xây dựng lại những ranh giới thị trường để thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành những đại dương xanh

Xây Dựng Lại Những Ranh Giới Thị Trường Để Thoát Ra Khỏi Cạnh Tranh Và Hình Thành Những Đại Dương Xanh Câu 1: Theo quan điểm của cá nhân tôi, công ty TNHH TM DV Tân Hiệp Phát - thành phố

Xây Dựng Lại Những Ranh Giới Thị Trường Để Thoát Ra Khỏi Cạnh Tranh Và Hình Thành Những Đại Dương Xanh

Câu 1: Theo quan điểm của cá nhân tôi, công ty TNHH TM DV Tân Hiệp Phát - thành

phố Hồ chí minh đang thực thi chiến lược Đại dương xanh với các sản phẩm sau:

 Bia tươi Laser đóng chai năm 2004;

 Nước uống “Chà xanh không độ đóng chai” năm 2006

Lý giải về nhận định trên như sau:

a. Vậy chiến lược đại dương xanh là gì?

Là chiến lược mà theo đó tạo ra khoảng thị trường mà:

 Không có cạnh tranh - làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan trọng;

 Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới;

 Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị-chi phí;

 Điều chỉnh toàn bộ hoạt động theo đuổi cả chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp

 Như vậy, chiến lược xanh đi ngược lại hoàn toàn quan điểm và cách thức

cổ điển của chiến lược đại dương đỏ, nơi mà thị trường là sự cạnh tranh khốc liệt như chiến trường, cá lớn nuốt cá bé

b. Nguyên lý của chiến lược đại dương xanh:

Là xây dựng lại những ranh giới thị trường để thoát ra khỏi cạnh tranh

và hình thành những đại dương xanh

Nguyên lý này đề cập những rủi ro trong việc tìm kiếm mà nhiều công ty gặp phải Một thách thức mới đặt ra là phải xác định đúng những cơ hội mở ra đại dương xanh, khoảng thị trường hấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao, trong số hàng loạt những khả năng đang tồn tại Đây là yếu tố then chốt bởi vì nhà quản lý không thể dựa trên trực giác hay trông chờ vào may mắn khi vạch ra chiến lược, như những con bạc vẫn làm khi đánh cược Đế thoát ra khỏi đại dương đỏ, các công ty phải phá bỏ những ranh giới xác định cách thức cạnh tranh của họ Thay vì xem xét bên trong những ranh giới đó, các nhà quản lý cần hướng cái nhìn vượt qua những ranh giới hiện tại để hình thành đại dương xanh Họ cần xem xét những ngành khác nhau, những nhóm chiến lược, nhóm người mua, sản phẩm và dịch vụ bổ sung, định hướng chức năng - cảm xúc của ngành, thậm chí phải tính đến cả yếu tố thời gian Qua đó các công ty mới có cái nhìn sắc bén về cách thức xác lập lại những yếu tố cạnh tranh để mở ra đại dương xanh

Yếu tố thứ nhất: Định hướng về các sản phẩm thay thế Theo nghĩa rộng

nhất, một công ty không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành mà còn cạnh tranh cả với những công ty sản xuất các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Yếu tố thứ hai: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành Nếu như

các đại dương xanh có thể hình thành từ việc định hướng về những ngành thay thế thì chúng có thể được mở ra nhờ việc định hướng theo các nhóm chiến lược khác nhau trong ngành Thuật ngữ "nhóm chiến lược" được dùng để chỉ một nhóm các công ty theo đuổi một chiến lược giống nhau trong một ngành Khi hình thành đại dương xanh bằng cách định hướng theo những nhóm chiến lược trong ngành, điều cốt lõi là chúng ta phải hiểu rõ yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm kia

Yếu tố thứ thứ ba: Đáp ứng nhu cầu của những nhóm khách hàng khác nhau

Bằng việc đặt ra câu hỏi xem đối tượng nào có thể và sẽ trở thành người mua mục tiêu, các công ty thấy được những cách thức mới để tạo ra giá trị Nhóm người mua trong ngành của doanh nghiệp mình gồm những ai? Các công ty trong ngành thường tập trung vào nhóm người mua nào? Nếu công ty mình thay đổi nhóm người mua trong ngành của mình, bạn có thể mang lại giá trị mới như thế nào?

Yếu tố thứ tư: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung Sản

phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp mình được sử dụng trong hoàn cảnh nào? Điều

gì xảy ra trước, trong và sau đó? Bạn có thể xác định được những điểm nào khách hàng còn chưa hài lòng? Làm thế nào để giải quyết vấn đề này thông qua sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung?

Yếu tố thứ năm: Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc

đối với người mua Khi các công ty sẵn sàng thay đổi định hướng chức năng - cảm xúc của ngành, họ thường tìm thấy một khoảng thị trường mới Việc bỏ bớt những yếu tố phụ đó sẽ có thể làm cho mô hình kinh doanh trở nên đơn giản hơn, làm giảm chi phí và giảm giá xuống mức khách hàng sẵn sàng chấp nhận

Yếu tố thứ sáu: Định hướng theo thời gian đại dương xanh được hình thành

từ những nhận định về ảnh hưởng của những xu hướng đối với việc đổi mới giá trị cho khách hàng và mô hình kinh doanh của doanh nghiệp Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, các nhà quản lý có thể định hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và có khả năng tạo ra đại dương xanh Xu hướng nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến ngành của bạn, xu hướng nào không thể đảo ngược và xu hướng nào đang được hình thành một cách rõ ràng? Những xu hướng này tác động thế nào đến ngành của bạn? Với xu hướng đó, bạn

có thể tạo ra sản phẩm mới và hữu ích cho khách hàng như thế nào?

Công ty TNHH TM DV Tân Hiệp phát đã vận dụng thành công nguyên lý chiến lược đại dương xanh trong việc cho ra đời 2 sản phẩm là bia tươi đóng chai Laser và chà xanh không độ, là doanh nghiệp tiên phong trong việc thay đổi thói quen giải khát của người Việt nam, xác định được ranh giới cạnh tranh giữa hai thị trường đại dương xanh và đại dương đỏ để định hướng cho người tiêu dùng những sản phẩm có sự khác biệt với những sản phẩm cùng loại mà thoả mãn được nhu cầu thưởng thức của họ, ngoài ra còn gây cảm xúc mới lạ cho người tiêu dùng, chúng ta

có thể tìm hiểu thông qua mô hình sau:

Loại bỏ Tăng lên

- Quan điểm cũ về sản phẩm - Đa dạng đối tượng khách hàng

- Thói quen tiêu dùng cũ - Cảm xúc của người tiêu dùng.

- Hương vị của sản phẩm (chà xanh)

Giảm bớt Tạo thêm

- Sự phụ thuộc vào nhà phân phối - Công dụng cho người tiêu dùng (chà xanh)

- Sự cạnh tranh của đối thủ truyền - Sự lựa chọn cho người tiêu dùng

thống - Sự tiện lợi, thuận tiện cho người tiêu dùng.

- Thời gian thưởng thức sản phẩm - Xu hướng tiêu dùng mới (giới trẻ)

Kết luận: Với sự thành công (chà xanh không độ) dựa trên bài học thất bại (bia Laser), Công ty TNHH TM DV Tân Hiệp Phát được xem như là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt nam trong ngành hàng giải khát sử dụng chiến lược marketing đại dương xanh,

đã tạo nên một xu hướng, trào lưu mới trong người tiêu dùng đối với sản phẩm chà xanh, dấu ấn là sự khác biệt mà sản phẩm khác không có kèm theo những công dụng

đã được thừa nhận từ nguyên liệu (lá chà xanh) góp phần đưa Tân Hiệp Phát trở thành một tập đoàn lớn mạnh ngày nay

Câu 2: Phân tích sự khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc một tình huống xung

đột trong các kênh phân phối của một doanh nghiệp Việt nam và đề xuất hướng giải quyết

Người dân Việt nam đều quen với thương hiệu xe máy Honda của Nhật bản, nó

ăn sâu vào tiềm thức của mỗi người dân đến nỗi đều gọi xe gắn máy là xe Honda Kể

từ khi thành lập liên doanh sản xuất xe máy Honda tại Việt nam (HVN) đến nay, sản lượng xe máy Honda các loại không ngừng tăng trưởng, bình quân tăng 25%/năm, đạt sản lượng 1.5 triệu xe/năm 2010

http://dantri.com.vn/c25/s207-464897

Trong khuôn khổ bài tập này, tôi chỉ phân tích tình huống xung đột trong các kênh phân phối của HVN qua các sản phẩm xe gắn máy Honda trên thị trường Việt nam, cụ thể giá bán cho người tiêu dùng từ các đại lý uỷ nhiệm Head không đúng với giá mà HVN công bố, thường cao hơn rất nhiều, từ một vài triệu đến hàng chục triệu đồng cho mỗi sản phẩm và giá bán đó cũng không đồng nhất giữa các Head khác nhau trên toàn quốc, điển hình cho dòng xe Lead, Air Blade  Đây là một trong tình

huống xung đột lợi ích trong các kênh phân phối của HVN trên thị trường xe gắn máy Việt nam

Head uỷ nhiệm Air Blade

Tại sao lại có sự xung đột trong hệ thống phân phối của HVN? Đâu là nguyên nhân của sự xung đột đó?

Qua tìm hiểu được biết, HVN không trực tiếp bán hàng mà xây dựng hệ thống đại lý uỷ quyền Head trên toàn quốc để phân phối các sản phẩm của mình Các Head này phải đảm bảo các tiêu chí - tiêu chuẩn do HVN đề ra từ mặt bằng, showroom, chăm sóc, dịch vụ, hậu mãi …Đổi lại Head được quyền phân phối các sản phẩm do HVN sản xuất với mức chiết khấu (hoa hồng) rất cao Một mặt quan hệ kinh doanh giữa HVN và các Head là quan hệ kinh doanh độc lập, các Head bán sản phẩm do mình đã thanh toán tiền chứ không phải hàng do HVN ký gửi  Do vậy các sản phẩm này đã hoàn toàn thuộc quyền kiểm soát của các Head chứ không phải của HVN Do qui mô và năng lực kinh doanh bán hàng của từng Head là không giống nhau, trong khi đó mọi chế độ chính sách về tỷ lệ chiết khấu, hậu mãi hỗ trợ từ HVN đều căn cứ vào chỉ tiêu, doanh số bán hàng Do vậy các Head bán hàng không theo một giá ấn định, có sự chênh lệch về giá giữa các Head  Đây chính là nguyên nhân chính gây xung đột trong các kênh phân phối của HVN mà cụ thể là giữa các Head với nhau Hơn nữa tâm lý người tiêu dùng Việt nam thường thay xe, mua xe mới vào những dịp

lễ tết… đẩy nhu cầu tăng đột biến Đây là hai trong những nguyên nhân gây lên những cơn sốt ảo trong tiêu dùng cho một số dòng xe như Air Blade năm 2010 nên các Head

tự động tăng giá bán, trục lợi rất nhiều

"Tôi đang định mua xe LEAD của Honda VN, nhưng cũng như bao nhiêu người tiêu dùng khác, tôi rất bức xúc khi các Head đều bán xe với giá 37tr-39tr, tức là cao hơn giá HVN công bố đến 20%, nên tôi không mua " - bạn đọc Linh: duylinh20081984@yahoo.com.vn

*./ Đề xuất hướng giải quyết:

Để giải quyết được vấn đề này, theo quan điểm của tôi thì cần phải làm tốt những công việc sau:

Đối với HVN:

 Tăng cường sự giám sát đối với các Head;

 Thu hồi giấy phép uỷ quyền nếu bán không đúng giá của hãng;

 Tăng cường công tác truyền thông về mẫu mã sản phẩm, giá bán lẻ từng thời điểm

Đối với Head:

 Nghiêm túc thực hiện bảng giá của HVN;

 Minh bạch trong việc thu tiền và xuất hoá đơn bán hàng;

Đối với người tiêu dùng:

 Không chấp nhận mua xe không đúng giá của nhà sản xuất;

 Không chấp nhận thanh toán nhiều hơn giá trên hoá đơn;

 Tố giác cơ quan quản lý nhà nước về hành vi trốn thuế do chênh lệch giá bán và giá hoá đơn

Đối với cơ quan quản lý nhà nước:

 Tăng cường công tác kiểm tra;

 Truy tố nếu có hành vi trốn thuế;

 Thu hồi giấy phép đăng ký kinh doanh

Kết luận: Thực tiễn cho thấy, HVN chưa thực sự làm tốt vai trò của mình trong việc

bán hàng mà đẩy hết trách nhiệm cho các Head, trong khi đó người tiêu dùng Việt nam chưa biết cách tự bảo vệ quyền lợi của mình và cũng là người trực tiếp gây nên nguyên nhân gây sốt hàng giả tạo và khan hàng để các Head trục lợi

Trân trọng./.

Tài liệu tham khảo:

- Giáo trình quản trị Marketing - Chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh quốc tế, Griggs University;

- http//www.honda.com.vn;

- http//www.cafef.vn;

- http//www.thp.com.vn.

- http://dantri.com.vn.