Đề xuất phát triển và xây dựng nguồn nhân lực cho tập đoàn viettel

ĐỀ XUẤT PHÁT TRIỂN VÀ XÂY DỰNG NGUỒN NHÂN LỰC CHOTẬP ĐOÀN VIETTEL Quản trị: là sự tác động liên tục, có tổ chức, có mục đích của lãnh đạo lên tổ chức, cá nhân nhằm sử dụng tốt nhất mọi t

ĐỀ XUẤT PHÁT TRIỂN VÀ XÂY DỰNG NGUỒN NHÂN LỰC CHO

TẬP ĐOÀN VIETTEL

Quản trị: là sự tác động liên tục, có tổ chức, có mục đích của lãnh đạo lên tổ chức, cá nhân nhằm sử dụng tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội để thực hiện một cách tốt nhất các hoạt động nhằm đạt mục tiêu đề ra theo đúng luật định và hệ thống xã hội

Nguồn nhân lực: là các khả năng, các thuộc tính cần có, chẳng hạn như tri thức, kỹ năng, thái độ, của con người,… để các cá nhân, tổ chức, xã hội, quốc gia có thể phát triển

Quản lý nguồn nhân lực: Tức là có một lực lượng được trao quyền, có động

cơ, am hiểu và ổn định

Phát triển nguồn nhân lực: là việc hình thành, sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực do chính phủ, địa phương, công ty nhà nước và tư nhân, trường đại học, viện nghiên cứu và các dạng tổ chức khác đề đạt để thực hiện các mục tiêu của mình

Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực:

- Thu hút nguồn nhân lực

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Duy trì nguồn nhân lực

Theo yêu cầu của đề bài, Tôi sẽ đề cập đến việc tái cơ cấu bộ máy và Xây dựng hệ thống thang bậc cho đội ngũ kỹ thuật của Viettel

Nguồn nhân lực của Viettel sẽ như thế nào:

Chúng ta cần một đội ngũ nhân lực không chỉ về số lượng, mà còn về chất

lượng, để đáp ứng được sự phát triển nhảy vọt (doanh thu 4 năm liền, năm sau

tăng gấp đôi năm trước; nằm trong danh sách các công ty viễn thông lớn nhất thế giới), trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt cộng với sự thiếu hụt nghiêm trọng

ở cấp quốc gia về chất lượng nguồn nhân lực

Nếu xem Viettel là một tổ chức như một quốc gia thu nhỏ, chúng ta vẫn có

thể “lựa chọn thành công”, với điều kiện tiên quyết là có sự “quyết tâm chính trị

- được hiểu như là ý chí thực hiện cho bằng được những quyết sách tuy khó khăn về mặt chính trị nhưng có lợi cho quốc kế dân sinh” từ cấp Lãnh đạo

Ngoài ra, để có thể phát triển nhảy vọt, con người Viettel phải có các nền tảng tốt, bao gồm nhưng không hạn chế các nền tảng về tư tưởng nhận thức, gia

đình, văn hóa, và tri thức Và con người Viettel phải đủ năng lực tư duy và sự tự tin cạnh tranh quốc tế, làm các công việc có hàm lượng chất xám cao để tạo ra giá trị gia tăng cao như tư vấn, thiết kế, tích hợp giải pháp,…

Với suy nghĩ hạn hẹp của một cá nhân, tôi xin đưa ra một số vấn đề cần có trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực như sau:

- Những nền tảng cần có:

Con người Viettel cần có các nền tảng sau:

Về Tính cách cá nhân: Chính trực; Dũng cảm; Cần cù và Bền bỉ; Tỉ mỉ

nhưng Khoáng đạt; Hòa nhã nhưng Kiên quyết; Tự tin và có Chính kiến; Có Óc tưởng tượng và/hoặc Yêu đọc sách

Về Nhận thức: 8 giá trị cốt lõi.

Về Gia đình: Hòa hiếu và/hoặc Hạnh phúc

Về Tư duy: Lối tư duy “Tại sao” và tư duy “Hệ thống”

- Những kỹ năng cần có:

Kỹ năng căn bản: Đọc, Viết, Nghe, Ngoại ngữ và Tính toán

Kỹ năng cốt lõi: Phân tích, Giải quyết vấn đề, Suy nghĩ sáng tạo, Kỷ luật bản thân

- Những vai trò cần có: Nhà lãnh đạo; Nhà Diễn giải: Nhà Tích hợp: Nhà

Thích ứng; Nhà kiến trúc; Nhà Quản lý; Chuyên gia; Lao động lành nghề

- Những chính sách cần có:

Tuyển dụng và Đào tạo; Động viên, khen thưởng và Kỷ luật; Lương bổng

và Đãi ngộ; Phát triển nghề nghiệp; Nghiên cứu Phát triển

- Những bộ máy cần có:

Bộ máy Tổ chức; Quản lý Nhân sự, Trường Đại học Viettel, và Trung tâm

phân tích thông tin Viettel (Viettel Intelligent Center).

- Cơ cấu cần có:

Xin ý kiến lãnh đạo và nhà chuyên môn về cơ cấu, bao gồm nhưng không hạn chế các yếu tố sau: Trung cấp, Cao đẳng, Đại học và Sau Đại học; Nước

ngoài/Trong nước/Việt Kiều; Nam/Nữ; Độ tuổi; Chuyên môn; Thứ bậc; Quản lý/Nhân viên; Quân đội/Hợp đồng;…

I, Thực tế phũ phàng về các con số 0 :

Thực tế 1: Chúng ta đang là 1 doanh nghiệp đầu tư trên 2 tỷ USD tiền thiết

bị của trên 10 Vendors khác nhau nhưng 0 hề có một bộ phận chuyên trách làm nhiệm vụ quản lý vendors (Xem Figure 3.1)

Thực tế 2: Chúng ta xác định tầm nhìn là “Caring Innovator” nhưng 0 hề

có 1 nghiên cứu áp dụng để ra chính sách khuyến khích cái gọi là “Innovator” trong tổ chức (Tài liệu tham khảo: xem mục V.5)

Thực tế 3: Chúng ta đang quản lý một mạng lưới với khoảng 30 nghìn

node mạng (18.4 nghìn BTS; 2.4 nghìn Node mạng PSTN; 2.7 nghìn Node mạng ADSL; 6.5 nghìn Node mạng tryền dẫn) nhưng đến nay 0 có 1 công ty nào

có một giám đốc kỹ thuật (CTO) đúng nghĩa (Phụ lục 7: CTO profile from T-Mobile)

Thực tế 4: Chúng ta đang khai thác một mạng lưới với 30 nghìn node

mạng, 7 tổng trạm với trên 30 tổng đài các loại, của hơn 6 vendors khác nhau, nhưng số lượng kỹ sư khai thác bậc cao là bằng 0 (Phụ lục 8: Các khuyến nghị của Ericsson về phân lớp kỹ sư.)

Thực tế 5: Chúng ta đang quy hoạch thiết kế và triển khai với số lượng

khoảng 150 node mạng lõi /năm nhưng 0 có một kiến trúc sư trưởng đúng nghĩa (Phụ lục 8: Các khuyến nghị của Ericsson về phân lớp kỹ sư.)

Thực tế 6: Chúng ta đang tiến dần về hội tụ mạng lưới, ở đó không còn

phân cách giữa IT và Telecom, nhưng 0 có kỹ sư nào am hiểu đồng thời cả 2 lĩnh vực này

Thực tế 7: Chúng ta muốn đứng đầu trong một ngành công nghệ cao nhưng

0 hề có một chính sách bài bản nào để đào tạo phát triển nghề nghiệp cho kỹ sư (Phụ lục 6: Một phân tích về công tác đào tạo của MobiFone)

Thực tế 8: Chúng ta đang sở hữu một tài nguyên khổng lồ là “Cơ sở dữ

liệu” của hơn 30 triệu khách hàng nhưng 0 có một bộ phận chuyên trách nào khai thác nó

…

Và có thể còn các thực tế phũ phàng khác!

Và bất kỳ một trong các thực tế này đều có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến quá trình “Đầu tư chiều sâu – Nâng cao chất lượng – Phát triển bền vững” của Viettel

Phần lớn lời giải nằm trong Chiến lược phát triển của Vietel Và nỗ lực của chúng ta để xây dựng một hệ thống có thể tự động vận hành trong phần lớn công việc hàng ngày, ở đó “Ai Làm gì” được định nghĩa rõ ràng và luôn được đánh giá/điều chỉnh cho phù hợp với chiến lược/mục tiêu của Viettel

II, Các yếu tố ảnh hưởng:

Các yếu tố bên trong:

Văn hóa: “ Ba trong một”, “Nước muốn trong phải chảy”, “Dò đá qua sông”, “Thứ duy nhất không thay đổi là sự thay đổi”, “Ta làm Tây phối hợp”, … Giá trị cốt lõi: 8 Giá trị cốt lõi

Mục tiêu: Tiếp tục phát triển nhanh với số trạm phát sóng lên đến 25.000 trạm BTS và doanh thu đạt 3.5 tỷ USD vào cuối năm 2009

Phương châm hành động: 8 “Hóa”

Cá tính Lãnh đạo: Tự chủ, Quyết liệt, Kiên định và Đam mê công việc

Các yếu tố bên ngoài:

Cạnh tranh khốc liệt hơn với 9 nhà khai thác di động tham gia vào thị trường

Xu hướng hội tụ giữa truyền thông và thông tin

Xu hướng hội tụ giữa Telecom và IP

Xuất hiện các công nghệ mới 3G, WiMax

Sự dịch chuyển của mô hình kinh doanh từ truyền thống của Telecom sang phá cách của IT

III, CƠ CẤU LẠI TỔ CHỨC

1, Phương pháp thực hiện:

Nhìn từ trên xuống dưới

Nhìn từ ngoài vào trong

Ăn – Tiêu hóa – Sáng tạo

Hiệp lực (Mỗi một công ty, đơn vị nên chọn cái mà mình có thể làm tốt nhất để làm, hợp lại thành 1 Viettel vững mạnh)

Nhìn vào tổ chức của Viettel hiện tại để sắp xếp lại

2, Xác định các hành động cốt lõi

Dựa vào các yếu tố ảnh hưởng bên trong cũng như bên ngòai;

Theo xu hướng trên của thế giới;

Theo hiện trạng của Viettel, đang ở trong giai đọan Tích lũy tri thức để

củng cố và phát triển sức mạnh cạnh tranh làm nền tảng cho việc hình thành một tập đòan hội tụ đủ Khả năng cốt lõi cũng như Sức cạnh tranh cốt lõi;

3, Quan điểm: Luôn đặt câu hỏi:

- Làm gì?

- Ai làm?

- Làm như thế nào?

- Tại sao làm thế?

- Làm khi nào xong?

IV, Xây dựng hệ thống thang bậc cho đội ngũ kỹ thuật

1, Mục đích:

Chuyên nghiệp hóa bộ máy

Tạo ra các mục tiêu phấn đấu, để đội ngũ kỹ thuật liên tục hoàn thiện và phát triển về chuyên môn

Là đầu vào cho các chính sách “Tuyển dụng và Đào tạo”, “Phát triển nghề nghiệp”, “Lương bổng và Đãi ngộ”, “Khen thưởng và Kỷ luật”, và các chính sách khác liên quan đến Nguồn nhân lực của Viettel

Tạo ra một sự gắn kết lâu dài giữa người lao động và tổ chức

2, Tầm vực:

Báo cáo này chỉ tập trung vào việc phân lớp cho bộ máy kỹ sư kỹ thuật của Viettel

Việc phân lớp này áp dụng cho kỹ sư các ngành Điện tử Viễn thông và CNTT

Các bộ máy khác trong Viettel, và các ngành kỹ sư kỹ thuật khác như Cơ khí, Xây dựng, Điện và Tự động hóa,… có thể tham khảo các nguyên tắc phân lớp như báo cáo này đề xuất, với các thay đổi về chuyên môn cho phù hợp

3, Một số định nghĩa:

Công việc (Job): Là một phạm trù nghề nghiệp gắn liền với một vị trí nào đấy của người lao động trong một tổ chức Công việc được phân cấp theo các cấp bậc nghề nghiệp

Vai trò (Roles): Là một hay nhiều lãnh vực chuyên môn mà một công việc yêu cầu cần có Vai trò, cũng như công việc, được phân cấp theo các cấp bậc nghề nghiệp

Kỹ năng (Skills): Là khả năng cụ thể cần có để hoàn thành một vai trò cụ thể Được phân cấp theo thang bậc kỹ năng

Cấp bậc nghề nghiệp (Career Stages): Các nấc thang nghề nghiệp mà một người lao động sẽ đi qua trong cuộc đời làm việc của mình Các tổ chức khác nhau sẽ có các phân cấp khác nhau, nhưng chủ yếu dựa vào kiến thức, thâm niên kinh nghiệm cũng như kỹ năng của người lao động

Thang bậc kỹ năng (Scale of Levels): Thể hiện các mức độ “nhuần nhuyễn” khác nhau của người lao động khi sử dụng một kỹ năng cụ thể thực hiện một công việc cụ thể Các tổ chức khác nhau sẽ có các phân cấp khác nhau, nhưng chủ yếu dựa vào kiến thức và thâm niên kinh nghiệm

Ví dụ: Kỹ sư Thiết kế có 2 vai trò chức năng: Thiết kế viên (thiết kế mạng) và Hướng dẫn viên (để hướng dẫn cho bộ phận triển khai)

4, Mô hình tham khảo:

+ Phân loại: Cisco có 4 dạng kỹ sư: Presales (Trước bán hàng), Design (Thiết kế), Postsales (Sau bán hàng), Hỗ trợ (TAC)

+ Phân lớp: có 9 cấp độ từ Level 1 đến Level 9 Việc đạt đến từng cấp độ

sẽ tùy thuộc vào các yếu tố sau theo mức độ ưu tiên:

Kinh nghiệm: (ví dụ: Design thì đánh giá theo việc thiết kế cho các dự

án thực tế; Postsales: đánh giá theo khả năng xử lý sự cố, thời gian trực đài)

Bằng cấp: theo đúng lĩnh vực đang làm.

Thời gian: đã làm trong lĩnh vực đó (Có thi hằng năm).

Ý tưởng, sáng kiến, cải tiến.

Huawei

+ Phân loại: chưa có đầy đủ thông tin.

+ Phân lớp: có 6 cấp độ từ Level 1 đến Level 6

Ericsson

+ Phân loại: chưa có đầy đủ thông tin.

+ Phân lớp: có 5 cấp độ, từ T (chưa đánh giá) đến A, B, C, D (Phụ lục 2:

Định nghĩa các mức độ kỹ năng của Ericsson)

+ Cấp bậc nghề nghiệp: có 4 cấp:

Accessement/Experienced/Senior/Principal

Tạm hiểu theo tiếng Việt là Căn bản/Kinh nghiệm/Cao cấp/Kỹ sư trưởng

Telstra

+ Phân loại: có 4 loại Thiết kế/Triển khai/Đánh giá/Hỗ trợ

+Phân lớp: có 4 cấp: Học việc/ Chuyên viên/ Chuyên gia/ kỹ sư.

Tiêu chí để đạt đến các mức độ này cũng tương tự như Cisco; trong đó,

có tổ chức thi đánh giá hằng năm

AT&T

AT&T có các cấp bậc nghề nghiệp (Career Stages) khá rõ ràng cho mỗi dạng kỹ sư

VNPT:

VNPT có 8 bậc kỹ sư Cứ mỗi 3 năm sẽ có một lần lên bậc nếu kỹ sư đó không vi phạm gì Hết 8 bậc kỹ sư, người lao động sẽ lên mức chuyên viên chính

5, Đề xuất phân lớp:

Phân loại kỹ sư:

Với tầm vực như định nghĩa, tôi đề xuất có các dạng kỹ sư sau:

WiMAX, Vệ tinh

Kỹ sư Hữu tuyến DSLAM, DLU, mạng

ngoại vi (cáp quang, cáp đồng)

TMSC, HLR, Tandem, Toll, Gateway

Kỹ sư IP Core Routing, Packet

Switching, Security

Kỹ sư truyền dẫn PDH, SDH, DWDM,

xPON, ATM

Kỹ sư dịch vụ IN, SMS, MMS, GPRS,

IP Backend System (AAA, DNS, Mail, Web, FTP, LDAP, DHCP ), DBMS, Security

Kỹ sư giao thức báo hiệu

SS7, CAMEL, SIP-I, SIP-T, H323, BICC, SIGTRAN …

thiết kế mạng

Thiết kế Lập kế hoạch mạng,

thiết kế Giải pháp Tích hợp, giải pháp

Phân lớp kỹ sư:

Khi tham khảo các mô hình trên, cùng với việc xét đến 1 vòng đời nghề nghiệp khoảng 35 năm, tôi có ý kiến đề xuất như sau:

Có 5 bậc kỹ sư từ bậc 1 đến bậc 5 Thời gian xem xét nâng bậc tối đa là 2 năm, trong đó việc thi cử sẽ quyết định được nâng bậc hay không Các yếu tố

về sáng kiến, cải tiến sẽ được xem xét ưu tiên

Có 3 bậc chuyên viên: gồm có chuyên viên 1, chuyên viên viên 2, chuyên viên chính Thời gian xem xét nâng bậc tối đa là 4 năm Các đóng góp cải tiến sáng tạo về KHKT và các buổi phỏng vấn do Hội đồng Khoa học quyết định việc nâng bậc

Tổng thời gian để lên đến Chuyên viên chính sẽ khoảng 22 năm; vào độ tuổi chín muồi của người lao động

6, Chính sách liên quan:

Đề nghị giao cho các nhà chuyên môn (tổ chức, nhân sự, luật, chính trị) xây dựng các chính sách liên quan; riêng tôi có một đề xuất về phương pháp tính thu nhập như sau:

THU NHẬP = Lương cứng + Lương mềm + Thưởng

Diễn giải:

Lương cứng: Theo ngạch bậc của nhà nước

Lương mềm: Theo phân bậc kỹ sư

Thưởng: Theo vụ việc, dự án, mức độ hoàn thành xuất sắc công việc (do Người quản lý trực tiếp đánh giá đề xuất và Người quản lý cấp trên phê chuẩn)

Cơ cấu: 30% / 50% / 20%