Đánh giá thành tích rất quan trọng trong những tổ chức bởi mục đích lớn lao của nó là xem xét lại việc sử dụng người lao động và hơn nữa việc đánh giá còn ảnhhưởng đến những cá nhân cũng
Trang 1Phân tích thực trạng về công tác đánh giá thực hiện công việc của cán
bộ, công chức tại Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch.
BÀI LÀM
A.GIỚI THIỆU
I.Giới thiệu về Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch:
Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch là một Bộ thuộc Chính phủ Việt Nam.Ngày 31 tháng 7 năm 2007, Quốc hội khóa 12 ra Nghị quyết quyết định thành lập
Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch Việt Nam trên cơ sở sáp nhập Ủy ban Thể dụcThể thao, Tổng cục Du lịch và mảng văn hóa của Bộ Văn hóa và Thông tin ViệtNam
Nghị định số 185/2007/NĐ-CP ngày 25/12/2007 của Chính phủ quy địnhchức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Văn hóa, Thể thao và
Du lịch có quy định vị trí và chức năng của Bộ như sau: Bộ Văn hoá, Thể thao và
Du lịch thực hiện chức năng quản lý nhà nước về văn hoá, gia đình, thể dục, thểthao và du lịch trong phạm vi cả nước; quản lý nhà nước các dịch vụ công thuộclĩnh vực văn hoá, gia đình, thể dục, thể thao và du lịch theo quy định của phápluật
Liên quan đến công tác cán bộ và là một trong các nhiệm vụ của Bộ: Quản
lý về tổ chức bộ máy, biên chế; chỉ đạo thực hiện chế độ tiền lương và các chế độchính sách đãi ngộ, dào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ, khen thưởng, kỷluật đối với cán bộ, công chức, viên chức thuộc phạm vi quản lý của Bộ Ban hànhtiêu chuẩn, quy chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ của ngạch viên chức thuộc ngành,lĩnh vực do Bộ được phân công, phân cấp quản lý sau khi có ý kiến thẩm định của
Bộ Nội vụ; xây dựng tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ của ngạch công chứcthuộc ngành, lĩnh vực do Bộ được phân công, phân cấp quản lý để Bộ Nội vụ banhành; ban hành tiêu chuẩn nghiệp vụ cụ thể của người đứng đầu cơ quan chuyên
Trang 2môn thuộc ngành, lĩnh vực do Bộ quản lý thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh, thành phốtrực thuộc Trung ương; xây dựng và ban hành định mức kinh tế kỹ thuật chuyênngành, tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật quốc gia trong lĩnh vực văn hóa, thể dục,thể thao và du lịch.
II Giới thiệu một số vấn đề lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
Đánh giá là quá trình định giá những đóng góp của cá nhân hay nhóm vào tổchức và những sự liên hệ để kéo mọi người xích gần nhau hơn Việc định giá côngviệc này dùng để phục vụ các mục dích khác nhau như: cung cấp những ý kiến phảnhồi từ việc thực thi công ciệc, quyết định nhu cầu đào tạo, quyết định tăng lương,lựa chọn người cho việc thăng tiến hay đưa ra những quyết định kỷ luật
Đánh giá thành tích rất quan trọng trong những tổ chức bởi mục đích lớn lao của
nó là xem xét lại việc sử dụng người lao động và hơn nữa việc đánh giá còn ảnhhưởng đến những cá nhân cũng như tổ chức
1 Phạm vi sử dụng
Hầu hết những tổ chức kinh doanh đều sử dụng hệ thống đánh giá cho cả nhữngnhân viên cũng như là người quản lý Những tổ chức phi công nghiệp như ngànhquân sự, các tổ chức chính phủ, bệnh viện và các trường đại học cũng sử dụng mộtcách mở rộng các thủ tục đánh giá
2 Mục đích
Đánh giá thành tích được sử dụng cho nhiều mục đích cần thiết Việc xác địnhmức thù lao là mục đích chủ yếu trong đánh giá thành tích, bên cạnh đó đánh giánhằm cải thiện thành tích và sự phản hồi tới người lao động cũng được sử dụngnhiều
Nói chung, mục đích của đánh giá thành tích có thể xoay quanh 2 phạm trù cơbản là: mục tiêu đánh giá và mục tiêu đào tạo và phát triển Theo tác giả MichealBeer:
Trang 3*Mục tiêu đánh giá bao gồm:
- Phản hồi những kết quả hoạt động của nhân viên để họ có thể biết được mình là ai
và đang đứng ở vị trí nào
- Những dữ liệu của đánh giá thành tích có thể được sử dụng cho việc trả lương vàquyết định thăng tiến
- Giúp người quản lý thực hiện những quyết định thay thế hoặc cung cấp những
dữ liệu nhằm cảnh báo người lao động về việc không hoàn thành tốt nhiệm vụ củamình
*Mục tiêu đào tạo và phát triển gồm:
- Khuyên nhủ và đào tạo nhân viên để cải thiện việc thành tích và phát triển tiềmnăng trong tương lai
- Cam kết phát triển tổ chức thông qua thảo luận cơ hội nghề nghiệp và kế hoạchnghề nghiệp
- Động cơ thúc đẩy nhân viên thông qua việc tiếp nhận và ủng hộ
- Củng cố những mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới
- Phát hiện những vấn đề của cá nhân và tổ chức
3 Ảnh hưởng đến cá nhân
Đánh giá thành tích liên quan đến nhân viên cụ thể Do đó, phương thức đánhgiá được sử dụng cũng như là cách thức truyền đạt sẽ ảnh hưởng đến tinh thần củanhững cá nhân sẽ khác nhau Khi đánh giá được sử dụng vào việc kỉ luật, trả lương,thăng tiến, đuổi việc hoặc cho nghỉ việc tạm thời, chúng giống sẽ gây ra sự lo sợcho những nhân viên cảm thấy thành tích làm việc của họ không tốt so với tổ chứchoặc họ sẽ cảm thấy kết quả đánh giá là độc đoán hay không công bằng Kết quảnày có được do nhân viên không biết hay không hiểu những tiêu chí được đánh giá,hoặc khi họ xem sự đánh giá như một sự phê bình thái quá hơn là hữu ích Bên cạnh
đó cũng có những nhân viên hiểu được quá trình đánh giá và xem đó như là cơ hộiphát triển hơn là chỉ trích Những cảm xúc khác nhau này là kết quả của nhữngphong cách lãnh đạo khác nhau và mục tiêu khác nhau của tổ chức
Trang 44 Ảnh hưởng đến tổ chức
Hệ thống đánh giá thành tích, xét ở phạm vi rộng, là một phạm vi của thiết kế
công việc (xem sơ đồ số 1) và nhìn chung có ảnh hưởng lớn đến tổ chức Thêm vào
đó sự trợ giúp trong nhiều vấn đề như ra các quyết định bồi thường và thăng tiến
Sơ đồ số 1: Hệ thống đánh giá như là sự mở rộng của thiết kế công việc
5 Thiết kế chương trình đánh giá thành tích
Thiết kế
công việc
Phân tích công việc,
mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tuyển dụng, phỏng vấn và lựa chọn Định hướng và đào tạo
Tiêu chuẩn thực hiện và lựa chọn mục tiêu Cách thức đánh giá
Sự đánh giá công việc
Sự rõ ràng và nhận diện vai trò Nấc thang nghề nghiệp
Đánh giá thực hiện
Thù lao
Phản hồi
Huấn luyện, đào tạo và phát triển
Quyết định thăng tiến
Thuyên chuyển công việc
Tiêu chuẩn tuyển dụng và lựa chọn thủ tục
Trang 5Thiết kế chương trình đánh giá thành tích là công việc khó khăn bởi nó liên quanđến mức độ thành công của chương trình đánh giá Việc đánh giá thành tích phảidựa trên những quy định của pháp luật, hơn nữa phát triển chương trình đánh giáthành tích bao gồm lựa chọn người đánh giá, xét vai trò của bộ phận nguồn nhân lực
và tính khả thi của phương pháp đánh giá
5.1 Yêu cầu hợp pháp
Chương trình đánh giá thành tích phải dựa trên cơ sở tạo ra sự cân bằng giữa cácnhân viên bởi thông qua đó cho phép nhân viên có cơ hội thăng tiến, thuyên chuyểncông việc, sa thải hay những quyết định khác
Nói chung, một chương trình đánh giá thành tích phải bao gồm toàn bộ nhữngthủ tục dựa trên các tiêu chuẩn có độ tin cậy, tính hợp lý và mối liên hệ với côngviệc Ví dụ, từ năm 1978 người ta sử dụng thang điểm đánh giá hành vi như là mộtcách thức để đánh giá Theo cách này trải qua các bước sau:
Bước 1:Bảng phân tích công việc quyết định những đặc điểm cần thiết để thực hiệncông việc một cách hiệu quả
Bước 2: Những đặc điểm này được kết hợp vào trong thang điểm đánh giá
Bước 3: Những người giám sát được huấn luyện sử dụng công cụ này và những tiêuchuẩn được áp dụng cho những nhân viên mới và nhân viên lâu năm
Bước 4: Xem xét lại mẫu đánh giá bởi các quản trị viên
Bước 5: Thực hiện đánh giá nhân viên
Bước 6: Đưa ra những phản hồi nhằm cải thiện năng suất làm việc của họ
5.2 Lựa chọn người đánh giá
Quyết định chọn ai là người đánh giá là một bước quan trọng trong việc thiết kếchương trình đánh giá Nhìn chung, đánh giá thực hiện bởi cấp trên trực tiếp là cầnthiết và là phương pháp hiệu quả nhất Tuy nhiên, việc đánh giá còn được thực hiệnbởi nhiều người khác và sử dụng kết hợp các phương pháp với nhau
a Đánh giá thông qua cấp trên trực tiếp
Trang 6Đánh giá thực hiện bởi cấp trên trực tiếp là phương pháp thông thường nhất.Cấp trên trực tiếp có sức mạnh quyền lực để thực hiện đánh giá Thêm vào đó cấptrên trực tiếp là người biết được những mục tiêu mà nhân viên cần thực hiện so vớithực tế về kết quả công việc của họ
b Tự đánh giá
Trong một vài tổ chức, việc đánh giá thành tích được thực hiện bởi chính họ.Trong phương thức này cũng có những người tán thành nhưng cũng có nhiều ngườichống đối
Tự đánh giá sẽ đạt được nhiều lợi ích hơn nếu được kết hợp với phương phápđánh giá bởi cấp trên Theo cách thức này nhân viên và người giám sát sẽ độc lậptrong việc đánh giá và sau đó họ thảo luận với nhau về những kết quả đánh giá Họthường tập trung vào những khả năng tương lai, kế hoạch cải thiện, hoạt động pháttriển, mục tiêu nghề nghiệp, và tổng kết quá trình thực hiện
c Đồng nghiệp đánh giá
Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi cấp trên trực tiếp không có cơ hội theodõi công việc cụ thể bằng đồng nghiệp của họ Đồng nghiệp đánh giá được sử dụngcho việc giúp đỡ sự phát triển của nhân viên hơn là các quyết định hành chính
d Cấp dưới đánh giá
Việc đánh giá bởi cấp dưới, hoặc những người báo cáo trực tiếp, chẳng hạn nhưnhững người ngang hàng, thường không được sử dụng rộng rãi Mặc dù vậy, mộtvài doanh nghiệp đã sử dụng việc đánh giá của cấp dưới đối với cấp trên với mụcđích giúp cho cấp trên cải thiện công việc của họ Ví dụ của các tổ chức đã sử dụngquy trình này là Cigna, DuPont, Amoco, Jonhson & Johnson, và Chrysler Corp Ởmột số trường trung học và đại học, đánh giá của sinh viên được sử dụng để giúpcác giáo sư cải thiện bài giảng và nội dung bài học, và trong vài trường hợp, đánhgiá đó còn được sử dụng cho các quyết đinh thăng cấp và tăng lương
e Khách hàng đánh giá
Đánh giá của những người bên ngoài thỉnh thoảng cũng được sử dụng Ví dụ,một số trường đại học kêu gọi sự đánh giá của những sinh viên giành học bổng để
Trang 7quảng bá về trường với công chúng Việc đánh giá của những khách hàng chắc hẳn
sẽ dần dần trở nên quan trọng hơn
g Đánh giá 360o
Phản hồi bằng nhiều kênh đánh giá, hay còn được gọi là phản hồi 360o đangđược sử dụng rộng rãi Với hệ thống này, kết quả công việc được đánh giá bởi cácđồng nghiệp, người báo cáo trực tiếp, và người giám sát, kết hợp với việc tự đánhgiá và đánh giá bởi các khách hàng Những hệ thống như thế đang đựoc sử dụng ởWarner–Lambert, General Electric, AT&T, và Digital Equipment Corporation Cómột tác giả đề xuất rằng khi mục tiêu đầu tiên được phát triển, mỗi một nhân viên sẽquyết định ai sẽ là người nhìn thấy kết quả của việc thực hiện công việc Khichương trình đánh giá nào đó được sử dụng thì cả những người được đánh giá vànhững người đánh giá phải xem chương trình này Người ta còn đề nghị rằng một
tổ chức nên thử nghiệm chương trình mới trong vòng ít nhất một năm, và chỉ khinào qua khảo sát, nhân viên cảm nhận được tính trung thực trong chương trình đó
và rằng “các mô hình về năng lực làm việc” được phát triển như là nền tảng củaviệc đánh giá xếp loại Một mô hình thi đua “xác định các kỹ năng, năng lực vàcách cư xử mà một nhân viên cần có để có thể đạt được mục tiêu của công ty ” 5.3 Vai trò của bộ phận nhân sự
Trang 8Trách nhiệm chính trong việc hoạch định và hướng dẫn các buổi đánh giá côngviệc là của người giám sát trực tiếp hoặc bất kỳ ai được phân công hướng dẫnnhững buổi tổng kết chính thức Tuy vậy, bộ phận nhân sự có thể đóng vai trò làngười xem xét chương trình này Việc quyết định ai là người đánh giá và sử dụngphương pháp nào là vấn đề cần được kết hợp giữa bộ phận nhân sự và các nhà quản
độ tin cậy giữa những người đánh giá ở cùng một cấp bậc trong tổ chức
Sự hợp lý của đánh giá thành tích nằm ở nội dung của những thủ tục sử dụngtrong việc đánh giá Những nhà giám sát phải thực hiện việc đánh giá dựa trênnhững thành tích thật của nhân viên Thật vậy cơ sở để của việc xếp loại phải dựatrên những thành tích thật để đánh giá nhân viên như vậy thì tính hợp lý trong đánhgiá thành tích mới có thể cao
5.5 Những lỗi trong đánh giá thành tích
Độ tin cậy và chính xác của chương trình đánh giá đặc biệt quan trọng bởi bởi
nó ảnh hưởng đến sự công bằng đối với nhân viên Thật sự không may mắn nếungười giám sát mắc một lỗi nào đó khi đánh giá làm cho tiến trình trở nên ít tin cậy
và ít chính xác
Lỗi vầng hào quang liên quan đến việc đánh giá một cá nhân trên một vài khía
cạnh thành tích Ví dụ, người giám sát có thể nhận thấy một một người nào đó thựchiện công việc tốt và cũng từ cảm giác ban đầu đó, lúc nào họ cũng xem nhân viên
Trang 9kia là người thông minh trên tất cả các khía cạnh, mặc dầu thực tế họ chỉ ở mứctrung bình hoặc tốt Đối nghịch với hiệu ứng vầng hào quang là hiệu ứng chiếcsừng Tức là sự nhìn nhận con người ở một góc độ tiêu cực khi họ thực hiện khôngtốt một công việc ban đầu và cứ như thế người giám sát xem họ là người bất tàitrong tất cả mọi trường hợp.
Lỗi xu hướng trung tâm xảy ra khi sự đánh giá có khuynh hướng dồn về vị trí
trung tâm đối với tất cả hoặc một vài người được đánh giá
Lỗi bao dung đươc tạo ra bởi người đánh giá, họ đánh giá thàng tích của ngườilao động cao hơn mức mà họ được hưởng Điều này dẫn đến việc không chính xáctrong việc đánh giá, từ đó dẫn đến những sai lầm trong việc tưởng thưởng và thăngtiến của nhân viên
Một số nguồn gốc khác của những lỗi đơn giản là người giám sát nhìn nhận sai
hệ thống đánh giá Để có thể khắc phục tình trạng này thì cần huấn luyện nhữngngười đánh giá thật kỹ lưỡng
6 Các phương pháp đánh giá thành tích.
Nhiều cách tiếp cận sử dụng cho đánh giá thành tích Dưới đây là một số cácphương pháp thông thường
6.1 Thang điểm đánh giá
Thang điểm đánh giá được sử dụng nhiều nhất Có nhiều phiên bảng của phươngpháp này, nhưng tất cả đều tập trung vào những hành vi hay những đặc điểm cụ thểcủa mỗi nhân viên trong khi thực hiện công việc Theo phương pháp này, nhữnghành vi hay đặc điểm của nhân viên được mô tả dưới dạng những cấp độ khác nhau.Thông thường những tiêu chuẩn này được liên quan trực tiếp đến công việc củanhân viên
6.2 Liệt kê kiểm tra
Một phương pháp đánh giá khác được sử dụng là phương pháp liệt kê kiểm tra.Theo phương pháp này, những người ta sẽ thiết lập một danh sách liên quan đến
Trang 10hành vi của nhân viên và người đánh giá sẽ đánh giá vào khoản mục cho nhữngnhân viên cụ thể Một số các đặc điểm hành vi được nêu ra bao gồm:
- Quan hệ cộng đồng
- Giữ gìn vệ sinh sạch sẽ tại nơi làm việc
- Hoàn thành công việc đúng hạn
- Ghi chép hồ sơ chi tiết
- Không sẵng sàng làm việc ngoài giờ
- Không chấp nhận sự phê bình
Những tiêu chuẩn này là cơ bản nhất trong việc thực hiện đánh giá theo phươngpháp này Tuy nhiên, tùy theo tầm quan trọng của những đặc điểm ảnh hưởng đếncông việc mà sẽ phân trọng số cho những tiêu chuẩn đưa ra
Liệt kê kiểm tra là phương pháp dễ sử dụng và ít mắc phải các lỗi trong đánh giánhư lỗi bao dung và lỗi khuynh hướng trung tâm Tuy nhiên, bởi vì tầm quan trọngcủa mỗi tiêu thức là khác nhau nên sẽ thực sự khó khăn trong việc phân bổ trọng sốcho mỗi tiêu thức Những người giám sát trực tiếp phàn nàn rằng phương pháp nàythì quá tối nghĩa nên rất khó xác định và cho điểm nhân viên và do đó sẽ ảnh hưởngđến kết quả đánh giá
6.3 Phương pháp bản tường thuật
Trong phương pháp bản tường thuật, giám định viên viết một bảng mô tả việcthi hành công việc của nhân viên cấp dưới một cách khái quát Những dạng này cóthể bao gồm nhiều hình thức: (1) đánh giá toàn bộ mọi hoạt động của nhân viên (2)khả năng phát huy của nhân viên (3) công việc nhân viên làm hiện tại (4) điểmmạnh và hạn chế của nhân viên (5) bổ sung thêm nhu cầu huấn luyện Phương phápnày thuyết phục người đánh giá bởi vì nó không đòi hỏi sự thiết lập nhân tố đặcbiệt Ngược lại, đó là phương pháp kết luận mở
Thật khó để so sánh việc đánh giá theo phương pháp bản tường thuật được thựchiện bởi những người giám sát khác nhau Phương pháp này cũng phụ thuộc vàokhả năng viết của người giám sát và thời gian để thực hiện những thủ tục cần thiết
Trang 116.4 Sự kiện điển hình
Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi nhà giám sát cất giữ hồ sơ về toàn bộ sự cốxẩy ra trong quá trình làm việc của nhân viên Ví dụ, về một biến cố tích cực: nhânviên ở lại để chỉnh sửa những máy ngừng hoạt động là nguyên nhân gây ra một sốlượng lớn những phế phẩm Một ví dụ về biến cố tiêu cực: sau những báo hiệu về
hệ thống van của nhà máy, người lao động đã không chú ý đến những báo hiệu này
và kết quả là nước đã tràn vào khu vực làm việc thông qua van bị hở
Khía cạnh khác của phương pháp này là cung cấp những dữ liệu thực sự chonhững cuộc thảo luận về đánh giá công việc Phương pháp này đòi hỏi sự bí mật vàquan sát liên tục của những người giám sát Phương pháp này tốn thời gian và chiphí cao, hơn nữa, công nhân sẽ cảm thấy bất an khi biết người giám sát đang theodõi những gì mà họ đang thực hiện
6.5 Xếp hạng
Phương pháp xếp hạng ít được sử dụng hơn các phương pháp khác Có vài sựkhác nhau trong thủ tục của phương pháp xếp hạng nhưng nền tảng cơ bản là nhữngngười giám sát xếp loại tất cả nhân viên từ giỏi đến kém trong một hoặc nhiều hệthống đánh giá Nếu những nhóm khác nhau về qui mô, theo những thống kê chínhxác cần được so sánh trong mối quan hệ cấp bậc chéo nhau của những cá nhân trongnhóm Điều khác biệt khác trong phương pháp xếp hạng là khoảng cách trong thànhtích giữa hai thường không rõ ràng
Một trong những vấn đề nan giải trong phương pháp xếp hạng là thứ tự cấp bậcđược suy luận sai, điều này dẫn đến những vấn đề về tinh thần của nhân viên cũngnhư là động cơ thúc đẩy
6.6 Thang điểm đánh giá hành vi
- Thang điểm đánh giá hành vi( BARS ) tập trung vào những hành vi công việc cụ
thể hơn là những đặc tính và đặc trưng của sự vệc Thang điểm đánh giá hành vi sẽnêu ra một cách rõ ràng hơn về khả năng thực hiện công việc của công nhân tại mọithời điểm
Trang 12Thuận lợi chính của phương pháp này là phát triển thang điểm đánh giá, thuậtngữ chuyên môn rõ ràng, các tiêu chí liên hệ chặc chẽ với đặc điểm từng công việc
cụ thể Do đó, phương pháp này có độ tin cậy thực sự cao
- Thang quan sát hành vi (BOS), quy trình phát triển tương tự như việc sử dụng
BARS Khác biệt chính là một số hành vi thu thập mang tính cá nhân cho mỗi khíacạnh thành tích và người đánh giá được yêu cầu hành vi của mỗi cá nhân
Thang điểm đánh giá hành vi và thang quan sát hành vi thì đều tốn chi phí để cóthể phát triển chương trình đánh giá Bởi vì, BARS và BOS thì dựa trên phân tíchcông việc một cách rõ ràng, cho nên, tốn khá nhiều thời gian để có thể phân tíchcông việc cho từng cá nhân thay vì có thể gọp chung để phân tích những nhóm côngviệc có tính chất tương tự nhau
6.7 Quản trị bằng mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu là một hệ thống những mục tiêu của những nhân viên cấpdưới được thiết lập trên cơ sở sự thỏa thuận của nhân viên cấp trên và cấp dưới theotừng thời kỳ cụ thể và hoạch định cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu đó
Hệ thống MBO nhìn chung gồm các bước sau:
Bước 1: Cấp trên và cấp dưới thảo luận về những yếu tố chủ yếu của công việc Bước 2: Cấp trên và cấp dưới thảo luận những mục tiêu cụ thể của cấp dưới trongnhững thời kỳ cụ thể (thường là sáu tháng hay một năm)
Bước 3: Cấp dưới lập những kế hoạch hành động cần thiết để đạt được mục tiêu.Bước 4: Trong giai đoạn hoàn thành mục tiêu đã đặt ra, cấp dưới thường xuyên ràsoát lại những công việc mình đã thực hiện để chắc chắn rằng mình đang đi đúnghướng, tốt hơn là nên thực hiện rà soát cùng với cấp trên Quá trình kiểm tra nàycòn có tác dụng thay đổi thay đổi các kế hoạch do sự thay đổi của môi trường hoặcgiảm bớt các mục tiêu nếu trong quá trình thực hiện không thể hoàn thành được Bước 5: Kết thúc giai đoạn thực hiện, cấp dưới và cấp trên gặp nhau để cùng đánhgiá năng suất công việc dựa trên những mục tiêu đã đề ra
6.8 Nhóm MBO