Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) trong xây dựng, giao và thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh tại tập đoàn viễn thông quân đội (viettel) (tt)

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG --- NGUYỄN NHƯ CHỈNH ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM BSC TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL Chuyên ng

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

-

NGUYỄN NHƯ CHỈNH

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI TẬP ĐOÀN

VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2015

Luận văn được hoàn thành tại:

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

Vào lúc: giờ ngày tháng năm

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu

Trong những năm qua, thị trường viễn thông công nghệ thông tin đang chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ từ các nhà cung cấp dịch vụ trên thị trường và từ chính các dịch vụ mới thay thế, điều này đòi hỏi Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) nói riêng và các nhà khai thác khác nói chung không ngừng đưa ra các ứng dụng mới, các giải pháp kinh doanh hiệu quả Sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ mà các doanh nghiệp viễn thông cung cấp đang ngày càng thu hẹp lại; những lợi thế về vốn, qui mô, mạng lưới đang dần bị san phẳng

Và như vậy, trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, doanh nghiệp phải luôn đưa ra những chiến lược mới, hợp lý và năng động để theo đuổi và giữ vững vị thế của mình trên

thương trường bởi theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” Vấn đề đặt ra là để quản trị chiến lược trong doanh

nghiệp như thế nào cho hiệu quả là một bài toán khó đối với tất cả các doanh nghiệp

Do đó, trong phạm vi một doanh nghiệp để quản trị chiến lược cần phải gắn kết, chuyển hoá chiến lược thành mục tiêu cụ thể trong công tác xây dựng kế hoạch Đây là chức năng quan trọng của quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, đạt được mục tiêu đề ra, bởi vì lập kế hoạch theo mục tiêu chiến lược cho biết phương hướng hoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động của những thay đổi từ môi trường, tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực đồng thời thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác đánh giá, kiểm tra Hơn nữa, xuất phát từ yêu cầu công tác kế hoạch phải cho biết mục tiêu và cách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đồng thời gắn kết được sự nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp Do vậy, khi tất cả nhân viên trong cùng một doanh nghiệp biết được doanh nghiệp mình sẽ đi đâu và họ

sẽ cần phải đóng góp gì để đạt mục tiêu đó thì chắc chắn họ sẽ cùng nhau phối hợp, hợp tác

và làm việc một cách có tổ chức Nếu thiếu chiến lược và kế hoạch triển khai thì quĩ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczac phi hiệu quả

Viettel là một doanh nghiệp Viễn thông chuyên hoạt động kinh doanh các lĩnh vực dịch vụ, sản phẩm điện tử, viễn thông - công nghệ thông tin có đội ngũ lao động đông đảo

và chuyên nghiệp với hơn hai mươi nghìn cán bộ, nhân viên; mạng lưới hoạt động rộng khắp mọi tỉnh thành trong cả nước; quản lý một khối lượng lớn vốn, tài sản và con người

Do vậy, việc xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược thông qua các công cụ mới là hết sức cần thiết

Từ ý thức đó, học viên nhận thấy cần thay đổi tư duy và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, chuyển hoá chiến lược thành mục tiêu kế hoạch hiệu quả hơn nhằm xây dựng và đổi mới công tác kế hoạch trong nội bộ là một tất yếu để cụ thể hóa các mục tiêu định hướng cần đạt trên các mặt hoạt động SXKD trong từng giai đoạn thành những mục tiêu kế hoạch ở từng vị trí công việc, đáp ứng yêu cầu quản lý hiện nay Các mục tiêu trong

hệ thống này thể hiện mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, học viên nhận thấy Hệ thống thẻ cân bằng điểm - Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ đáp ứng được những yêu cầu đặt ra về quản trị chiến lược trong công tác kế hoạch và phù hợp với thực tiễn của Viettel hiện nay BSC không chỉ giúp Lãnh đạo Viettel làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của đơn vị thông qua các mục tiêu và các phép đo đồng thời đánh giá hiệu quả hoạt động không chỉ dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của dịch vụ), từ đó cung cấp cho Lãnh đạo Viettel cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của đơn vị trên bốn phương diện: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển Đồng thời, BSC sẽ giúp Lãnh đạo Viettel triển khai những chiến lược của hệ thống thành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của đơn vị trên địa bàn

Từ những lý do trên và nghiên cứu các tài liệu liên quan, học viên đã chọn đề tài:

”Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) trong xây dựng, giao và thẩm định

kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)”

2 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị

đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát , đo lường và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Phương pháp thẻ cân bằng điểm Balanced ScoreCard (BSC) được xây dựng bởi Robert S.Kaplan một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harward và David Norton, một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên Thẻ cân

bằng điểm BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển Thẻ cân bằng điểm nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam Liên quan đến vấn đề này ở nước ta cũng có nhiều công trình nghiên cứu trong lĩnh vực khác nhau, có thể nêu một

số công trình tiêu biểu sau:

Ngô Quý Nhâm - Trưởng nhóm tư vấn chiến lược, công ty OCD - Trưởng bộ môn quản trị và nguồn nhân lực, Trường Đại học Ngoại thương: Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam

Nguyễn Quốc Việt - Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng (Luận văn thạc sỹ)

Đặng Thị Hương - Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam (Luận văn thạc sỹ)

Trần Thị Hương - Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH MSC Việt Nam (Luận văn thạc sỹ)

Cao Thị Lan Hương- Nghiên cứu, áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam (Luận văn thạc sỹ)

Như vậy đến nay chưa có một công trình nào nghiên cứu chuyên sâu, toàn diện đến hoạt động ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong xây dựng, giao và thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard)

- Nghiên cứu áp dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC) trong xây dựng, giao

và thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Ứng dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC) trong triển khai chiến lược tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)

- Phạm vi nghiên cứu: luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng công tác kế hoạch tại Viettel thời gian qua và xác định các yêu cầu nội dung chuẩn bị để triển khai phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC) trong công tác kế hoạch tại Viettel và ứng dụng giao và thẩm định

kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Viettel

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sẽ sử dụng các phương pháp khác nhau mang tính chất truyền thống trong nghiên cứu kinh tế làm cơ sở cho việc nghiên cứu

- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sữ để làm rõ bản chất và biểu hiện cũng như hoạt động trong quản trị chiến lược bằng thẻ cân bằng điểm (BSC)

- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chứng để đánh giá thực trạng áp dụng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) trong xây dựng, giao và thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Viettel trong thời gian tới

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard BSC)

-Chương 2: Thực trạng công tác kế hoạch tại Viettel thời gian qua và xác định các yêu cầu, nội dung chuẩn bị để triển khai phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) trong công tác

kế hoạch tại Viettel

Chương 3: Ứng dụng thẻ cân bằng điểm (BSC) trong xây dựng, giao và thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Viettel

1.1 Tổng quan về chiến lƣợc và triển khai chiến lƣợc của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược doanh nghiệp là chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn rận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con

đường thực hiện các mục tiêu của mình

1.1.2 Nội dung của quá trình triển khai chiến lƣợc của doanh nghiệp

Có nhiều quan điểm khác nhau về quá trình triển khai thực hiện chiến lược Lawrence

đã đề xuất tiến trình triển khai chiến lược gồm 5 bước cần tuân thủ để đảm bảo chiến lược

sẻ được thực hiện một cách thành công Với tiến trình này , Lawrence cho rằng trong giai đoạn thực hiện chiến lược, các nhà quản trị cần tiến hành các hoạt động chủ yếu sau đây:

Thiết lập các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh ngắn gọn hơn Xuất phát từ quan niệm mới về độ dài thời gian chiến lược dẫn đến trong triển khai chiến lược, việc tiếp tục hoạch định các kế hoạch cụ thể phụ thuộc vào độ dài thời gian của thời kỳ chiến lược

Thay đổi điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo các mục tiêu chiến lược, xác định nhiệm vụ của từng bộ phận và cơ chế phối hợp giữa các bộ phận

Phân phối các nguồn lực Phân phối nguồn lực được hiểu là việc tổ chức các nguồn lực theo mục tiêu chiến lược đã quyết định

Hoạch định các thực thi các chính sách kinh doanh

Làm thích nghi các quá trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin, phát huy nề nếp văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, quản trị sự thay đổi, thích nghi giữa sản xuất

và điều hành

1.1.3 Các nguyên tắc triển khai chiến lƣợc của doanh nghiệp

Các chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược

Trong môi trường kinh doanh không biến động ngoài giới hạn đã dự báo thì các kế hoạch phải nhất quán và nhằm vào mục tiêu chiến lược đã lựa chọn

Kế hoạch càng dài hạn càng mang tính khái quát hơn; Kế hoạch càng ngắn hạn hơn thì tính cụ thể càng phải cao hơn

Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình triển khai chiến lược một các có hiệu quả

Kế hoạch phải được phổ biến đến mọi người lao động và phải có sự tham gia và ủng

hộ nhiệt tình của họ

Luôn dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến để chủ động thực hiện các thay đổi cần thiết đối với các hoạt động có liên quan

1.2 Tổng quát về phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.2.1 Nguồn gốc ra đời và sự phát triển của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton - chuyên gia

tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả chiến lược khi hai ông thực hiện

dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton với đề tài “ Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” vào những năm đầu của thập niên 90 Và lúc đó, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin Trong thời đại thông tin, các công ty không còn khai thác được những lợi thế cạnh tranh bền vững nếu chỉ dựa vào việc áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu hình Điều đó kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về vai trò của các tài sản hữu hình và vô hình Việc khai thác và huy động các tài sản vô hình ngày càng trở thành yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình

Do vậy, những thước đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và không phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của các công ty trong tình hình mới Các công ty cần một công cụ mới, có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp hơn Đó cũng chính là mục tiêu của công trình nghiên cứu khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất do Kaplan và Norton khởi xướng

Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với

ý tưởng về Thẻ điểm - công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức Đó là các vấn đề về Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo -

phát triển Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review “Thẻ điểm cân bằng - Những thước đo dẫn dắt hiệu suất”

Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức thời Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻ điểm để

bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được lựa chọn cho BSC của mình Đến khi Thẻ điểm cân bằng giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm 1996 - The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)

Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng và xem như công cụ chi phối của Thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Sau đó, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận Chính vì vậy, BSC đã được tạp chí Harvard Business Review gọi

là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 21

1.2.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh các thước

đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Những thước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội tại của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc Học tập, tăng trưởng

Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phương diện sau:

1 Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?)

2 Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?)

3 Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?)

4 Đào tạo và phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị không?)

1.2.3 Vai trò và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.2.3.1 BSC là một hệ thống đo lường

1.2.3.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược

1.2.3.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin

1.3 Nội dung phương pháp thẻ cân bằng điểm ( BSC) và áp dụng thẻ điểm cân bằng trong triển khai chiến lược của doanh nghiệp

1.3.1 Mô hình thẻ cân bằng điểm BSC

1.3.1.1 Phương diện Tài chính

1.3.1.2 Phương diện Khách hàng

1.3.1.3 Phương diện về Quy trình nội bộ

1.3.1.4 Phương diện về Đào tạo và phát triển

1.3.1.5 Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện trong mô hình BSC

1.3.2 Nguyên tắc áp dụng BSC trong triển khai chiến lược của doanh nghiệp 1.3.3 Điều kiện để triển khai thành công BSC

1.3.4 Quy trình triển khai BSC

1.3.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức

1.3.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động

1.3.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty

1.3.5 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động

1.4 Kinh nghiệm áp dụng thẻ điểm cân bằng của một số doanh nghiệp trong và ngoài nước

1.4.1 Kinh nghiệm áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại một số doanh nghiệp 1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho Viettel