Phân tích trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty

Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của Viettel trên các khía cạnh: chất lượng mạng lưới, các dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới; kỹ năng công việc, năng xuất lao động, đó là nhữn

PHÂN TÍCH TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tạo ra năng lực cốt lõi, là yếu tố tạo ra sự khắc biệt và mang lại lợi thế, năng lực cạch tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của Công ty

Chiến lược nguồn nhân lực phải gắn với chiến lược sản xuất kinh doanh, đây là phương thức quản trị hiện đại, phù hợp với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt

và bất ổn; Có chiến lược sẽ giúp cho Cty thích ứng nhanh với sự biến động của môi trường và qua đó đạt được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn

Để tạo ra năng lực cạnh tranh, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của Viettel trên các khía cạnh: chất lượng mạng lưới, các dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới; kỹ năng công việc, năng xuất lao động, đó là những yếu tố then chốt, năng lực cốt lõi để phát triển nhanh

và bền vững

Phần một :THỰC TRẠNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC

I - THÀNH TỰU

1 - Bộ máy tổ chức và cơ cấu nguồn nhân lực.

Năm 2000 Công ty có 300 lao động đến nay đã có 20.000 lao động tăng 58,5 lần Cơ cấu tổ chức, biên chế thường xuyên được điều chỉnh, cải tổ Lực lượng lao động luôn luôn biến động rất lớn; nhưng bước đầu đã đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ phát triển SXKD trong thời gian qua

Về trình độ: cao học năm 2004 chiếm: 0,8% Năm 2007chiếm: 0,47% Đại học, Cao đẳng năm 2004 chiếm 62% năm 2007 chiếm 56,9% Trung cấp nghề, lao động phổ thông năm 2004 chiếm 19% năm 2007 chiếm 9,1% Nhìn chung trong

những năm qua số Cán bộ công nhân viên là lao động phổ thông giảm

Độ tuổi bình quân là 30 (trong đó dưới 35 chiếm đa số đạt 78,69%; từ 51 trở

lên= 1,01%) Như vậy lực lượng lao động của CTy là rất trẻ; đây là một lợi thế rất tốt trong việc tiếp thu kiến thức mới, giầu khát vọng, năng động sáng tạo.

Cơ cấu ngành: Kỹ thuật chiếm 39%, Kinh tế chiếm 36,2%, các ngành nghề

khác 24,9% với cơ cấu này cơ bản đáp ứng được yêu cầu phát triển nhanh của Cty.

Cơ cấu giới tính: Nam chiếm 58,2%, nữ chiếm 41,8% Sự chênh lệch này chưa

phù hợp với thị trường luôn biến động

2 - Về công tác tuyển dụng thu hút, giữ gìn nguồn nhân lực.

CTy đã có những chủ trương và biện pháp trong tuyển dụng nhằm thu hút nguồn nhân lực Chú trọng đến chất lượng đội ngũ cả về trình độ học vấn và kinh nghiệm nghề nghiệp; đã xây dựng các bộ quy trình trong tuyển chọn, đổi mới công tác

tuyển dụng người lao động Tổ chức thi tuyển theo các vị trí chức danh, phân cấp trong tuyển chọn, đúng quy trình, quy chế dân chủ công khai để mọi cán bộ, CNV đều có có

cơ hội và có quyền tham gia dự thi

Đã hình thành các chính sách thu hút, giữ gìn lao động có chất lượng cao, chuyên gia đầu ngành Lực lượng lao động được tuyển chọn cơ bản đã đáp ứng yêu cầu trước mắt, qua sàng lọc thực tiễn đã hình thành được lớp cán bộ trẻ có năng lực, có tâm huyết với đơn vị, bước đầu đã tích lũy được kinh nghiệm trong quản lý điều hành

3 - Về công tác đào tạo.

Có nhiều hình thức đào tạo: đào tạo ngắn, đào tạo tại chỗ, tự đào tạo, đào tạo theo chuyên ngành, đào tạo trực tiếp hoặc gián tiếp qua các phương tiện truyền thông: Tạp chí, nội san, truyền hình, hội thảo, hội nghị…, từng bước nâng cao trình độ cho cán bộ, CNV

Đã kết hợp chặt chẽ giữa công tác tổ chức xây dựng đảng với công tác cán bộ; làm tốt qui trình bồi dưỡng, phát triển đảng viên mới (năm 2004 có 184 đảng viên, đến nay đã có trên 2000 đảng viên) đây là lực lượng nòng cốt, là nguồn kế cận, kế tiếp lâu dài để lãnh đạo bồi dưỡng thành cán bộchủ trì các cấp của CTy

Trung tâm đào tạo, hàng năm đào tạo nghiệp vụ cho hàng ngàn người: 05 lớp

GĐ, PGĐ, 15 lớp trưởng phòng kinh doanh, TP kỹ thuật , đáp ứng yêu cầu phát triển nhanh

Công tác đào tạo, sử dụng, bổ nhiệm, đề bạt các vị trí chức danh cũng được đổi mới công khai dân chủ vừa đánh giá quá trình vừa tổ chức thi tuyển chặt chẽ để lựa chọn cán bộ chính xác hơn

4 - Về chính sách đãi ngộ, thu hút:

Hàng năm rà soát, lựa chọn trong số Lao động hợp đồng (LĐHĐ) có phẩm chất và năng lực chuyên môn giỏi, đưa đi đào tạo SQ dự bị, chuyển CNVQP, QNCN, SQ để tạo nguồn

Thu nhập trung bình / tháng: 13,5 triệu, có chính sách lương, thưởng năng động, thường xuyên được đổi mới, phù hợp với thực tiễn, là động lực thúc đẩy người lao động làm việc có năng suất cao, ý thức trách nhiệm của người lao động được nâng lên một bước Chính sách mua, bán nhà ở cho CB CNV bước đầu thực hiện ở Hà Nội, TP HCM, gia đình CB CNV được quan tâm, làm cho họ yêu Viettel hơn

II - YẾU KÉM

1- Về cơ cấu tổ chức và phát triển nguồn nhân lực.

Số cán bộ, CNV độ tuổi 40 trở lên quá ít; thiếu hẳn thế hệ có kinh nghiệm trong lãnh đạo, chỉ huy và công tác chuyên môn Nguồn kế cận và các lứa lớp cán bộ hẫng hụt, thiếu chuyên gia và cán bộ đầu ngành giỏi; Chưa chú trọng đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo kế cận Tỷ lệ chuyên gia giỏi chiếm 1,21%, thấp hơn so với yêu cầu khoảng 5% Chưa xây dựng tiêu chí đánh giá để phân lớp: 5% chuyên viên; 25% điều hành; 70% thực hiện

Thiếu hụt nhân lực có năng lực ở các tỉnh vùng sâu, vùng xa nhất là kỹ sư viễn thông và kinh doanh vừa thiếu, vừa yếu (chỉ bằng 30% so với bình quân)

Nhân viên bán hàng tỷ lệ nữ cao chiếm 67%, độ tuổi chênh lệch ít đang tạo áp lực về vấn đề xã hội khi cùng ở độ tuổi kết hôn, sinh con, khó khăn trong sắp xếp sử dụng

2 - Về công tác tuyển dụng, thu hút, đào tạo

Chất lượng tuyển dụng còn thấp, chưa thu hút được chuyên gia có chất lượng cao Chưa có bộ quy trình chuẩn trong tuyển dụng Chưa tuyên truyền và áp dụng được

bộ tiêu chí cho một chuyên gia giỏi, chuyên gia đầu ngành ở từng lĩnh vực cụ thể

Sử dụng lao động chưa đúng với ngành nghề chuyên môn đào tạo, gây lãng phí (Trái ngành tỷ lệ cao khoảng 25%, Callcenter : 186 người, nhân viên bán hàng 764 người ) Tỷ lệ lao động gián tiếp còn cao, hiện chiếm 18,8% (tính cả cộng tác viên) Nhận xét, đánh giá CB CNV ở nhiều đơn vị còn yếu, còn chung chung, dĩ hòa vi quí, chưa thẳng thắn chỉ ra mặt yếu kém, chưa kiên quyết sa thải, chuyển ra những lao động có trình độ yếu và ý thức kỷ luật kém

Chưa hình thành được hệ thống quy trình đào tạo, hồ sơ lưu trữ nhận xét đánh giá, phân loại chất lượng lao động, chưa có tính hệ thống nên khi sử dụng, quy hoạch CB CNV còn khó khăn có lúc sử dụng, bổ nhiệm chưa phù hợp

3 - Về chính sách đãi ngộ Quá trình thực hiện qui chế lương, thưởng còn mang

tính bình quân, tạo ra sức ỳ, chưa kích thích người lao động

III - NGUYÊN NHÂN:

* Khách quan: SXKD phát triển nong, công tác đào tạo không theo kịp.

Thị trường lao động ở Việt nam chưa phát triển

* Chủ quan: Chúng ta chưa có một chiến lược tổng thể về nguồn nhân lực cho

trước mắt và lâu dài, cho từng giai đoạn và từng ngành nghề lao động

Chưa có được quy trình tuyển dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực hoàn chỉnh Chưa chuyên nghiệp

Chế độ chính sách ưu đãi đã có cải tiến nhưng còn mang tính bình quân, dàn trải chưa thực sự hấp dẫn đối với đội ngũ lao động có chất lượng cao và chuyên gia giỏi

Chưa chú trọng đến đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo kế cận, kế tiếp thành các lớp, lứa, nguồn kế cận bị hẫng hụt

Việc tự học tập nâng cao trình độ mọi mặt của đội ngũ cán bộ, CNV còn nhiều hạn chế Tư tưởng bao cấp, hưởng thụ xuất hiện; có hiện tượng tiêu cực trong tuyển dụng

Thực hiện chuyển ra 5% số lao động chưa thường xuyên, chưa đạt yêu cầu

Dự báo cơ hội và thách thức như sau:

1 Cơ hội:

Việt Nam vẫn đang ở trong giai đoạn tăng trưởng cao (8%/năm).

Dân số trẻ (57% dưới 25 tuổi) là động lực cho các thay đổi và thích ứng.

Đội ngũ trí thức Việt Kiều có xu hướng đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh

Công nghiệp ICT tiếp tục hấp dẫn.

Vô tuyến băng rộng cho phép tăng nhanh mức độ thâm nhập Internet (thống kê 2006: có 20% sử dụng Internet tại nhà, trong 25 triệu hộ gia đình)

2 Thách thức:

Các loại chi phí tăng, bao gồm cả chi phí lao động

Cạnh tranh với các công ty đa quốc gia khổng lồ có tiềm lực về tài chính, kinh nghiệm quản lý và khoa học công nghệ

Đào tạo và dạy nghề không đáp ứng được nhu cầu nhân lực (trong năm 2000, tỉ lệ

lao động tốt nghiệp đại học chỉ chiếm 2% dân số, so với 5% của Trung quốc và 8% ở

Ấn độ là những nước đông dân hơn rất nhiều)

Không thể cạnh tranh trực tiếp bằng giá rẻ với quốc gia khổng lồ láng giềng

Năng suất lao động thấp (khoảng 30% mức trung bình thế giới).

Tăng trưởng nhanh + thay đổi công nghệ tạo ra các khoảng thiếu hụt về khả năng cũng như kỹ năng trong đội ngũ lao động

Phần2 :MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHÍNH

1 - Giải pháp về thi, tuyển dụng, thu hút và xây dựng đội ngũ chuyên gia:

- Hoàn thiện chính sách thi tuyển, hình thành bộ máy chuyên trách tìm người giỏi

từ khi là sinh viên trong các nhà trường, học viện; những cá nhân đạt giải trong các

cuộc thi quốc gia và quốc tế để tạo nên đội ngũ chuyên gia trên các lĩnh vực, nhằm rút ngắn thời gian xây dựng nguồn nhân lực tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng cao

- Sắp xếp lại số cán bộ, CNV đang làm việc trái ngành nghề, đào tạo lại theo nhu cầu sử dụng phù hợp, tiết kiệm và sử dụng lao động có hiệu quả

- Hàng năm có kế hoạch tổ chức thi tuyển, thi nâng bậc thợ, thi chức danh cán bộ, lấy kết quả thi tuyển là cơ sở để đánh giá, bổ nhiệm, bố trí sắp xếp cán bộ

- Xây dựng bộ quy trình chuẩn trong tuyển dụng cho từng đối tượng theo nhu cầu

và tiêu chí của ngành nghề sản xuất kinh doanh

- Xây dựng đội ngũ chuyên gia = 5% (có trình độ bằng chuyên gia các nước tiên

tiế)

- Hàng năm tổ chức đánh giá, thi kiểm tra để sàng lọc sa thải số lao động chất lượng thấp (5%), tạo ra động lực, cơ hội để mọi CB, CNV phấn đấu

2 - Giải pháp về đào tạo.

Đa dạng hóa loại hình đào tạo:

- Đào tạo phổ thông: Cấp trên đào tạo cấp dưới và tự đào tạo

- Đào tạo nâng cao: Đào tạo trong nước và nước ngoài, đào tạo ngắn hạn và dài hạn

+ Đào tạo dài hạn trong nước / nước ngoài theo tỷ lệ 95/5

+ Ngắn hạn tại chỗ, tại đơn vị, tại Trung tâm đào tạo Viettel Thực hiện mô hình (1-8-63), có bộ máy, kế hoạch đào tạo

- Triển khai nâng cao chất lượng đào tạo của trung tâm đào tạo Viettel

+ Xây dựng, chăm lo đội ngũ giáo viên: Giảng viên chuyên nghiệp, giảng viên là cộng tác viên, giảng viên là cán bộ CNV kiêm nhiệm và giảng viên là người nước ngoài để tiếp cận tri thức mới;

+ Xây dựng bộ ngân hàng đề thi, câu hỏi theo mô tả công việc các chức danh, tổ chức thi theo phân cấp Xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm phù hợp, có tính khả thi

- Đào tạo kế cận: Từ nay đến 2010, người đứng đầu các cơ quan, đơn vị phải lựa chọn và trực tiếp đào tạo được 3-5 người kế cận, kế tiếp để chọn 01 người có thể thay thế + Cấp trên đào tạo cấp dưới qua thực tiễn kết hợp với đào tạo nâng cao; sử dụng, luân chuyển cán bộ có tính ổn định tương đối

3 - Giải pháp về sử dụng, đánh giá

- Công ty phải có quy hoạch đội ngũ cán bộ chủ trì và hàng năm phải được rà soát, bổ sung, xem đó là nhiệm vụ thường xuyên, việc quy hoạch bồi dưỡng phải công khai, chống cảm tính, phe cánh Đến năm 2010 tổ chức tuyển dụng, bổ nhiệm, sắp xếp

sử dụng các vị trí theo đúng tiêu chuẩn chức danh mô tả công việc và áp dụng đánh giá lao động theo tiêu chuẩn quốc tế

- Mạnh dạn sử dụng bổ nhiệm cán bộ trẻ, gắn công tác quy hoạch với bồi dưỡng đội ngũ cán bộ đảng viên, xây dựng đội ngũ cấp ủy

- Thực hiện tốt chính sách luân chuyển cả 3 chiều: lên - xuống - ngang:

- Việc nhận xét đánh giá, xắp xếp cán bộ, CNV phải thực hiện theo dúng qui trình đúng quan điểm khách quan, lịch sử, toàn diện và phát triển; Đánh giá phải có quá trình, phải dựa vào kết quả hoàn thành nhiệm vụ Vì việc xếp người không vì người xếp việc

- Xây dựng quy chế thi, kiểm tra thường xuyên (định kỳ), bất thường nhằm đánh giá và sử dụng cán bộ hợp lý

- Xây dựng hệ thống, bộ máy đánh giá: nghiệm thu phần mềm quản lý nhân sự, cải

tổ bộ máy quản lý nhân sự, thuê chuyên gia tham gia vào thực hiện tổ chức bộ máy và đánh giá cho đúng người đúng việc

- Xây dựng được yêu cầu, tiêu chuẩn cho từng chức danh, bậc lương, là một trong những căn cứ để đánh giá tuyển dụng, đề bạt, bố trí sắp xếp cán bộ và chuyển ra

- Xây dựng hệ thống tiêu chí chuẩn cho từng vị trí chức danh, làm cơ sở đánh giá phân loại nguồn nhân lực bảo đảm tính khách quan phù hợp với nhu cầu sử dụng lao động

4 - Giải pháp về chính sách đãi ngộ, thu hút và giữ gìn:

- Tạo môi trường làm việc thuận lợi để mọi người lao động sáng tạo và được cống hiến nhiều nhất; đồng thời cũng tạo môi trường làm việc khác biệt (có chất lượng cao)

và có mức lương khác biệt cho nhân tài (2 -5%); hỗ trợ tài năng

- Có chính sách hỗ trợ kinh phí cho những cán bộ, CNV tự học tập nâng cao trình

độ CMNV

- Trả lương cho cán bộ, CNV theo thị trường lao động; Xây dựng bậc lương và thực hiện theo mô hình hai đỉnh, nhiều lực lượng: Cán bộ quản lý và chuyên gia

- Xây dựng cơ chế chính sách tiền lương gồm 03 phần: lương cứng, lương năng xuất lao động và phần phúc lợi xã hội theo tỷ lệ 50-30-20 (Lương cứng để bảo đảm ổn định đời sống cho cán bộ CNV Lương năng suất lao động là động lực để cán bộ, CNV phấn đấu, sáng tạo; phần phúc lợi xã hội tập trung vào việc chính sách cán bộ, gia đình hậu phương và chăm lo sức khỏe cho cán bộ, CNV)

- Có chính sách cho cán bộ, CNV được mua trả góp nhà ở và chính sách ưu đãi mua cổ phiếu, cổ phần dân chủ công khai, bảo đảm lợi ích thiết thực cho người lao động

- Sử dụng 2% doanh thu cho công tác đào tạo, (trong đó: Đào tạo trong nước = 0,6%, ngoài nước = 0,4%; nghiên cứu phát triển = 1%)