Tài liệu hướng dẫn xây dựng lộ trình công nghệ cho doanh nghiệp

Lộ trình công nghệ là bản kế hoạch về sự phát triển của công nghệ từ thấp đến cao nhằm đạt được các mục tiêu đề ra trong trung và dài hạn đối với quốc gia, ngành, lĩnh vực hoặc doanh nghiệp. Lộ trình đổi mới công nghệ là bản kế hoạch chi tiết về mục tiêu, nội dung, trình tự, phương án sử dụng nguồn lực để thực hiện các hoạt động đổi mới công nghệ nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm trong một khoảng thời gian xác định. Lộ trình công nghệ và lộ trình đổi mới công nghệ là hai giai đoạn liên tiếp trong cùng một quá trình thống nhất từ vĩ mô đến vi mô để phát triển công nghệ. Mối liên hệ giữa lộ trình công nghệ, lộ trình đổi mới công nghệ được thể hiện trong hình sau.

TÀI LIỆU HƯỚNG DẪN

XÂY DỰNG LỘ TRÌNH CÔNG NGHỆ

CHO DOANH NGHIỆP

Tài liệu hướng dẫn xây dựng lộ trình công nghệ phục vụ phát triển sản phẩm mới cho

CỤC ỨNG DỤNG VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ

1

MỤC LỤC

Danh mục hình vẽ 0

Danh mục bảng biểu 2

Danh mục từ viết tắt 3

Một số khái niệm và thuật ngữ 4

Lời nói đầu 5

Chương I Tổng quan về lộ trình công nghệ và đổi mới công nghệ 7

1.1 Lộ trình công nghệ 7

1.2 Vai trò của lộ trình công nghệ đối với doanh nghiệp 11

1.3 Quá trình xây dựng lộ trình công nghệ 12

Chương II Quy trình xây dựng lộ trình công nghệ cho doanh nghiệp 14

Bước 1 Xác định yêu cầu, phạm vi và lập kế hoạch xây dựng lộ trình 17

Hoạt động 1.1 Xác định yêu cầu, phạm vi của lộ trình công nghệ 17

Hoạt động 1.2 Xác định cấu trúc, phương pháp, và thời gian 18

Hoạt động 1.3 Xác định thành phần tham gia 19

Hoạt động 1.4 lập tiến độ và tài chính 19

Bước 2 Thị trường - Xác định các cơ hội đổi mới sản phẩm trong tương lai 21

Hoạt động 2.1 Xác định các nhóm sản phẩm tương lai 21

Hoạt động 2.2 Đánh giá mức độ hấp dẫn và tiềm năng của thị trường 23

Hoạt động 2.3 Đánh giá môi trường và chính sách tác động trong tương lai 23

Hoạt động 2.4 Đánh giá tính hợp lý và khả năng nội tại của doanh nghiệp 23

Hoạt động 2.5 Đề xuất nhóm sản phẩm trọng tâm 24

Bước 3 Xác định các định hướng chiến lược của doanh nghiệp 25

Hoạt động 3.1 Đánh giá vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp 25

Hoạt động 3.2 Tiến hành phân tích SWOT 26

Hoạt động 3.3 Xác định chiến lược của doanh nghiệp 26

Hoạt động 3.4 Định vị các thông tin phân tích trong cấu trúc lộ trình công nghệ 27 Bước 4 Lập kế hoạch phát triển dòng sản phẩm 28

Hoạt động 4.1 Cụ thể hóa các ý tưởng và sản phẩm trọng tâm 28

Hoạt động 4.2 Xác định các yêu cầu kỹ thuật quan trọng của sản phẩm 31

Hoạt động 4.3 Xác định mục tiêu các yêu cầu kỹ thuật quan trọng của sản phẩm và xu hướng phát triển 31

Hoạt động 4.4 Xác định mục tiêu các yêu cầu kỹ thuật quan trọng 32

Hoạt động 4.5 Lập lộ trình phát triển cho sản phẩm 33

Bước 5 Lập kế hoạch phát triển công nghệ 37

Hoạt động 5.1 Phân tích công nghệ thành phần từ các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm 37

Hoạt động 5.2 Xác định các công nghệ quan trọng tới đặc tính kỹ thuật và lộ trình sản phẩm 38

Hoạt động 5.3 Đánh giá, lựa chọn công nghệ quan trọng và phù hợp với năng lực của doanh nghiệp, mục tiêu của sản phẩm 39

Hoạt động 5.4 Lập kế hoạch đầu tư phát triển công nghệ 40

Hoạt động 5.5 Xác định mục tiêu và chiến lược phát triển công nghệ 41

Hoạt động 5.6 Xây dựng lộ trình công nghệ và đề xuất dự án phát triển 43

Bước 6 Quản lý theo dõi việc triển khai xây dựng lộ trình công nghệ và đổi mới công nghệ 47

Hoạt động 6.1 Tiến hành đánh giá phân tích về các đề xuất dự án mới 47

Hoạt động 6.2 Xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện 48

Hoạt động 6.3 Quản lý các dự án triển khai 49

Hoạt động 6.4 Phân tích đánh giá kết quả thực hiện và tiến hành điều chỉnh cập nhật 50

Chương III Các phương pháp áp dụng trong xây dựng lộ trình công nghệ và đổi mới công nghệ cho doanh nghiệp 51

3.1 Phương pháp phân tích thị trường 51

3.2 Phương pháp phân tích đối thủ cạnh tranh 55

3.3 Phương pháp đánh giá cơ hội, nguy cơ 58

3.4 Phương pháp phân tích hoàn cảnh nội bộ 59

3.5 Phương pháp đánh giá vòng đời công nghệ 63

3.6 Phương pháp phân tích cấu trúc lớp sản phẩm 64

3.7 Phương pháp đánh giá SWOT 65

3.8 Phương pháp Phân tích danh mục ưu tiên (porfolio annalysis): 66

3.9 Phương pháp triển khai hàm chất lượng (QFD) 67

3.10 Phương pháp phân tích BMO để lựa chọn công nghệ ưu tiên 71

3.11 Phương pháp phân tích AHP 73

3.12 Phương pháp phân tích khoảng cách công nghệ với doanh nghiệp đối thủ 75

3

Chương IV Xây dựng lộ trình công nghệ cho doanh nghiệp nhỏ và vừa 77

4.1 Cách tiếp cận xây dựng lộ trình công nghệ đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa 77

4.2 Quy trình xây dựng lộ trình công nghệ cho DNNVV 78

Bước 1 Xác định yêu cầu, phạm vi và lập kế hoạch xây dựng lộ trình 79

Bước 2 Thị trường - Xác định các cơ hội đổi mới sản phẩm trong tương lai 80

Bước 3 Xác định các định hướng chiến lược của doanh nghiệp 81

Bước 4 Lập kế hoạch phát triển dòng sản phẩm 81

Bước 5 Lập kế hoạch phát triển công nghệ 81

Bước 6 Quản lý theo dõi việc triển khai xây dựng lộ trình công nghệ và đổi mới công nghệ 83

Tài liệu tham khảo 84

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa lộ trình công nghệ và lộ trình đổi mới công nghệ 4

Hình 1.2 Sơ đồ cấu trúc cơ bản của một lộ trình công nghệ 7

Hình 1.3 Ví dụ về cấu trúc của lộ trình công nghệ 9

Hình 1.4 Quá trình xây dựnglộ trình công nghệ 12

Hình 2.1 Vị trí của lộ trình công nghệ và đổi mới công nghệ trong quá trình phát triển sản phẩm 14

Hình 2.2 Hệ thống hóa quá trình xây dựng lộ trình công nghệ 15

Hình 2.3 Các hạng mục cơ bản trong việc xây dựng lộ trình công nghệ 16

Hình 2.4 Các bước tiến hành xây dựng lộ trình công nghệ 17

Hình 2.5 Chuỗi hoạt động của giai đoạn lập kế hoạch xây dựng lộ trình 18

Hình 2.6 Chuỗi hoạt động của giai đoạn xác định các cơ hội đổi mới sản phẩm trong tương lai 21

Hình 2.7 Chuỗi hoạt động của giai đoạn xác định định hướng chiến lược cho doanh nghiệp 25

Hình 2.8 Cấu trúc điển hình của phân tích SWOT 26

Hình 2.9 Cấu trúc của hạng mục kinh doanh đối với doanh nghiệp hoạt động trong ngành công nghiệp ô tô 27

Hình 2.10 Lập kế hoạch phát triển dòng sản phẩm 28

Hình 2.11 Tần suất sử dụng sản phẩm gốm sứ Bát tràng 30

Hình 2.12 Kết quả đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm gốm sứ Bát tràng 31

Hình 2.13 Ví dụ giả định của giá trị mục tiêu đối với yêu cầu về công suất và tốc độ của xe ô tô với động cơ đốt trong 33

Hình 2.14 Mô tả chung lộ trình phát triển sản phẩm (hạng mục nhỏ của sản phẩm) 34

Hình 2.15 Dạng điển hình của lộ trình dòng sản phẩm (hạng mục nhỏ của sản phẩm) và đặc điểm của các yếu tố được sử dụng 35

Hình 2.16 Chuỗi hoạt động trong giai đoạn lập kế hoạch phát triển công nghệ 37

Hình 2.17 Ví dụ về cây công nghệ đối với sản phẩm 38

Hình 2.18 Minh họa phân tích và ưu tiên các yếu tố sản phẩm trong phương pháp Ngôi nhà chất lượng đối với sự phát triển của xe khách 39

Hình 2.19 Xác định chiến lược đầu tư công nghệ 41

Hình 2.20 Ví dụ về kết quả xây dựng lộ trình công nghệ của các nhóm chuyên môn 44 Hình 2.21 Ví dụ lộ trình công nghệ sản phẩm điện thoại 45

1

Hình 2.23 Chuỗi hoạt động của giai đoạn đưa ra các đề xuất cho các dự án phát triển

47

Hình 2.24 Quá trình phát triển sản phẩm 50

Hình 3.1 Minh họa ưu tiên của khách hàng và mảng mục tiêu 52

Hình 3.2 Đánh giá mức độ hấp dẫn của sản phẩm bơm thủy lực 54

Hình 3.3 Phân tích tiềm năng thị trường của doanh nghiệp 55

Hình 3.4 Mô hình đánh giá đối thủ cạnh tranh trên thị trường 56

Hình 3.5 Đồ thị chữ S của công nghệ động cơ đốt trong (trích từ TWISS, 1992) 64

Hình 3.6 Ví dụ vị trí cạnh tranh công nghệ và các giai đoạn của vòng đời công nghệ 64 Hình 3.7 Ví dụ về đánh giá mức độ ưu tiên của các sản phẩm/công nghệ 67

Hình 3.8 Bốn giai đoạn của QFD 68

Hình 3.9 Ví dụ về triển khai hàm chất lượng 71

Hình 4.1 Quy trình xây dựng lộ trình công nghệ cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa 79

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Kế hoạch phát triển tương lai của từng sản phẩm trọng tâm 29

Bảng 2.2 Bảng phân tích nhu cầu khách hàng 29

Bảng 2.3 Ví dụ về xác định mục tiêu định tính đối với các yêu cầu quan trọng của xe ô tô 32

Bảng 2.4 Ví dụ lập mục tiêu phát triển công nghệ 42

Bảng 2.5 Ví dụ phương án tìm kiếm, phát triển công nghệ 42

Bảng 3.1 Đánh giá sức hấp dẫn thị trường 52

Bảng 3.2 Đánh giá dòng sản phẩm trong tương lai 53

Bảng 3.3 Ví dụ về tiêu chuẩn đánh giá sức hấp dẫn của thị trường của doanh nghiệp Hàn quốc 54

Bảng 3.4 Đánh giá các chính sách, môi trường tác động đến lĩnh vực sản xuất ô tô 58

Bảng 3.5 Các hạng mục đánh giá khả năng nội tại của doanh nghiệp 60

Bảng 3.6 Đánh giá mức độ thích hợp phân theo sản phẩm hiện hành 61

Bảng 3.7 Đánh giá mức độ thích hợp của sản phẩm sẽ ra mắt trong tương lai 61

Bảng 3.8 Đánh giá năng lực nội tại của doanh nghiệp 62

Bảng 3.9 Đánh giá năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh 62

Bảng 3.10Tiêu chuẩn đánh giá mức độ thích hợp và khả năng nội tại của doanh nghiệp Hàn quốc 62

Bảng 3.11 Phân tích cấu trúc các sản phẩm trọng tâm 65

Bảng 3.12 Xác định các yếu tố cấu thành sản phẩm và triển khai tính năng 65

Bảng 3.13 Bảng đánh giá SWOT 66

Bảng 3.14 Đánh giá mức độ quan trọng của công nghệ 73

Bảng 3.15 So sánh tiêu chí: Tính liên kết của chiến lược và Hiệu quả kinh tế 74

Bảng 3.16 So sánh công nghệ: Tính liên kết của chiến lược 74

Bảng 3.17 Ví dụ phân tích khoảng cách với doanh nghiệp đối thủ 75

Bảng 3.18 Phân tích khoảng cách đối với doanh nghiệp cạnh tranh 75

3

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

NC&PT Nghiên cứu và phát triển

KH&CN Khoa học và công nghệ

LTCN&ĐMCN Lộ trình công nghệ và đổi mới công nghệ

VOC Voice of Custumer – Tiếng nói khách hàng

ROI Return On Investment – Hệ số thu nhập trên đầu tư

QFD Quality function deployment – Phương pháp triển khai hàm

chất lượng

CCTV Closed Circuit Televison – Truyền hình mạch kín

AHP Analytic hierarchy process – Phương pháp phân tích thứ bậc

KPI Key Performance Index – Chỉ số hiệu quả trọng yếu

R&D Research and Development – Nghiên cứu và phát triển M&A Mergers and Acquisitions – Mua bán và sáp nhập

ROI Return On Investment – Tỉ lệ lợi nhuận ròng so với chi phí

Một số khái niệm và thuật ngữ

Lộ trình công nghệ là bản kế hoạch về sự phát triển của công nghệ từ thấp đến cao nhằm đạt được các mục tiêu đề ra trong trung và dài hạn đối với quốc gia, ngành, lĩnh vực hoặc doanh nghiệp

Lộ trình đổi mới công nghệ là bản kế hoạch chi tiết về mục tiêu, nội dung, trình

tự, phương án sử dụng nguồn lực để thực hiện các hoạt động đổi mới công nghệ nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm trong một khoảng thời gian xác định

Lộ trình công nghệ và lộ trình đổi mới công nghệ là hai giai đoạn liên tiếp trong cùng một quá trình thống nhất từ vĩ mô đến vi mô để phát triển công nghệ Mối liên hệ giữa lộ trình công nghệ, lộ trình đổi mới công nghệ được thể hiện trong hình sau

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa lộ trình công nghệ và lộ trình đổi mới công nghệ Như mô tả trong hình 1.1, trong trường hợp được triển khai đồng bộ từ giai đoạn xác định mục tiêu chung đến các kế hoạch triển khai chi tiết, lộ trình công nghệ

và lộ trình đổi mới công nghệ được coi là một lộ trình đồng nhất (Lộ trình công nghệ

và đổi mới công nghệ) Phương pháp luận của Cục Ứng dụng và Phát triển công nghệ trong tài liệu nàyđược đề xuất cho việc xây dựng lộ trình công nghệ và đổi mới công nghệ

Lời nói đầu

Lộ trình công nghệ ngày càng được nhiều doanh nghiệp trên thế giới sử dụng do những hiệu quả mà nó mang lại, có thể kể đến các lợi ích quan trọng như: định hướng quá trình lập kế hoạch chiến lược cho sản phẩm mới; tăng cường năng lực cạnh tranh; đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng; rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm và

công nghệ

Trong những thập kỷ gần đây, sự gia tăng tính cạnh tranh và năng động của thị trường đã đặt các doanh nghiệp đứng trước yêu cầu đổi mới sản phẩm, quy trình nhằm duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, khai phá và xâm chiếm thị trường mới

Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp, bất kể lĩnh vực hoạt động, quy mô, loại hình, cũng đều cần bắt kịp sự phát triển của công nghệ được sử dụng trong quy trình

và sản phẩm, cũng như các công nghệ hỗ trợ được có thể áp dụng để phát triển sản phẩm mới Doanh nghiệp cũng cần nâng cao năng lực dự đoán trước các công nghệ và

kỹ năng cần thiết để độc chiếm trước khi các công nghệ đó được áp dụng vào sản phẩm

Các hình thức quản lý truyền thống không phải lúc nào cũng phù hợp với việc lập kế hoạch công nghệ Do đó, cần phải nghiên cứu các phương pháp mới để hỗ trợ quá trình tìm kiếm, quản lý, phân tích và hệ thống hóa các thông tin liên quan chặt chẽ tới sự phát triển của các sản phẩm mới

Mặc dù các doanh nghiệp nhận thức được vai trò quan trọng mang tích chiến lược của việc lập kế hoạch công nghệ mới trong định hướng phát triển, tuy nhiên không phải tất cả các doanh nghiệp đều có thể đi theo định hướng này Doanh nghiệp biết cần phải làm gì, nhưng không biết phải làm thế nào hoặc gặp nhiều khó khăn trong việc áp dụng những hiểu biết này trong công tác quản lý, vì lý do văn hóa, tài chính, cơ cấu hay các lý do khác

Trong bối cảnh đó, việc lập lộ trình công nghệ được biết đến như một phương pháp phù hợp nhằm hỗ trợ cho công tác lập kế hoạch công nghệ trong các doanh nghiệp, giảm thiểu các rào cản liên quan tới quá trình này

Tuy nhiên, việc áp dụng xây dựng lộ trình công nghệ và đổi mới công nghệ ở Việt nam vẫn còn hạn chế và còn một số vấn đề cần tìm hiểu liên quan đến việc áp dụng phương pháp này: làm cách nào đểthu thập và phân tích các thông tin cần thiết để lập các hạng mục của bảng lộ trình; làm cách nào để sử dụng các phương pháp và kỹ thuật khác nhau nhằm hỗ trợ việc lập lộ trình; làm cách nào để chi tiết hóa đầu ra và đầu vào của lộ trình; làm thế nào để cơ cấu các hạng mục một cách lôgíc để thể hiện hợp lý các thông tin và làm nổi bật các thông tin cần thiết

Mặc dù có nhiều cách phát biểu khác nhau về khái niệm lộ trình công nghệ, tuy nhiên trên thế giới hiện đang tương đối thống nhất về phương pháp luận xây dựng lộ trình công nghệ và đổi mới công nghệ Theo đó, phương pháp luận xây dựng lộ trình công nghệ và đổi mới công nghệ dựa trên 5 nguyên tắc sau:

- Xuất phát điểm của lộ trìnhcông nghệ và đổi mới công nghệ là từ thị trường và nhu cầu thị trường trong tương lai,

- Hiểu biết rõ về hiện trạng, năng lực công nghệ hiện có, đối thủ cạnh tranh, xu hướng phát triển công nghệ trên thế giới và các yếu tố ảnh hưởng (cơ chế, chính sách, kinh tế - xã hội v.v ),

- Có lộ trình phát triển sản phẩm cụ thể phù hợp với năng lực công nghệ và đáp ứng được nhu cầu thị trường,

- Có lộ trình phát triển các công nghệ để sản xuất ra sản phẩm có đặc tính

kỹ thuật phù hợp,

- Có kế hoạch hành động cụ thể (phương án đầu tư, thời điểm đầu tư, mức

độ đầu tư) cho từng công nghệ cụ thể

Tài liệu này sẽ đưa ra các khái niệm cơ bản liên quan đến lộ trình công nghệ Tài liệu này cũng phân tích các bước cơ bản đã được nghiên cứu liên quan đến chủ đề này Trên cơ sở đó, đưa ra quy trình có tính khả dụng cao trong việc lập lộ trình công nghệ, mô tả các bước chính thông qua các ví dụ cụ thể Điều này nhằm mục đích hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc khai thác quá trình lập kế hoạch công nghệ để phát triển các sản phẩm mới và bổ sung cho hoạt động nghiên cứu các phương pháp và công cụ hỗ trợ cho việc đổi mới sản phẩm

7

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ LỘ TRÌNH CÔNG NGHỆ

VÀ ĐỔI MỚI CÔNG NGHỆ

1.1 Lộ trình công nghệ

Xây dựng lộ trình công nghệ là một phương pháp với mục đích chính là hỗ trợ quá trình quản lý phát triển sản phẩm mang tính chiến lược, kết hợp thông tin về thị trường, sản phẩm và công nghệ theo thời gian Kết quả của quá trình này, lộ trình công nghệ, có thể được trình bày theo nhiều cách, nhưng nhìn chung cơ bản bao gồm một số hạng mục với các thông tin được liên kết với nhau theo dòng thời gian

Hình 1.2 Sơ đồ cấu trúc cơ bản của một lộ trình công nghệ

Nguồn: PROBERT và cộng sự, 2003

Hạng mục trên cùng thường được sử dụng để trình bày về thị trường và tác nhân kinh doanh, tức là mục tiêu (nguyên nhân) mà các doanh nghiệp muốn đạt được Hạng mục bên dưới là các công nghệ, và có khi là các dự án NC&PT, các nguồn lực cần thiết để đạt được hạng mục trung tâm - sản phẩm hoặc dịch vụ (đối tượng) Thông tin này được đặt vị trí theo thời gian (khi nào), bao gồm quá khứ, hiện tại và tương lai Mặc dù nguồn gốc của phương pháp này xuất phát từ ngành công nghiệp ô tô của Mỹ, nhưng được phổ biến bởi Motorola và Coming trong những năm 1980 Một

số tác giả, như Kappel (2001), Probert và Radnor (2003) cũng đã nhấn mạnh rằng mục đích của Motorola là khuyến khích nhân viên đặc biệt chú ý vào tương lai công nghệ,

nhất là các công nghệ cần thiết để phát triển lâu dài nhằm đáp ứng nhu cầu của các sản phẩm trong tương lai

Từ đó, nhờ vào tính linh hoạt của phương pháp này, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng vì các mục đích chiến lược khác nhau, trong đó có Philips Electronics (GROENVELD, 1997), Lucent Technologies (ALBRIGHT; KAPPEL, 2003), và General Motors (GROSSMAN, 2004) Gần đây, phương pháp này được sử dụng trong các lĩnh vực công nghiệp và các chương trình quốc gia để hỗ trợ các dự báo về công nghệ trong cáclĩnh vực mang tính chiến lược (SCHALLER, 2004; PHAAL,2002) Hiện nay nhiều trung tâm nghiên cứu đang tiếp tục phát triển các hình thức tối

ưu của quá trình này, có thể kể đến các đơn vị tiêu biểu như Trung tâm lập lộ trình công nghệ (CTR) của Đại học Purdue và Trung tâm quản lý công nghệ của Đại học Cambridge Ngoài ra, còn có các phần mềm hỗ trợ cho việc lập lộ trình như phần mềm của Motorola, liên doanh với Alignent Software: Geneva Vision Strategist@; và phần mềm của Cơ quan Nghiên cứu khoa học hải quân Mỹ, được gọi là Hệ thống mô hình

đồ họa (GMS)

Trong các ấn phẩm, có nhiều loại lộ trình khác nhau đã được công bố với mục đích lập kế hoạch cho công nghệ và sản phẩm Dựa vào các ứng dụng thực tiễn trong các doanh nghiệp, có 6 loại lộ trình công nghệ phổ biến đang được sử dụng, các loại lộ trình này được trình bày trong Hình 1.3

Lộ trình loại 1 (hình 1.3(a)): là loại được sử dụng phổ biến nhất, được áp dụng bởi Philips Electronics (GROENVELD, 1997) Cấu trúc của các hạng mục sẽ giúp hình dung được cách các sản phẩm trong một chuỗi sản phẩm và công nghệ phát triển theo thời gian Loại lộ trình này cũng chỉ ra cách lập kế hoạch để áp dụng công nghệ vào sản phẩm Tuy nhiên, loại này không có hạng mục thị trường

Lộ trình loại 2 (hình 1.3(b)): được áp dụng bởi General Motors, chỉ bao gồm hạng mục công nghệ Lộ trình loại này thể hiện cách công nghệ được phát triển bởi doanh nghiệp dưới hình thức các dự án, cùng với thời điểm các công nghệ này sẵn sàng (dự án kết thúc) để được ứng dụng vào sản phẩm Tình hình nguồn lực đầu tư cũng được thể hiện trong mỗi dự án thông qua các đường bao quanh các thanh – được đầu tư và không được đầu tư Mặc dù cấu trúc này đỡ phức tạp hơn và chỉ có hạng mục công nghệ, nhưng loại này có hai điểm hạn chế, đó là: i) không thể hiện sự kết hợp với hạng mục sản phẩm và thị trường; ii) không thể hiện tiềm năng của các công nghệ thay thế có thể áp dụng cho sản phẩm để bắt kịp tốc độ phát triển, mà chỉ thể hiện được sự phát triển của các công nghệ đã phân tích trong chiến lược công nghệ

9

Hình 1.3 Ví dụ về cấu trúc của lộ trình công nghệ

Trích từ: a) Phaal và cộng sự (2001); b) Grossman (2004); c) Koen (1997); d) Phaal và cộng sự (2004b); e) Boulton (1993); và f) Cheng và cộng sự (2005)

Lộ trình loại 3 (hình 1.3(c)): là loại cổ điển được Motorola sử dụng dưới hình thức các thanh, tương tự giống như lộ trình loại 1, trừ các dấu mũi tên Trong số các lộ trình được thể hiện trong hình trên, loại lộ trình này cung cấp thêm thông tin về đầu ra của lộ trình Trong lộ trình này các khu vực công nghệ hoặc thành phần chính quyết định giá trị của sản phẩm được thể hiện trên trục tung Trục hoành thể hiện sự phát triển của công nghệ theo thời gian, được dự báo cho mỗi khu vực Ví dụ, đối với bộ phận điều chỉnh của một radio, có thể dự báo được ba thế hệ công nghệ: nút bấm, bảng điều khiển và giọng nói Dựa trên dự báo này, Motorola lập ra kế hoạch để công nghệ này đóng góp cho sự phát triển các đặc tính của sản phẩm theo thời gian Tuy nhiên, các phương pháp hỗ trợ để đạt được thông tin không được thể hiện, ngoài ra, lộ trình loại này cũng không xem xét đến hạng mục thị trường trong khi hạng mục này rất cần thiết trong việc phân tích tính khả thi của sản phẩm

Kiểu cấu trúc theo thanh (mà không sử dụng mũi tên), so với cấu trục của loại 1

có nhiều điểm ưu thế hơn do tập trung vào đầu ra, hiển thị và kết hợp các hạng mục

của lộ trình mà không làm nó trở nên quá phức tạp Kiểu cấu trúc này cũng thúc đẩy sự

tự động hóa của quy trình mà không cần đến phần mềm Một dẫn chứng điển hình là phần mềm Geneva Vision Strategist@ do Motorola phát triển dựa trên cấu trúc này

Lộ trình loại 4 (hìn 1.3(d)):Loại lộ trình này nhằm mục đích hỗ trợxác định tầm nhìn của doanh nghiệp dựa trên vị thế hiện tại thông qua việc xác định các lỗ hổng và các thay đổi cần thiết trong các hạng mục của lộ trình Đồng thời, hỗ trợ đánh giá các

cơ hội khác nhau và thách thức trong tương lai của thị trường

Lộ trình loại 5 (hình 1.3(e)): Lộ trình này được lập dựa trên tầm nhìn của doanh nghiệp theo hướng liên tục giảm giá thành, trọng lượng và quy mô sản phẩm, có tác dụng kích thích tính sáng tạo của nhóm thiết kế Để đạt được tầm nhìn về việc giảm kích thước và di chuyển dễ dàng, cần phải dự báo các công nghệ mới thông qua NC&PT Tuy nhiên, hạng mục công nghệ cần phải được xem xét riêng rẽ Ví dụ,dựa trên tầm nhìn này, doanh nghiệp đã phát triển từ kiểu máy tính lớn, thành máy tính cá nhân như máy tính để bàn, notebook và gần hơn là máy tính xách tay

Lộ trình loại 6 (hình 1.3(f)): Lộ trình này được ứng dụng bởi Cheng và cộng sự (2005) cho một doanh nghiệp công nghệ có bổ sung một thêm một số hạng mục Phương pháp này bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu kinh doanh Sau đó lập lộ trìnhcho những thay đổi cần thiết trong cấu trúc của sản phẩm và tính ưu tiên của thiết

kế sản phẩm và công nghệ theo thời gian Tiếp theo, cần vạch ra các dự án để đạt mục tiêu kinh doanh Trong dự án cần phải xác định rõ các nguồn lực Cuối cùng là xem xét sự liên kết, xác định yếu điểm và lập kế hoạch hành động Sự khác biệt của kiểu lộ trình này làsự liên quan đến tầm nhìn hoạch định Đây là kiểu lộ trình lập ở hiện tại, diễn tiến đến những năm tiếp sau đó và không bao gồm những thông tin trong quá khứ

Như đã được trình bày, lộ trình công nghệ được nhiều doanh nghiệp trong nhiều lĩnh vực công nghệ khác nhau sử dụng Một số doanh nghiệp chỉ sử dụng một hạng mục, số khác sử dụng nhiều hạng mục Tuy nhiên nhìn chung, giá trị đích thực của lộ trình không phải nằm trong chính lộ trình mà ở những hiểu biết đạt được trong quá trình lập lộ trình thông qua nhiều cuộc thảo luận, tương tác giữa các thành viên của nhóm làm việc và đội quản lý cấp cao Mặc dù có vai trò quan trọng, nhưng vẫn còn tồn tại các bất cập liên quan đến công tác xây dựng lộ trình công nghệ Các cách thức tiếp cận còn quá chung chung và không chi tiết hóa các bước trình tự, bản chất của thông tin hay mối liên hệ giữa các thông tin khác nhau Mặt khác, như Mattos (2005) nhấn mạnh, tính chất “linh hoạt” của lộ trình là một lợi thế và giúp thích nghi được với

11

tạp Do đó, cần phải tìm hiểu chi tiết hơn về quá quá trình xây dựng lộ trình công nghệ

và đưa ra các phương án thay thế để có thể sử dụng được dễ dàng hơn

1.2 Vai trò của lộ trình công nghệ đối với doanh nghiệp

Thách thức chính đối với các doanh nghiệp là phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh phức tạp.Thị trường và công nghệ đang thay đổi nhanh chóng, áp lực chi phí ngày càng tăng, khách hàng có yêu cầu cao hơn, chu kỳ sống của sản phẩm và thời gian đưa ra thị trường đang bị rút ngắn.Trong môi trường này, các doanh nghiệp cần tập trung vào các thị trường tương lai của mình và sử dụng quy hoạch công nghệ chiến lược để giành lợi thế

Lộ trình công nghệ là một công cụ dự báo kinh doanh, đem lại cho các doanh nghiệp trong các lĩnh vực cụ thể con đường để dự đoán các nhu cầu công nghệ, sản phẩm tương lai, và đưa ra cách thức tốt nhất để đạt được các nhu cầu đó

Đối với các doanh nghiệp lớn, các tập đoàn, lộ trình công nghệ là công cụ để cụ thể hóa những chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, là bí quyết kinh doanh của mỗi doanh nghiệp

Thông qua quá trình xây dựng lộ trình công nghệ, các doanh nghiệp có thể đóng góp và chia sẻ các nguồn lực với doanh nghiệp khác trong ngành Đồng thời, cùng khách hàng suy nghĩ và định hướng tương lai, từ đó xác định các yêu cầu cụ thể của thị trường tương lai.Khi những nhu cầu tương lai đã được xác định, các doanh nghiệp

sẽ xác định các công nghệ cần được phát triển hoặc thích nghi để đáp ứng các nhu cầu

đó

Lộ trình công nghệ cũng đặc biệt giá trị đối với các doanh nghiệp nhỏ không có các nguồn lực cần thiết cho việc lập kế hoạch hoạt động NC&PT Nhờ lộ trình công nghệ, các doanh nghiệp nhỏ có thể có được những lợi ích như:

- Có mạng lưới các cơ hội tốt hơn

- Giảm thiểu các rủi ro thông qua hợp tác

- Tăng cường năng lực cạnh tranh và lợi nhuận

- Phát triển và duy trì được các công nghệ dẫn đầu

- Có khả năng tốt hơn để chiếm được các cơ hội trên thị trường

Có thể nói rằng lộ trình công nghệ mang lại cho các tập đoàn lớn công cụ hữu ích để quản lý các kế hoạch phát triển công nghệ và sản phẩm, thông qua đó cụ thể hóa những chiến lược kinh doanh của các tập đoàn bằng cách phát triển các công nghệ lõi

để đảm bảo sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.Đối với các doanh nghiệp vừa

và nhỏ, việc xây dựng lộ trình công nghệ dựa trên lộ trình công nghệ của các tập đoàn lớn hoặc ngành công nghiệp là một yếu tố rất quan trọng để doanh nghiệp có thể duy trì được vai trò trong chuỗi cung ứng cho các tập đoàn lớn cũng như sức cạnh tranh trong ngành công nghiệp

1.3 Quá trình xây dựng lộ trình công nghệ

Theo các nghiên cứu và kinh nghiệm triển khai thực hiện tại các doanh nghiệp trên thế giới, mặc dù có một vài điểm khác nhau, nhưng nhìn chung quá trình xây dựnglộ trình công nghệ bao gồm ba bước cơ bản, đó là: i) lập kế hoạch ban đầu; ii) xây dựnglộ trình; và iii) lập kế hoạch hành động

Bước lập kế hoạch ban đầu bao gồm kế hoạch xây dựnglộ trình, xác định rõ quy

mô, thời gian, chi phí và các nguồn lực cần thiết Ở bước xây dựnglộ trình, dựa vào kế hoạch đã xác định, nhóm làm việc (thường bao gồm nhân viên của doanh nghiệp và các chuyên gia doanh nghiệp thuê) sẽ ghi chép các thông tin lên các hạng mục của lộ trình Bước này sẽ do một cố vấn hướng dẫn và sử dụng các phương pháp như thảo luận tự do, nhóm tập trung và Delphi để phát triển các thông tin liên quan đến vấn đề nghi vấn Ở bước cuối cùng (lập kế hoạch hành động), các hành động tiếp theo được lập dựa trên kết quả của việc xây dựnglộ trình, có thể là các dự án mới

Hình 1.4 Quá trình xây dựnglộ trình công nghệ Đối với công tác xây dựnglộ trình công nghệ, các doanh nghiệp, chủ yếu là doanh nghiệp lớn, sẽ thuê các chuyên gia có hiểu biết và kinh nghiệm trên lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp và/hoặc công nghệcụ thể Tuy nhiên, phương án này khá

13

hỗ trợ cho quá trình xây dựnglộ trình công nghệ là một thử thách lớn vì hạn chế về các nguồn lực và có thể được thực hiện bởi chính nhân viên của doanh nghiệp Ngoài ra, cần phải xác định và phân tích các yếu tố thực tế liên quan đến việc xây dựnglộ trình, như việc nắm bắt và phân tích thông tin, hình thức thể hiện, các thông số ở mỗi hạng mục và mối quan hệ giữa các mảng thông tin khác nhau ở mỗi hạng mục

Các vấn đề về xác định và phân tích thông tin đặt ra yêu cầu cần phải có quy trình mang tính hệ thống để phát triển các thông tin quan trọng Trước đây, việc thiếu thông tin là do khó khăn trong việc tiếp cận nguồn thông tin Nhưng ngày này, việc quá nhiều nguồn thông tin có sẵn đã gây ra một vấn đề phức tạp: làm sao để xác định

và chọn lựa thông tin (về khoa học và công nghệ, liên quan đến kỹ thuật, kinh tế và thị trường, …) tương ứng, phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp và có thể sử dụng được

Do đó cần phải lập quy trình từng bước hướng dẫn việc xây dựnglộ trình và hỗ trợ cho

cơ chế phân tích các mảng thông tin nhận được và cách thức các thông tin liên kết với nhau

CHƯƠNG II QUY TRÌNH XÂY DỰNG LỘ TRÌNH CÔNG NGHỆ

CHO DOANH NGHIỆP

Việc hệ thống hóa lộ trình công nghệ và đổi mới công nghệ dựa trên các nghiên cứu và tổ chức thông tin liên quan đến quá trình này nhằm xác định quy trình và từng bước hướng dẫn việc xây dựng lộ trình công nghệ để giúp các doanh nghiệp trong việc lập kế hoạch công nghệ để phát triển sản phẩm mới và hạn chế các rào cản có thể có trong quá trình phát triển Phương pháp hệ thống hóa nhằm mục đích củng cố kế hoạch của doanh nghiệp trong tương lai, do đó các doanh nghiệp có thể giảm thiểu được các nguy cơ trong kinh doanh, tăng cường khả năng đáp ứng thay đổi, rút ngắn thời gian thiệu các sản phẩm mới ra thị trường, nhờ đó có thể củng cố vững chắc vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

Tổng quan của mô hìnhhệ thống hóa lộ trình công nghệ và đổi mới công nghệ cho quá trình phát triển sản phẩm trong doanh nghiệp được tổng hợp và thể hiện trên hình 2.1 Mô hình này thể hiện quá trình, các giai đoạn và các bước cơ bản để lập kế hoạch cho sản phẩm và xây dựng lộ trình công nghệ Trên cơ sở đó, giúp doanh nghiệp hiểu được vai trò và tầm quan trọng của xây dựng lộ trình công nghệ và đổi mới công nghệ trong việc hỗ trợ quá trình ra quyết định cần thiết trong công tác lập kế hoạch đổi mới chiến lược nhằm tìm kiếm cơ hội, sáng tạo ý tưởng và tìm ra giải pháp Cách thức này sẽ củng cố cho các ý tưởng của các dự án đổi mới công nghệ ưu tiên trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

15

Với vai trò và vị trí như trên, quy trình cơ bản chung của việc xây dựnglộ trình công nghệ và đổi mới công nghệ,như mô tả trong hình 2.2, được đề xuất thành 3 giai đoạn chính như sau:

1 Chuẩn bị triển khai xây dựng lộ trình công nghệ;

2 Xây dựng lộ trình công nghệ và đổi mới công nghệ - giai đoạn này bao gồm 4 bước: xác định cơ hội đổi mới trong tương lai; xác định định hướng chiến lược của doanh nghiệp; lập kế hoạch về phát triển chuỗi sản phẩm và công nghệ Kết quả của các bước này sẽ tương ứng với mục tiêu của các hạng mục trong lộ trình công nghệ.Mặc dù đã được mô tả theo trình tự nhằm mục đích đưa ra được các đề xuất cho phương pháp tiếp cận mang tính hệ thống, nhưng về bản chất, giai đoạn này được lặp đi lặp lại và liên tục Thông qua quá trình thảo luận và tương tác, khi doanh nghiệp đã tìm hiểu kỹ hơn về môi trường kinh doanh, năng lực của doanh nghiệp và cách thức phát triển thành công năng lực theo thời gian, lộ trình sẽ được bổ xung và hoàn thiện thêm thông tin Với phương pháp tiếp cận một cách có hệ thống, các phương pháp và công cụ kết hợp đều được xem xét nhằm hỗ trợ việc xác định, phân tích, ưu tiên và liên kết giữa các thông tin liên quan đến công việc xây dựng lộ trình;

3 Quản lý và theo dõi việc triển khai lộ trình công nghệ và đổi mới công nghệ

Ở giai đoạn cuối của mỗi bước, công việc đánh giá kết quả sẽ được thực hiện (trong hình vẽ được thể hiện bằng hình thoi) đối với các sản phẩm đầu ra tương ứng

Hình 2.2 Hệ thống hóa quá trình xây dựng lộ trình công nghệ

Hình 2.3thể hiện một ví dụ đã được thực hiện trong đó chỉ rõ cấu trúc chung của

lộ trình với đặc trưng riêng của các hạng mục cơ bản

Hạng mục thị trường có liên quan đến việc giám sát môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, xu hướng thị trường, các biến cố và cơ hội phát triển, trật tự xã hội, chính trị, kinh tế và công nghệ Hạng mục này sẽ xác định các cơ hội bên ngoài doanh nghiệp khi tiến hành đổi mới

Hạng mục kinh doanh liên quan đến việc lập kế cho các mục tiêu chiến lược nội

bộ của doanh nghiệp Hạng mục này bao gồm động lực (nguyên nhân) để phát triển sản phẩm Các quyết định sẽ được đưa ra trên cơ sở các thông tin mang tính chiến lược, được dự báo trong dài hạn, có xem sét đến các biến cố ngoại cảnh cần thiết mà doanh nghiệp phải tạo ra để hoàn thành chiến lược kinh doanh

Trên cơ sở đó, hạng mục Sản phẩm và Công nghệ sẽ hỗ trợ cho việc lập kế hoạch cho các thay đổi cần thiết trong nội bộ doanh nghiệp để đạt được chiến lược đặt ra.Có nghĩa là sản phẩm (đối tượng phát triển) cùng với các công nghệ và kỹ năng (cách thức) để phát triển trong doanh nghiệp Với vài trò là trung tâm của lộ trình công nghệ, hạng mục Sản phẩm sẽ tạo cầu nối giữa các cơ hội bên ngoài và bên trong doanh nghiệp

Hạng mục Nguồn lực cho phép đánh giá khả năng hiện thực hóa các cơ hội, bao gồm việc tiến hành nghiên cứu nội bộ doanh nghiệp, khả năng và kỹ năng mới để doanh nghiệp phát triển

Hình 2.3 Các hạng mục cơ bản trong việc xây dựng lộ trình công nghệ

Lộ trình công nghệ loại này có thể được doanh nghiệp tìm hiểu và sử dụng theo hai hướng: từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên Trong quá trình sử dụng, cần lưu ý rằng yếu tố công nghệ cần được xem xét ở hai hạng mục Trước hết, ở hạng mục Thị

Hình 2.4 Các bước tiến hành xây dựng lộ trình công nghệ

Bước 1 Xác định yêu cầu, phạm vi và lập kế hoạch xây dựng lộ trình

Giai đoạn đầu tiên khi xây dựng lộ trình công nghệ là định hướng cho việc xem xét bối cảnh và đặc trưng của doanh nghiệp để lập ra kế hoạch xây dựng lộ trình Hình

9 chỉ ra chuỗi các hoạt động được đề xuất, cùng với đó là các công cụ hỗ trợ tương ứng được

Hoạt động 1.1 Xác định yêu cầu, phạm vi của lộ trình công nghệ

Mục tiêu của hoạt động này là tìm kiếm để xác định những điều kiện cần thiết

và giới hạn, phạm vi, mục đích áp dụng và tính cần thiết của lộ trình công nghệ đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm:

- Xây dựng mục tiêu rõ ràng cụ thể của việc xây dựng LTCN&ĐMCN của doanh nghiệp, mục tiêu đó phải phù hợp với triển vọng/định hướng trong tương lai của doanh nghiệp và xác định rõ tính cần thiết của LTCN&ĐMCNtrong việc quản lý và định hướng hoạt động phát triển công nghệ của doanh nghiệp trong ngắn hạn và trung hạn

- Xác định chỉ rõ các lĩnh vực kinh doanh/sản phẩm nào là đối tượng hướng đến của doanh nghiệp trong tương lai, thiết lập mối quan hệ giữa định hướng kinh doanh, phát triển sản phẩm và định hướng phát triển công nghệ

Đây là bước bổ trợ trong giai đoạn ban đầu để đánh giá và nâng cao nhận thức của doanh nghiệp về việc xây dựng và áp dụng LTCN&ĐMCNcũng như đánh giá các điều kiện cần khi chuẩn bị xây dựng lộ trình công nghệ

Hoạt động 1.2 Xác địnhcấu trúc, phương pháp, và thời gian

- Lựa chọn cấu trúc lộ trình công nghệ tùy thuộc vào mục đích áp dụng.Như

đã giới thiệu ở trên, cấu trúc của lộ trình công nghệ và đổi mới công nghệ rất đa dạng và có thể tùy chỉnh phụ thuộc vào mục đích sử dụngLTCN&ĐMCN, hiện trạng công nghệ, sản xuất của doanh nghiệp và phân khúc thị trường mục tiêu Các nội dung chính của LTCN&ĐMCN có thể được xem xét, đánh giá khi xây dựng LTCN&ĐMCN bao gồm: sản phẩm/đặc tính sản phẩm, thị trường/dự báo thị trường, công nghệ sản xuất, quy trình sản xuất, năng lực sản xuất – vận hành, khả năng nghiên cứu – phát triển, nguồn lực cần huy động v.v

- Xác định, lựa chọn phương pháp xây dựng lộ trình công nghệ phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp

- Xác định các nguồn thông tin (về thị trường, sản phẩm, công nghệ khả dụng)

Hình 2.5 Chuỗi hoạt động của giai đoạn lập kế hoạch xây dựng lộ trình

19

- Xác định thời gian thực hiện của lộ trình công nghệ Mốc thời gian phụ thuộc vào vòng đời của sản phẩm thông qua phân tích Nghĩa là đối với các sản phẩm có vòng đời ngắn như điện thoại di động và máy tính xách tay, thời gian thường là 1 hoặc 2 năm Mặt khác, đối với các sản phẩm, ví dụ như ô tô

có vòng đời dài hơn, có thời gian khoảng 5 năm (MATTOS, 2005)

Hoạt động 1.3 Xác định thành phần tham gia

Các thành viên tham gia được xác định thông qua phân tích các yếu tố chịu tác động bởi kết quả của lộ trình và những người có hiểu biết, kinh nghiệm liên quan đến việc lập cấu trúc của các hạng mục Các thành viên này bao gồm: nhân viên kỹ thuật (như NC&PT, kỹ sư, thợ), nhân viên thương mại (sales, marketing và tài chính) và các quản lý cao cấp, vì họ có trách nhiệm xác định các chiến lược cạnh tranh trên thị trường Các thành viên này được chia thành các nhóm công tác,bao gồm thư ký, nhóm xây dựng LTCN&ĐMCN, và các nhóm chuyên môn

Nhóm thư ký chịu trách nhiệm xây dựng khung quản lý lịch trình dựa trên kế hoạch, lập các file quản lý lịch trình, ghi chép theo thứ tự, chuẩn bị các công tác hậu cần trong quá trình xây dựng LTCN&ĐMCN

Nhóm xây dựng LTCN&ĐMCN chịu trách nhiệm điều phối các hoạt động chuyên môn khi xây dựng LTCN&ĐMCN, điều phối các hoạt động của các nhóm công tác trong từng nội dung cụ thể Người đứng đầu nhóm xây dựng cần phải có kiến thức, kinh nghiệm sâu rộng trong lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp và hiểu biết

về các công nghệ có liên quan Việc thành lập nhóm xây dựng LTCN&ĐMCN cần bao gồm đại diện trong các lĩnh vực có liên quan đến nội dung công việc như kế hoạch/ kinh doanh, sản phẩm/thị trường, công nghệ/kỹ thuật

Nhóm chuyên môn chịu trách nhiệm làm rõ và trả lời các vấn đề liên quan đến các nội dung chuyên môn

Số lượng thành viên được đề xuất tối đa từ 5 đến 10 để mang lại kết quả tốt nhất Trong đó cần xác định người chỉ đạo, người có mối quan tâm trực tiếp tới kết quả của lộ trình, người có tiếng nói trong các quyết định và người chịu trách nhiệm cập nhật thông tin mới cho lộ trình

Hoạt động 1.4 lập tiến độ và tài chính

Mục đích của hoạt động này là nhằm kiểm soát quá trình xây dựng lộ trình, bao gồm:

- Thời gian xây dựng và dự trù kinh phí cần có

- Tính toán ngân sách cần có Ví dụ: Kinh phí trực tiếp (phí nhân công, chi phí vận hành mỗi loại, chi phí hoạt động tư vấn vv )

- Lich trình cụ thể về các bước, thời điểm xây dựng và hoàn thành lộ trình

- Số lượng các buổi tọa đàm, hội thảo v.v (bao gồm thời điểm tổ chức, thành phầnv.v )

Để thể hiện kế hoạch thời giancủa các hoạt động, có thể sử dụng lộ trình thanh, hoặc lộ trình Gantt Theo kinh nghiệm của một số tác giả như Phaal và cộng sự (2003b), dựa trên giả định doanh nghiệp có sẵn thông tin và các nguồn lực cần thiết cho việc xây dựng lộ trình, quá trình lập kế hoạch thường kéo dài từ 1 đến 4 ngày Ở giai đoạn này có thể lập kế hoạch chi phí cho các nguồn lực cần thiết với sự trợ giúp của bảng tính có chứa thông tin về chi phí lao động (nhân viên tham gia) và tiếp nhận các thông tin khác nếu cần thiết Các nguồn lực khác, như sử dụng thiết bị máy tính hoặc không gian hội họp, được xem là có sẵn ở doanh nghiệp Một phương án khác là tiến hành các hoạt động ngoài doanh nghiệp Trong trường hợp này, cũng cần phải xem xét các chi phí

Bước 2.Thị trường - Xác định các cơ hội đổi mới sản phẩm trong tương lai

Mục tiêu của giai đoạn này là xác định thị trường và nhóm sản phẩm trọng tâm trong tương lai Thông tin đầu ra của giai đoạn này được đặt trong hạng mục Thị trường của lộ trình Hình 2.6 thể hiện chuỗi hoạt động được đề xuất cho giai đoạn này, theo đó các thông tin và hiểu biết có liên quan chủ yếu là của nhân viên marketing Họ

có thể nắm bắt được nhu cầu và sự thay đổi có liên quan đến khách hàng và môi trường kinh doanh Tuy nhiên, nhóm làm việc và các lĩnh vực chuyên môn khác cũng cần phải đánh giá để có cái nhìn toàn diện hơn về các cơ hội trong tương lai của doanh nghiệp

Hình 2.6 Chuỗi hoạt động của giai đoạn xác định các cơ hội đổi mới sản phẩm trong

tương lai

Nguồn: IBARRA, 2007

Hoạt động 2.1 Xác định các nhóm sản phẩm tương lai

Việc xác định các nhóm sản phẩm trong tương lai nhằm đưa ra và dự báo chính xác được những sản phẩm quan trọng nhất để triển khai xây dựng lộ trình công nghệ

và đổi mới công nghệ Theo đó trong hoạt động này, cần tiến hành phân tích các nhóm sản phẩm hiện tại và những sản phẩm đã được nghiên cứu phát triển hoặc dự kiến sẽ

được nghiên cứu phát triển, xác định các dịch vụ liên quan đến sản phẩm hoặc kế hoạch phát triển sản phẩm tương lai

Đối với những nhóm sản phẩm hiện tại, có thể tiến hành khảo sát thông tin định tính theo nhiều cách: khảo sát người dùng, quan sát tại hiện trường, tham vấn người dùng, phân tích kết hợp và tham vấn trực tiếp khách hàng qua phỏng vấn hoặc bản điều tra, xác định những tiên của khách hàng khi mua sản phẩm Ví dụ, thông qua phân tích kết hợp, General Motors đã xác định được giá trị mà khách hàng đưa ra cho mỗi thuộc tính của sản phẩm trước khi được phát triển, bằng cách chỉ ra cho khách hàng tiềm năng các bản vẽ, tranh ảnh và mô tả sản phẩm (URBAN; WEINBERG; HAUSER, 1996) Một cách khác để thu được thông tin từ khách hàng là tham vấn các chuyên gia về xu hướng phát triển Ngoài ra có thể xác định được từ các nguồn thông tin như các nghiên cứu được ghi chép lại về nguồn thứ cấp, các báo, tạp chí chuyên ngành, ti vi, ấn phẩm của các doanh nghiệp chuyên về nghiên cứu thị trường và các cơ quan NC&PT của chính phủ Trong quá trình này, vai trò mở đường cho sự tiếp cận thông tin của Internet là rất quan trọng Các phương pháp phân tích có thể áp dụng trong hoạt động này là

- Phương pháp suy luận những nhóm sản phẩm có tính khả thi phát triển trong tương lai

- Phương pháp ứng dụng những ý tưởng và nguyên lý kĩ thuật của các ngành nghề khác

- Phương pháp suy luận Brain Storming, thông qua ý kiến đóng góp, đề xuất, nội dung kế hoạch, đề án của nhân viên kinh doanh, nhân viên kỹ thuật, thư

kí các bộ phận trong doanh nghiệp

- Phương pháp VOC (Voice of Customer) thông qua những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng như nhân viên kỹ thuật, nhân viên kinh doanh, khảo sát thu thập ý kiến khách hàng Từ đó thu thập phân tích báo cáo, ý kiến từ khách hàng để suy luận

- Phương pháp suy luận thông qua những phân tích sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh trong và ngoài nước

- Phương pháp suy luận dựa vào phân tích thu thập ý kiến của những người bán hàng hay người phụ trách lưu thông

- Phương pháp thu nhập thông tin từ nhiều tổ chức nhưHiệp hội, Viện nghiên cứu, hội chợ

23

Hoạt động 2.2.Đánh giá mức độ hấp dẫn và tiềm năng của thị trường

Đánh giá mức độ hấp dẫn và tiềm năng của thị trường mục tiêu của các nhóm sản phẩm tương lai là hoạt động phân tích về quy mô thị trường, sự tăng trưởng, khả năng cạnh tranh, vòng đời của sản phẩm ở thời điểm hiện tại và tương lai (trong dự đoán)

Doanh nghiệp cần tiến hành so sánh giữa sản phẩm đã tạo được thị trường riêng

và những sản phẩm chưa có thị trường Trên cơ sở xác định được xu hướng phát triển

để đánh giá chính xác mức độ phát triển của nhóm sản phẩm trong tương lai

Việc đánh giá mức độ hấp dẫn của thị trường với các sản phẩm hiện cócần xác định các thông số như tỉ lệ tăng trưởng bình quân hàng năm của sản phẩm tính từ thời

kì đầu cho đến khi mục tiêu cuối cùng của sản phẩm được hoàn thành, mức tăng tương đối của quy mô thị trường và tỉ lệ tăng trưởng mở rộng sự hiện diện của sản phẩm trên thị trường

Các phương pháp phân tích có thể áp dụng trong hoạt động này:Việc tổng hợp danh sách các sản phẩm ưu tiên có thể được thực hiện bằng một hoặc phối hợp nhiều phương pháp Các phương pháp thông dụng có thể được sử dụng là phương pháp Brain Storming, phương pháp thống kê và phân tích dữ liệu thị trường và phương pháp

dự báo (chi tiết xem chương III)

Hoạt động 2.3 Đánh giá môi trường và chính sách tác động trong tương lai

Sự phát triển của sản phẩm không chỉ có động lực từ thị trường hay công nghệ,

mà là sự kết hợp của nhiều yếu tố, bao gồm kinh tế, xã hội, môi trường, chính trị và pháp luật Các yếu tố này có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp ở các mức độ khác nhau, mở rộng hoặc hạn chế hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường Do đó, hoạt động 2.3cần xác định các vấn đề về chính sách vĩ mô, môi trường, thể chế kinh doanh, tìm hiểu về các xu hướng mới và các sự kiện trong tương lai sẽ tác động đến nhóm sản phẩm được xây dựng, ví dụ như việc tham gia các hiệp định thương mại, các rào cản

về kỹ thuật hay nâng cao tiêu chuẩn về môi trường.Việc phân tích các yếu tố này có thể tìm ra cơ hội, thay đổi mục tiêu của doanh nghiệp, hoặc đưa ra các giải pháp để khắc phục những yếu điểm để đạt được mục tiêu

Phương pháp sử dụng để phân tích trong hoạt động này là phương pháp phân tích tổng hợp các yếu tố về công nghệ, môi trường, xã hội, kinh tế, chính trị

Hoạt động 2.4 Đánh giá tính hợp lý và khả năng nội tại của doanh nghiệp

Hoạt động này sẽ tiến hành đánh giá tổng hợp tính hợp lýcủa chiến lược và đánh giá khả năng nội tại của doanh nghiệp để có thể đáp ứng được các yêu cầu đối

với các dòng sản phẩm trọng tâm Đây là cơ sở để xem xét, lựa chọn các sản phẩm trọng tâm để đưa vào trong các bước đánh giá tiếp theo Việc đánh giá cần phải được thực hiện đối với các sản phẩm hiện có cũng như các sản phẩm dự kiến sẽ ra mắt trong

tương lai theo các bảng tổng hợp đánh giá (chi tiết xem chương III)

Hoạt động 2.5 Đề xuất nhóm sản phẩm trọng tâm

Các dòng sản phẩm trọng tâm là đối tượng chính yếu của quá trình xây dựng lộ trình công nghệ và đổi mới công nghệ

Việc tổng hợp những đặc tính quan trọng của sản phẩm trên cơ sở năng lực nội tạicủa doanh nghiệp và nhu cầu của thị trường trong quá trình mở rộng doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược phát triển kỹ thuật mới và sản phẩm mới là vô cùng quan trọng.Hoạt động này cho phép tổng hợp, lựa chọn và đề xuất ra nhóm sản phẩm trọng tâm để đưa vào xem xét trong các bước tiếp theo Các sản phẩm được xem xét trong các hoạt động trước được tổng hợp thànhdanh mục sản phẩmtheo hai trục quy ước là

là độ hấp dẫn của thị trường (trục Y) và tính thích hợp của sản phẩm (trục X) (các đánh giá đã được thực hiện trong hoạt động 2.3 và 2.4) Sau đó tiến hành đánh giá sản phẩm trọng tâm theo phần biểu thị trên ma trận định lượng, thể hiện qua các giá trị X

và Y Kết quả phân tích cần được xem xét một cách thấu đáo và kỹ lưỡng vì trong một

số trường hợp cho thấysản phẩm trọng tâm bị đánh giá thấp dựa vào kết quả đánh giá theo phương pháp tiếp cận định lượng

25

Bước 3 Xác định các định hướng chiến lược của doanh nghiệp

Bên cạnh việc thực hiện đánh giá thị trường để đưa ra các sản phẩm trọng tâm, việc xác định chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng tới tính khả thi của các sản phẩm trọng tâm Các thông tin có được trong giai đoạn này được đặt ở hạng mục kinh doanh trong cấu trúc lộ trình công nghệ Đội ngũ quản lý cấp cao của doanh nghiệp có thể góp một phần vào giai đoạn này Chuỗi hoạt động được thể hiện trong hình 2.7

Hình 2.7 Chuỗi hoạt động của giai đoạn xác định định hướng chiến lược cho doanh

nghiệp

Hoạt động 3.1 Đánh giá vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp

Hoạt động này sẽ tiến hành đánh giá vị trí của doanh nghiệp xét ởgóc độ cạnh tranh trên thị trường thông qua chấm điểm các yếu tố quan trọng tác động lên mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp Trong bước này, doanh nghiệp cần nắm bắt thông tin của các doanh nghiệp, nhóm doanh nghiệp cùng sản xuất một dòng sản phẩm trong hiện tại

và tương lai Trong trường hợp không theo kịp xu thế của thị trường cần phải học hỏi kinh nghiệm thông qua hợp tác.Phương pháp đánh giá doanh nghiệp dựa trên cách tiếp cận về đánh giá tầm quan trọng của chiến lược và khả năng sản xuất, khả năng marketing, kỹ thuật đối phó với các đối thủ cạnh tranh

Hoạt động 3.2 Tiến hành phân tích SWOT

Với mục tiêu thu thập được các thông tin thông qua đánh giá SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức) Các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp sẽ được xác định, cùng với đó là các cơ hội và thách thức bên ngoài (như đã trình bày ở hạng mục thị trường) Tiếp đó, phân tích SWOT sẽ được thực hiện (Hình 2.8) để giúp nhóm làm việc xác định các thay đổi cần thiết trong doanh nghiệp, cả ở hiện tại và tương lai để có vị trí cạnh tranh tốt hơn trên thị trường

Thách thức Cơ hội Điểm mạnh Làm thế nào để lấy

điểm mạnh kiểm soát thách thức

Khả năng tăng trưởng chính

Điểm yếu Mức rủi ro cao Đưa cơ hội cho

doanh nghiệp khác Hình 2.8 Cấu trúc điển hình của phân tích SWOT

Nguồn: COTEC, 1999

Hoạt động 3.3 Xác định chiến lược của doanh nghiệp

Trên cơ sở kết quả phân tích SWOT, ở hoạt động (3.3), doanh nghiệp phải quyết định chiến lược phát triển (các hành động phải thực hiện) để cạnh tranh với các đối thủ, nhằm duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh

Để xây dựng chiến lược, cần tổng hợp và phân tích xu hướng của các doanh nghiệp, sức hút, sức cạnh tranh để đề ra mục tiêu và phương án đạt được mục tiêu đó Trên cơ sở các nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp sẽ đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp nhằm phát huy thế mạnh, tận dụng hiệu quả các cơ hội và xu hướng phát triển trong tương lai Chiến lược này là cơ sở nhận thức chung và được triển khai thực hiện một cách nhất quán đến tất cả mọi người trong doanh nghiệp Theo Mayfield (2003), về cơ bản, các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp thường được thể hiện qua ba loại chiến lược tổng thế (hoặc kết hợp cả ba), đó là: chi phí thấp; sự khác biệt đặc tính của sản phẩm; và tập trung vào nhu cầu của thị trường Như đã đề cập ở trên, cần cân nhắc tổng hợp xu hướng của thị trường, năng lực của doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh, các cơ hội, thách thức trong tương lai để đề ra mục tiêu, sau đó sẽ xây dựng chiến lược nhằm đạt được mục tiêu đó Xét về mặt quản

lý thì chiến lược, tầm nhìn thường là một tuyên bố thể hiện ước muốn trong tương lai

mà không gắn với một phương án cụ thể để đạt được mong muốn đó (ví dụ: “phát triển

27

trường”) Để đạt được mục tiêu, thay vì những câu mang tính tuyên bố chiến lược, hãy

đề ra mục tiêu theo cấp độ (ví dụ: “đến năm 2020 để tăng 10% thị phần trên thị trường, bằng chiến lượcduy trì tỉ lệ bán hàng ở mức 70%”) Chính vì vậy, cần xây dựng chiến lược, tầm nhìn doanh nghiệp sau khi nghiên cứu thị trường, sức cạnh tranh, cũng như cách thức lựa chọn được chiến lược hiệu quả, tận dụng được thời thế thị trường

Hoạt động 3.4 Định vị các thông tin phân tích trong cấu trúc lộ trình công nghệ

Trong hoạt động (3.4), thông tin được phân tích được đặt ở hạng mục kinh doanh Cách thức đặt vị trí thông tin được thể hiện trênhình 2.9 với ví dụ của doanh nghiệp ô tô

Đầu tiên, doanh nghiệp sẽ xác định vị trí hiện tại của mình (hiện đang ở đâu) Sau đó, doanh nghiệp xác định mục tiêu chiến lược trong tương lai (đi đến đâu) với các thông tin có được từ hạng mục thị trường Chẳng hạn với trường hợp của doanh nghiệp ô tô, mục tiêu bao gồm phát triển nguồn năng lượng mới cho phương tiện dựa trên công nghệ pin nhiên liệu Cuối cùng, các thông tin về chiến lược kinh doanh được đặt ở vị trí giữa “hiện tại” và “tương lai” (tức là cách để đạt được mục tiêu) Qua đó, thể hiện chuỗi hành động để kết nối vị trí hiện tại và tầm nhìn trong tương lai

Cuối giai đoạn này, nhóm làm việc đã xác định được hình dáng rõ ràng của lộ trình và chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi nhằm định hướng phát triển và đạt được các mục tiêu đề ra Đây là hạng mục đặc biệt quan trọng vì nó đóng vai trò quyết định trong đến việc hình thành chiến lược sản phẩm và công nghệ của doanh nghiệp

Hình 2.9 Cấu trúc của hạng mục kinh doanh đối với doanh nghiệp hoạt động

trong ngành công nghiệp ô tô

Nguồn: IBARRA, 2007

Bước 4 Lập kế hoạch phát triển dòng sản phẩm

Bước này nhằm mục đích đổi mới dòng sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp, phân nhánh để đưa ra các tính năng/sản phẩm mới nhằm đáp ứng các phân khúc mục tiêu đã xác định và sự cập nhật liên tục của tính năng/sản phầm nếu cần Hình 2.10 thể hiện chuỗi hoạt động cần thực hiện, theo đó nhân viên kỹ thuật sản phẩm đóng vai trò quan trọng vì họ có hiểu biết nhiều về đặc tính và cách vận hành sản phẩm

Hình 2.10 Lập kế hoạch phát triển dòng sản phẩm

Hoạt động 4.1 Cụ thể hóa các ý tưởng và sản phẩm trọng tâm

Trong hoạt động này, các ý tưởng phát triển sản phẩm được cụ thể hóa thông qua việc lập kế hoạch phát triển các sản phẩm trọng tâm trong tương lai Doanh nghiệp cần thể hiện một cách cụ thể các thông số kĩ thuật và ý tưởng theo từng giai đoạn phát triển sản phẩm trọng tâm để làm căn cứ cho việc phân tích đánh giá nhu cầu của khách hàng

Việc phân tích nhu cầu khách hàng sẽ được thực hiện đối với từng loại sản phẩm trọng tâm để làm rõ các nhu cầu và hạng mục mà khách hàng kỳ vọng hoặc mong muốn thay đổi Hoạt động phân tích nhu cầu của khách hàng có vai trò rất quan

29

yếu của sự thành công trong phát triển sản phẩm, dịch vụ mới.Theo đó cần thiết phải phân tích trên tầm vĩ mô dòng chảy của toàn bộ thị trường Cùng với đó là quan sát một cách tỉ mỉ, cẩn trọng cấu trúc và sự biến đổi xu hướng cùng các yếu tố liên quan mật thiết khác Để làm được điều này, phân tích một cách chi tiết với phổ rộng thời gian nhất định Các phương pháp sử dụng trong hoạt động này gồm có:

Bảng 2.1 Kế hoạch phát triển tương lai của từng sản phẩm trọng tâm

Bảng 2.2 Bảng phân tích nhu cầu khách hàng

cầu của toàn bộ khách hàng nói chung và cụ thể hóa các nhóm khách hàng phân theo nhóm nhu cầu nói riêng, vì thế giai đoạn này đòi hỏi tương đối nhiều thời

gian để tiến hành

- Phương pháp cụ thể hóa/chi tiết hóa khách hàng:Để phân nhóm khách hàng

một cách khoa học, cần lấy các biến số sau làm tiêu chuẩn: đặc điểm về địa lý, tính thống kê dân số, yếu tố tâm lý, tính chất hành động Để thực hiện thành công quá trình này, phải đo lường các biến số trên một cách chi tiết và mở rộng quy mô thị trường một cách rõ rệt Phương pháp phổ biến nhất của quá trình phân tích chi tiết các đối tượng khách hàng là căn cứ vào đặc trưng của các nhóm khách hàng và mức độ sử dụng sản phẩm (khách hàng ưu tiên sự thời thượng, khách hàng coi trọng các đặc tính kỹ thuật, khách hàng đề cao yếu tố

31

Hình 2.12 Kết quả đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm gốm sứ Bát tràng

Nguồn: Phạm Bảo Dương, Nguyễn Thị Thủy Ly, 2012

Hoạt động 4.2 Xác định các yêu cầu kỹ thuật quan trọng của sản phẩm

Với mục đích phát triển các thành phần (bán sản phẩm, module, bộ phận) của sản phẩm mới và xác định đặc tính kỹ thuật có thể làm hài lòng khách hàng.Doanh nghiệp cần xây dựng/soạn thảo bộ tài liệu phân tích tính hệ thống trong kỹ thuật có tính liên kết chặt chẽ với yêu cầu của khách hàng Có thể sử dụng các hương pháp thực hiện sau:

- Phương pháp phân tích cấu trúc lớp sản phẩm

- Tuyển chọn thông qua Brain Storming với nhân viên ở các bộ phận phát triển nghiên cứu, kinh doanh, marketing để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Hoạt động 4.3 Xác định mục tiêu các yêu cầu kỹ thuật quan trọng của sản phẩm và

xu hướng phát triển

Hoạt động này bao gồm: xác định các yêu cầu quan trọng, thiết yếu của sản phẩm; phân tích mức độ quan trọng của từng yếu tố cấu thành; đề ra danh mục kỹ thuật có thể thỏa mãn được yêu cầu của khách hàng

Sử dụng phương pháp triển khai hàm chất lượng (QFD), doanh nghiệp có thể phân tích được mối quan hệ giữa sự ưu tiên của khách mua hàng (tác nhân thị trường), phương án chiến lược (tác nhân kinh doanh) và yêu cầu kỹ thuật (tác nhân sản phẩm), cũng như cấp ưu tiên cho các yêu cầu này theo mức độ quan trọng Phương pháp này giúp xác định cụ thể các yêu cầu kỹ thuật chính để lập kế hoạch cho sản phẩm mới trong hạng mục Sản phẩm của lộ trình.

Hoạt động 4.4 Xác định mục tiêu các yêu cầu kỹ thuật quan trọng

Hoạt động thiết lập mục tiêu kỹ thuật được tiến hành trên cơ sở các yếu tố cấu thành trọng tâm theo giai đoạn của sản phẩm liên quan, thông qua việc đánh giá các kết quả thu được từ QFD trong hoạt động IV.3 (các yếu tố nòng cốt cấu thành trọng tâm có tính liên quan chặt chẽ với yêu cầu của khách hàng)

Về chất lượng, cần tiến hành đánh giá vị trí hiện tại của sản phẩm ở khía cạnh đáp ứng các yêu cầu có xem xét đến tính cạnh tranh, vị trí mong muốn của doanh nghiệp và các đầu tư cần thiết để đạt được vị trí này

Mục tiêu về số lượng được xác định bằng phương pháp ngoại suy xu hướng Trên cơ sở dữ liệu về yêu cầu của sản phẩm đến thời điểm hiện tại, đường xu hướng trong tương lai sẽ được phác thảo để xác định giá trị mục tiêu Dựa trên các giá trị này, doanh nghiệp cần kiểm tra khả năng đạt được vị trí mong muốn trong tương lai, so sánh kết quả với các giá trị dự kiến của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

Ví dụ phân tích trong lĩnh vực ô tô: Bảng 2.3 cho thấy mục tiêu định tính đối với các yêu cầu quan trọng của xe ô tô về công suất và vận tốc đối với xe khách Đối với trường hợp này, giá trị dự kiến là 155 hp (mã lực) đối với công suất động cơ của

xe khách vào năm 2010 sẽ đảm bảo vị trí dẫn đầu cho doanh nghiệpvới khoảng cách

an toàn so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

Bảng 2.3 Ví dụ về xác định mục tiêu định tính đối với các yêu cầu

quan trọng của xe ô tô

Yêu cầu quan trọng

của sản phẩm

Vị trí hiện tại

Mục tiêu Yêu cầu đầu tư

2 Tiêu thụ nhiên liệu Chậm Tương đối Trung bình

đối

33

Hình 2.13 Ví dụ giả định của giá trị mục tiêu đối với yêu cầu về công suất và tốc độ

của xe ô tô với động cơ đốt trong Các mục tiêu dự báo có thể bị ảnh hưởng bởi các biến cố và xu hướng của lĩnh vực được phân tích Chẳng hạn, các cơ quan chính phủ đưa ra các giới hạn mục tiêu cho một lĩnh vực cho trước trong một khoảng thời gian xác định (ví dụ quy định về giới hạn 130 gam chất thải phát sinh từ các loại ô tô đến năm 2012), giới hạn này có thể thay đổi giá trị mục tiêu đã xác định trước đó

Hoạt động 4.5 Lập lộ trình phát triển cho sản phẩm

Hoạt động này sẽ vạch ra lộ trình phát triển của cấu trúc sản phẩm theo thời gian nhờ công nghệ thay thế mới (xác định trong hạng mục thị trường) và nhờ mục tiêu và chiến lược kinh doanh (xác định trong hạng mục kinh doanh) Hoạt động này thể hiện chiến lược phát triển sản phẩm

Các kiểu cấu trúc của sản phẩm tạo cơ sở cho các hoạt động tiếp theo, mỗi cấu trúc sẽ đòi hỏi kế hoạch khác nhau cho sản phẩm mới Việc lập lộ trình cấu trúc sản phẩm theo thời gian sẽ kích thich khả năng sáng tạo của nhóm trong việc đề ra các cơ hội cho sản phẩm mới cả ở hiện tại và tương lai Đồng thời giúp định hình và hiểu biết

về toàn bộ sản phẩm để đưa ra thảo luận và tháo gỡ các vấn đề, rào cản của quá trình phát triển, tạo điều kiện cho các công nghệ mới được tích hợp vào sản phẩm để đạt được mục tiêu đề ra, giảm thời gian, chi phí phát sinh

Khi đưa các thông tin lên lộ trình, mô hình hiện tại của dòng sản phẩm sẽ được xác định và đưa lên trước Tiếp đó, bằng các dấu mũi tên đứt (thể hiện ở tương lai) sẽ

chỉ ra sự phát triển của sản phẩm hiện tại thành mô hình mới với sự tích hợp nhiều tính năng mới phù hợp hơn với những ưu tiên lựa chọn của phân khúc mục tiêu

Phân khúc mục tiêu (được xác định trong hoạt động 2.1) được thể hiện trên lộ trình Sau đó lộ trình sẽ được bố trí theo các sản phẩm trung gian Mỗi sản phẩm trong khung sẽ diễn biến theo chu kỳ: phát triển, sử dụng, tăng trưởng, đạt đỉnh và suy thoái

Lộ trình sử dụng các thanh để thể hiện thời gian dự kiến cho sự xuất hiện (dựa trên kinh nghiệm của nhóm làm việc với các sản phẩm trước, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tốc độ phát triển thị trường và khả năng của doanh nghiệp) và rút khỏi thị trường (dự báo thời điểm sản phẩm bão hòa) của các sản phẩm theo thời gian Để lộ trình không trở nên quá phức tạp,việc lập kế hoạch chi tiết cho từng giai đoạn phát triển sản phẩm cần được tiến hành riêng rẽ

Kết quả của giai đoạn này là lộ trình sản phẩm, chỉ ra đường đi, nghĩa là các thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp sẽ phải thực hiện để đạt được tầm nhìn mong muốn

Ví dụ phân tích trong lĩnh vực ô tô:Hình 2.14 đưa ra ví dụ về sự phát triển về cấu trúc của một dòng xe khách, đặc biệt là hệ thống truyền động (động cơ và truyền động), có liên quan tới cơ hội quyết định sự phát triển của công nghệ nhiêu liệu ở hạng mục thị trường Từ tầm nhìn trong tương lai của nhóm làm việc nhằm phát triển xe điện.Để tiến hành lập lộ trình, từ cấu trúc hiện tại của xe sẽ được phát triển sang cấu trúc kết hợp giữa động cơ xăng và động cơ điện, cuối cùng là cấu trúc chỉ sử dụng điện Trong trường hợp này, theo Albright và Nelson (2004), cấu trúc kết hợp trung gian (sử dụng cả động cơ xăng và điện) sẽ cho phép doanh nghiệp phát triển được năng lực mong muốn trong khi vẫn giảm được giá thành nhiên liệu nhằm đạt được mục tiêu trong tương lai

35

Hình 2.15 Dạng điển hình của lộ trình dòng sản phẩm (hạng mục nhỏ của sản phẩm)

và đặc điểm của các yếu tố được sử dụng