KỊCH BẢN PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC VÀ KINH TẾ DỰA TRÊN SÁNG TẠO ĐỔI MỚI

Ngày 191923, một trận động đất kinh hoàng xảy ra tại Tokyo, Nhật Bản. Tất cả các tòa nhà ở khu vực trung tâm thành phố đều sụp đổ tan tành, ngoại trừ khách sạn Hoàng Gia vẫn đứng vững như chưa hề có chuyện gì xảy ra. Căn nguyên của sự kỳ diệu này là gì? Phải chăng thần may mắn đã ghé thăm đúng lúc? Không có sự may mắn nào cả Khách sạn Hoàng Gia được kiến trúc sư Frank Lloyd Wright, người Mỹ, thiết kế với một tư duy hoàn toàn mới: chủ động thích ứng với nguy cơ động đất một “đặc sản” ở xứ sở hoa anh đào. Chính tư duy chủ động thích ứng với sự thay đổi đã tạo nên sự kỳ diệu này. Thưa quý vị

Phát triển nhân lực và kinh tế sáng tạo

PHƯƠNG THỨC VNMANO &

KỊCH BẢN THÍCH ỨNG CÔNG NGHIỆP 4.0

CHO VIỆT NAM

cũng chính là:

KỊCH BẢN PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC VÀ KINH TẾ

DỰA TRÊN SÁNG TẠO ĐỔI MỚI

Mr Trần Ngọc Truyền

Tp.HCM - Tháng 11/2017

ỨNG DỤNG CỦA PHƯƠNG THỨC VNMANO

Chương 9: Giải pháp Tự chủ tài chính trường Đại học Chương 10: Giải pháp Tăng thu cho đơn vị sự nghiệp Chương 11: Giải pháp Vực dậy doanh nghiệp khó khăn Chương 12: Giải pháp Đổi mới công tác hỗ trợ doanh nghiệp Chương 13: Giải pháp Đổi mới đào tạo Đại học- Cao đẳng Chương 14: Giải pháp Giảm thiểu rủi ro trong khởi nghiệp Chương 15: Giải pháp Đổi mới công tác hỗ trợ khởi nghiệp Chương 16: Giải pháp Phát triển nguồn nhân lực sáng tạo Chương 17: Giải pháp Phát triển đội ngũ tư vấn sáng tạo Chương 18: Giải pháp Phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp Chương 19: Giải pháp Xây dựng kịch bản thích ứng CN 4.0

(sẽ bổ sung các chương tiếp theo)

LỜI NGỎ

Kính thưa: quý Anh/Chị

Tôi là Trần Ngọc Truyền, 45 tuổi, chuyên gia sáng tạo đổi mới, hiện đang

sinh sống và làm việc tại Tp.HCM Công việc trọng tâm là: i) Giảng dạy, tư

vấn sáng tạo đổi mới; ii) Tư vấn khởi nghiệp và vực dậy doanh nghiệp khó

khăn

Là người phát kiến phương thức VNMANO: thích ứng thay đổi bằng sáng

tạo đổi mới Trên nền tảng đó phát triển “Kịch bản Thích ứng Công nghiệp

4.0 cho Việt Nam”, kiến giải và xây dựng kịch bản thích ứng cho các thực

thể ở hình bên với 4 nhóm đối tượng:

 Thứ 1, các nhóm nhân lực

 Thứ 2, các nhóm tổ chức

 Thứ 3, các nhóm ngành nghề

 Thứ 4: các nhóm hoạch định chính sách

Xin phép được gởi đến quý Anh/Chị tài liệu này Rất hân hạnh được giao

lưu, cộng tác, hợp tác cùng quý Anh/Chị trong việc nghiên cứu, phát triển và

vận dụng vào thực tiễn Tôi thiết kế sẵn hai chương trình sau đây để quý

Anh/Chị có thể sử dụng ngay, luôn

 Chương trình huấn luyện Khởi nghiệp & phát triển kinh doanh:

Sinh viên Công nhân Nông dân Học sinh nghề

Giám đốc điều hành Người khởi nghiệp Nhà đầu tư

Người thất nghiệp Nhà chuyên môn Doanh nhân

Nhà quản lý Nhà hoạch định chính sách

Đơn vị sự nghiệp Trường Đại học Tổ chức KHCN

Doanh nghiệp lớn Trường Cao đẳng Trường Phổ thông

Tập đoàn kinh tế Doanh nghiệp vừa & nhỏ

Giáo dục Đào tạo Khoa học Công nghệ Kế hoạch Đầu tư

Công Thương

Lao động- TB- XH Nông nghiệp và PTNT

Công nghệ Tài chính Đầu tư

GIỚI THIỆU

Ngày 1/9/1923, một trận động đất kinh hoàng xảy ra tại Tokyo, Nhật Bản

Tất cả các tòa nhà ở khu vực trung tâm thành phố đều sụp đổ tan tành, ngoại

trừ khách sạn Hoàng Gia vẫn đứng vững như chưa hề có chuyện gì xảy ra

Căn nguyên của sự kỳ diệu này là gì? Phải chăng thần may mắn đã ghé thăm

đúng lúc?

Không có sự may mắn nào cả! Khách sạn Hoàng Gia được kiến trúc sư

Frank Lloyd Wright, người Mỹ, thiết kế với một tư duy hoàn toàn mới: chủ

động thích ứng với nguy cơ động đất - một “đặc sản” ở xứ sở hoa anh đào

Chính tư duy chủ động thích ứng với sự thay đổi đã tạo nên sự kỳ diệu này

Thưa quý vị!

Chúng ta đang sống trong một thời đại thay đổi rất nhanh và sự thay đổi diễn

ra ngày càng nhanh hơn, khó lường hơn Ray Kurzweil, giám đốc kỹ thuật

của Google, đã khái quát hóa cuô ̣c Cách ma ̣ng công nghiê ̣p 4.0 trong mô ̣t

câu: “20.000 năm tiến hóa có thể dồn vào trong 100 năm tới”

Với tư cách sinh vật trong thế giới tự nhiên cũng như tư cách cá nhân trong

quần thể xã hội, năng lực thích nghi và sinh tồn là năng lực tối thượng Vì

vậy, việc trang bị năng lực thích ứng với sự thay đổi cho nguồn nhân lực trở

nên cần thiết và cấp bách hơn bao giờ hết

Thế nhưng, ở một thái cực khác, Việt Nam chưa “tốt nghiệp” công nghiệp

3.0 Điều này thể hiện ở năng suất lao động rất thấp, hiện chỉ bằng 4.4% so

với Singapore, 17.4% Malaysia; hiệu quả doanh nghiệp không cao, mỗi năm

có hàng chục ngàn doanh nghiệp ngừng hoạt động

Việc chưa “tốt nghiệp” CN 3.0 còn biểu hiện trên nhiều phương diện khác

như: cơ sở hạ tầng cứng (truyền thông, công nghệ, ), cơ sở hạ tầng mềm (cơ

chế, chính sách), chất lượng nguồn nhân lực, tinh thần khởi nghiệp,

Sự phát triển luôn có tính kế thừa, những khiếm khuyết ở cấp độ CN 3.0 làm

cho việc thích ứng với CN 4.0 trở nên khó khăn hơn Do đó, chúng ta vừa

phải chủ động thích ứng với cuộc cách mạng CN 4.0 đồng thời phải khắc

phục những “món nợ” ở cấp độ CN 3.0

Rất nhiều câu hỏi cần được kiến giải như: Thích ứng là gì? Ai cần phải thích

ứng? Thích ứng với cái gì? Thích ứng nhằm mục đích gì? Làm thế nào để

thích ứng? Làm thế nào để thích ứng hiệu quả hơn? Mối liên hệ giữa nguồn

lực và khả năng thích ứng? Tốc độ thích ứng? Qui mô thích ứng? Thời gian

thích ứng? Thích ứng trực tiếp và thích ứng gián tiếp? Thích ứng tự nhiên và thích ứng xã hội? và cả chuyện thất bại trong thích ứng?

Tôi phát kiến Phương thức VNMANO như một phương thức để nguồn nhân

lực (nhân viên, quản lý cấp trung, giám đốc điều hành, nhà nông, công nhân, sinh viên, giáo viên, viên chức, ) chủ động thích ứng với sự thay đổi bằng sáng tạo đổi mới nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả

Đó là nền tảng của cuốn sách “Phương thức VNMANO & Kịch bản Thích ứng Công nghiệp 4.0 cho Việt Nam” với mong muốn góp thêm một góc nhìn

về việc phát triển đất nước trong bối cảnh bùng nổ cuộc cách mạng CN 4.0

Có thể xem phương thức VNMANO như một “phần mềm” chạy trên “phần cứng” là bộ não, việc “cài đặt” được thực hiện thông qua đào tạo, tư vấn

Với cách tiếp cận này, trong một thời gian ngắn và chi phí thấp chúng ta có thể giúp hàng vạn doanh nhân và hàng triệu người lao động nâng cao năng suất, hiệu quả dựa trên sáng tạo đổi mới với kiến trúc vận dụng như sau

Trong quá trình phát triển và trải nghiệm phương thức VNMANO, tôi nhận được sự hỗ trợ, chia sẻ từ nhiều nhà đầu tư, doanh nhân, doanh chủ, người khởi nghiệp, nhà báo, giảng viên, nghiên cứu viên, chuyên gia tư vấn, cán bộ hoạch định chính sách cấp Bộ, cán bộ quản lý nhà nước cấp Tỉnh, lãnh đạo một số Hiệp hội doanh nghiệp, Trường đại học- cao đẳng, Vườn ươm doanh nghiệp, Trung tâm đào tạo doanh nghiệp, và cả những người đang thất bại! Đặc biệt là:

NGUỒN NHÂN LỰC SÁNG TẠO

NÂNG CAO NĂNG LỰC THÍCH ỨNG THAY ĐỔI

BẰNG SÁNG TẠO ĐỔI MỚI

DOANH NGHIỆP / TỔ CHỨC SÁNG TẠO LĨNH VỰC / ĐỊA PHƯƠNG SÁNG TẠO

QUỐC GIA SÁNG TẠO

PHƯƠNG THỨC VNMANO

Phát triển kinh tế sáng tạo

Phát triển nhân lực sáng tạo

GS.TSKH Hoàng Văn Kiếm Chuyên gia kinh tế Lý Trường Chiến

 Chuyên gia kinh tế Lý Trường Chiến, chủ tịch Tri Tri Group, người đã

từng huấn luyện cho hơn 10.000 (một vạn) giám đốc, chủ doanh nghiệp

ở Việt Nam

 GS.TSKH Hoàng Văn Kiếm, nguyên hiệu trưởng trường Đại học Công

nghệ Thông tin (ĐH Quốc Gia Tp.HCM), chuyên sâu về lĩnh vực trí tuệ

nhân tạo

Mặc dù đã cố gắng, nhưng chắc chắn cuốn sách còn nhiều khiếm khuyết, tôi

rất mong nhận được sự góp ý, phản biện của mọi người

Trân trọng cám ơn!

Tp.HCM, tháng 11 năm 2017

Mr Trần Ngọc Truyền

MỤC LỤC

Lời ngỏ trang 2

Giới thiệu trang 3

Chương 0: Phương thức VNMANO và vận dụng trang 7

PHẦN A: BỐI CẢNH - HIỆN TRẠNG - CÁCH TIẾP CẬN

Chương 1: Thích ứng đối với công nghiệp 4.0 trang 13

Chương 2: “Trả nợ” đối với công nghiệp 3.0 trang 16

PHẦN B: GIẢI PHÁP CHO VẤN ĐỀ

Chương 3: Một số kiến thức nền tảng trang 17

Chương 4: Thích ứng với sự thay đổi trang 22

Chương 5: Thực trạng sáng tạo đổi mới trang 25

Chương 6: Tư duy sáng tạo tích hợp trang 30

Chương 7: Phương thức VNMANO (qui về chương 0) trang 7

Chương 8: Thạch Sanh khởi nghiệp thành Lý Thông trang 42

PHẦN C: VẬN DỤNG THỰC TIỄN

Chương 9: Tự chủ Tài chính trường Đại học trang 50

Chương 10: Tăng nguồn thu Đơn vị sự nghiệp trang 55

Chương 11: Vực dậy doanh nghiệp khó khăn trang 58

Chương 12: Đổi mới cách hỗ trợ doanh nghiệp trang 61

Chương 13: Đổi mới đào tạo Đại học- Cao đẳng trang 63

Chương 14: Giảm thiểu rủi ro trong khởi nghiệp trang 65

Chương 15: Đổi mới cách hỗ trợ khởi nghiệp trang 69

Chương 16: Phát triển nguồn nhân lực sáng tạo trang 71

Chương 17: Phát triển đội ngũ tư vấn sáng tạo trang 73

Chương 18: Phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp trang 75

Chương 19: Xây dựng kịch bản thích ứng CN 4.0 trang 77

(còn tiếp)

PHẦN D: TÀI LIỆU SÁNG TẠO ĐỔI MỚI

Phụ lục 1: Bài giảng sáng tạo đổi mới doanh nghiệp trang 80

Phụ lục 2: Tài liệu về sáng tạo đổi mới phổ quát trang 84

Phụ lục 3: Bộ hình ảnh gợi mở tư duy sáng tạo trang 97 Phụ lục 4: Bài báo tham khảo công nghiệp 4.0 trang 99 Phụ lục 5: Danh mục những sách tham khảo trang 106

PHẦN E: VỀ TÁC GIẢ

Câu chuyện đời tôi trang 109

***

CHƯƠNG 0: PHƯƠNG THỨC VNMANO VÀ VẬN DỤNG

 Đặt vấn đề

 Cách tiếp cận giải quyết

 Phương thức VNMANO

 Thích ứng với công nghiệp 4.0

 Đánh giá phương thức VNMANO

1 ĐẶT VẤN ĐỀ

► Mô hình WHO → WHAT

Thạch Sanh điêu luyện trong cày ruộng nhưng lại kém cỏi khi nấu rượu, dạy

học Lý Thông là một thương lái sừng sỏ nhưng lại lơ mơ trong chuyện đào

giếng, khám bệnh

Do vậy, không nên tách biệt WHO và WHAT, trong đó WHO là cá nhân,

phòng, ban, doanh nghiệp, tổ chức, địa phương, bộ, ngành, quốc gia, còn

WHAT là công việc cần thực hiện, vấn đề cần giải quyết

Chúng ta phải xem xét đồng thời cả chỉnh thể WHO → WHAT, bởi vì ngoài

WHO và WHAT còn có mối liên hệ giữa chúng

SỰ THAY ĐỔI

(Có tính đến sự xuất hiện cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0)

Hình 1 Mô hình WHO → WHAT và sự thay đổi

Chất lượng thực hiện WHAT được đo bằng năng suất, hiệu quả hoặc những

Sau đây, là một số cặp WHO → WHAT mang tính thời sự hiện nay:

 (Sinh viên) → [Khởi nghiệp]

 (Doanh nghiệp) → [Vực dậy doanh nghiệp khó khăn]

 (Doanh nghiệp) → [Thích ứng cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0]

 (Trường Đại học) → [Thương mại hóa kết quả nghiên cứu KHCN]

 (Đơn vị sự nghiệp công lập) → [Tự chủ về tài chính]

 (Hệ sinh thái khởi nghiệp) → [Hỗ trợ khởi nghiệp]

 (Người khởi nghiệp thất bại) → [Tái khởi nghiệp]

 (Lục Vân Tiên) → [Tán tỉnh Kiều Nguyệt Nga]

 (Học sinh cấp hai) → [Tập thắt cà-ra-vát]

 (Bà nội trợ) → [Bữa cơm gia đình]

2 CÁCH TIẾP CẬN GIẢI QUYẾT

► Động thái thứ 1: Với tư cách sinh vật trong thế giới tự nhiên cũng như

với tư cách cá thể trong quần thể xã hội, năng lực thích nghi và sinh tồn

là năng lực tối thượng

Do vậy, cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức cần phải nâng cao năng lực thích

ứng với sự thay đổi Điều này càng trở nên quan trọng hơn, cấp thiết hơn

trong một thế giới thay đổi nhanh và khó lường như thời nay

Hình 2 Năng lực thứ nhất trong Phổ năng lực

Nếu yếu kém năng lực thích ứng thay đổi, cả WHO lẫn WHAT đều bị đơ /

trơ / xơ cứng trước sự thay đổi và ngày càng trở nên lạc hậu, kém hiệu quả

Đây là điểm yếu chí tử của nhiều cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức trong thời

đại ngày nay Một thời đại thay đổi rất nhanh và khó lường

► Động thái thứ 2: Để thích ứng với sự thay đổi, cá nhân, doanh nghiệp, tổ

chức phải đề ra những giải pháp cụ thể Giải pháp càng hiệu quả càng tốt Do

đó, cần nâng cao năng lực sáng tạo đổi mới của WHO

Hình 3 Năng lực thứ hai trong Phổ năng lực

Nếu yếu kém năng lực sáng tạo đổi mới, WHO khó có được giải pháp độc

đáo trong việc thực hiện WHAT

► Động thái thứ 3: Điều chỉnh năng lực chuyên môn nghiệp vụ của WHO

cho phù hợp với WHAT Nếu yếu kém năng lực này, WHO không thể thực hiện WHAT một cách có hiệu quả

Ví dụ, Thạch Sanh khởi nghiệp chẳng khác gì thợ cày ngồi ghế giám đốc điều hành Nếu chàng không điều chỉnh năng lực phù hợp và kịp thời thì thất bại chỉ là vấn đề thời gian Sau đây là phổ năng lực chuyên môn của thợ cày Thạch Sanh

Hình 4 Phổ năng lực của Thạch Sanh

Còn đây là phổ năng lực chuyên môn của thương lái Lý Thông

Hình 5 Phổ năng lực của Lý Thông

► Động thái thứ 5: Khác với robot, con người là “cỗ máy” đầy ắp cảm xúc

Nếu động lực không cao thì hiệu quả làm việc của WHO sẽ dưới tiềm năng thậm chí qua loa đại khái Đặc biệt, khi WHO là một tập thể chứ không phải

một cá nhân Do đó, cần nâng cao năng lực tạo động lực hành động cho

WHO

PHỔNĂNGLỰC

Thích ứng thay đổi

PHỔ

NĂNG

LỰC

Thích ứng thay đổiSáng tạo đổi mới

1 Tư duy sáng tạo

2 Tư duy phát triển

3 Tư duy hệ thống

4 Tư duy kinh tế

PHỔNĂNGLỰC

Thích ứng thay đổiSáng tạo đổi mới

Chuyên môn nghiệp vụ

Thích ứng thay đổiSáng tạo đổi mới

Chuyên môn nghiệp vụ

1 Chiến lược kinh doanh

2 Marketing dành cho sếp

3 Mô hình kinh doanh Canvas

4

Ngoài ra, cần thay đổi bối cảnh hành động của WHO để đặt WHO vào một

tình thế thuận lợi hơn trong việc thực hiện WHAT Do đó, cần nâng cao

năng lực thay đổi bối cảnh hành động cho WHO

Hình 6 Năng lực thứ tư trong Phổ năng lực

3 PHƯƠNG THỨC VNMANO

Phương thức VNMANO là cách thức sáng tạo đổi mới thích ứng sự thay đổi

phù hợp với đặc thù Việt Nam đương đại Trong đó, VNMANO được viết

tắt từ cụm từ VietNames Method of Adaptive inNOvation Phương thức

VNMANO gồm 3 công đoạn sau

►Công đoạn 1: Đo lường phổ năng lực hiện tại của WHO trong việc thực

hiện WHAT

Hình 7 Phổ năng lực hiện trạng

►Công đoạn 2: Xác định phổ năng lực cần thiết của WHO để thực hiện

WHAT hiệu quả hơn

Hình 8 Phổ năng lực mong muốn

►Công đoạn 3: Cải thiện phổ năng lực ở những hạng mục cần thiết

Hình 9 Phổ năng lực

►Công đoạn 4: Làm cho WHAT thích ứng với sự thay đổi bằng cách thực

hiện vòng tròn sau

1 (Thích ứng & sáng tạo trong) Xác định mục tiêu

2 (Thích ứng & sáng tạo trong) Xác định điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội, nguy cơ và hoạch định chiến lược

3 (Thích ứng & sáng tạo trong) Tìm kiếm các giải pháp để

Chuyên môn nghiệp vụ

Quản trị thực thi

1 Tạo động lực hành động

2 Thay đổi bối cảnh hành động

PHỔNĂNGLỰC

Thích ứng thay đổiSáng tạo đổi mới

Chuyên môn nghiệp vụQuản trị thực thi

PHỔNĂNGLỰC

Thích ứng thay đổiSáng tạo đổi mớiChuyên môn nghiệp vụQuản trị thực thi

PHỔ NĂNG LỰC

Thích ứng thay đổi Sáng tạo đổi mới Chuyên môn nghiệp vụ Quản trị thực thi

PHỔ NĂNG LỰC

Thích ứng thay đổi Sáng tạo đổi mới Chuyên môn nghiệp vụ Quản trị thực thi

4 (Thích ứng & sáng tạo trong) Lập kế hoạch

5 (Thích ứng & sáng tạo trong) Thực hiện kế hoạch

6 (Thích ứng & sáng tạo trong) Đo lường hiệu năng, kết quả

7 (Thích ứng & sáng tạo trong) Đánh giá hiệu năng, kết quả

Hình 10 Vòng tròn thích ứng thay đổi

Có thể xem phương thức VNMANO như một “phần mềm” chạy trên “phần

cứng” là bộ não, việc “cài đặt” được thực hiện thông qua các chương trình

đào tạo, tư vấn Tùy vào đối tượng nhân lực mà có sự điều chỉnh nội dung,

thời lượng, phương pháp truyền đạt cho phù hợp

4 THÍCH ỨNG CÔNG NGHIỆP 4.0

►Về danh mục sản phẩm/dịch vụ 4.0

Sau đây là câu hỏi thiết thực cho việc nhận thức và ứng dụng công nghiệp

4.0 đối với doanh nghiệp

 Hiện có những sản phẩm, dịch vụ 4.0 nào?

 Dự báo sẽ xuất hiện những sản phẩm, dịch vụ 4.0 nào?

 Giá trị mà chúng mang lại?

 Sử dụng chúng như thế nào?

 Ai bán?

 Giá bao nhiêu?

 Làm thế nào để mua chúng?

►Về sự tác động của công nghiệp 4.0

Chúng tôi sử dụng mô hình sau đây để kiến giải và đưa ra các giải pháp Trong đó, (đối tượng chịu tác động) là các thực thể được mô tả trên hình 12

Hình 11 Phương diện tác động của Công nghiệp 4.0

Khách hàng

Đối thủ

Đối tác

Chính sách

Công nghệ

Kinh

tế

Môi trường

Sản phẩm, dịch vụ 4.0

Đối tượng chịu tác động

►Về sự thích ứng của doanh nghiệp

Chúng tôi đề xuất 6 tiếp cận thích ứng của doanh nghiệp như sau Chi tiết được trình bày trong chương 1

Hình 13 Sáu tiếp cận thích ứng của doanh nghiệp

►Về sự thích ứng của doanh nghiệp

Chúng tôi đề xuất 3 tiếp cận thích ứng công nghiệp 4.0 dành cho nhân lực

Hình 14 Ba tiếp cận thích ứng của nhân lực

Doanh nghiệp

Producer 4.0

Supporter

Consumer

DeveloperInnovator

Combiner

Nhân lực

1 Nhân lực sáng tạo hơn

2 Nhân lực ngành nghề khác

3 Kết hợp hai phương

án (1) và (2)

Giảng viên Quản lý cấp trung Học sinh Giáo viên

Sinh viên Công nhân Nông dân Học sinh nghề

Giám đốc điều hành Người khởi nghiệp Nhà đầu tư

Người thất nghiệp Nhà chuyên môn Doanh nhân

Nhà quản lý Nhà hoạch định chính sách

Đơn vị sự nghiệp Trường Đại học Tổ chức KHCN

Doanh nghiệp lớn Trường Cao đẳng Trường Phổ thông

Tập đoàn kinh tế Doanh nghiệp vừa & nhỏ

Giáo dục Đào tạo Khoa học Công nghệ Kế hoạch Đầu tư

Công Thương

Lao động- TB- XH Nông nghiệp và PTNT

5 ĐÁNH GIÁ PHƯƠNG THỨC

► Về phạm vi vận dụng

Với sự khái quát cao đến mức WHO → WHAT nên:

 Phương thức VNMANO vận dụng được cho mọi vị trí nhân lực: cá

nhân, nhân viên, nhà chuyên môn, quản lý cấp trung, giám đốc điều

hành, công nhân, nông dân, sinh viên, người khởi nghiệp, cán bộ hoạch

định chính sách, cán bộ quản lý nhà nước,…

 Phương thức VNMANO vận dụng được cho mọi loại hình tổ chức:

startup, doanh nghiệp, hợp tác xã, trường đại học- cao đẳng, trung tâm

đào tạo, tổ chức khoa học công nghệ, đơn vị sự nghiệp công lập, hộ

nông dân, vườn ươm doanh nghiệp, cơ quan hoạch định chính sách, cơ

quan quản lý nhà nước,…

 Phương thức VNMANO vận dụng được cho mọi lĩnh vực nghề nghiệp:

nông nghiệp, công nghiệp, sản xuất, kinh doanh, sinh học, y tế, giao

thông vận tải, tài nguyên môi trường, giáo dục đào tạo, khoa học công

nghệ, văn hóa nghệ thuật,…

► Về cấu trúc năng lực

Có sự tách biệt tương đối giữa năng lực chuyên môn nghiệp vụ với các năng

lực khác như: thích ứng thay đổi, sáng tạo đổi mới Do đó, có thể trang bị

phương thức VNMANO cho mọi đối tượng nhân lực trong xã hội

Hình 15 Cơ cấu năng lực theo phương thức VNMANO

► Về tính khai sáng

Phương thức VNMANO giúp mỗi cá nhân chủ động thích ứng với sự thay đổi nên nó mang tính khai sáng Nguồn nhân lực tự biết cách thích ứng chứ không cần ai dẫn dắt một khi đắc thủ phương thức này

► Về chi phí triển khai

Chi phí đào tạo, hướng dẫn vận dụng phương thức VNMANO không đáng

kể so với lợi ích nhận được Có thể triển khai vận dụng phương thức VNMANO trên diện rộng cho số lượng lớn cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức trong thời gian ngắn

► Về tính bầy đàn

Không xảy ra hiệu ứng bầy đàn vì phương thức VNMANO tính đến đặc thù riêng gồm 4 yếu tố (mục tiêu), (nguồn lực), (hiện trạng), (bối cảnh) của từng trương hợp khác nhau

 Vấn đề phát triển và ứng dụng khoa học công nghệ

 Vấn đề phát triển doanh nghiệp khoa học công nghệ

 Vấn đề phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo

***

Cơ cấu năng lực

- Chuyên môn nghiệp vụ

- Thích ứng thay đổi

- Sáng tạo đổi mới

- Quản trị thực thi

CHƯƠNG 1: MÔ HÌNH THÍCH ỨNG CÔNG NGHIỆP 4.0

 1.1 Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0

 1.2 Bản chất của công nghiệp 4.0

 1.3 Sự thích ứng của doanh nghiệp

 1.4 Sự thích ứng của nguồn nhân lực

 1.5 Sự thích ứng của tổ chức đặc biệt

 1.6 Mô hình thích ứng sự thay đổi

 1.7 Tương tác trong quá trình thích ứng

1.1 CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

Đức Giang, công ty hóa chất hàng đầu Việt Nam, có mã giao dịch trên sàn

chứng khoán là DGC Mới đây, vị Tổng giám đốc công ty chia sẻ: “Nhà máy

100 người thì chỉ còn 10-15 người trụ lại, chúng tôi cũng đau xót lắm” Họ

đã ứng dụng CN 4.0 vào hoạt động sản xuất kinh doanh với những "nhà máy

thông minh" Rõ ràng, CN 4.0 không còn là chuyện xa vời mà đã và đang đi

vào đời sống thực tiễn Việt Nam một cách nhanh chóng và sâu rộng

Có thể bạn không am hiểu về khía cạnh khoa học công nghệ của CN 4.0

nhưng chắc chắn bạn cần quan tâm đến sự tác động của nó đối với năng suất,

hiệu quả của mình Không có gì quá lời khi xem những công nhân mất việc

tại công ty Đức Giang là nạn nhân của CN 4.0

Về mặt khoa học công nghệ, trọng tâm của cuộc cách mạng CN 4.0 là trí tuệ nhân tạo, vạn vật kết nối internet, dữ liệu lớn, thực tế ảo, tương tác thực tế

ảo, điện toán đám mây, công nghệ sinh học, robot, vật liệu mới, công nghệ nano,

1.2 BẢN CHẤT CỦA CÔNG NGHIỆP 4.0

Về mặt bản chất, cũng như bao cuộc cách mạng công nghiệp trước đây, cuộc cách mạng CN 4.0 là cuộc cách mạng về năng suất, hiệu quả Vì vậy, chúng ta cần đánh giá sự tác động của nó đối với (tất cả) các nhóm nhân lực, tổ chức và ngành nghề trong nền kinh tế trên phương diện năng suất, hiệu quả

Cụ thể hơn, cần kiến giải sự tác động của cuộc Cách mạng 4.0 đối với từng nhóm đối tượng như sau:

 Nhóm Nhân lực (nhân viên, quản lý cấp trung, giám đốc doanh

nghiệp, nhà đầu tư, nông dân, công nhân, sinh viên, )

 Nhóm Tổ chức (doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh

nghiệp siêu nhỏ, trường học, đơn vị sự nghiệp công lập, tổ chức khoa học công nghệ, cơ quan hoạch định chính sách, cơ quan quản

lý nhà nước, )

 Nhóm Lĩnh vực (giáo dục, đào tạo, khoa học, công nghệ, công

thương, nông nghiệp, dệt may, giày da, ngân hàng, cơ khí, bảo hiểm,

du lịch, )

 Nhóm Chính quyền (trung ương và địa phương): các bộ ngành, cách

địa phương và cao nhất là Chính phủ

1.3 SỰ THÍCH ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP

Chúng tôi đề xuất một số tiếp cận chủ yếu mà doanh nghiệp có thể thích ứng với cuộc cách mạng CN 4.0 như sau

►Tiếp cận thứ 1: (Doanh nghiệp) → (Producer 4.0), tức tạo ra rồi bán các

sản phẩm, dịch vụ thuộc CN 4.0

Cần phân biệt giữa nhận thức về công nghiệp 4.0 và phát triển thành công các Producer 4.0 Một số trường đại học có rất nhiều tri thức về robot nhưng việc trở thành Producer 4.0 là một câu hỏi còn bỏ ngỏ

Thực trạng hiện nay của nhóm doanh nghiệp trong các trường đại học cũng

như nhóm các doanh nghiệp khoa học công nghệ ở Việt Nam đã thể hiện

điều đó, ngay đối với các sản phẩm, dịch vụ thuộc CN 3.0 Nếu không cải

thiện khía cạnh hiệu quả kinh tế của hoạt động khoa học công nghệ thì lĩnh

vực khoa học công nghệ sẽ đánh mất vai trò và vị thế của mình

Hình 1.2 Sáu tiếp cận thích ứng của doanh nghiệp

►Tiếp cận thứ 2: (Doanh nghiệp) → (Supporter), tức làm công nghiệp phụ

trợ cho CN 4.0 Đơn cử một sản phẩm CN 3.0, phần mềm diệt virus

Kaspersky của Nga được phân phối tại Việt Nam thông qua đối tác nội địa

Các sản phẩm, dịch vụ thuộc CN 4.0 cũng sẽ theo lối này để tối ưu hóa trên

chuỗi giá trị

Supporter có thể là trường đại học, cao đẳng trong việc cung cấp nguồn nhân

lực cho Producer 4.0 Bao quát hơn, supporter có thể cung cấp các dịch vụ

khác như: đầu tư, tư vấn đầu tư, ươm tạo doanh nghiệp, tiếp thị, đóng gói,

tuyển dụng, phân phối, bảo hành, bảo trì, hậu mãi, mua bán doanh nghiệp,

cho các Producer 4.0 và các dự án khởi nghiệp thuộc CN 4.0

►Tiếp cận thứ 3: (Doanh nghiệp) → (Consumer), tức tiêu dùng các sản

phẩm, dịch vụ thuộc CN 4.0 để nâng cao năng suất, hiệu quả của mình

Chẳng hạn, công ty Công nghiệp Chính xác Việt Nam (VPIC) đã ứng dụng

robot trong việc sản xuất khung sườn cho hai dòng môtô hàng đầu thế giới là

Ducati và Harley Davidson

►Tiếp cận thứ 4: (Doanh nghiệp) → (Developer), tức tự phát triển các sản

phẩm, dịch vụ thuộc CN 4.0 để nâng cao năng suất, hiệu quả của mình

Chẳng hạn, công ty taxi Mai Linh đang chuẩn bị ra mắt dịch vụ xe ôm với

nền tảng kết nối trên điện thoại thông minh tương tự như Grabbike và UberMOTO

►Tiếp cận thứ 5: (Doanh nghiệp) → (Innovator), tức chủ động sáng tạo đổi

mới để nâng cao năng suất, hiệu quả Đây là tiếp cận mà mọi doanh nghiệp

có thể tham gia, bất luận qui mô, ngành nghề, địa phương,

►Tiếp cận thứ 6: Kết hợp các tiếp cận trên

Nhận định: Tất cả các tiếp cận trên đều qui về một dạng thức (format)

chung đó là DOANH NGHIỆP phải thích ứng với sự thay đổi để nâng cao năng suất, hiệu quả Bất luận sự thay đổi đó có thuộc công nghiệp 4.0 hay không

1.4 SỰ THÍCH ỨNG CỦA NGUỒN NHÂN LỰC

Chỉ vài thập kỷ trước, các hãng thời trang thể thao như Nike, Adidas đã dịch chuyển khâu sản xuất từ Mỹ, Châu Âu sang các quốc gia có chi phí lao động

rẻ như Việt Nam, Banglades, Campuchia, Thế nhưng, xu hướng ấy bây giờ

đã và đang đảo ngược Các nhà máy được đưa về cố hương vì chi phí sản xuất bởi robot ngày càng rẻ Nhiều công đoạn sản xuất, con người đã hoàn toàn thất thủ về năng suất, hiệu quả khi so sánh với robot

Theo dự báo của Tổ chức Lao động Quốc Tế (ILO), robot sẽ thay thế 85% công nhân trong ngành dệt may Việt Nam trong vài thập niên tới Hàng trăm ngàn công nhân của ngành này cần chủ động thích ứng với sự tác động của cách mạng công nghiệp 4.0 ngay từ bây giờ Bản thân họ có những hạn chế nhất định trong việc này nên cần sự hỗ trợ của nhà nước trong hành trình thích ứng

Chúng tôi đề xuất một số tiếp cận chủ yếu mà người lao động có thể thích ứng với cuộc cách mạng CN 4.0 như sau:

►Tiếp cận thứ 1: (Người lao động) → (Người lao động ở vị trí công việc

khác) Sau đây là thế giới danh mục các ngành nghề và một người lao động

có thể “chu du” trong danh mục đó vào những thời điểm khác nhau

1 PRODUCER

(Tạo ra rồi bán

sp/dv CN4.0)

2 SUPPORTER(Làm công nghiệp phụ trợ cho CN4.0)

3 CONSUMER(Tiêu dùng các sp/dv CN4.0)

4 DEVELOPER

(Tự tạo ứng dụng

CN4.0 để dùng)

5 INNOVATOR(Sáng tạo hơn để tăng năng suất, hiệu quả)

6 COMBINER(1) + (2) + (3) + (4) + (5)

Hình 1.4 Một số tiếp cận thích ứng của Người lao động

►Tiếp cận thứ 2: (Người lao động) → (Người lao động thích ứng hơn, sáng

tạo hơn) để nâng cao năng suất, hiệu quả Nếu bị mất việc thì cũng bị sau

những người khác! Người lao động cần tính đến sự cạnh tranh trên thị

trường lao động, nơi có rất nhiều ứng viên cạnh tranh nhau để có việc làm

Hình 1.5 Thích ứng với công việc mới!

►Tiếp cận thứ 3: Kết hợp cả 2 tiếp cận trên

Nhận định: Tất cả các tiếp cận trên đều qui về dạng thức (format) chung

đó là NHÂN LỰC phải thích ứng với sự thay đổi để nâng cao năng suất,

hiệu quả Bất luận sự thay đổi đó có thuộc công nghiệp 4.0 hay không

Hình 1.6 Ba tiếp cận thích ứng của Nhân lực

***

môn

Quản lý cấp trung

Giám đốc điều hành

Doanh nhân Giáo viên Giảng viên Bác sĩ Cán bộ quản lý nhà nước

Nhân lực

1 Nhân lực sáng tạo hơn

2 Nhân lực ngành nghề khác

3 Kết hợp hai phương

án (1) và (2)

CHƯƠNG 2: “TRẢ NỢ” CÔNG NGHIỆP 3.0

2.1 NHU YẾU CỦA THỜI CUỘC

Năng suất lao động của Việt Nam rất thấp, hiện chỉ bằng 4.4% so với

Singapore, 17.4% Malaysia Hiệu quả doanh nghiệp không cao, mỗi năm có

hàng chục ngàn doanh nghiệp ngừng hoạt động Do đó, nâng cao năng suất

lao động và hiệu quả doanh nghiệp là nhu cầu cấp thiết và cấp bách hiện nay

Nói cách khác, Việt Nam chưa “tốt nghiệp” cuộc Cách mạng công nghiệp

3.0 Điều đó biểu hiện trên nhiều phương diện như: cơ sở hạ tầng cứng (giao

thông, truyền thông, công nghệ), cơ sở hạ tầng mềm (cơ chế, chính sách),

chất lượng nguồn nhân lực, thị trường khoa học công nghệ, tinh thần khởi

nghiệp, quỹ đầu tư mạo hiểm,

Sự phát triển luôn có tính kế thừa, những hạn chế ở cấp độ công nghiệp 3.0

làm cho việc thích ứng với công nghiệp 4.0 trở nên khó khăn hơn Vì vậy,

Việt Nam vừa phải chủ động thích ứng với cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0

song hành với khắc phục những hạn chế ở cấp độ công nghiệp 3.0

Hình 2.1 Lỗ hổng ở công nghiệp 3.0

2.2 NGUỒN LỰC

Nguồn lực cho sự phát triển không nhiều: tài nguyên thiên nhiên ngày càng

cạn kiệt, ô nhiễm môi trường, biến đổi khí hậu, suy giảm đa dạng sinh học,

cơ cấu dân số già, tinh thần khởi nghiệp chưa cao, chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế,…

Phát triển nguồn nhân lực sáng tạo và từ đó phát triển kinh tế sáng tạo

Hình 2.2 Kiến trúc ứng dụng Phương thức VNMANO

***

NGUỒN NHÂN LỰC SÁNG TẠO

CHƯƠNG TRÌNH CHỦ ĐỘNG THÍCH ỨNG THAY ĐỔI BẰNG SÁNG TẠO ĐỔI MỚI

DOANH NGHIỆP / TỔ CHỨC SÁNG TẠO LĨNH VỰC / ĐỊA PHƯƠNG SÁNG TẠO

QUỐC GIA SÁNG TẠO

PHƯƠNG THỨC VNMANO

Phát triển kinh tế sáng tạo

Phát triển nhân lực sáng tạo

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN THỨC NỀN TẢNG

Chương này trình bày những khái niệm cơ bản như: thay đổi - bất đổi, nguồn

gốc sự thay đổi, biến cố - xu hướng, tiệm tiến - đột phá, cũ - mới, sự khác

biệt, sáng tạo đổi mới doanh nghiệp, năng lực sáng tạo đổi mới doanh

nghiệp, nâng cao năng lực sáng tạo đổi mới doanh nghiệp

3.1 THAY ĐỔI VÀ BẤT ĐỔI

Vạn vật vừa thay đổi vừa bất đổi tùy theo lát cắt thời gian chúng ta quan sát

Lát cắt thời gian đủ ngắn thì có thể xem như đối tượng bất đổi trong phạm vi

thời gian đó Giữa các lát cẳt liền kề, đối tượng có thể có thay đổi rất nhỏ

Tuy nhiên, giữa các lát cắt thời gian xa nhau, đối tượng có thể thay đổi rất

nhiều

Thay đổi để phát triển trong dài hạn, bất đổi để tồn tại trong ngắn hạn Có

hai tình huống khá phổ biến sau đây Thứ 1, cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức

chậm thay đổi so với thời cuộc nên bị tụt hậu Thứ 2, cá nhân, doanh nghiệp,

tổ chức thay đổi quá nhanh dẫn đến hao tổn nguồn lực không cần thiết

Hình 3.1 Cân bằng giữa sáng tạo và quản trị

Entropy là một khái niệm của vật lý học dùng để biểu thị mức độ hỗn loạn

của một hệ thống Chẳng hạn, tủ quần áo ban đầu thường ngăn nắp, nhưng

về sau trở nên bề bộn, tứ tung Đối với con người, càng sáng tạo thì entropy

trong tư duy và hành động của họ càng lớn, tức tung tăng ý tưởng chim trời

cá nước, sáng thôn đông, chiều thôn đoài Đối với doanh nghiệp, càng sáng

Theo nguyên lý âm dương, chúng ta cần cân bằng giữa quản trị (bất đổi) và sáng tạo (thay đổi) Với doanh nghiệp, kém quản trị (làm việc không đặt ra mục tiêu, phớt lờ chiến lược, chẳng thèm lập kế hoạch, bỏ ngỏ đo lường đánh giá bằng KPI,…) mà tung tăng sáng tạo đổi mới thì đồng nghĩa với tự sát Hai hòa giữa sáng tạo và quản trị là song kiếm hợp bích

Hình sau minh họa cuộc chiến giữa hai thương hiệu Coca và Pepsi trong suốt hơn 100 năm qua Chưa biết mèo nào cắn mỉu nào giữa thay đổi và bất đổi

Hình 3.2 Thay đổi và bất đổi

Câu chuyện thực tiễn: Có những cô nàng sau khi đi thẩm mỹ viện, ông xã không còn nhận ra được nữa: sự thay đổi quá lớn! Không ít nhà hàng, khi thực khách quay trở lại thì thấy nơi ấy đã là trại hòm: sự thay đổi quá nhanh!

3.2 NGUỒN GỐC SỰ THAY ĐỔI

Có ba nguồn tác nhân tạo ra sự thay đổi: thứ nhất là thế giới tự nhiên; thứ hai là bản thân mỗi cá nhân / doanh nghiệp / tổ chức và thứ ba là cá nhân /

doanh nghiệp / tổ chức khác

Hình 3.3 Lão hóa bởi tự nhiên và cả nhân tạo!

Trái đất vẫn quay, bốn mùa xuân hạ thu đông, con nước lớn nước ròng Sự

hình thành những ngọn núi cao chót vót hay những dòng sông chảy nặng phù

sạ Bản thân mỗi con người cũng đang bị lão hóa từng ngày theo cơ chế của

tự nhiên

Ngài Steven Jobs thay đổi thế giới thông qua việc sáng chế ra hàng loạt thiết

bị thông minh như iPhone, iPad,… Các thầy cô giáo vẫn ngày đêm nỗ lực

thay đổi nhận thức của hàng vạn học trò Các doanh nghiệp ngày đêm tiếp

thị, quảng cáo để thuyết phục khách hàng

3.3 BIẾN CỐ VÀ XU HƯỚNG

Sự thay đổi thể hiện ra dưới hai hình thái: biến cố và xu hướng Trong đó,

“thà một phút huy hoàng rồi chợt tắt” là kim chỉ nam của hình thái biến cố

Còn “le lói suốt trăm năm” là slogan của hình thái xu hướng

Dịp Valentine là một biến cố có lợi cho những mặt hàng như quà tặng tình

yêu, dịch vụ nhà nghỉ, bao cao su,… Nhưng mùa tựu trường là biến cố có lợi

cho những mặt hàng quần áo, giày dép học sinh, cặp, bút, tập,…

Xu hướng mất trộm chó được nhận ra thông qua việc quan sát một chuỗi các

biến cố mất trộm chó Xu hướng ô nhiễm môi trường được nhận ra thông

qua việc quan sát một chuỗi các biến cố ô nhiễm môi trường

Việc xâu chuỗi các biến cố để nhận ra xu hướng nhiều khi không rõ ràng vì

các biến cố xảy ra quá xa hoặc ít khác biệt Chẳng hạn, rất khó để nhận thấy

trái đất ấm lên nếu chỉ quan sát nhiệt độ chỉ trong thời gian ngắn

Hình 3.4 Xu hướng xuất xứ một nơi, sản xuất một nẻo

Câu chuyện thực tiễn: Tây Ninh là tỉnh không dính dáng tới Muốn và Tôm nhưng nổi tiếng khắp thiên hạ với sản phẩm muối tôm Tây Ninh Do thị trường tiêu thụ chủ yếu tại Tp.HCM nên muối tôm Tây Ninh được sản xuất tại vùng ven Sài Gòn như Hóc Môn, Gò Vấp,… cho thuận tiện và giảm giá thành Gà tiến vua Đông Tảo (Hưng Yên) nuôi tại Đồng Nai, bánh Pía (Sóc Trăng) sản xuất tại Long An,… ngày càng là chuyện thường ngày ở huyện! Nhiều biến cố kiểu này xuất hiện ngày càng nhiều nên được xem là xu hướng

3.4 TIỆM TIẾN VÀ ĐỘT PHÁ

Xét về mặt tốc độ và phương hướng, sự thay đổi được chia thành hai hình thức: tiệm tiến và đột phá Thay đổi diễn ra chậm theo xu hướng cũ được xem là thay đổi tiệm tiến Trái lại, thay đổi diễn ra nhanh theo một hướng bất ngờ được xem là thay đổi đột phá

Hình 3.5 Tiệm tiến và đột phá

Khởi nghiệp lần đầu được xem như một sự thay đổi đột phá Đương sự đi từ

thế giới làm thuê sang thế giới làm chủ, đi từ lao động trực tiếp sang lao

động gián tiếp Có sự thay đổi rất lớn ở đương sự về tâm thế, nhận thức,

năng lực, mối quan hệ,… mà trước đây chưa từng trải qua

Tiệm tiến hay đột phá tùy thuộc vào quan điểm quan sát Với người này đó

là thay đổi đột phá nhưng với người khác chỉ là thay đổi tiệm tiến

Câu chuyện thực tiễn: Trên đường Quang Trung, đoạn P.10, Q.Gò Vấp,

Tp.HCM có một tiệm bán mía rất cao tay ấn về chiến lược Thủa ban đầu,

tiệm bán từng ly nước mía và bán mía cây đã róc vỏ cho những nơi khác mà

không tính thêm tiền róc Năm tháng trôi đi, giờ tiệm không thèm bán từng

ly nước mía nữa mà chuyển hẳn sang phân phối mía cây và xe ép mía

Họ âm thầm dịch chuyển từ dịch vụ sang thương mại Cái giá phải trả rất bọt

bèo đó là công róc mía miễn phí nhưng lợi ích nhận được vô cùng lớn Bây

giờ, mỗi ngày bán chừng vài tấn mía cây!

Câu chuyện thực tiễn: Điều chỉnh nhỏ nhưng có thể dẫn đến thay đổi cực

lớn Công ty M ở tỉnh Tiền Giang kinh doanh sản phẩm xoài sấy khô, tung

ra sản phẩm mới nước xoài đóng hộp Sự thay đổi diễn ra ở yếu tố sản phẩm

nhưng dẫn đến hàng loạt thay đổi ở những khía cạnh khác như: khách hàng

mục tiêu, định vị, kênh phân phối,…

3.5 CŨ VÀ MỚI

Sự thay đổi của doanh nghiệp thể hiện qua nhiều khía cạnh khác nhau

Chẳng hạn, sản phẩm mới, thị trường mục tiêu mới, kênh phân phối mới, sứ

mệnh mới, tầm nhìn mới, giá trị cốt lõi mới, chiến lược cạnh tranh mới, đối

tác mới, nhân sự mới, công nghệ mới, hệ thống nhận diện mới, địa điểm

mới, cổ đông mới,…

Tuy nhiên, một thứ có thể cũ đối với doanh nghiệp / thị trường / địa phương

/ nhân sự / công nghệ / giải pháp,… NÀY nhưng lại mới đối với doanh

nghiệp / thị trường / địa phương / nhân sự / công nghệ / giải pháp KHÁC

Chính bản thân người khởi nghiệp cũng là một “sản phẩm mới” vì họ từ

người đi làm thuê mới chân ướt chân ráo bước ra thương trường Cái mới

gắn liền với rủi ro, càng mới càng rủi ro

Câu chuyện thực tiễn: Trước khi khởi nghiệp kinh doanh, chúng ta thường

vò đầu bóp trán tìm cho ra một sản phẩm, dịch vụ mới chưa từng có trên cõi

đời Chúng ta xem sự khác biệt dữ dằn này là lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên, chính điều đó lại mang đến bất lợi trong mối quan hệ với khách hàng

Với sản phẩm trong hình trên, liệu bạn có dám ăn hay là chờ thiên hạ xơi trước xem sao đã rồi mình tính sau Trong khi khách hàng đùn đẩy sự tiên phong sử dụng sản phẩm quá mới thì doanh nghiệp hấp hối dần rồi phá sản

Hình 3.6 Sản phẩm quá mới nên bị dè chừng

Câu chuyện thực tiễn: không mới cũng tốt nếu vẫn còn hiệu quả! Khác với Heineken, các mẫu quảng cáo của Unilever thường chán phèo nhưng lại rất hiệu quả Vấn đề nằm ở đặc trưng của ngành hàng tiêu dùng và gần như chơi

đi chơi lại quanh năm suốt tháng thủ pháp quảng cáo testimonial (mượn mồm khách hàng nói tốt cho mình)

Hình 3.7 Heineken sáng tạo, Unilever chán phèo

Chán phèo khi đợt quảng cáo trước là một chị sồn sồn khen bột giặt Omo như điếu đổ, rồi đợt này là một cô nhân viên văn phòng nói tốt cho Omo, rồi đợt kế tiếp là một bà nội trợ quả quyết Omo trên cả tuyệt vời Cứ thế… cứ thế… quanh năm suốt tháng

3.6 SỰ KHÁC BIỆT

Sự khác nhau biệt lợn và heo là ở chỗ: “con lợn ăn ngô, con heo ăn bắp”

Nước tinh khiết là những phân tử hóa học gồm 2 ion Hydro kết hợp với một

ion Oxy Thế nhưng, thiên hạ vẫn tạo ra sự khác biệt cho nước tinh khiết nhờ

những yếu tố khác

Hình 3.8 Sự khác biệt giữa lợn và heo

Sự khác biệt không chỉ nằm ở các đối tượng mà còn ở nhận thức của mỗi

người Khác biệt ở đối tượng thiên về khía cạnh vật chất, hữu hình Trong

khi đó, khác biệt về nhận thức thiên về khía cạnh tinh thần, vô hình!

Sự khác biệt trở nên tuyệt đỉnh khi: 1) Hữu ích với khách hàng, 2) Dễ thực

hiện đối với chính mình, 3) Gây khó cho đối thủ bắt chước

Câu chuyện thực tiễn: Bắt chước cũng tốt nếu có lợi và không trái pháp luật,

đạo đức! Động thực vật hiện có trên trái đất là kết quả của quá trình tiến hóa

hàng triệu năm Đây là nguồn ý tưởng gợi mở sáng tạo vô cùng tận trong

thiết kế sản phẩm

Hình 3.9 Bắt chước tự nhiên

3.7 SÁNG TẠO ĐỔI MỚI DOANH NGHIỆP

Là việc chủ động thay đổi bên trong để thích ứng với sự thay đổi đến từ bên ngoài nhằm duy trì và phát huy năng suất, hiệu quả, khách hàng, lợi nhuận Nếu không chủ động, sự thích ứng chỉ là may nhờ rủi chịu Khi đó, phúc bất trùng lai họa vô đơn chí, sự thành công vẫn có thể đến với một vài doanh nghiệp nhưng với số đông thì không thể

Các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp gồm: khách hàng, đối thủ, đối tác, pháp lý, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường,… Các yếu tố bên trong doanh nghiệp có thể thay đổi gồm: sản phẩm, giá, kênh phân phối, xúc tiến bán hàng, chiến lược, nhân sự, chuỗi giá trị,… (hàng trăm yếu tố) Thực

tế cho thấy có rất nhiều giải pháp sáng tạo đổi mới không cần tài chính hoặc cần rất ít

Hình 3.10 Sáng tạo đổi mới trong khuyến mãi

Hiện nay, có hai trường phái quan niệm về sáng tạo đổi mới doanh nghiệp

Trường phái cao xa Quan niệm phải ứng dụng công nghệ cao và thường chỉ

tập trung vào sáng tạo đổi mới sản phẩm, sản xuất Rất hiếm doanh nghiệp theo đuổi được trường phái này vì vốn đầu tư tài chính quá lớn

Trường phái gần gũi Quan niệm bất kỳ doanh nghiệp nào, bao gồm cả

doanh nghiệp siêu nhỏ/người khởi nghiệp, vẫn có thể sáng tạo đổi mới nhằm gia tăng năng suất, hiệu quả, lợi nhuận

Câu chuyện thực tiễn: Hình ảnh sau quảng cáo món thức uống lạ: “nước mía không làm từ mía” Về mặt sản xuất, điều này mở toang cánh cửa tư duy để

tạo ra vô số sản phẩm, dịch vụ mới Nước mía làm từ mía thì cũ rích từ ngàn xưa, còn nước mía không làm từ mía là một sự sáng tạo

Hình 3.11 Nước mía không làm từ mía!

3.8 NĂNG LỰC SÁNG TẠO ĐỔI MỚI DOANH NGHIỆP

Hiện nay, mỗi năm có hàng chục ngàn doanh nghiệp rời khỏi thị trường Có

nhiều nguyên nhân nhưng phải kể đến nguyên nhân yếu kém về năng lực

sáng tạo đổi mới trong các doanh nghiệp

Câu chuyện thực tiễn: Một đặc trưng của các doanh nghiệp khó khăn đó là

chuyện "trật chìa" giữa các nguồn lực, giữa các qui trình, giữa các bộ phận,

giữa các chức năng trong doanh nghiệp Chẳng hạn, người làm tiếp thị thì

chẳng quan tâm đến chiến lược của doanh nghiệp Đổi mới sản phẩm, dịch

vụ mà ngó lơ tín hiệu từ khách hàng Số liệu của bộ phận trước không đầy đủ

cho bộ phận sau Sáng tạo đổi mới trong việc khắc phục "trật chìa" là một

phương diện của sáng tạo đổi mới doanh nghiệp

Hình 3.12 Tiềm năng sáng tạo đổi mới!

3.9 NÂNG CAO NĂNG LỰC SÁNG TẠO ĐỔI MỚI DOANH NGHIỆP

Nâng cao năng lực sáng tạo đổi mới doanh nghiệp là một nhu cầu rất lớn hiện nay Tuy nhiên, gần như các trường học Đại học - Cao đẳng, các Trung tâm đào tạo ngắn hạn đều ít quan tâm chủ đề này

Câu chuyện thực tiễn: Anh L chủ một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ làm

hộ giấy đăng ký kinh doanh ở Tp.HCM Dạo nọ tôi hỏi: “Ông xử lý thế nào khi chưa biết về giấy phép kinh doanh?” Đại ca trả lời gọn lỏn nhưng thâm sâu: “Chẳng khó gì, cứ gọi tổng đài 1080 sẽ được hướng dẫn!″ Rõ ràng, đại

ca này mua tri thức phổ dụng từ tổng đài để gầy dựng nên doanh nghiệp Trường học chỉ là một môi trường để học hỏi mà thôi, còn biết bao môi trường và cách thức học hỏi khác nữa

Tùy hiểu biết của mỗi người mà có thể phân chia thành các dạng nhân lực sau đây Dạng chữ I ứng với người hiểu biết rất sâu nhưng hẹp, tiêu biểu là các giảng viên, nghiên cứu viên, nghệ nhân Dạng ─ (dấu gạch ngang) ứng với người hiểu biết không sâu nhưng rộng và có liên quan với nhau Dạng chữ T ứng với người kết hợp cả 2 dạng trên, điển hình là các giám đốc doanh nghiệp

I, T có tính tương đối khi so sánh trên cùng một người vào những thời điểm khác nhau Hành trình khởi nghiệp kinh doanh cũng chính là hành trình tái cấu trúc hiểu biết từ dạng chữ I sang dạng chữ T

Hình 3.13 Trước và sau khởi nghiệp lần đầu

Khác với nhà quản trị giải quyết vấn đề thông qua người khác, các nhà chuyên môn thường có tâm thế trực tiếp xử lý Điều này làm cho tiến trình từ chữ I sang chữ T diễn ra chậm và nhiều trắc trở

***

CHƯƠNG 4: THÍCH ỨNG VỚI SỰ THAY ĐỔI

4.1 THÍCH ỨNG VỚI SỰ THAY ĐỔI

Đợt nắng nóng mùa hè năm 2003 đã làm hơn 12.000 người Pháp tử vong,

hầu hết đều người cao tuổi Nóng đến 40 - 43 độ C là điều đặc biệt hiếm xảy

ra vì Pháp thuộc miền khí hậu ôn đới

Khoảng 65 triệu năm trước, theo thuyết Alvarez, một thiên thạch lớn đã rơi

xuống vùng Chicxulub, Mexico giải phóng ra một lượng cát bụi và khí độc

khổng lồ vào không khí, che phủ cả mặt trời, khiến trái đất trở nên lạnh giá,

hủy diệt khủng long

Rõ ràng, khi môi trường sống thay đổi, sinh vật điều chỉnh cơ thể, hành vi,

của mình để thích ứng với sự thay đổi nhằm duy trì sự sinh tồn và phát triển

Nếu sự thay đổi của môi trường quá mạnh, quá nhanh thì sinh vật có thể chết

vì không thích ứng được Tương tự sinh vật, doanh nghiệp cũng chịu sự tác

động của rất nhiều yếu tố môi trường kinh doanh

Hình 4.1 Tắc kè thích ứng với môi trường

Với tư cách một sinh vật trong thế giới tự nhiên cũng như tư cách một cá thể

trong quần thể xã hội, năng lực thích nghi và sinh tồn là năng lực tối

thượng Do đó, việc nâng cao năng lực thích ứng với sự thay đổi cho nguồn

nhân lực là điều cực kỳ quan trọng

Chúng ta đang sống trong một thời đại thay đổi rất nhanh và khó lường Một

doanh nghiệp hôm nay đang ăn nên làm ra nhưng ngay sau đó có thể rơi vào

khó khăn Trên bình diện thế giới, những doanh nghiệp khổng lồ như Kodak,

Nokia, Yahoo,… đã phá sản một cách nhanh chóng đến ngỡ ngàng

4.2 CHỦ ĐỘNG THÍCH ỨNG THAY ĐỔI

Ngạn ngữ Uganda đã thể hiện sự chủ động thích ứng sự thay đổi ở sinh vật:

nhanh hơn con báo đốm nhanh nhất Mỗi sáng thức dậy, con báo đốm biết rằng nó sẽ chết đói nếu không chạy nhanh hơn con linh dương chậm nhất

Dù bạn là báo đốm hay linh dương, bạn đều phải chạy khi mặt trời ló

Chó, mèo là sinh vật nên chúng có khả năng chủ động thích ứng với môi trường sống Khi nuôi chó, mèo chúng ta không phải lăn tăn về chuyện này Trong khi đó, doanh nghiệp không có khả năng tự thích ứng sự thay đổi Do

đó, khi “nuôi” doanh nghiệp, giám đốc điều hành phải chủ động điều chỉnh doanh nghiệp để nó thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Hình 4.2 Không chủ động thích ứng!

Cũng như sinh vật, tính mạng doanh nghiệp bị chi phối rất mạnh bởi các yếu

tố bên ngoài Càng nhận biết về bối cảnh bên ngoài, sinh vật cũng như doanh nghiệp càng có cơ may tồn tại và phát triển

Chủ động thích ứng sự thay đổi không đồng nghĩa luôn luôn thành công! Vẫn phải chấp nhận những thất bại trên con đường đi đến thành công Tuy nhiên, với tâm thế chủ động thích ứng sự thay đổi, chúng ta đã làm giảm nguy cơ thất bại

Số liệu từ một cuộc khảo sát doanh nghiệp vừa và nhỏ năm 2017 cho thấy có đến 79% doanh nghiệp chưa biết thích ứng như thế nào đối với cuộc cách mạng công nghiệp 4.0

4.3 NGUYÊN TẮC THÍCH ỨNG THAY ĐỔI

Chúng ta so sánh doanh nghiệp với một chiếc tàu ngầm Trong hình sau qui

ước, nổi lên là tiến gần hơn đến mục tiêu, còn chìm xuống là xa dần mục

tiêu Tàu ngầm nổi lên hay chìm xuống là kết quả của sự tương tranh giữa

các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong

Tương tự, cơ may hay mức độ hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp cũng

là kết quả tương tranh giữa các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên ngoài của

doanh nghiệp

Hình 4.3 Mô phỏng doanh nghiệp (Copyright VNMANO)

Từ các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong, chúng ta xác định Cơ hội,

Nguy cơ, Điểm mạnh, Điểm yếu như sau

1 Điểm mạnh Các yếu tố bên trong Có lợi cho mục tiêu

2 Điểm yếu Các yếu tố bên trong Bất lợi cho mục tiêu

3 Cơ hội Các yếu tố bên ngoài Có lợi cho mục tiêu

4 Nguy cơ Các yếu tố bên ngoài Bất lợi cho mục tiêu

Bảng 4.1 Phân loại các yếu tố theo lợi - hại

Nguyên tắc thích ứng sự thay đổi được phát biểu như sau:

1 Điểm mạnh Nhận biết, đánh giá, vun bồi, phát huy

2 Điểm yếu Nhận biết, đánh giá, bào mòn, hạn chế

3 Cơ hội Nhận biết, đánh giá, vun bồi, tranh thủ

4 Nguy cơ Nhận biết, đánh giá, bào mòn, phòng tránh

Bảng 4.1 Nguyên tắc thích ứng sự thay đổi

Đối với sinh vật, khi chết già thì hầu hết các bộ phận trong cơ thể đều hỏng Trái lại, chết trẻ thường do một bộ phận bị hỏng, ung thư chẳng hạn Tương

tự, điểm yếu của doanh nghiệp làm cho doanh nghiệp trở nên kém hiệu quả, thậm chí phá nát thành quả mà cơ hội bên ngoài hay điểm mạnh bên trong mang lại Khắc phục điểm yếu sẽ giúp nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp Việt Nam chưa “tốt nghiệp” công nghiệp 3.0 nên đây là một điểm yếu Nếu không khắc phục điểm yếu này thì việc thích ứng công nghiệp 4.0 trở nên khó khăn hơn

Với điểm mạnh, nếu không khai thác sẽ lãng phí tiềm năng phát triển Do đó, cần nhận diện, vun bồi, khai thác điểm mạnh Với nguy cơ thì phải phòng tránh! Nếu cố tình rước nguy cơ vào thì chẳng lợi lộc gì mà có thể mang họa

4.4 GIẢI PHÁP THÍCH ỨNG SỰ THAY ĐỔI

Phải có giải pháp cụ thể để thích ứng với sự thay đổi Nếu chỉ cầu nguyện thì đồng nghĩa với hình thức án binh bất động trước sự thay đổi

Hình 4.4 Nhận thức và hành động

Mục tiêu

Mực nước biển

Các yếu tố bên trong Điểm yếu

Điểm mạnh

Các yếu tố bên ngoài

Cơ hội Nguy cơ

Hình sau minh họa cho thấy, nhiều chuyện về mặt hình thức trông thật ngon

lành nhưng hiệu quả thì không ra gì Chẳng hạn, một số doanh nghiệp chỉ

liệt kê ra được một vài yếu tố Cơ hội, Nguy cơ, Điểm yếu, Điểm mạnh

nhưng không làm gì với chúng nữa!

Hình 4.5 Hành động kém hiệu quả

Ứng xử thế nào với Cơ hội, Nguy cơ, Điểm mạnh, Điểm yếu cần phải đi vào

hành động Bầu trời sáng tạo đổi mới bao la bất tận nằm ở nơi đây

Làm thế nào để có được giải pháp thích ứng với sự thay đổi? Tư duy sáng

tạo và tư duy hệ thống sẽ cực kỳ hữu ích trong việc này

4.5 TỐC ĐỘ THÍCH ỨNG SỰ THAY ĐỔI

Nói chung, tốc độ thích ứng sự thay đổi của các doanh nghiệp thường cao

hơn so với các đơn vị sự nghiệp Sự thích ứng này được thể hiện qua những

hình thức sau: sản phẩm mới, thị trường mục tiêu mới, kênh phân phối mới,

sứ mệnh mới, tầm nhìn mới, giá trị cốt lõi mới, chiến lược cạnh tranh mới,

đối tác mới, nhân sự mới, công nghệ mới, hệ thống nhận diện mới, địa điểm

mới, cổ đông mới,… Vô số kể

4.6 HÀNH TRÌNH LIÊN TỤC HOÀN THIỆN

Pyrros là một chiến binh nổi tiếng xứ Ipiros thời Hy Lạp cổ đại Trận nào

ngài cũng thắng nhưng với cái giá rất đắt Khi bên địch chết hết, cũng là lúc

chỉ còn mình Ngài ngáp ngáp được viện binh khiêng về Điều đáng nói là

những trận sau cũng được đánh đấm y như những trận trước mà không hề có

sự đổi mới nào Trước khi lìa dương thế ngài than trời: “Chiến thắng kiểu này khác nào chiến bại Cũng tại Ta không biết liên tục hoàn thiện dưới tác động của sự thay đổi!”

***

CHƯƠNG 5: THỰC TRẠNG SÁNG TẠO ĐỔI MỚI

Bỏ qua những trường hợp mang tính cá biệt, xét trên bình diện phổ quát,

thực trạng sáng tạo đổi mới ở Việt Nam hiện nay được khái quát qua một số

thực trạng sau đây

 Thực trạng #1: Tung tăng sáng tạo theo ý chủ quan

 Thực trạng #2: Ngộ nhận sức mạnh của tư duy sáng tạo

 Thực trạng #3: Bỏ qua tính đặc thù của mỗi vấn đề

 Thực trạng #4: Chất lượng thực thi kém

 Thực trạng #5: Bất cập về thước đo sáng tạo

 Thực trạng #6: Bất cập giữa giữa cục bộ và toàn cục

 Thực trạng #7: Bất cập giữa hữu hình và vô hình

 Thực trạng #8: Mờ nhạt về văn hóa sáng tạo

 Thực trạng #9: Rời rạc trên chuỗi giá trị

 Thực trạng #10: Bất cập giữa thông tin và tri thức

 Thực trạng #11: Bất cập trong đào tạo sáng tạo

 Thực trạng #12: Bất cập về tâm thế sáng tạo

5.1 TUNG TĂNG SÁNG TẠO THEO Ý CHỦ QUAN

Thực trạng: Tung tăng sáng tạo theo ý chủ quan

Bản chất vấn đề: Sáng tạo đổi mới để thích ứng với sự thay đổi Đặc biệt là

với sự thay đổi của thị trường

Giải pháp khắc phục: Nâng cao năng lực thích ứng sự thay đổi cho nguồn

nhân lực

Hình 5.1 Phổ năng lực (Copyright VNMANO)

5.2 NGỘ NHẬN VỀ SỨC MẠNH CỦA TƯ DUY SÁNG TẠO

Thực trạng: Ngộ nhận về sức mạnh của tư duy sáng tạo Nhiều doanh nghiệp

huấn luyện tư duy sáng tạo cho nhân viên nhưng kết quả chẳng có gì Học hành như nước đổ lá môn!

Hình 5.2 Phổ năng lực (Copyright VNMANO) Bản chất vấn đề: Tư duy sáng tạo giúp chúng ta trong việc sản xuất ra các ý

tưởng Nó không giúp gì cho việc đánh giá ý tưởng, lựa chọn ý tưởng hay thực thi ý tưởng

Giải pháp: Kết hợp 4 loại tư duy gồm: (tư duy sáng tạo) + (tư duy phát triển)

+ (tư duy hệ thống) + (tư duy kinh tế) Để lựa chọn và thực thi ý tưởng cần

PHỔNĂNGLỰC

Thích ứng thay đổiSáng tạo đổi mới

Chuyên môn nghiệp vụ

Quản trị thực thi

PHỔNĂNGLỰC

Thích ứng thay đổi

Sáng tạo đổi mới

1 Tư duy sáng tạo

2 Tư duy phát triển

3 Tư duy hệ thống

4 Tư duy kinh tế

Chuyên môn nghiệp vụQuản trị thực thi

tư duy kinh tế và tư duy phát triển Tư duy hệ thống giúp cho tư duy sáng tạo

càng trở nên hiệu quả trong việc nghĩ ra ý tưởng mới

Cần nâng cao năng lực sáng tạo đổi mới cho nguồn nhân lực trên 4 mảng: tư

duy sáng tạo, tư duy phát triển, tư duy hệ thống, tư duy kinh tế Tùy đối

tượng nhân lực (sinh viên, nhân viên, nhà chuyên môn, quản lý cấp trung,

giám đốc điều hành, ) mà có sự điều chỉnh về nội dung, thời lượng, phương

thức truyền đạt cho phù hợp

5.3 PHỚT LỜ TÍNH ĐẶC THÙ CỦA VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT

Thực trạng: Phớt lờ tính đặc thù của mỗi vấn đề, đối tượng cần giải quyết

Đưa ra ý tưởng mà không tính đến sự phù hợp với mục tiêu, nguồn lực, hiện

trạng, bối cảnh của doanh nghiệp cụ thể

Hệ lụy, ít chú trọng đến đặc thù riêng trong sáng tạo đổi mới, xem trọng

những khuôn mẫu đã thành công ở nơi khác để sao chép thuần túy Đây là

lỗi lầm nghiêm trọng trong sáng tạo đổi mới trong doanh nghiệp Điều này

làm cho sáng tạo đổi mới không có tác dụng mấy trong thực tế

Bản chất vấn đề: Mỗi vấn đề, công việc đều có đặc thù riêng

Hình 5.3 Đánh giá ý tưởng

Giải pháp: Xem xét sự sáng tạo đổi mới trong sự phù hợp với 4 yếu tố (mục

tiêu) + (nguồn lực bên trong) + (hiện trạng bên trong) + (bối cảnh bên ngoài)

của đối tượng cần xử lý, thực hiện

Câu chuyện thực tiễn: Trong chiến tranh cũng như thực tế doanh nghiệp,

người ta xem xét nguồn lực trước rồi mới đề ra phương án kinh doanh Còn

trong trường học hay lúc trà dư tửu hậu, chúng ta đề ra phương án mà cứ ngỡ

nguồn lực cần gì có nấy Với doanh nghiệp đang hấp hối, nguồn lực gần như bằng 0, thậm chí là con số âm Liệu dễ dàng có được phương án hiệu quả? Chúng ta thường nhận xét ý tưởng kinh doanh của người khác với nhãn quan nguồn lực của bản thân mình Khi áp vào nguồn lực của người khác thì phương án trở nên trật chìa

Hình 5.4 Phổ năng lực (Copyright VNMANO)

5.5 BẤT CẬP VỀ THƯỚC ĐO SÁNG TẠO

Thực trạng: Nhập nhằng giữa trường phái sáng tạo đổi mới vật phẩm/giải

pháp và trường phái sáng tạo đổi mới doanh nghiệp

Trường phái sáng tạo đổi mới vật phẩm/giải pháp đo lường bằng tính mới và tính hữu dụng của chúng Nói chung là mang tính chung chung, vô thưởng

vô phạt, chim trời cá nước Còn trường phái sáng tạo đổi mới doanh nghiệp

sử dụng thước đo là lợi nhuận

Chẳng hạn, ống đi bộ trong hình sau trông thật sáng tạo nhưng liệu bạn có dám khởi nghiệp kinh doanh với ý tưởng này ở xứ ta vào thời điểm hiện nay? Nó được xem là một vật phẩm đầy sáng tạo nhưng lại vô ích đối với doanh nghiệp trong việc tìm kiếm lợi nhuận

Ý tưởng mới

Mục tiêu

Bối cảnh

Hiện trạngNguồn lực

PHỔNĂNGLỰC

Thích ứng thay đổi

Sáng tạo đổi mới

1 Tư duy sáng tạo

2 Tư duy phát triển

3 Tư duy hệ thống

4 Tư duy kinh tế

Chuyên môn nghiệp vụ

Quản trị thực thi

Có phù hợp?

Có phù hợp?

phù hợp?

Hình 5.6 Thực trạng về Thước đo sáng tạo đổi mới

Câu chuyện thực tiễn: Tại một số đơn vị sự nghiệp công lập, hằng năm

người lao động phải “nặn ra” sáng kiến cải tiến để được đánh giá hoàn thành

nhiệm vụ Hầu hết sáng kiến đều được bình xét đạt yêu cầu nhưng chẳng

giúp ích gì cho việc gia tăng năng suất, hiệu quả của đơn vị

5.6 BẤT CẬP GIỮA CỤC BỘ VÀ TOÀN CỤC

Thực trạng: Xem trọng sáng tạo đổi mới ở cấp độ nhân viên/bộ phận, xem

nhẹ sáng tạo đổi mới ở cấp độ doanh nghiệp Hệ lụy là đặt trọng tâm sáng

tạo đổi mới lên vai nhân viên mà chưa phát huy vai trò cực kỳ quan trọng

của quản lý cấp trung và giám đốc

Trong hình sau có thể là một sáng kiến ở cấp nhân viên nhưng chưa hẳn là

một sáng kiến ở cấp doanh nghiệp Lý do, sáng kiến này không phù hợp với

bản sắc thương hiệu hay cấu trúc chi phí của doanh nghiệp chẳng hạn

Câu chuyện thực tiễn: Tại nhiều doanh nghiệp, nhân viên nghỉ việc vì

chuyện đề xuất nhiều ý tưởng nhưng sếp chẳng đoái hoài Lỗi thường ở cả

hai phía Nhân viên thì đánh giá ý tưởng ở cấp cá nhân/bộ phận, còn sếp thì

đánh giá ở cấp doanh nghiệp Khác nhau một trời một vực nên đành xa nhau

Hình 5.7 Sếp nào chấp nhận ý tưởng này?

5.7 BẤT CẬP GIỮA HỮU HÌNH VÀ VÔ HÌNH

Thực trạng: Xem trọng các yếu tố hữu hình, xem nhẹ các yếu tố vô hình Chẳng hạn, thiên hạ ầm ĩ với sản phẩm quả dưa hấu hình vuông nhưng lại thờ ơ trước một giải pháp quản trị hay một chiến lược kinh doanh hiệu quả Cái gì không thấy được coi như không có!

Câu chuyện thực tiễn: Một nhà hàng nọ chỉ đông vào buổi trưa và tối Nếu thuê đủ nhân viên cho lúc cao điểm thì sẽ thừa vào lúc thấp điểm Anh H đã đưa ra phương án có ca làm việc 3h để tăng cường cho lúc cao điểm chứ không cứng nhắc ca làm việc phải 8h Mặt khác, những lúc không có thực khách, nhân viên phục vụ phải làm một số việc khác, lặt rau chẳng hạn

Hình 5.8 Thực trạng về Hình thù sáng tạo

5.8 MỜ NHẠT VỀ VĂN HÓA SÁNG TẠO

Thực trạng: Văn hóa trong doanh nghiệp chỉ hình thành khi hành vi có lợi

được lặp đi lặp lại theo thời gian Do không có phương pháp sáng tạo đổi

mới hiệu quả nên thường xảy ra tình trạnh đánh trống bỏ dùi Vì vậy, hầu hết

các doanh nghiệp đều chưa có văn hóa sáng tạo đổi mới

Câu chuyện thực tiễn: Anh T giám đốc một công ty cung cấp dịch vụ sửa

chữa máy tính tại Tp.HCM đưa ra định mức mỗi tháng mỗi nhân viên phải

đề xuất 10 sáng kiến trong đó ít nhất 2 sáng kiến được áp dụng Sau một thời

gian, điều này trở thành một nét văn hóa sáng tạo đổi mới trong công ty

Hình 5.9 Thực trạng về Văn hóa sáng tạo đổi mới

5.10 BẤT CẬP GIỮA THÔNG TIN VÀ TRI THỨC

Thực trạng: Có tính “cận huyết” trong sáng tạo đổi mới do ít trao đổi thông

tin với nhau

Câu chuyện thực tiễn: Nhiều nông sản được sản xuất ở nông thôn và tiêu thụ

ở đô thị Dòng vật chất được truyền đi trên kênh phân phối Tuy nhiên, nhà

nông không nhận được thông tin phản hồi từ người tiêu dùng để điều chỉnh

hoạt động trồng trọt chăn nuôi của mình

Cũng như sinh vật, tính mạng doanh nghiệp bị chi phối rất mạnh bởi các yếu

tố bên ngoài Càng nhận biết về bối cảnh xung quanh, sinh vật cũng như

doanh nghiệp càng có cơ may tồn tại và phát triển Hai yếu tố quan trọng hàng đầu của bối cảnh bên ngoài một doanh nghiệp đó là khách hàng và đối thủ Nếu thường xuyên quan sát khách hàng và đối thủ sẽ kiến giải được vô

số điều hay để từ đó sáng tạo đổi mới doanh nghiệp

Thiếu tính liên kết trong hoạt động sáng tạo đổi mới Hệ lụy, trông cậy vào nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp là chính, hiếm khi sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài thông qua tư vấn hay cộng tác viên Sáng tạo đổi mới cần

sự liên kết cao vì rất khó để sáng tạo hiệu quả trên nhiều công đoạn, lĩnh vực khác nhau

Câu chuyện thực tiễn: Tập đoàn kinh doanh hàng tiêu dùng khổng lồ Procter

& Gamble (P&G) có chiến lược sử dụng mạng lưới cộng tác viên chuyên gia

5.11 BẤT CẬP TRONG ĐÀO TẠO VỀ SÁNG TẠO

Thực trạng: Gần như chỉ dạy về một số phương pháp sáng tạo

Hình 5.10 Phổ năng lực (Copyright VNMANO)

Hệ lụy, bỏ qua rất nhiều yếu tố khác để nâng cao hiệu quả của hoạt động sáng tạo đổi mới Chúng ta cần tác động vào cả ba phương diện: năng lực, động lực và bối cảnh hành động

Doanh nghiệp khát khao nguồn nhân lực sáng tạo nhưng rất khó khăn trong việc tìm kiếm Đây là cơ hội cho các trường Đại học- Cao đẳng, trung tâm đào tạo ngắn hạn cập nhật nội dung và phương pháp giảng dạy các chuyên

đề về sáng tạo đổi mới Nói chung, cách dạy và học sáng tạo đổi mới hiện nay ít hoan nghênh sự khác biệt của người khác

PHỔNĂNGLỰC

Thích ứng thay đổi

Sáng tạo đổi mới

1 Tư duy sáng tạo

2 Tư duy phát triển

3 Tư duy hệ thống

4 Tư duy kinh tế

Chuyên môn nghiệp vụQuản trị thực thi

Thực trạng: Không chỉ ra được mối liên hệ giữa sáng tạo đổi mới với lợi

nhuận bằng một sơ đồ thuật toán gồm các bước hành động cụ thể Trong rất

nhiều trường hợp, càng sáng tạo đổi mới bao nhiêu, càng hao tiền tốn của

bấy nhiêu

Hình 5.11 Đào tạo về sáng tạo đổi mới

5.12 BẤT CẬP VỀ TÂM THẾ SÁNG TẠO

Thực trạng: Có thể chia tâm thế của các doanh nghiệp đối với sáng tạo đổi

mới thành 4 nhóm: Chưa quan tâm, Mới tiếp cận, Đang thực hiện và Sợ hãi

Hầu hết đều rơi vào nhóm Chưa quan tâm và Sợ hãi

Nhóm Sợ hãi: Thường là những doanh nghiệp thuộc khối sản xuất đã từng

triển khai đào tạo, huấn luyện, tư vấn về sáng tạo đổi mới nhưng tiền bạc lẫn

niềm tin đều tan thành mây khói

Nhóm Chưa quan tâm: Là hằng hà sa số startup, doanh nghiệp vừa & nhỏ,

và cả những doanh nghiệp lớn Đặc biệt phổ biến ở các doanh nghiệp nhà

nước, đơn vị sự nghiệp công lập (xét trên phương diện doanh nghiệp của

chúng)

Nhóm Mới tiếp cận: Nổi lên trong thời gian gần đây với hai tác nhân sau

Thứ nhất, tác nhân kinh tế: khó khăn quá nên phải tìm đến sáng tạo đổi mới

như một cứu cánh Thứ hai, tác nhân chính sách: Quyết định 844/QĐ-TTg

ngày 18/5/2016 của Thủ Tướng Chính Phủ phê duyệt Đề án “Hỗ trợ hệ sinh

thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo quốc gia đến năm 2020” Mỗi Tỉnh/Thành

đều xây dựng hệ sinh thái riêng của mình

Hình 5.12 Tâm thế sáng tạo đổi mới

Nhóm Đã thành công: Vô cùng ít khi so với nhu cầu và qui mô của cộng

đồng doanh nghiệp và của toàn xã hội

Câu chuyện thực tiễn: Khi nói đến sáng tạo đổi mới, chị B chủ một doanh nghiệp trong ngành nhựa dân dụng tại tỉnh Long An chia sẻ với cảm giác sợ

hãi Lý do thứ 1: Doanh nghiệp đã từng triển khai sáng tạo đổi mới nhưng

cái lợi thu được không đáng kể so với chi phí bỏ ra Lý do thứ 2: Khi sáng

tạo ra một mẫu mã sản phẩm mới liền bị đối thủ ăn cắp ý tưởng rất nhanh Kiện cáo sẽ đau đầu, rách việc thêm vì muốn được bồi thường thì phải chứng minh bị thiệt hại bao nhiêu

Câu chuyện thực tiễn: Một đặc trưng của các doanh nghiệp khó khăn đó là chuyện "trật chìa" giữa các nguồn lực, giữa các qui trình, giữa các bộ phận, giữa các chức năng trong doanh nghiệp Chẳng hạn, người làm tiếp thị thì chẳng quan tâm đến chiến lược của doanh nghiệp Đổi mới sản phẩm, dịch

vụ mà ngó lơ tín hiệu từ khách hàng Số liệu của bộ phận trước không đầy đủ cho bộ phận sau Sáng tạo đổi mới trong việc khắc phục "trật chìa" là một phương diện của sáng tạo đổi mới doanh nghiệp

***

Chưa quan tâm

Mới tiếp cận

Đã thành công

Sợ hãi

CHƯƠNG 6: TƯ DUY SÁNG TẠO TÍCH HỢP

Tư duy sáng tạo tuy rất quan trọng nhưng lại chưa đủ mạnh để giải quyết

hiệu quả vấn đề Chúng tôi đề xuất tích hợp tư duy sáng tạo với tư duy phát

triển, tư duy hệ thống và tư duy kinh tế

6.1 TƯ DUY SÁNG TẠO

Ba khâu liên hoàn trong sáng tạo đổi mới doanh nghiệp đó là: nghĩ ra ý

tưởng → đánh giá ý tưởng → thực thi ý tưởng Các phương pháp sáng tạo

giúp chúng ta nâng cao hiệu quả khâu nghĩ ra ý tưởng

Hiện, có khoảng vài chục phương pháp sáng tạo Tuy nhiên, khác với các

giảng viên giảng dạy bộ môn này, người không chuyên chỉ cần nắm một vài

phương pháp sáng tạo là đã quý lắm rồi

Sẽ hoàn toàn vô ích nếu học các phương pháp sáng tạo theo kiểu thuộc lòng

Điều quan trọng không kém đó là giảm thiểu lối mòn trong tư duy Xem nhẹ

việc giảm thiểu lối mòn trong tư duy là một trong những lý do vì sao nhiều

người học phương pháp sáng tạo nhưng không mang lại kết quả mong muốn

trong thực tế

Hình 6.1 Hình ảnh gợi mở tư duy sáng tạo

Giảm thiểu lối mòn trong tư duy

Cách để giảm thiểu lối mòn trong tư duy hiệu quả nhất đó là xem và suy

ngẫm những hình ảnh hài hước Sau đây là bộ sưu tập hình ảnh gợi mở tư

duy sáng tạo với số lượng gần 20.000 hình Chẳng hạn, sau khi xem bộ sưu

tập Xe đạp, chúng ta sẽ có nhận thức rất khác về khái niệm “xe đạp” và gợi

mở vô số ý tưởng mới về sáng tạo đổi mới xe đạp

Một số phương pháp sáng tạo

1) Phương pháp SCAMPER

Giới thiệu (link), phép Thay thế (link), phép Kết hợp (link), phép Thích ứng (link), phép Điều chỉnh (link), phép Dùng cho mục đích khác (link), phép Hạn chế/Loại bỏ (link), phép Đảo ngược/Tái cấu trúc (link)

Có thể thay thế nhân sự nào? Qui tắc nào có thể thay đổi? Có thể dùng

nguyên liệu, vật liệu nào khác? Có thể dùng qui trình nào khác? Có thể thay tên khác? Có thể dùng ý tưởng này tại địa điểm khác?

thể kết hợp mục đích của các đối tượng? Có thể kết hợp yếu tố này với các

yếu tố khác? Cái gì có thể kết hợp để tăng tính hữu dụng? Những vật liệu

nào có thể kết hợp với nhau? Có thể kết hợp những năng lực khác nhau để nâng cao hiệu quả giải quyết vấn đề?

Có cái gì tương tự với đối đối tượng đang xem xét nhưng trong một tình huống khác? Ý tưởng nào khác có thể đề xuất? Cái gì có thể copy, mượn hay

đánh cắp? Có thể tương tác với ai? Ý tưởng nào có thể hợp nhất? Qui trình

nào có thể được thích ứng? Ý tưởng nào ngoài lĩnh vực này có thể hợp nhất?

♦ Phép Điều chỉnh (Modify): Yếu tố nào có thể điều chỉnh lớn hơn? Yếu tố

nào có thể cường điệu hoặc cực đoan? Yếu tố nào có thể cao hơn, to hơn hay

mạnh hơn? Có thể gia tăng tần số của hệ thống? Yếu tố nào có thể lặp lại?

Có thể tạo ra nhiều bản sao? Có thể bổ sung thêm những đặc trưng mới hoặc

giá trị mới?

dùng vào mục đích khác? Đối tượng đang xem xét có thể dùng bởi người khác với mục đích khác? Trẻ em hay người già sử dụng đối tượng đang xem xét như thế nào? Có cách nào khác sử dụng đối tượng đang xem xét? Có thể

sử dụng ý tưởng này trong lĩnh vực khác, thị trường khác?

♦ Phép Hạn chế / Loại bỏ (Eliminate): Có thể đơn giản hóa đối tượng như

thế nào? Bộ phận nào có thể loại bỏ mà không làm thay đổi tính năng hệ thống? Bộ phận nào không mang tính cốt lõi? Qui tắc nào có thể hạn chế hoặc loại bỏ? Thực hiện với qui mô nhỏ hơn sẽ ra sao? Tính chất nào của hệ

thống có thể giảm thiểu hoặc loại bỏ? Có thể chia tách hệ thống thành các bộ

phận? Có thể làm cho đối tượng tinh gọn hơn?

♦ Phép Đảo ngược / Tái cấu trúc (Reverse): Có cấu trúc khác tốt hơn

phương án hiện hành? Có thể hoán đổi bộ phận này với bộ phận khác trong

hệ thống? Có thể bố trí theo lớp hay theo chuỗi? Có thể hoán đổi giữa tác

nhân và hệ quả? Có thể thay đổi nhịp điệu hay lịch trình của kế hoạch? Có

thể hoán đổi giữa yếu tố tích cực và yếu tố tiêu cực? Có thể tác động ngoại

vi thay vì chính diện? Tác động bên trên thay vì bên dưới? Tác động bên

dưới thay vì bên trên? Xem xét vấn đề theo chiều hướng ngược lại? Thực

hiện ngược lại với dự định ban đầu?

Hình 6.2 Sáng tạo đổi mới - một công cụ hữu hiệu bị bỏ ngỏ

2) Phương pháp 5W1H: Phần 1 (link), phần 2 (link)

3) Phương pháp Mind map: Phần 1(link), phần 2 (link)

4) Phương pháp Six thinking hat: Phần 1 (link), phần 2 (link)

5) Phương pháp Brainstorming: Phần 1 (link), phần 2 (link)

6) Phương pháp Tương tự: Phần 1 (link), phần 2 (link), phần 3 (link)

7) Phương pháp DOIT: link

8) Phương pháp SIMPLEX: link

9) Phương pháp Đối tượng tiêu điểm: link

10) Phương pháp Phân tích hình thái: link

11) Phương pháp Thu thập ngẫu nhiên: link

12) Phương pháp Triz: Giới thiệu (link), Phân nhỏ (link), Tách khỏi (link), Phẩm chất cục bộ (link), Phản đối xứng (link), Kết hợp (link), Vạn năng (link), Chứa trong (link), Đảo ngược (link) Trong sáng tạo đổi mới doanh nghiệp chỉ cần nắm một vài phép gợi mở sáng tạo thường dùng của Triz là quý rồi

6.2 TƯ DUY PHÁT TRIỂN

Cá nhân, doanh nghiệp nào cũng mong muốn đạt được mục tiêu đề ra như trong kế hoạch Tuy nhiên, thường bị cà trầy cà trật ngoài dự kiến và ít khi

có được cảm giác hoàn thành mục tiêu

Cứ 100 doanh nghiệp khởi nghiệp thì chỉ có 5 doanh nghiệp sống sót sau năm hoạt động đầu tiên Điều đó cho thấy việc nâng cao cơ may thành công

của dự án là rất có ý nghĩa, dẫu biết rằng không thể nâng lên đến 100%

Hình 6.3 Phát triển hay tự sát?

Tư duy phát triển không đảm bảo thành công chắc chắn 100% bất cứ việc gì nhưng giúp chúng ta có sự điều chỉnh trong ngắn hạn để ngỏ hầu về đích trong dài hạn Nếu không về ngay đích thì mức độ sai lệch của giảm thiểu hơn là cứ phát triển lung tung, ngẫu hứng, phó thác cho sự may rủi

Hình 6.4 Ý nghĩa của tư duy phát triển

Động lực phát triển

Chỉ có 5% mối tình đầu đi đến hôn nhân Gọi K là xác suất của biến cố

chàng và nàng đóng đinh kỷ niệm Vào buổi đầu gặp nhau, K = 5% Sau khi

đưa nàng đi ăn kem, K tăng lên 20% Nàng đòi đi xem phim, chàng tuân

lệnh, K vọt tới 40% Mua kẹo cho con chó nhỏ bên nhà nàng, K phóng đến

60% Cố tình thua cờ tướng lão nhạc phụ (tiềm năng), K nhảy lên tận 80%

Những lúc chàng trễ hẹn hay quên sinh nhật của nàng, K giảm đi trông thấy

Dịp Valentine nọ, chàng dụ khị nàng: “Em muốn anh trao nụ hôn đầu ở

Lạc quan thái quá

Không chỉ khởi nghiệp kinh doanh, hầu hết các dự án mới trong doanh

nghiệp có cơ may thành công vào lúc ban đầu chỉ khoảng 5-10% mà thôi

Thà rằng chấp nhận cơ may thành công rất thấp để rồi nỗ lực còn hơn là ngỡ

rằng cao đến 80-90% rồi rung đùi ngồi chờ hái quả Với dự án mới, những

ngôn từ như: “chắc cú”, “chắc như bắp”, “dư sức qua cầu”, “cơ may thành

công hơn 90% rồi”,… đều thể hiện sự kém cỏi về tư duy phát triển

Chủ động với thành công

Trong ví dụ trên, phàm rằng chỉ số K có lúc thăng lúc trầm nhưng chàng

luôn chủ động gia tăng K để chủ động hoàn thành mục tiêu

Tương tự, gọi P là cơ may thành công của một ý tưởng, dự án nào đó trong doanh nghiệp, lúc ban đầu P thường rất thấp Cần chủ động thực hiện một chuỗi các động thái để gia tăng P

Chủ động với thành công, không đồng nghĩa luôn luôn thành công! Tuy nhiên, một khi đã chủ động để thành công thì cũng đã làm giảm nguy cơ thất bại rồi

Hình 6.5 Phớt lờ rủi ro

Huấn thị của Hàn Phi Tử

Nói cho cùng, người sáng tạo không chỉ nghĩ ra ý tưởng mà còn phải thuyết phục người khác sử dụng ý tưởng của mình Do đó, năng lực thuyết phục người khác còn quan trọng hơn năng lực sáng tạo đổi mới

Hàn Phi (281-233 TCN) biết cái khó trong việc du thuyết nên trong thiên Thuyết Nan thuộc bộ sách Hàn Phi tử, được Tư Mã Thiên tóm tắt, tư tưởng của ngài như sau:

“Cái khó trong việc du thuyết không phải là ở chỗ biết những điều cần phải đưa ra nói Nó cũng không phải ở chỗ mình không biết biện luận Cũng không phải ở chỗ không trình bày được rõ ràng ý nghĩ của mình Cũng không phải ở chỗ không dám nói ngang nói dọc cho hết cái ý của mình Phàm cái khó trong việc du thuyết chính là ở chỗ làm thế nào biết được cái tim của con người mình muốn thuyết phục để dùng cái thuyết của mình mà đối phó.”

Huấn thị của Machiavelli

Một ý tưởng dù có hay đến mấy thì cũng làm lợi cho nhóm này và gây bất

lợi cho nhóm khác Trong việc thực thi ý tưởng cần tính đến sự tác động của

những nhóm này Niccolò Machiavelli (1469 - 1527) huấn thị rằng:

“Không có gì khó khăn hơn khi thực hiện, không có gì mơ hồ hơn khi đánh

giá sự thành công, và không có gì nguy hiểm hơn trong việc xác lập một trật

tự mới

Tất cả những kẻ được hưởng lợi từ trật tự cũ sẽ trở thành kẻ thù của người

đi tiên phong trong việc xác lập trật tự mới, còn tất cả những kẻ được hưởng

lợi từ trật tự mới chỉ là những đồng minh miễn cưỡng của người đi tiên

phong, một phần do bọn họ còn e sợ những kẻ đang được luật lệ cũ hậu

thuẫn, một phần do bản tính hoài nghi của con người Con người thường chỉ

thật sự tin vào cái mới khi trực tiếp được trải nghiệm thực tế

Mỗi khi có cơ hội, kẻ thù của người đi tiên phong sẽ tấn công không khoan

nhượng, trong khi những đồng minh miễn cưỡng lại bảo vệ người đi tiên

phong một cách yếu ớt Chính vì thế, cả người đi tiên phong và những đồng

minh miễn cưỡng đều chịu nguy hiểm.”

Nguyên tắc hướng dẫn viên du lịch

Ngành du lịch có một nguyên tắc khi dẫn đoàn đi thăm thú nơi này nơi kia

đó là: “hướng dẫn viên không đi quá xa khỏi tầm mắt của những người trong

đoàn” Trong lĩnh vực sáng tạo đổi mới, nếu bạn đi “quá xa” so với nhận

thức của những người xung quanh thì chỉ tổ rách việc thêm thôi Tại không ít

doanh nghiệp, sếp vẽ ra những ý tưởng có tầm nhìn trăm năm còn nhân viên

chỉ nhìn đến cuối tháng để nhận lương mà thôi

Vừa hành động vừa học hỏi

Trong sáng tạo đổi mới doanh nghiệp có hai trường phái sau Trường phái

best: Tìm cho ra phương án tốt nhất và cứ thế thực hiện Trường phái better

Vừa hành động vừa học hỏi theo hướng tốt dần lên Những trải nghiệm ở các

bước trước sẽ là nền tảng cho việc hoạch định và thực thi các bước sau

Trong loạt bước đi đó, có thể chấp nhận một số bước đi thụt lùi (thất bại),

nhưng xét về tổng thể vẫn tiến dần về đích

6.3 TƯ DUY HỆ THỐNG

Một trong những khiếm khuyết nghiêm trọng trong việc giảng dạy và vận dụng tư duy sáng tạo ở Việt Nam hiện nay đó là xem nhẹ tư duy hệ thống Nếu không khắc phục điều này, sáng tạo đổi mới doanh nghiệp sẽ rơi vào tình thế vụn vặt, tiểu tiết

Tư duy hệ thống có ba nội dung chính: 1) Mô hình hóa đối tượng cần xử lý thành các phần tử; 2) Giải mã mối liên hệ giữa các phần tử; 3) Thay đổi các phần tử và/hoặc mối liên hệ Nói cách khác, chúng ta chia cái lớn thành cái nhỏ, nhận thức cái lớn thông qua nhận thức cái nhỏ, điều chỉnh cái lớn thông qua điều chỉnh cái nhỏ hoặc mối liên hệ giữa chúng

Một trong những hệ thống thâm sâu nhất đó là ngũ hành Ngũ hành có 5 phần tử {Kim, Mộc, Thổ, Thủy, Hỏa} và các mối liên hệ tương sinh {Kim

sinh Thủy, Thủy sinh Mộc, Mộc sinh Hỏa, Hỏa sinh Thổ, Thổ sinh Kim} cùng mối liên hệ tương khắc {Kim khắc Mộc, Mộc khắc Thổ, Thổ khắc Thủy, Thủy khắc Hỏa, Hỏa khắc Kim}

Hình 6.6 Hệ thống ngũ hành

Khi xem xét các sự vật, hiện tượng (bói toán, chữa bệnh,…) người ta dùng ngũ hành để mô tả Sau đó, căn cứ vào mối liên hệ giữa chúng để kiến giải

về sự vật hiện tượng Ở một tầm cao hơn nữa là đề ra phương án điều chỉnh

để sự vật, hiện tượng vận động theo hướng mình mong muốn trong phạm vi

có thể

Lược đồ mô tả đối tượng

Ở cấp 1, cô giáo cho những con số và các phép toán số học Chúng ta dùng phép toán để tác động vào con số Rìu để đốn củi, búa để đóng đinh Vậy phương pháp sáng tạo sẽ “đốn”, “đóng” cái gì? Trả lời được câu hỏi này sẽ

mở toang bầu trời sáng tạo vì việc phát sinh ý tưởng mới sẽ hiệu quả hơn rất

nhiều

Hình 6.7 Phép toán và đối tượng cần xử lý

Chúng tôi đưa ra một khái niệm mới gọi là lược đồ Lược đồ là công cụ để

nhận thức về đối tượng cần được sáng tạo đổi mới

Sáng tạo đổi mới trên lược đồ

Có thể xem mô hình kinh doanh Canvas như một lược đồ vì giúp chúng ta

mô tả và nhận thức về doanh nghiệp Lược đồ này có các phần tử (các ô) và

mối liên hệ giữa chúng Việc điều chỉnh các ô và/hoặc mối liên hệ giữa

chúng sẽ gợi mở vô số phương án đổi mới doanh nghiệp

Problem Key

Resoures

Key Activities

Value Proposition

Relationship Unique

Avantages

Cost Structure Revenue Streams

Hình 6.8 Lược đồ Mô hình kinh doanh Canvas

Cụ thể hơn, chúng ta dùng các phép gởi mở sáng tạo của phương pháp SCAMPER là {Thay thế, Kết hợp, Thích ứng, Điều chỉnh, Dùng cho mục đích khác, Hạn chế, Đảo ngược} để thay đổi các yếu tố {Problem, Solution, Customer Segments, Unique Value Propositions, Key Metrics, Channels, Cost Structure, Revenue Streams} trong việc hình thành các ý tưởng mới Câu chuyện thực tiễn: Một tiệm massage dành cho quý ông được tư vấn như sau: cho kỹ thuật viên trò chuyện nhiều hơn để quý ông lưu luyến hơn Điều này ứng với việc thay đổi ô Channel trong mô hình kinh doanh Canvas ở trên Chủ công trong việc chăm sóc khách hàng không nằm ở bộ phận tiếp tân mà là những kỹ thuật viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng

Chúng ta có thể sử dụng lược đồ sau đây để mô tả về tiếp thị chiến thuật của ngài Kotler Việc điều chỉnh các ô và/hoặc mối liên hệ giữa chúng sẽ gợi mở

vô số phương án sáng tạo đổi mới

Hình 6.9 Lược đồ Tiếp thị chiến thuật

Cụ thể hơn, chúng ta dùng các phép gởi mở sáng tạo của phương pháp SCAMPER là {Thay thế, Kết hợp, Thích ứng, Điều chỉnh, Dùng cho mục đích khác, Hạn chế, Đảo ngược} thay đổi các yếu tố {Product, Price, Place, Promotion để hình thành các ý tưởng mới

Chúng ta có thể sử dụng lược đồ sau đây để mô tả về tổ chức bộ máy doanh nghiệp Việc điều chỉnh các ô và/hoặc mối liên hệ giữa chúng sẽ gợi mở vô

số phương án sáng tạo đổi mới

Tiếp thị chiến thuậtProduct

Promotion

Hình 6.10 Lược đồ Tổ chức bộ máy doanh nghiệp

Đó là, dùng các phép gởi mở sáng tạo của phương pháp SCAMPER là

{Thay thế, Kết hợp, Thích ứng, Điều chỉnh, Dùng cho mục đích khác, Hạn

chế, Đảo ngược} thay đổi các yếu tố {Giám đốc, Trưởng phòng, Nhân viên,

mối liên hệ Giám đốc - Trưởng phòng, Mối liên hệ Trưởng phòng - Nhân

viên,…}

MILANO và VIVA là 2 chuỗi coffee tại Tp.HCM Sự khác biệt nằm ở qui

mô doanh số và mô hình quản trị tại điểm bán Qui mô doanh số và nhân sự

của VIVA gấp hàng chục lần so với MILANO tại mỗi điểm bán Bên nhận

nhượng quyền MILANO thường là một cá nhân vừa là chủ sở hữu vừa kiêm

pha chế, thu ngân, bảo vệ, phục vụ, vệ sinh,… Trong khi đó, nhân lực tại

mỗi điểm bán của VIVA được chuyên môn hóa và chủ sở hữu có thể không

hiện diện

Sẽ là bi kịch nếu đưa mô hình quản trị tại điểm bán của MILANO áp dụng

cho VIVA và ngược lại Doanh nghiệp hấp hối mà vẫn trung thành với mô

hình quản trị như lúc tiền bạc rủng rỉnh thì đường về tử địa thêm cận kề

Chúng ta có thể sử dụng lược đồ sau đây để mô tả về một loại bánh kẹo

Việc điều chỉnh các ô và/hoặc mối liên hệ giữa chúng sẽ gợi mở vô số

phương án sáng tạo đổi mới loại bánh kẹo này

Hình 6.11 Lược đồ mô tả một loại bánh kẹo

Anh T kinh doanh mặt hàng sữa bắp Với phép Kết hợp đã hình thành sản phẩm mới đó là sữa (bắp + hạt sen) Với phép Hạn chế đã thay đổi qui cách đóng chai từ 500ml sang 300ml

Danh mục lược đồ quan trọng

Qua trải nghiệm tư vấn, chúng tôi đề xuất danh mục các lược đồ cơ bản được dùng hầu hết trong các trường hợp Các lược đồ này phủ khắp hầu hết những miền tri thức quan trọng nhất về doanh nghiệp như: Mô hình kinh doanh Canvas, Chiến lược, Quản trị, Tiếp thị, Quảng cáo, Tài chính,…

Không hẳn lúc nào cũng sử dụng tất cả các lược đồ ở trên, bởi vì nhiều khi chỉ cần vận dụng một vài lược đồ là đã nhận thức khá rõ về doanh nghiệp Mặt khác, tùy doanh nghiệp cụ thể mà có thể bổ sung thêm các lược đồ mới nếu cần thiết

Các lược đồ này được trích từ trong cuốn sách, tài liệu tương ứng để Quý vị tiện tham khảo đối chiếu Chẳng hạn, cuốn sách Chiến lược đại dương xanh cung cấp 6 lược đồ cực kỳ hữu dụng

Sự vụChiến thuật

Chiến lược

Giám đốc

Trưởng Phòng

Chất liệu

Màu sắc

Kích thước

Kiểu dángBao bì

Nhãn hiệu

Stt Lược đồ mô tả doanh nghiệp

1 Mô hình kinh doanh Cavas

2 Bối cảnh bên ngoài

3 Cơ cấu nguồn lực

4 Tháp tri thức giải quyết vấn đề

5 Cơ cấu năng lực

6 Thẻ điểm cân bằng

7 Chiến lược cạnh tranh

8 Lật ngược tình thế

9 Chu trình tiến hóa thích nghi

10 Tiếp thị chiến lược

11 Tiếp thị chiến thuật

Bảng 6.1 Danh mục lược đồ quan trọng

6.4 TƯ DUY KINH TẾ

Tại một trang trại bò sữa, các kỹ thuật viên vắt sữa được giao nhiệm vụ vắt sữa Điều này đúng nhưng chưa đủ sâu sắc Về mặt kinh tế, các kỹ thuật viên này tạo ra giá trị cho xã hội, khách hàng, doanh nghiệp từ việc vắt sữa đồng thời làm tiêu hao của doanh nghiệp một khoản chi phí

Tương tự, về mặt chuyên môn, dĩ nhiên nhân viên kế toán làm công tác kế toán Tuy nhiên, về mặt kinh tế, nhân viên kế toán tạo ra giá trị cho khách hàng/đồng nghiệp/doanh nghiệp/xã hội và xén mất một khoản chi phí của doanh nghiệp Có vô số tiếp cận để nhân viên kế toán gia tăng giá trị và/hoặc giảm thiểu chi phí Chẳng hạn, tham mưu cho sếp về quản trị tài chính chứ không đơn thuần chỉ là nghiệp vụ kế toán

Hình 6.12 Vắt sữa hay vắt $?

Tương tự, các phòng, ban, đội, nhóm cũng nhận của doanh nghiệp một khoản chi phí và tạo ra một giá trị Cao nhất là cấp độ doanh nghiệp, nó tiêu

đi một khoản chi phí và tạo ra giá trị cho khách hàng

Với tư duy kinh tế như sau có phải tốt hơn không? “Hãy liên tục tìm cách gia tăng giá trị tạo ra song song với giảm thiểu chi phí Áp dụng cho tất cả

Hình 6.13 Tương quan giữa giá trị và chi phí

Áp dụng cho mọi cá nhân, bộ phận và cả doanh nghiệp luôn tìm cách nâng

cao giá trị, giảm thiểu chi phí thông qua sáng tạo đổi mới

6.5 TƯ DUY TÍCH HỢP

Tư duy sáng tạo chỉ thực sự thăng hoa khi tích hợp với tư duy hệ thống

Trong đó, tư duy hệ thống giúp mô tả và nhận thức về đối tượng cần được

sáng tạo đổi mới Nói cách khác, cần phải vận dụng tích hợp (tư duy sáng

tạo) + (tư duy hệ thống)

Điều đáng tiếc là tư duy hệ thống ít được phổ biến ngay cả bậc đại học, chỉ

có một số chuyên ngành liên quan đến điều khiển học mới được đào tạo Để

học tư duy hệ thống phục vụ cho sáng tạo đổi mới chỉ mất khoảng 30 phút

mà thôi

Tư duy sáng tạo rất đắc dụng trong việc phác thảo các phương án đổi mới

nhưng lại kém trong việc đánh giá tính hiệu quả về mặt kinh tế của chúng

Vì vậy, cần phải vận dụng tích hợp (tư duy sáng tạo) + (tư duy kinh tế)

Trong đó, tư duy kinh tế giúp chọn lựa những phương án có lợi nhất về mặt

kinh tế

Sáng tạo đổi mới doanh nghiệp liên quan mật thiết đến (mục tiêu) + (nguồn

lực) + (hiện trạng) + (bối cảnh) của doanh nghiệp trong những giai đoạn phát

triển khác nhau Do đó, cần đặt hoạt động sáng tạo đổi mới doanh nghiệp

dưới sự soi đường của tư duy phát triển Nói cách khác, cần vận dụng tích

hợp (tư duy sáng tạo) + (tư duy phát triển)

Với sự phân tích trên, chúng ta nhận thấy cần vận dụng tích hợp cả 4 loại tư

duy gồm (tư duy sáng tạo) + (tư duy hệ thống) + (tư duy kinh tế) + (tư duy

phát triển) Từ đó hình thành một tư duy mới gọi là tư duy tích hợp

Hình 6.14 Tích hợp đồng thời 4 loại tư duy

Trong thực tiễn đổi mới sáng tạo doanh nghiệp, có 3 tình huống oái oăm sau đây

Tình huống 1 Doanh nghiệp đã đào tạo về phương pháp sáng tạo đổi mới

cho nhân viên nhưng năng suất và hiệu quả tăng không đáng kể, thậm chí giảm Nguyên nhân: Xem nhẹ các yếu tố: chuyên môn nghiệp vụ, động lực

và bối cảnh hành động

Hình 6.15 Cần hài hòa giữa quản trị và đổi mới

Tình huống 2 Doanh nghiệp triển khai thẻ điểm cân bằng (balanced

scorecard), một công cụ quản trị hiện đại, nhưng năng suất và hiệu quả tăng không đáng kể, thậm chí giảm Nguyên nhân: việc quản trị bằng thẻ điểm cân bằng quá cứng nhắc làm tê liệt khía cạnh sáng tạo đổi mới trong doanh nghiệp

Sáng tạo đổi mới thiên về dương/biến động, còn Thẻ điểm cân bằng thiên về âm/ổn định Tùy vào tình trạng của doanh nghiệp mà hài hòa âm/dương, biến động/ổn định để phát huy hiệu quả cao nhất Trong một thế giới thay đổi rất nhanh như hiện nay, không ít doanh nghiệp đã phải đau đầu khi vận dụng với Thẻ điểm cân bằng một cách thái quá

Giá trị

Chi phí

Tư duy sáng tạo Tư duy hệ thống

Tư duy phát triển Tư duy kinh tế

Tư duy tích hợp

Hình 6.16 Gò bó quá nên tê liệt sáng tạo

Tình huống 3 Doanh nghiệp đã đào tạo tăng cường chuyên môn nghiệp vụ

cho nhân viên nhưng năng suất và hiệu quả tăng không đáng kể, thậm chí

giảm Nguyên nhân: Thiếu năng lực sáng tạo đổi mới và quản trị thực thi

kém

Hình 6.17 Bất động trước đòi hỏi của công việc

***

CHƯƠNG 8: KHỞI NGHIỆP VÀ HÀNH TRÌNH TỪ

THẠCH SANG THÀNH LÝ THÔNG

 8.1 Hành trình khởi nghiệp

 8.2 Điều hành doanh nghiệp

 8.3 Bệnh tật của doanh nghiệp

 8.4 Chẩn bệnh cho doanh nghiệp

 8.5 Chữa bệnh cho doanh nghiệp

 8.6 Thế giới doanh nghiệp khó khăn

8.1 HÀNH TRÌNH KHỞI NGHIỆP

►Phổ tác động

Thạch Sanh: Chào ngài! Tôi muốn khởi nghiệp kinh doanh!

Quân sư: Ôi, chuyện đại sự! Ngươi có nghề cày ruộng gia truyền lâu đời,

nay cớ chi khởi nghiệp?

Thạch Sanh: Ngài biết không! Dạo này phong trào khởi nghiệp sôi động

lắm Tôi muốn thử thời vận một phen! Nếu thất bại, quay về nghề cũ dễ mà!

Quân sư: Không dễ đâu! Thiệt hại do vụ mùa thất bát chẳng thấm vào đâu

so với khởi nghiệp thất bại Thực tế cho thấy, không mấy ai chết bởi khởi

nghiệp nhưng khổ sở gần chết thì nhiều vô số!

Thạch Sanh: Vậy, làm thế nào để gia tăng cơ may thành công, giảm thiểu

nguy cơ thất bại trong khởi nghiệp?

Quân sư: Để tăng thành giảm bại trong khởi nghiệp cần thay đổi rất nhiều

yếu tố Có thể gom các yếu tố ấy thành 3 nhóm: năng lực, động lực và bối

Bài học: Mỗi vị trí công việc đòi hỏi Năng lực, Động lực và Bối cảnh

hành động khác nhau Lấy phổ tác động của thợ cày (Thạch Sanh) áp

dụng cho cương vị giám đốc điều hành (Lý Thông) thì doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn

►Hành trình chuyển hóa

Thạch Sanh: Hiện trạng tôi là thợ cày, còn viễn cảnh mong muốn là doanh

nhân như Lý Thông Hành trình chuyển hóa này kéo dài trong bao lâu?

Quân sư: Tùy mỗi người! Có người chỉ mất vài tháng, có người nhiều năm,

thậm chí có người đi hết cả cuộc đời vẫn chưa xong!

Thạch Sanh: Tại sao cần phải quan tâm đến hành trình chuyển hóa Thạch

Sanh → Lý Thông?

Quân sư: Hành trình khởi nghiệp bao gồm hai tiến trình diễn ra song song,

liên quan mật thiết với nhau Thứ nhất, tiến trình phát triển con người (thay đổi năng lực của người khởi nghiệp) Thứ hai, tiến trình phát triển doanh nghiệp (tạo lập & đổi mới doanh nghiệp)

Thạch Sanh: Tiến trình nào quan trọng hơn?

Quân sư: Tất nhiên, tiến trình phát triển con người quan trọng hơn Bởi vì,

sự thành bại của tiến trình phát triển doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào

năng lực của người điều hành doanh nghiệp Thế nhưng, khá nhiều tổ chức,

cá nhân lại đề cao phát triển doanh nghiệp hơn là phát triển con người

PHỔNĂNGLỰC

Thích ứng thay đổiSáng tạo đổi mới

Chuyên môn nghiệp vụQuản trị thực thi

Phổ hiện trạng Phổ mong muốn

Hình 8.2 Hành trình chuyển hóa Sanh → Thông

Thạch Sanh: Hệ quả của điều này là gì?

Quân sư: Là sẽ có nhiều thợ cày ngồi ở vị trí giám đốc điều hành Khi đó,

doanh nghiệp thường rối rắm, kém hiệu quả, cầm cự được một thời gian rồi

phá sản

Bài học: Hành trình khởi nghiệp bao gồm hai tiến trình diễn ra song

song, liên quan mật thiết với nhau: (1) Tiến trình phát triển con người và

(2) Tiến trình phát triển doanh nghiệp Tiến trình (1) quan trọng hơn và

quyết định sự thành bại của tiến trình (2)

►Giao thoa học & hành

Thạch Sanh: Chuẩn bị năng lực bao nhiêu thì đủ để khởi nghiệp?

Quân sư: Không bao giờ đủ! Bởi vì có những điều chỉ có thể học hỏi khi trải

nghiệm thực tế

Thạch Sanh: Vậy, phải đành chấp nhận khởi nghiệp khi còn thiếu năng lực?

Quân sư: Đúng thế! Nhưng đừng để thiếu quá nhiều mà khổ thân! Nói cách

khác, giai đoạn khởi nghiệp có sự giao thoa giữa học với hành và giữa hành

với học Thất bại để trả giá cho việc phát triển con người là nên chấp nhận!

Bài học: Hành trình khởi nghiệp là hành trình vừa học hỏi vừa hành

động, học hỏi trong hành động Nói cách khác, tiến trình phát triển doanh

nghiệp là nền tảng để hoàn thiện tiến trình phát triển con người

►Giao thoa Sanh & Thông

Thạch Sanh: Xin hỏi ngài một vài thông tin bí mật về Lý Thông Thứ nhất,

“Lão ấy có còn chui vào bếp nấu rượu nữa không?”

Quân sư: Không còn! Lão thuê mướn nhân công thực hiện việc này Chuyện

mặt mày lọ ngẹ, chân tay dính men hèm chỉ còn trong dĩ vãng

Thạch Sanh: Thứ hai: “Lão ấy có còn gánh rượu bán dạo nữa không?” Quân sư: Cũng không nốt! Lão đã là một CEO đúng nghĩa rồi!

Thạch Sanh: Không trực tiếp sản xuất, không trực tiếp bán hàng và không

trực tiếp làm nhiều việc khác nữa, vậy lão ấy làm gì?

Quân sư: Làm CEO! Với các doanh nghiệp lớn, CEO ít dính dáng đến sự vụ

vì có cấp dưới đảm trách Tuy nhiên, ở các doanh nghiệp nhỏ, CEO thường

sa lầy vào sự vụ nghiêm trọng đến mức bỏ bê chức năng của chính CEO

Thạch Sanh: Hệ quả của điều này là gì?

Quân sư: Là doanh nghiệp chậm phát triển, khó đạt qui mô lớn

Thạch Sanh: Tại sao chuyện “hồn Thạch Sanh da Lý Thông” lại phổ biến? Quân sư: Có hai lý do chính như sau Thứ nhất, người khởi nghiệp chưa rõ

chức năng, nhiệm vụ của CEO là gì nên hành động được chăng hay chớ Thứ hai, biết nhưng không muốn trở thành CEO thực thụ vì vẫn còn say sưa chuyên môn nghiệp vụ

Bài học: Chức năng/nhiệm vụ của CEO khác với chức năng/nhiệm vụ

của nhân viên trong doanh nghiệp Không ít người giữ cương vị CEO nhưng sa lầy vào công việc của nhân viên

8.2 ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP

►Vô lăng lái doanh nghiệp

Thạch Sanh: CEO (viết tắt cụm từ Chef Excutive Officer) là gì?

Hình 8.3 CEO lái Doanh nghiệp

Quân sư: Là giám đốc điều hành, tức người điều phối các yếu tố, bộ phận,

chức năng, nguồn lực,… của doanh nghiệp để hoàn thành mục tiêu đề ra

PHỔ

NĂNG

LỰC

Thích ứng thay đổi

Sáng tạo đổi mới

Chuyên môn nghiệp vụ

Quản trị thực thi

PHỔ NĂNG LỰC

Thích ứng thay đổi

Sáng tạo đổi mới

Chuyên môn nghiệp vụ

Quản trị thực thi

Thạch Sanh: Khi chạy xe gắn máy chúng ta vặn ga, đạp phanh, rẽ trái, rẽ

phải, bấm còi, bật tắt đèn để điều khiển chiếc xe đi đến nơi về đến chốn

Vậy, công việc của CEO là gì?

Quân sư: Là tạo lập và điều chỉnh vòng tròn sau đây Nó được ví như vô

lăng lái doanh nghiệp

Hình 8.4 Vô lăng lái doanh nghiệp

Thạch Sanh: Xin cho ví dụ về khâu Giải pháp!

Quân sư: Chẳng hạn, giải pháp về pháp lý, giải pháp về nhân sự, giải pháp

về quản trị, giải pháp về tài chính, giải pháp về tiếp thị, giải pháp về sản

phẩm, giải pháp về bán hàng, giải pháp về kênh phân phối, giải pháp về

thương hiệu, giải pháp về định vị, giải pháp về chăm sóc khách hàng, giải

pháp về bảo mật, giải pháp ứng phó rủi ro, giải pháp tiết kiệm chi phí, giải

pháp nghiên cứu thị trường, giải pháp vận chuyển, giải pháp cắt giảm nhân

sự, giải pháp phát triển đội ngũ,… Vô số kể!

►Đổi mới doanh nghiệp

Thạch Sanh: Sinh vật có khả năng tự tiến hóa nhằm thích nghi với sự thay

đổi của môi trường sống Doanh nghiệp có phẩm chất cao quý này không?

Quân sư: Đáng tiếc là không! Muốn doanh nghiệp tiến hóa thì CEO phải

thực hiện “Nuôi” doanh nghiệp khó và khổ hơn nuôi chó, nuôi mèo là vậy!

Quân sư: Bằng cách điều chỉnh các khâu trên vô lăng lái doanh nghiệp sao

cho thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Đây chính là đổi

mới sáng tạo doanh nghiệp (Chi tiết được trình bày trong chương 5)

Thạch Sanh: Chủ động tiến hóa doanh nghiệp như thế nào?

Quân sư: Hãy suy ngẫm câu chuyện sau Theo các ông Tơ bà Nguyệt, chỉ có

5% mối tình đầu đi đến hôn nhân Gọi K là xác suất của biến cố chàng và nàng đóng đinh kỷ niệm Vào buổi đầu gặp nhau, K = 5%

Sau khi đưa nàng đi ăn kem, K tăng lên 20% Nàng đòi đi xem phim, chàng tuân lệnh, K vọt tới 40% Mua kẹo cho con chó nhỏ bên nhà nàng, K phóng đến 60% Cố tình thua cờ tướng lão nhạc phụ (tiềm năng), K nhảy lên tận 80% Những lúc chàng trễ hẹn, K giảm đi hẳn

Dịp Valentine nọ, chàng dụ khị nàng: “Em muốn anh trao nụ hôn đầu ở

Rõ ràng, có thể chủ động tiến đến sự thành công bằng cách thực hiện một loạt các động thái làm tăng K Tiến hóa doanh nghiệp cũng vậy

►Các trợ thủ của CEO

Thạch Sanh: Khối lượng công việc của CEO trên vô lăng lái doanh nghiệp

nhiều khủng khiếp, làm sao có thể kham nổi được?

Quân sư: Rất nhiều việc do cấp dưới tham mưu và thực hiện Ngoài ra, CEO

còn thuê tư vấn hoặc outsourcing một số công việc cho bên ngoài thực hiện

Thạch Sanh: Lãnh đạo và quản trị là năng lực không thể thiếu ở CEO? Quân sư: Đúng vậy! Bởi vì CEO hoàn thành sứ mệnh của doanh nghiệp

thông qua người khác

8.3 BỆNH TẬT CỦA DOANH NGHIỆP

Doanh nghiệp kém hiệu quả bởi rất nhiều nguyên nhân Có thể phân loại các nguyên nhân theo nhóm như sau Tiếp cận này hữu ích cho việc tìm ra phương hướng và cách thức để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp

- Nhóm 1: Các nguyên nhân nằm ở khâu Mục tiêu

- Nhóm 2: Các nguyên nhân nằm ở khâu Chiến lược