất giải pháp giảm thiểu áp lực công việc: Sắp xếp lại tổ chức công việc, kiện toàn lại bộ máy tổ chức xây dựng quy chế thi đua khen thưởng trong khoa Chủ động nắm được vấn đề áp lực công việc

và ảnh hưởng của nó đến tổ chức để có các biện pháp xử lý kịp thời, nhằm hạn chế tác động ảnh hưởng xấu tới tổ chức

3 Xác định thời gian thực hiện Dự án, người tham gia

Dự án được thực hiện ngay sau khi xây dựng xong và thông qua cuộc họp toàn thể lãnh đạo và các thành viên trong Khoa vào cuối năm học 2011 - 2012 Cụ thể thành các giai đoạn sau:

- Xác định mục tiêu cụ thể, chi tiết nhiệm vụ tổ chức trong năm học 2012 – 2013

- Kiện toàn bộ máy, sắp xếp lại tổ chức công việc theo nhóm công việc từ đó xây dựng các nhóm làm việc theo tính chất công việc như:

+ Nhóm Kế toán: Thực hiện hoàn chỉnh chương trình đào tạo cho các hệ đào tạo, điều chỉnh kế hoạch dạy học cho phù hợp với thực tế năm học, xây dựng chương trình đổi mới giảng dạy đối với chuyên ngành Kế toán, xây dựng đề án thành lập Tổ Kế toán trực thuộc khoa

+ Nhóm Tài chính – Ngân hàng: Thực hiện hoàn chỉnh chương trình đào tạo cho các hệ đào tạo, điều chỉnh kế hoạch dạy học cho phù hợp với thực tế năm học, xây dựng chương trình đổi mới giảng dạy đối với chuyên ngành Tài chính – Ngân hàng, xây dựng đề án thành lập Tổ Tài chính – Ngân hàng trực thuộc khoa

+ Nhóm Quản trị kinh doanh: Thực hiện hoàn chỉnh chương trình đào tạo cho các hệ đào tạo, điều chỉnh kế hoạch dạy học cho phù hợp với thực tế năm học, xây dựng chương trình đổi mới giảng dạy đối với chuyên ngành Quản trị kinh doanh, xây dựng đề án thành lập Tổ Quản trị kinh doanh trực thuộc khoa

+ Nhóm phụ trách tổng hợp: Thực hiện xây dựng và quản lý kênh thông tin về công việc của 03 nhóm trên, về các công việc của khoa với nhà trường; và quản lý chung sinh viên trong khoa

- Xây dựng quy chế thi đua khen thưởng và đề xuất giải pháp với nhà trường

- Tuyên truyền và phổ biến các vấn đề trên đối với từng cá nhân trong khoa để mọi người cùng nhận thức và hành động đúng dự án

- Đánh giá kết quả và hiệu quả thực hiện của các nhóm Tổ chức rút kinh nghiệm cho cá nhóm và từng cá nhân Thực hiện khen thưởng kịp thời

Thực hiện quản trị hành vi tổ chức các vấn đề trên là việc làm thường xuyên, liên tục, có sơ kết vào cuối kỳ I và tổng kết vào cuối năm học hàng năm để đánh giá, rút kinh nghiệm kịp thời

Người tham gia thực hiện Dự án: Tất cả cán bộ, giảng viên của Khoa

Dự án được xây dựng với quy mô nhỏ và cơ sở lý luận không nhiều, nhưng với những kiến thức đã học tôi hy vọng với việc xây dựng đề án này nhằm đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc của Khoa Kinh tế - Trường Cao đẳng Hải Dương sẽ giúp các cá nhân và tập thể Khoa hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao /

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Giáo trình Quản trị Hành vi Tổ chức (Bản dịch tiếng Việt - Chương trình Đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế)

2 Giáo trình Human Behavior in Organizations (Rodney C Vandeveer -Michael L Menefee)

3 Giáo trình Quản trị Hành vi Tổ chức (Chương trình Đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế)

4 Slide bài giảng Quản trị Hành vi tổ chức (Chương trình Đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế)

5 Hành vi tổ chức (Nguyễn Hữu Lâm, MBA – NXB Lao động và xã hội năm 2011)