Lý thuyết bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng tổ chức ứng dụng tại công ty dịch vụ viễn thồn vinaphone (tt)

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG ĐỖ MẠNH KHÁNG LÝ THUYẾT BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TỔ CHỨC: ỨNG DỤNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VINAPHONE CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TR

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

ĐỖ MẠNH KHÁNG

LÝ THUYẾT BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TỔ CHỨC: ỨNG DỤNG TẠI CÔNG TY DỊCH

VỤ VIỄN THÔNG VINAPHONE

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, 2015

Công trình được hoàn thành tại:

Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS AO THU HOÀI

Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn Thông

Phản biện 1:

Phản biện 2:

Luận văn sẽ được bảo vệ tại Hội đồng chấm luận văn Thạc sỹ tại

Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

Vào hồi: giờ ngày tháng năm 2015

Có thể tìm hiểu thêm thông tin về luận văn tại:

- Thư viện Học viện công nghệ Bưu chính Viễn thông

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công ty Dịch vụ Viễn thông VinaPhone là đơn vị chủ lực của Tập đoàn VNPT, có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông Công ty chiếm thị phần lớn các dịch vụ thông tin di động, quy mô mạng lưới lớn, cơ sở vật chất hạ tầng khá vững chắc, mạng lưới bán hàng rộng, bao phủ cả nước VinaPhone có nền tảng là đội ngũ nhân viên kỹ thuật có trình độ, được đào tạo khá tốt Những năm gần đây, trên thị trường viễn thông đã xuất hiện một số doanh nghiệp viễn thông mới cung cấp dịch vụ tương tự VinaPhone Với sức cạnh tranh ngày càng gay gắt, thị trường bị chia sẻ, dẫn đến sụt giảm về ARPU và lợi nhuận, VinaPhone đã bắt đầu bộc lộ những khó khăn trong xác định chiến lược thích ứng khi môi trường kinh doanh biến động liên tục Để tồn tại trong môi trường kinh doanh như hiện nay, Công ty cần phải thay đổi, xác định xây dựng chiến lược dựa trên những thế mạnh của mình

Lý thuyết thẻ điểm cân bằng và bản đồ chiến lược giới thiệu vào Việt Nam trong những năm gần đây là một phương pháp quản trị hiện đại được một số tổ chức doanh nghiệp sử dụng Thẻ điểm cân bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành hành động cụ thể và đo lường được hiệu quả của các mục tiêu đã đề ra

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

BSC là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến

lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra Khái niệm này được đưa ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trường Đại học kinh doanh Harvard và David Norton ở Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ vào đầu thập niên 1990 Nó cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn, chiến lược và biến chúng thành những hành động

cụ thể Nó cũng khuyến khích phản hồi cả về quy trình kinh doanh nội bộ lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp nhà quản trị liên tục cải thiện và tăng hiệu quả hoạt động Một số Công ty đã triển khai thử nghiệm và đã được những thành công nhất định Triển khai tốt BSC giúp cho các doanh nghiệp nhận thức rõ được sự thay đổi là yếu tố sống còn và chủ động theo từng bước để đạt được mục tiêu chiến lược của mình

3 Mục đích nghiên cứu

Đề tài này được nghiên cứu hướng tới mục đích sau:

- Về mặt lý luận: Nghiên cứu lý thuyết bản đồ chiến lược và

thẻ điểm cân bằng tổ chức

- Về mặt thực tiễn: Đề suất các giải pháp thiết lập bản đồ

chiến lược và thẻ điểm cân bằng tổ chức cho Công ty Dịch vụ Viễn thông VinaPhone nhằm nâng cao hiệu quả ứng dụng

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằng

- Phạm vi nghiên cứu: Công ty Dịch vụ Viễn thông VinaPhone

- Thời gian khảo sát thực tế: từ năm 2012 đến 2014

5 Phương pháp nghiên cứu

Khi tiến hành hoạt động nghiên cứu của luận án, tác giả sử dụng kết hợp các phương pháp phổ biến trong nghiên cứu kinh tế

như phương pháp phân tích, tổng hợp, các phương pháp kỹ thuật như thống kê, mô tả, so sánh, đánh giá, và phỏng vấn chuyên gia, điều tra xã hội học Dữ liệu sử dụng trong các phân tích là các dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp được đúc rút, trích dẫn từ các báo cáo, công trình nghiên cứu của các nhà nghiên cứu đi trước và các tổ chức, đơn vị nghiên cứu trong lĩnh vực kế hoạch và nhân sự

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời nói đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về BSC và bản đồ chiến lược của

1.1 Thẻ điểm cân bằng

1.1.1 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (sau đây gọi tắt là BSC) được xây dựng bởi Robert S.Kaplan & David Norton - Giáo

sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ, chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả chiến lược Hai ông thực hiện dự án được bảo trợ bởi Công ty Nolan Norton với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” vào những năm đầu của thập niên 90 [7]

Sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức thời Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng BSC để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được lựa chọn cho BSC của mình Đến khi BSC giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng

nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm 1996 - The

Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng) Phương pháp BSC đã

được các doanh nghiệp trên toàn thế giới ứng dụng và xem như công cụ chi phối trong lĩnh kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận Chính vì vậy, BSC đã được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 21 [12]

BSC là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, BSC sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Những thước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới

và việc Học tập, tăng trưởng Robert S Kaplan và Dadvid P Norton [7], [8]

Việc đo lường hoạt động doanh nghiệp trên cả bốn phương diện cho phép tạo ra sự cân bằng: Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn

- mục tiêu dài hạn; Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, Học hỏi và Phát triển; Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - những kết quả trong thực tế (quá khứ) và Cân bằng giữa những đánh giá khách quan - đánh giá chủ quan

Quá trình áp dụng, thẻ điểm cân bằng ngày càng được hoàn thiện và cùng lúc tạo nên ba công cụ: thứ nhất, là công cụ quản lý chiến lược, biến chiến lược thành hành động một cách hiệu quả Thứ hai, là công cụ đo lường phục vụ công tác đánh giá hoạt động

doanh nghiệp, trong đó đáng kể đến là việc bổ sung những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai và thứ ba là hệ thống các chỉ tiêu hoạt động của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng

BSC là công cụ cùng một lúc thể hiện tính năng của cả ba hệ

thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ

trao đổi thông tin

1.1.3 Căn cứ và nội dung thẻ điểm cân bằng

BSC mang đến cho các nhà lãnh đạo một mô hình toàn diện, các mục tiêu và thước đo được xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức Cách phân tích toàn diện từ bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển, giúp BSC đánh giá hiệu quả hoạt động của một tổ chức, nó chuyển hóa

sứ mệnh và chiến lược của một tổ chức thành những mục tiêu và thước đo Những thước đo đó truyền đạt tới nhân viên về những nhân tố mang lại thành công hiện tại và tương lai Bốn khía cạnh của BSC được sắp xếp theo nguyên lý nhân quả (Hình 1.1), chúng giúp một tổ chức duy trì sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn

và ngắn hạn, giữa những kết quả kỳ vọng và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo chủ quan và khách quan Đó chính là cơ cấu để hình thành nên Bản

đồ chiến lược [7]

Hình 1.1: Các khía cạnh của BSC

(Nguồn: Robert s.Kaplan & David P Norton,1996)

1.1.4 Phương pháp xây dựng thẻ điểm cân bằng

Trước khi bước vào xây dựng hệ thống BSC cho đơn vị, những nhà điều hành phải có sẵn trong tay những tài liệu cần thiết về: Chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức, việc thực thi chuyển hóa chiến lược thành hành động, diễn giải chiến lược qua bản đồ chiến lược, các chỉ số đo lường cốt lõi…

Do đó để xây dựng một hệ thống BSC thành công và thực sự

có giá trị cần phải xem xét các điều kiện trên một cách cụ thể, chi tiết đó là thứ nhất, làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược Thứ hai, truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước

đo Thứ ba, lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến

chiến lược và thứ tư là nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược

Xác định được mối quan hệ giữa tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức với BSC Xem xét chiến lược và bản đồ chiến lược, Phát triển các chỉ số đo lường thực hiện (Key Performance Indicators - KPIs) và các bước xây dựng BSC

1.2 Bản đồ chiến lƣợc

Kể từ khi quy trình được thực hiện thì chiến lược trở thành đích đến và mở rộng đối với hầu hết các tổ chức và cụm từ “bản đồ chỉ dẫn” dường như đã trở thành Bản đồ chiến lược - công cụ được dùng để dẫn đường trên lộ trình hướng tới việc thực thi Thẻ điểm Vậy Bản đồ chiến lược là gì, tại sao nó lại xuất hiện trong bối cảnh BSC và tại sao cần phải phát triển Bản đồ Chiến lược?

Hình 1.4: Ví dụ về hình thức của một bản đồ chiến lược

1.2.2 Lợi ích của Bản đồ chiến lược

Bản đồ hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược của tổ chức, báo hiệu khi các chỉ số cho thấy có vấn đề với bất cứ yếu tố nào của kế hoạch mà đã được thiết kế để giúp phát triển tổ chức hơn [7]

1.2.3 Các bước tiến hành xây dựng một bản đồ chiến lược

a Thu thập và xem lại thông tin nền tảng

Mỗi thành viên trong nhóm BSC sẽ tiếp cận việc thực thi bằng những khái niệm đã được biết chắc chắn về tính chất của tổ chức, vị thế cạnh tranh, triển vọng tương lai, chiến lược phù hợp, các mục tiêu và thước đo của tổ chức Phân cấp cho nhóm bằng cách thu thập và rà soát tài liệu nền tảng mà có thể tìm được càng nhiều càng tốt, chọn các thành viên nhóm dựa trên nền tảng và kinh nghiệm cụ thể của họ

b Những nội dung cần tìm kiếm trong tài liệu căn bản

Người xây dựng Bản đồ cũng phải đóng góp một số mục tiêu

và thước đo có thể cho từng viễn cảnh của Bản đồ chiến lược và BSC cân bằng thông qua việc rà soát này Các mục tiêu và phép đo

cụ thể chắc chắn sẽ nằm rải rác trong những tài liệu xem xét - những thứ sẽ cho thấy hướng đi đúng trong khi không phải lúc nào cũng có thể tìm được các tài liệu tham khảo chính xác Mục tiêu của người thực hiện phát triển Hệ thống đo lường thành Hệ thống quản

lý chiến lược là nhằm biến BSC thành nền móng cho các quy trình quản lý trong toàn bộ tổ chức

c Hệ thống lưu tài liệu cho việc thực thi BSC

Việc lưu trữ tài liệu điện tử đặc biệt quan trọng do từng thành viên trong nhóm sẽ có những phương pháp ưa thích riêng về việc

đặt tên và lưu trữ các tập tin Vì vậy, nên phát triển một quy trình

mà mọi người đều có thể nhất trí và đảm bảo rằng tất cả các tập tin liên quan sẽ được lưu trên ổ đĩa chia sẻ để cả nhóm có thể truy cập vào

d Phỏng vấn để thu thập thông tin đầu vào từ ban điều hành

Cấu trúc cho các cuộc phỏng vấn bao gồm các bước: Rà soát mục đích ;Chiến lược; Đo lường thành tích ; Các vấn đề thực thi

1.2.4 Phát triển bản đồ chiến lược

Phát triển Bản đồ chiến lược- một công cụ diễn giải trung thực chiến lược của tổ chức và truyển đạt mạnh mẽ chiến lược đó tới tất cả nhân viên Bắt đầu bằng việc xem xét những việc phải làm trước khi tạo ra Bản đồ, bao gồm câu hỏi về việc liệu bốn viễn cảnh

có phù hợp không, thu thập các tài liệu nền tảng và phỏng vấn nhóm điều hành về những hiều biết sâu sắc quan trọng của họ

1.3 Ứng dụng thẻ điểm cân bằng và bản đồ chiến lƣợc trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp

1.3.1 Điều kiện để áp dụng thẻ điểm cân bằng trên các khía cạnh

- Phải có cam kết và hiểu biết, quyết tâm của lãnh đạo cấp cao

- Thước đo cần đảm bảo SMART và có số lượng vừa đủ trong

mỗi BSC

- Thực hiện tiêu chuẩn hóa hệ thống BSC

- Kết hợp việc đo lường hiệu suất với đánh giá, hoạch định và cải

tiến năng suất

- Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản trị chung của doanh

nghiệp

- Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu

Xây dưng các chương trình giải pháp chiến lược để thực hiện các mục tiêu

và chỉ tiêu đề

ra

Phân bổ ngân sách cho các chương trình giải pháp chiến lược

Theo dõi và duy trì thẻ điểm câc bằng

1.4 Kinh nghiệm ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạt động quản trị của một số doanh nghiệp

1.4.1 Ứng dụng BSC thành công của một số Công ty trên thế giới

Theo thống kê của tạp chí Fortune của Mỹ thì trong số 1.000

doanh nghiệp trên thế giới thì đã có 70% sử dụng mô hình BSC

Còn đối với tạp chí HarvardBusiness Review thì cho rằng nó là

công cụ quản trị chiến lược có tính ảnh hưởng cao nhất trong vòng

75 năm qua Theo ông Alan Fell, chuyên gia BSC được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp dụng BSC với các DN trên thế giới Có 70% số DN áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những Công ty cùng nhóm” Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn Công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững”

1.4.2 Ứng dụng BSC ở Việt Nam

Tại Việt Nam, BSC vẫn là một công cụ quản trị khá mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức Số lượng các doanh nghiệp áp dụng Thẻ điểm vẫn còn rất khiêm tốn, chủ yếu tập trung vào các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, VietinBank, Agribank, Kinh Ðô, các doanh nghiệp vận tải Ðây đều là các tập đoàn, các doanh nghiệp có quy mô lớn, khả năng quản trị và tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài tại Việt Nam

1.4.3 Bài học kinh nghiệm cho VinaPhone

Bài học khi áp dụng BSC thì đơn vị kinh doanh cần một hệ thống mục tiêu chiến lược cụ thể, thường đánh giá ngắn hạn quá trình thực hiện và điều chỉnh ngay khi thấy không phù hợp Đồng thời, phải hiểu thật cặn kẽ BSC là gì, tránh thực hiện trong mơ hồ