Đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm làm việc cho công ty TNHH MTV thương mại và dịch vụ ABC

Muốn làm được điều này, ngoài việc đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên, yếu tố quan trọng quyết định tới thái độ của nhân viên chính là mối quan hệ với đồng nghiệp, lã

ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÁ NHÂN VÀ NHÓM LÀM LÀM VIỆC CHO CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ ABC

1.1 Giới thiệu tổng quan công ty

Là một trong những doanh nghiệp tiên phong về dịch vụ ô tô của tỉnh

Bắc Giang, kể từ khi thành lập, Công ty TNHH MTV Thương mại và Dịch

vụ ABC đã nỗ lực không ngừng để có sự tăng trưởng liên tục với thành tích

kinh doanh ấn tượng Đến nay, công ty chúng tôi đã thực sự trở thành nhà phân phối ô tô du lịch và thương mại hàng đầu tỉnh có uy tín đối với người khách hàng khu vực phía Bắc và Bắc giang

Mục tiêu trọng tâm của công ty là xây dựng hệ thống phân phối, bán hàng lớn mạnh và bền vững trên nền tảng “Làm hài lòng khách hàng, làm hài lòng đối tác” Do vậy với khách hàng, chúng tôi luôn nỗ lực tận tâm với khẩu hiệu phục vụ “Khách hàng là trên hết” Với đối tác, chúng tôi luôn cam kết hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình để cùng nhau phát triển Với nhân viên, chúng tôi luôn ghi nhận và tôn vinh những nỗ lực, cống hiến của mỗi cá nhân trong thành công của mình

Công ty chúng tôi xác định: Sản phẩm mua bán là sản phẩm cao cấp, đối tượng khách hàng là những người có tài chính và địa vị trong xã hội Do đó công ty chúng tôi đề cao mối quan hệ của công ty với khách hàng, hình ảnh tốt đẹp của công ty trong mắt khách hàng quyết định rất lớn đến kết quả kinh doanh của chúng tôi Chúng tôi hiểu rằng, để xây dựng hình ảnh tốt đẹp với khách hàng, ngoài việc xây dựng cơ sở hạ tầng tốt, sản phẩm tin cậy, chúng tôi

cần phải có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tinh tế và luôn hết mình với khách hàng Muốn làm được điều này, ngoài việc đào tạo chuyên môn, nghiệp

vụ chuyên môn cho nhân viên, yếu tố quan trọng quyết định tới thái độ của nhân viên chính là mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo và điều kiện làm việc của công ty

Mối quan hệ và điều kiện làm việc quyết định rất lớn đến sự hài lòng của nhân viên, tới sự cống hiến và nhiệt tình của nhân viên Căn cứ vào kiến thức tôi thu thập được từ môn học Quản lý tổ chức và hành vi nhân sự, tôi xin đề

xuất đề án “Đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm làm việc cho công ty TNHH MTV Thương mại và Dịch vụ ABC”.

1.2 Sự cần thiết của dự án

Chiến lược phát triển của công ty là xây dựng thương hiệu dựa trên hình ảnh công ty và chất lượng sản phẩm Do vậy, mô hình quản lý tập trung đang

có của công ty không đáp ứng được nhu cầu quản lý của doanh nghiệp, không phát huy được hết năng lực của nhân viên Đặc thù sản phẩm kinh doanh của công ty làm nhân viên luôn phải giao tiếp với khách hàng trên tinh thần cởi mở

và thân thiện, do đó nếu quá gò bó cá nhân sẽ gây ức chế cho nhân viên, gây ảnh hưởng tới tâm lý và năng suất lao động của nhân viên Bởi vậy, đề án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và làm việc nhóm giúp công tác quản lý nhân sự của công ty luôn minh bạch và hiệu quả, phân định rõ trách nhiệm và ngĩa vụ

cá nhân trong công việc của họ Tạo nên môi trường làm việc thoải mái, tự nguyện dựa trên năng lực cá nhân Từ đó xây dựng hình ảnh đội ngũ nhân viên

năng động, chuyên nghiệp trong mắt khách hàng, xây dựng hình ảnh công ty năng động, tin cậy và chuyên nghiệp

2 MÔ HÌNH ĐỔI MỚI QUẢN LÝ CÁ NHÂN

2.1 Đổi mới phong cách lãnh đạo:

Trước khi đề xuất vấn đề này, chúng ta xem xét một số khái niệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo

Lãnh đạo là những tác động, thúc đẩy và tạo khả năng để những người

khác đóng góp cho sự hiệu quả và thành công của một tổ chức mà họ là thành viên Đây là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức

Phong cách lãnh đạo nhìn chung dựa trên kết hợp các yếu tố bao gồm

niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan Ở mức độ cao hơn, đó

là những yếu tố về văn hóa doanh nghiệp và các chuẩn mực chung của doanh nghiệp Có thể phân loại thành 3 phong cách lãnh đạo:

 Phong cách lãnh đạo độc đoán: Được đặc trưng bởi sự áp đặt của nhà

quản trị đối với nhân viên Các nhân viên chỉ thuần túy là người nhận và thi hành mệnh lệnh Các thông tin được nhà lãnh đạo cung cấp cho thuộc cấp ở mức tối thiểu cần thiết để thực hiện nhiệm vụ, thông tin một chiều

từ trên xuống Không tính đến ý kiến tập thể mà chỉ dựa vào bản thân Chỉ thị, mệnh lệnh rất nghiêm ngặt; kiểm tra chặt chẽ, nghiêm khắc

 Phong cách lãnh đạo dân chủ: Nhà lãnh đạo thường tham khảo, bàn bạc,

lắng nghe ý kiến cấp dưới trước khi ra quyết định Người lãnh đạo ủy quyền cho cấp dưới, và sử dụng thông tin hai chiều

 Phong cách lãnh đạo tự do: Nhà lãnh đạo sử dụng rất ít quyền lực, ủy

quyền nhiều cho cấp dưới để tự giải quyết vấn đề Nhà lãnh đạo chủ yếu tạo điều kiện cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ Thông tin sử dụng theo chiều ngang

Để phát huy tối đa năng lực của nhân viên, người lãnh đạo cần học tập

và trau dồi các phẩm chất lãnh đạo, sử dụng linh hoạt phong cách lãnh đạo dân chủ và tự do để nhân viên có tâm trạng thoải mái khi tham gia công việc, cũng như quan hệ với khách hàng, lãnh đạo công ty Việc báo cáo của nhân viên với công ty luôn dựa trên tinh thần trao đổi học hỏi, tránh giáo điều, mệnh lệnh gây

áp lực Tuy nhiên cũng phải sử dụng phong cách độc đoán trong một số trường hợp cụ thể khi nhân viên có kết quả kinh doanh không tốt

Đặc biệt, trong cơ cấu tổ chức, cần phân biệt và nhận thức rõ vai trò người quản lý và người lãnh đạo Người quản lý và người lãnh đạo rất khác nhau, khác biệt lớn nhất giữa lãnh đạo và quản lý nằm ở biện pháp thúc đẩy những nhân viên dưới quyền Rất nhiều người lãnh đạo cũng là nhà quản lý và ngược lại, song hai vị trí này không phải lúc nào cũng song hành

Người quản lý có nhân viên thuộc cấp, do vậy họ được trao quyền và

được giao việc cho các nhân viên Phương pháp quản lý là trao đổi, giao việc

và nhân viên thực hiện Nhân viên được trả công một khoản ít nhất bằng lương

của họ Người quản lý được trả lương để hoàn thành một sứ mạng cụ thể, với nguồn nhân lực và nguồn vốn hữu hạn Theo một nghiên cứu cho thấy các nhà quản lý thường không chấp nhận mạo hiểm và luôn tìm kiếm những biện pháp

để tránh xung đột

Người lãnh đạo không chỉ giao việc mà còn truyền cảm hứng cho người

thừa hành Phương pháp quản lý là cảm hóa, chỉ rõ việc thực hiện theo yêu cầu

sẽ đem lại lợi ích thế nào đối với người thừa hành Người lãnh đạo phải có sức lôi cuốn tập thể, luôn đối xử tốt với mọi người Tuy nhiên, việc thiếu thân thiện với người thừa hành sẽ luôn tạo được sự nghiêm nghị cần thiết Người lãnh đạo phải tập trung vào kết quả, nhận ra tầm quan trọng của việc khuyến khích người khác làm việc theo định hướng của họ Cần kiếm tìm mạo hiểm, nhưng không quá liều lĩnh, biết chấp nhận rủi ro và coi khó khăn là những cơ hội tốt

2.2 Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên

trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích

Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp được coi là một tài sản của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp:

 Giảm xung đột

 Điều phối và kiểm soát

 Tạo động lực làm việc

 Tăng lợi thế cạnh tranh

Cấp độ xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Xây dựng Văn hóa hữu hình

o Đồ vật: báo cáo, bàn ghế, máy móc, thiết bị, cần được sắp xếp

gọn gàng, có quy tắc Mọi người cần phải hiểu rõ và tuân thủ theo các quy tắc này

o Ngôn ngữ: Nói chuyện, giao tiếp, cười, khẩu hiệu cần tế nhị, lịch

sự và nhẹ nhàng Không chỉ đối với khách hàng mà còn đối với lãnh đạo, đồng nghiệp và đối tác

o Chuẩn mực hành vi: nghi thức, lễ nghi, liên hoan cần có văn hóa

riêng biệt

o Các nguyên tắc, hệ thống, thủ tục, chương trình cần có sự thống

nhất, quán triệt tránh xảy ra tranh luận

Xây dựng văn hóa vô hình

Đây là việc xây dựng và phát triển những giá trị của doanh nghiệp Ngoài việc chọn lọc những giá trị tồn tại sẵn ngay trong doanh nghiệp một cách khách quan và hình thành tự phát, phải xây dựng tưng bước văn hóa mà lãnh đạo mong muốn, xây dựng niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp Các

ngầm định nền tảng này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên

Đề xuất một mô hình xây dựng văn hóa doanh nghiệp: [Theo tác giả

Julie Heifetz & Richard Hagberg]

1 Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai

2 Xác định giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công

3 Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới

4 Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi

5 Thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử

6 Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa

7 Soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể

8 Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi

9 Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó

10.Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa

11.Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới

về không ngừng học tập và thay đổi

2.3 Giải quyết vấn đề quyền lực và xung đột

Đây là hai yếu tố gắn liền trong mọi tổ chức và có thể hữu ích hoặc phá hủy một tổ chức

2.3.1 Quyền lực và phân quyền

Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động giành cho

mọi người để tạo ra khả năng sử dụng những quyết đoán của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định hay đưa ra các chỉ thị

Trong mô hình công ty, việc phân quyền đi liền với phân chia trách nhiệm Kết quả kinh doanh của công ty phụ thuộc rất lớn và việc ra quyết định

về các chính sách bán hàng, chính sách đãi ngộ, do đó cần phân định rõ trách nhiệm của người ra quyết định Phân quyền là xu hướng tất yếu

Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ

cấu tổ chức Không thể có sự tập quyền hay phân quyền tuyệt đối Mức độ phân quyền càng lớn khi số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp dưới ngày càng nhiều và quan trọng, khi có nhiều hoạt động chịu sự tác động bởi các quyết định được ra ở các cấp thấp hơn trong tổ chức và sự phân quyền cũng gia tăng khi một nhà quản lý ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những nguời khác

Do đó, cần có mô hình phân quyền và trách nhiệm cụ thể trong công ty

2.3.2 Giải quyết xung đột

Xung đột là quá trình một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình bị đối

lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên khác

Xung đột nảy sinh trong công việc là điều tự nhiên Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau luôn dễ dẫn đến xung đột Kết quả của xung đột thường là kết quả xấu

Tuy nhiên xung đột có thể là động lực của sự phát triển Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học thì chúng là một trong những động lực mang tính đột phá cho doanh nghiệp Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc cần nhận biết chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý

Giải quyết tốt xung đột sẽ dẫn đến các kết quả sau:

o Tăng cường hiểu biết

o Tăng cường sự liên kết

o Nâng cao kiến thức bản thân

Các bước giải quyết xung đột

Bước 1: Thiết lập một bức tranh tổng quát: Bạn phải bảo đảm rằng bạn hiểu được bản chất của xung đột cũng như những vấn để liên quan đến chúng, mẫu thuẫn có thể được giải quyết tốt thông qua thảo luận, đối thoại hơn là tranh chấp nóng nảy

Bước 2: Tập hợp những thông tin đã có: Lắng nghe và hiếu được những quan điểm của những người xung quanh Nhận dạng vấn đề rõ ràng và chính xác, duy trì tính linh hoạt và phân biệt những luồng tư tưởng

Bước 3: Kiểm định lại vấn đề: Nhìn lại vấn đề đã xác định và hãy kiểm định xem chúng có thật sự chính xác chưa

Bước 4: Phát thảo hướng giải quyết có thể có: Phát thảo những giải pháp

có thể có là một phương pháp hiệu quả tạo điều kiện cho mọi người tham gia đóng góp giải pháp của mình

Bước 5: Thương lượng để tìm ra giải pháp: Xung đột chỉ thật sự được giải quyết chỉ khi và chỉ khi hai bên hiểu được mong muốn của đối phương và giải pháp thật sự khi nó thỏa mãn được đòi hỏi của cả hai phía Có 3 nguyên tắc trong thương lượng là: nhẫn nại, bình tĩnh và tôn trọng đối phương

Xung đột có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công việc của nhóm hay công ty Quản lý không đúng cách sẽ sinh ra xung đột trong công ty Nó sẽ mau chóng lớn nhanh nếu không được giải quyết thỏa mãn Và khi tính đoàn kết bị mất đi, những công việc đòi hỏi sự cộng tác sẽ trở thành nỗi ám ảnh của nhân viên Trong tình huống này, phải làm cho xung đột này dịu xuống Thảo luận một cách bình tĩnh với thái độ xây dựng và tập trung vào thẳng vấn đề chứ không vào cá nhân

2.4 Động viên, khuyến khích nhân viên:

Thay vì điều khiển, hãy khuyến khích các nhân viên tự nguyện cống hiến, đề

án đề xuất một số giải pháp để khuyến khích, động viên nhân viên:

2.4.1 Đảm bảo cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái, dễ

chịu

Vị trí, địa điểm làm việc không những phải thoải mái về mặt không gian

mà cần phải đáp ứng được những nhu cầu tối thiểu của người lao động, chẳng hạn như gần nhà ăn giữa ca, căng tin, nhà vệ sinh, … Những thứ đó tưởng rằng không liên quan trực tiếp đến công việc nhưng lại ảnh hưởng rất nhiều đến tinh thần làm việc cũng như năng suất lao động của nhân viên

Người lãnh đạo cần chú ý đến môi trường làm việc của người lao động qua việc thăm dò ý kiến của chính họ Nếu họ cho rằng môi trường làm việc chưa tốt thì phải tìm hiểu nguyên nhân và cải thiện tình trạng đó

2.4.2 Xác định rõ cần khuyến khích gì ở người lao động

Khi đã quyết định đưa ra chiến lược khuyến khích nhân viên, công ty cần cân nhắc xem nên khuyến khích gì ở họ Dành thời gian nói chuyện với các nhân viên và cho họ biết bạn mong muốn điều gì ở họ Sẵn sàng gặp gỡ, giúp

đỡ nếu nhân viên nào đó cảm thấy khó khăn trong công việc

2.4.3 Khuyến khích tinh thần trách nhiệm của nhân viên

Thể hiện cho nhân viên thấy tầm quan trọng của họ trong công ty, từ đó khẳng định trách nhiệm và nghĩa vụ của họ Hãy cho họ thấy công ty là một tập thể đồng nhất và đoàn kết mà mỗi thành viên trong đó đều sẵn sàng gánh chịu hậu quả mình gây ra Nói với họ rằng thành công của nhóm có được là nhờ vào thành công của từng cá nhân, và ngược lại

2.4.4 Động viên, khen thưởng một cách phù hợp, sáng tạo

Tiền không phải là phương tiện duy nhất để động viên nhân viên làm việc hăng say và hiệu quả hơn Một nhân viên bán hàng có thể sẵn sàng làm việc ngoài giờ mà chả cần được tăng lương Một nhân viên IT sẵn lòng thức suốt đêm cho một dự án cong dang dở dù không nhận được lời hứa hẹn nào từ giám đốc Với những tấm lòng nhiệt tình như vậy,người lãnh đạo cần quan tâm đến họ theo cách khác Đối với họ, tiền chỉ là một phần của cuộc sống

3 MÔ HÌNH LÀM VIỆC NHÓM

3.1 Lợi ích của làm việc theo nhóm

o Mọi thành viên trong tổ chức sẽ càng đồng lòng hướng tới mục tiêu và dốc sức cho thành công chung của tập thể khi họ cùng nhau xác định và vạch ra phương pháp đạt được chúng

o Là thành viên của một nhóm, họ có cảm giác kiểm soát được cuộc sống của mình tốt hơn và không phải chịu đựng sự chuyên quyền của bất cứ người lãnh đạo nào

o Khi các thành viên cùng góp sức giải quyết một vấn đề chung, họ học hỏi được cách xử lý mọi nhiệm vụ đơn giản hay khó khăn; họ học hỏi từ những thành viên khác và cả người lãnh đạo Thúc đẩy quản lý theo nhóm là cách tốt nhất để phát huy năng lực của các nhân viên (một hình thức đào tạo tại chức)

o Hoạt động theo nhóm mang lại cơ hội cho các thành viên thoả mãn những nhu cầu về bản ngã, được đón nhận và thể hiện mọi tiềm năng