Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp nghiên cứu thực tiễn tại cảng hàng không quốc tế đà nẵng

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Số 1.1 Mô hình các nhân tố cấu thành sức mạnh mối quan hệ giữa 1.2 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh mối quan hệ 1.3 Mô hình sức mạnh mối quan hệ giữa ngườ

KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Hồ Trần Kiều Oanh

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4

6 Bố cục đề tài 4

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỨC MẠNH MỐI QUAN HỆ GIỮA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI DOANH NGHIỆP 7

1.1 MỐI QUAN HỆ NỘI BỘ (INTERNAL RELATIONSHIPS) 7

1.1.1 Khái niệm mối quan hệ 7

1.1.2 Khái niệm mối quan hệ nội bộ 7

1.1.3 Các thành phần của mối quan hệ nội bộ 9

1.2 MỐI QUAN HỆ GIỮA NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ DOANH NGHIỆP 11

1.3 KHÁI NIỆM SỨC MẠNH MỐI QUAN HỆ (RELATIONSHIP STRENGTH) 13

1.4 CÁC NGHIÊN CỨU VỀ SỨC MẠNH MỐI QUAN HỆ GIỮA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI DOANH NGHIỆP 14

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 21

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG 21

2.1.1 Tổng quan về doanh nghiệp 21

2.1.2 Tổng quan cơ cấu lao động 25

2.1.3 Thực trạng mối quan hệ giữa người lao động và Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng 27

2.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 28

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 28

2.2.2 Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất 29

2.2.3 Các giả thuyết nghiên cứu 30

2.3 XÂY DỰNG THANG ĐO CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU 31

2.3.1 Sự hợp tác 32

2.3.2 Sự cân bằng quyền lực 33

2.3.3 Giao tiếp 33

2.3.4 Sự gắn bó 35

2.3.5 Chia sẻ mục tiêu và giá trị 36

2.3.6 Sự tin tưởng 37

2.3.7 Không có xung đột gây hại 38

2.4 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 39

2.5 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 43

2.5.1 Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu 43

2.5.2 Thiết kế bảng câu hỏi 43

2.5.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 43

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 45

3.1 KHÁI QUÁT VỀ MẪU 45

3.1.1 Giới tính 45

3.1.2 Độ tuổi 46

3.1.3 Tình trạng hôn nhân 47

3.1.4 Trình độ học vấn 47

3.1.5 Thời gian làm việc 47

3.2 KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO 47

3.2.1 Thang đo biến độc lập 48

3.2.2 Thang đo biến phụ thuộc 53

3.3 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA 55

3.3.1 Phân tích EFA đối với biến độc lập 55

3.3.2 Phân tích EFA đối với biến phụ thuộc 58

3.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA 58

3.5 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH SEM 64

3.6 PHÂN TÍCH MÔ TẢ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỨC MẠNH MỐI QUAN HỆ GIỮA NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ DOANH NGHIỆP

68

3.6.1 Yếu tố sự hợp tác 68

3.6.2 Yếu tố sự cân bằng quyền lực 69

3.6.3 Yếu tố sự giao tiếp 70

3.6.4 Yếu tố sự gắn bó 71

3.6.5 Yếu tố chia sẻ mục tiêu và giá trị 72

3.6.6 Yếu tố sự tin tưởng 73

CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 75

4.1 TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 75

4.2 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 76

4.3 BÌNH LUẬN VỀ KẾT QUẢ VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 77

4.3.1 Chia sẻ mục tiêu và giá trị 77

4.3.2 Sự hợp tác 78

4.3.3 Sự giao tiếp 79

4.3.4 Sự gắn bó 79

4.3.5 Sự cân bằng quyền lực 80

4.3.6 Sự tin tưởng 81

4.4 NHỮNG HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ĐỀ TÀI 81

KẾT LUẬN 83 PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AMOS Analysis of Moment Structures (Phân tích cấu trúc mô măng) CFA Confirmatory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khẳng định) CFI Comparitive Fit Index (Chỉ số thích hợp so sánh)

CR Critical Ratio (Giá trị tới hạn)

DF Degree Of Freedom (Bậc tự do)

EFA Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)

GFI Gooness Of Fix (Mức độ phù hợp)

JDI Job Descriptive Index (Chỉ số mô tả công việc)

JSS Job Satisfaction Survey (Khảo sát sự hài lòng công việc)

KMO Kaiser-Meyer-Olkin (Hệ số KMO)

ML Maximum Likelyhood (Phương pháp ước lượng ML)

MQH Mối quan hệ

NFI Normed Chi Square (Chỉ số phù hợp chuẩn)

NLD Người lao động

RMSEA Root Mean Square Error Approximation (Chỉ số RMSAE)

SE Standar Error (Sai số chuẩn)

SEM Structural Equation Modeling (Mô hình cấu trúc tuyến tính) SPSS Statistical Package for the Social Sciences (Phần mềm xử lý số

liệu thống kê)

DANH MỤC CÁC BẢNG

1.1 Các yếu tố của mối quan hệ theo quan đểm của lý thuyết

2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 27

2.7 Thang đo biến chia sẻ mục tiêu và giá trị 35

2.9 Thang đo biến không có xung đột gây hại 38

3.2 Hệ số tin cậy alpha của thang đo sự hợp tác 47 3.3 Hệ số tin cậy alpha của thang đo sự hợp tác 47 3.4 Hệ số tin cậy alpha của thang đo sự cân bằng quyền lực 48 3.5 Hệ số tin cậy alpha của thang đo sự giao tiếp 49 3.6 Hệ số tin cậy alpha của thang đo sự gắn bó 49 3.7 Hệ số tin cậy alpha của thang đo sự mục tiêu và giá trị 50 3.8 Hệ số tin cậy alpha của thang đo sự tin tưởng 50

3.9 Hệ số tin cậy alpha của thang đo không có xung đột gây

3.10 Hệ số tin cậy alpha của thang đo không có xung đột gây

Số ệu Tên bản Trang

3.11 Hệ số tin cậy alpha của thang đo sức mạnh mối quan hệ

3.12 Các biến quan sát sau khi kiểm định Cronbach’s alpha 53

3.15 Trọng số chuẩn hóa của các biến quan sát 59 3.16 Hệ số tin cậy tổng hợp và phương sai trích 60

3.18 Kết quả ước lượng mối quan hệ nhân quả giữa các khái

niệm trong mô hình nghiên cứu (chưa chuẩn hóa) 63 3.19 Các trọng số (đã chuẩn hóa) của mô hình SEM 64

3.24 Đánh giá về chia sẻ mục tiêu và giá trị 71

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Số

1.1 Mô hình các nhân tố cấu thành sức mạnh mối quan hệ giữa

1.2 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh mối quan hệ

1.3 Mô hình sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cảng hàng không quốc tế Đà

2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của một Trung tâm điển hình 23

2.3 Sơ đồ quy trình nghiên cứu đề xuất các yếu tố ảnh hưởng

đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp 28

2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sức

mạnh mối quan hệ giữa người lao động với doanh nghiệp 29

3.3 Kết quả CFA của mô hình (đã chuẩn hóa) 62

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết củ đề tài

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: nguồn vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết và tác động qua lại với nhau Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nguồn nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

Tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng nói riêng và các doanh nghiệp nói chung, vấn đề quản lý nguồn nhân lực cũng như chú trọng phát triển các mối quan hệ vững mạnh luôn là vấn đề nhận được sự quan tâm của doanh nghiệp Tuy nhiên, mối quan hệ giữa người lao động và Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng chưa từng được nghiên cứu cũng như phân tích đánh giá một cách cụ thể

Từ trước đến nay, hầu như vấn đề các nghiên cứu ở Việt Nam quan tâm luôn là làm thế nào để tạo động lực, để thúc đẩy người lao động; làm thế nào

để tạo sự gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp; các yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên… và việc các doanh nghiệp tập trung vào cách làm thế nào để nhân viên có thể hành xử như doanh nghiệp mong muốn thay vì phân tích đánh giá một cách rõ ràng mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp cũng là một khoảng trống trong các tài liệu thăm dò thực nghiệm hiện nay Thêm vào đó, các nghiên cứu được tiến hành

ở Việt Nam chưa có nghiên cứu nào đề cập đến tầm quan trọng của sức mạnh mối quan hệ này và các yếu tố ảnh hưởng đến nó

Vậy mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp là gì? Sức mạnh của mối quan hệ này có tác động như thế nào đến quản trị nguồn nhân lực cũng như các chỉ số hiệu quả hoạt động như lợi nhuận? Tại sao cần phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và nhân viên?

Từ những khoảng trống trên, tác giả quyết định thực hiện đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp: Nghiên cứu thực tiễn tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng Đề tài này sẽ cố gắng đóng góp những tìm hiểu, nghiên cứu và đánh giá thực tiễn, giúp làm rõ khái niệm còn khá mới mẻ này và thể hiện tầm quan trọng của mối quan hệ

mà doanh nghiệp cần được quan tâm thích đáng Điều này sẽ cho chúng ta một cái nhìn cụ thể sức mạnh mối quan hệ này mức độ như thế nào, cũng như ảnh hưởng ra sao đến các chỉ số hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng

Thông qua kết quả từ điều tra thực nghiệm, xác định ảnh hưởng của các yếu tố này đến mối quan hệ giữa người lao động và Cảng hàng không quốc tế

Đà Nẵng Từ đó có thể tìm ra và đề xuất các giải pháp góp phần thúc đẩy việc phát triển mối quan hệ vững mạnh nhằm làm tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

3 Đố tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: luận văn được tiến hành nghiên cứu tại Cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng

Nhằm đánh giá một cách chính xác và gần gũi với thực tiễn, tác giả xin

phép được tập trung vào sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp thay vì chỉ đề cập mối quan hệ nói chung Mục đích nhằm hướng

người đọc có thể hình dung rõ ràng và đo lường được khái niệm tổng quát này một cách chi tiết

Thời gian nghiên cứu: luận văn được thực hiện vào năm 2017

4 P ƣơn p áp n ên ứu

Đề tài sử dụng dữ liệu sơ cấp Dữ liệu sơ cấp có được thông qua việc gửi phiếu khảo sát trực tiếp đến cho những người có liên quan

Thang đo Likert năm mức độ được sử dụng để đo lường các biến số Tiến trình nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 giai đoạn sau:

- Khảo sát sơ bộ (Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong phương pháp nghiên cứu khám phá): Lập bảng câu hỏi, tiến hành khảo sát thử nghiệm 20 người lao động để xác định sơ bộ các biến quan sát và điều chỉnh thang đo phù hợp với đối tượng và mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu chính thức (phương pháp nghiên cứu định lượng) bằng bảng câu hỏi điều tra: Thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin về các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng Sau đó, tổng hợp các câu trả lời và xử lý bằng phần mềm để phân tích và ghi nhận kết quả Thang đo được đánh giá thông qua hai bước: phân tích độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA được thực hiện thông qua phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS 16.0 Sau khi có được các nhân tố, tác giả tiếp tục tiến hành phân tích CFA và SEM để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

bằng AMOS 16.0 Số lượng người lao động khảo sát là 209 người

5 Ý n ĩ o ọc và thực tiễn củ đề tài

Về mặt lý luận: đề tài đã hệ thống hóa được những lý luận về sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp cũng như sự ảnh hưởng của mối quan hệ này đến hiệu quả hoạt động ở doanh nghiệp

Về mặt thực tiễn: đề tài nghiên cứu thực tế về ảnh hưởng của các yếu tố đến sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và Cảng hàng không quốc tế

Đà Nẵng, sẽ góp phần chỉ ra những yếu tố tác động như thế nào và mức độ ảnh hưởng ra sao Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp một cơ sở tham khảo để các doanh nghiệp quan tâm, điều chỉnh cũng như có cơ sở để xây dựng mối quan hệ nội bộ vững chắc để tạo ra sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động với doanh nghiệp và sự gắn kết lâu dài với tổ chức của nhân viên

6 Bố cụ đề tài

Đề tài có kết cấu bao gồm 04 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động với doanh nghiệp

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Hàm ý chính sách

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Một nghiên cứu của Carmel Herington, Don Scott & Lester W Johnson

―Focus group exploration of firm-employee relationship strength‖ (2005) thực hiện tại phạm vi lãnh thổ nước Úc sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính

đã khám phá ra những yếu tố cấu thành nên sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp cũng tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Những yếu tố tạo nên sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp xuất phát từ việc xây dựng mối quan hệ bên trong công ty vững

mạnh, đó là mối quan hệ giữa các nhân viên, mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên và mối quan hệ giữa nhân viên với các phòng ban chức năng khác Jeffrey Pfeffer (1994) lập luận cho rằng các hoạt động của tổ chức tập trung vào việc đảm bảo công ăn việc làm ổn định, vào các quy trình tuyển dụng nghiêm ngặt, trả lương cao và cạnh tranh, vào việc cung cấp cho nhân viên ý thức về quyền sở hữu, chia sẻ thông tin, sự tham gia, sự trao quyền và phân công nhiệm vụ… Ngoài những thông lệ về nguồn nhân lực mà Pfeffer (1994) quan sát trong các tổ chức cạnh tranh thì ý tưởng khi mà nhân viên được quản lý tốt được nghiên cứu ―Firm-Employee Relationship Strength - A Conceptual Model‖ (2009) do Carmel Herington, Don Scott & Lester W Johnson trình bày Carmel Herington và các cộng sự đã đưa ra một lý do rõ ràng cho vấn đề tại sao việc khái niệm hóa và đo lường sức mạnh mối quan hệ giữa công ty và nhân viên sẽ giúp hiểu thêm về mối quan hệ giữa công ty và khách hàng, và dĩ nhiên cuối cùng, đó là hiệu quả hoạt động

Nghiên cứu của Hwee Hoon Tan (2009) với đề tài ―Firm–employee relationship strength – Competitive advantage through people revisited: A commentary essay‖ đã cho những nhận xét và cái nhìn tổng quát hơn về mô hình của Carmel Herington và các cộng sự trong nghiên cứu ―Firm-Employee Relationship Strength - A Conceptual Model‖ (2009), về các thiếu sót và sự nhầm lẫn, bên cạnh đó cũng bổ sung các yếu tố dự đoán khác Tuy nhiên mô hình mới chỉ được đề xuất dưới dạng khái niệm và chưa có kiểm chứng thực nghiệm cũng như chưa có những phân tích, nghiên cứu chi tiết, nên tác giả không vận dụng mô hình mà đề xuất dựa trên mô hình của nghiên cứu ―Firm-Employee Relationship Strength - A Conceptual Model‖ (2009) do Carmel Herington, Don Scott & Lester W Johnson trình bày

Với kết quả các nghiên cứu đã thực hiện, có thể nhận thấy rằng các nghiên cứu trên chỉ mới đề cập đến mô hình khái niệm chung, nhưng chưa đề

cập chuyên sâu và thực nghiệm đánh giá mức độ tác động của các yếu tố Vì vậy, đây cũng là khoảng trống nghiên cứu để tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu của mình

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỨC MẠNH MỐI QUAN HỆ GIỮA

NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI DOANH NGHIỆP

1.1 MỐI QUAN HỆ NỘI BỘ (INTERNAL RELATIONSHIPS)

1.1.1 Khái niệm mối quan hệ

Trong tiếng Việt, mối quan hệ là sự liên quan giữa hai đối tượng hoặc hai nhóm đối tượng Quan hệ nhân sinh là khái niệm chỉ mối quan hệ giữa con người với con người Đó là mối quan hệ về mặt tình cảm giữa những

cá nhân trong xã hội, tổ chức

Trong từ điển Cambridge, mối quan hệ là cách mà hai hoặc nhiều người cảm nhận và đối xử lẫn nhau Hay như trong từ điển Oxford, mối quan hệ là cách mà hai hay nhiều người kết nối hoặc thiết lập trạng thái kết nối

1.1.2 Khái niệm mối quan hệ nội bộ

Mối quan hệ nội bộ là những mối quan hệ tồn tại trong một tổ chức bao gồm mối quan hệ giữa các nhân viên, mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên

và mối quan hệ giữa nhân viên với các phòng ban chức năng khác (Carmel Herington và cộng sự, 2009)

Vai trò của Marketing là đạt được mục tiêu của doanh nghiệp bằng cách thoả mãn nhu cầu của khách hàng Còn Quản trị nguồn nhân lực nhằm tới đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua sử dụng nguồn nhân lực

Do vậy, Quản trị nguồn nhân lực cũng hướng tới thoả mãn nhu cầu của khách hàng bên ngoài (và tất nhiên là cả khách hàng bên trong!) Vì vậy

thông qua đó, tác giả vận dụng các lý thuyết marketing vào một số diễn giải

và phân tích trong đề tài nhằm nêu bật tầm quan trọng của sức mạnh mối quan

hệ nội bộ như sau:

Mối quan hệ nội bộ là một khái niệm marketing liên quan đến nhân viên trong tổ chức, liên quan đến marketing nội bộ, mô tả những nỗ lực

marketing hướng vào nhân viên của một tổ chức/công ty

Theo Barry (1981), Marketing nội bộ là nhìn nhận nhân viên như khách hàng nội bộ, nhìn nhận công việc như sản phẩm nội bộ Từ đó thỏa mãn nhu cầu, ước muốn của những khách hàng nội bộ trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức (trích từ Sebatian Theopold, 2002)

Theo Ballantyne, Christopher & Payne (1995), Marketing nội bộ là một dạng của marketing, nó diễn ra bên trong doanh nghiệp, tạo ra những thay đổi cần thiết cho nhân viên để nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (trích từ Sebatian Theopold, 2002)

Marketing nội bộ là chiến lược phát triển mối quan hệ giữa các nhân viên trong nội bộ tổ chức Khi áp dụng chiến lược này, nhân viên có những quyền hạn nhất định và họ biết cách kết hợp để tạo ra và lưu hành những nhận thức mới về tổ chức (Ballantyne, 2000)

Lý thuyết marketing nội bộ cho rằng sự quan tâm đến nhân viên là yếu

tố cơ bản và tập trung nhất, việc hình thành và quản lý mối quan hệ nội bộ là chìa khóa quan trọng Bởi vì mối quan hệ nội bộ trong công ty và lòng trung thành của nhân viên là yếu tố ảnh hưởng chủ yếu đến mối quan hệ bên ngoài công ty – mối quan hệ với khách hàng (Carmel Herington và cộng sự, 2009)

Như vậy qua những khái niệm về marketing nội bộ trên, ta có thể thấy rằng marketing nội bộ là một quá trình diễn ra liên tục và kéo dài, có sự tham gia của các thành viên trong tổ chức và hình thành nên những mối quan hệ bên trong tổ chức, nhờ đó mà những mục tiêu, định hướng phát triển của tổ chức sẽ được nắm bắt và thực hiện một cách tốt nhất

Trong các mối quan hệ nội bộ, mối quan hệ giữ n ƣờ l o động và doanh nghiệp là mối quan hệ marketing cốt yếu và được nhìn nhận là quan trọng nhất Toàn bộ lý thuyết marketing dựa trên khái niệm mối quan hệ nội

bộ đều cho rằng sự quan tâm đến người lao động là yếu tố cơ bản và tập trung

nhất (Buttle, 1996), sự đối đãi với người lao động được coi là thị trường marketing đầu tiên của doanh nghiệp (Gronroos, 1982), việc hình thành và quản lý mối quan hệ nội bộ là chìa khóa quan trọng (Gummeson, 2002; Payne

và công sự, 1994) Bởi vì mối quan hệ nội bộ trong doanh nghiệp và lòng trung thành của người lao động là yếu tố ảnh hưởng chủ yếu đến thị trường marketing thứ hai của doanh nghiệp, đó chính là mối quan hệ bên ngoài công

ty – mối quan hệ với khách hàng (Gronroos, 1982) (trích từ Carmel Herington

và cộng sự, 2009)

1.1.3 Các thành phần của mối quan hệ nội bộ

Theo nghiên cứu của Morgan và Hunt (1994) có sự khác nhau rõ ràng giữa lý thuyết marketing và lý thuyết phi marketing về các thành phần của mối quan hệ nội bộ Bảng sau sẽ trình bày các yếu tố được xem là cấu thành nên mối quan hệ nội bộ theo quan điểm marketing và phi marketing

Bảng 1.1 Các yếu tố của mối quan hệ theo quan đểm của lý thuyết

marketing và phi marketing

Yếu tố Lý thuyết marketing Lý thuyết non-marketing

Sự gắn kết Được coi như là yếu tố chính của

mối quan hệ

Được coi như là kết quả của mối quan hệ

Sự tin tưởng Được coi như là một yếu tố chính

khác của mối quan hệ

Được coi như là yếu tố chính của mối quan hệ

Sự giao tiếp Được xem là một yếu tố quan

trọng của mối quan hệ nhưng không được chú trọng vào như sự gắn kết và sự tin tưởng

Được xem như là yếu tố chính của mối quan hệ

Yếu tố Lý thuyết marketing Lý thuyết non-marketing

không được tập trung vào như sự gắn kết và sự tin tưởng

Được xem như là một yếu

tố của mối quan hệ Chi phí kết

Được xem như là một yếu

tố của mối quan hệ, nhưng phần lớn được coi như là kết quả của mối quan hệ Cách cư xử

Sự tương

trợ

tố của mối quan hệ Thông lệ Được xem như là lý do tại sao mọi

người ở lại trong mối quan hệ

Không được xem là yếu tố của mối quan hệ

Sự cảm

thông

Được xem như là một yếu tố của mối quan hệ

Được xem như là một yếu

tố của mối quan hệ

Yếu tố Lý thuyết marketing Lý thuyết non-marketing

Sự gắn bó Ít đề cập Được xem như là một yếu

tố chính của mối quan hệ

Sự công

bằng

Được đề cập Được xem như là một yếu

tố chính của mối quan hệ

Sự xung đột Được tập trung như là một yếu tố

của mối quan hệ

Được xem như là một yếu

tố chính của mối quan hệ

Sự linh

hoạt/Tự do

Không được xem là yếu tố của mối quan hệ

Được xem như là một yếu

tố chính của mối quan hệ

Sự kiểm

soát

Không được xem là yếu tố của mối quan hệ

Được xem như là một yếu

tố chính của mối quan hệ

(Nguồn: Carmel Herington và cộng sự, 2005)

1.2 MỐI QUAN HỆ GIỮA NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ DOANH NGHIỆP

Mối quan hệ giữa công ty và nhân viên của công ty ngày càng được các chuyên gia làm sáng tỏ trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty (Blake, 2001; Carlzon, 1987; Catlette và Hadden, 2001; Freiberg K và Freiberg J., 1998; Harris và Brannick, 1999; Pollard, 1996; Reichheld, 2001; Rosenbluth

và McFerrin Peters, 1992, 1998) Những chuyên gia trên tin rằng việc quan tâm đến nhân viên sẽ mang lại kết quả trong việc duy trì nhân viên sẽ ở lại với công ty

Tài liệu quan hệ lao động đã trở nên khá phổ biến trong vòng 20 năm trở lại đây, phần lớn do những thay đổi trong các mối quan hệ nhân viên tổ chức xảy ra trong kinh doanh giữa người lao động và nhà tuyển dụng Mối quan hệ lao động và doanh nghiệp là "một thuật ngữ bao quát để mô tả mối quan hệ

giữa nhân viên và tổ chức" (Shore, Tetrick và cộng sự, 2004, trang 292) bao gồm cả các khái niệm vi mô như hợp đồng tâm lý và nhận thức hỗ trợ tổ chức, cùng các khái niệm vĩ mô như mối quan hệ việc làm Mỗi cách tiếp cận để hiểu được mối quan hệ lao động và doanh nghiệp có điểm mạnh và điểm yếu,

cả về mặt lý thuyết và thực nghiệm

Các nghiên cứu về EOR (Employee – organization relationship) được xây dựng dựa trên Lý thuyết sự trao đổi xã hội (Blau, 1964) và mô hình thu hút - đóng góp (March & Simon, 1958) để cung cấp nền tảng lý thuyết giúp hiểu được quan điểm của nhân viên và nhà tuyển dụng đối với việc trao đổi Mặc dù có những quan điểm khác nhau về trao đổi xã hội, có sự tương đồng giữa các nhà lý thuyết rằng trao đổi xã hội liên quan đến một loạt các tương tác tạo ra nghĩa vụ đối ứng (Cropanzano & Mitchell, 2005) Về bản chất, ba khía cạnh là cơ bản để trao đổi xã hội: mối quan hệ, sự tương hỗ và trao đổi Một mối quan hệ trao đổi xã hội bắt đầu với một bên trao lợi ích cho bên kia Nếu người thụ hưởng đáp lại, và sau đó một loạt các lợi ích giao lưu xảy ra, điều này tạo ra cảm giác có nghĩa vụ lẫn nhau giữa các bên Theo thời gian, mối quan hệ như là nơi mà các đối tác trao đổi tin tưởng lẫn nhau để hưởng lợi ích nhận được Cần có sự tin tưởng giữa các bên tham gia vào trao đổi xã hội vì có một số rủi ro vốn có mà các lợi ích được cung cấp sẽ không được trả lại (Cotterell, Eisenberger, & Speicher, 1992, Eisenberger, Cotterell, & Marvel, 1987) vì tính chất và thời gian của những lợi ích này khó để xác định (Blau, 1964) Do đó, các mối quan hệ trao đổi xã hội liên quan đến việc trao đổi các lợi ích trong đó cả hai bên hiểu và tuân theo "các quy tắc cam kết" - việc cho một lợi ích đồng thời tạo ra một nghĩa vụ đối ứng

Mô hình thu hút - đóng góp (March & Simon, 1958) xem việc trao đổi việc làm là điều mà tổ chức cung cấp khích lệ để đổi lấy đóng góp của nhân viên Các nhân viên sẽ thấy hài lòng khi có sự khác biệt lớn giữa sự khuyến

khích của tổ chức và những đóng góp trao lại của chính họ Theo quan điểm của tổ chức, đóng góp của nhân viên cần phải đủ để tạo ra sự khuyến khích hấp dẫn từ tổ chức Mặc dù March và Simon (1958) đã không chỉ ra rõ nhưng

họ vẫn coi mối quan hệ trao đổi này phụ thuộc vào nhận thức từ sự chênh lệch lớn giữa lợi ích và những đóng góp của nhân viên dùng để đổi lấy sự khuyến khích của tổ chức Do đó, mô hình thu hút - đóng góp dựa trên sự trao đổi lẫn nhau giữa sự đóng góp của nhân viên và sự khuyến khích của tổ chức

Hai khuôn khổ này đã được áp dụng rộng rãi làm cơ sở cho nghiên cứu mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp

1.3 KHÁI NIỆM SỨC MẠNH MỐI QUAN HỆ (RELATIONSHIP STRENGTH)

Khái niệm "sức mạnh mối quan hệ" để mô tả mức độ mà một mối quan

hệ tồn tại (Barnes và Howlett, 1998; Crosby và cộng sự, 1990; Crosby và Stephens, 1987; Kandampully và Duddy, 1999; Liljander, 2000; Zineldin, 1999) "Chiều sâu" hay "cường độ" của mối quan hệ thể hiện sự mạnh mẽ của mối quan hệ (Barnes, 1995) Sức mạnh mối quan hệ thường được định nghĩa

là "quy mô, cấp bậc và cường độ của mối quan hệ" (Bove and Johnson, 2001; Shemwell and Cronin, 1995) Các tài liệu đều hoàn toàn đồng ý rằng một mối quan hệ mạnh mẽ là kết quả mong muốn của các nỗ lực xây dựng mối quan

hệ (Crosby và Stephens, 1987; Czepiel, 1990; Granovetter, 1973; Jackson, 1985; Williams, 1997) Về tiếp thị mối quan hệ nội bộ, Barnes (1995) tuyên

bố rằng các công ty cần thiết lập "mối quan hệ tích cực mạnh mẽ" với nhân viên và Williams (1997) nhận định rằng việc tăng cường mối quan hệ với các thành phần nội bộ là yếu tố quyết định thành công của một công ty

Các thuật ngữ như sức mạnh mối quan hệ, chất lượng mối quan hệ và mối quan hệ gần gũi đã xuất hiện trong các tài liệu tiếp thị mối quan hệ Đặc

biệt, sức mạnh mối quan hệ đã được áp dụng để đo các mức độ của mối quan

hệ (Barnes và Howlett, 1998; Bove và Johnson, 2001; Donaldson và O'Toole, 2000; Kandampully và Duddy, 1999; Strandvik và Liljander, 1994) Người ta cho rằng sức mạnh mối quan hệ là một khái niệm có thể được áp dụng trong các tài liệu mối quan hệ tiếp thị nội bộ để đo lường mối quan hệ giữa công ty

và người lao động

Liên quan đến lý thuyết marketing mối quan hệ nói chung, Jackson (1985) định nghĩa marketing mối quan hệ là ―chiến lược marketing định hướng xây dựng mối quan hệ mạnh mẽ và bền vững‖ Còn theo lý thuyết về marketing mối quan hệ nội bộ, Barnes (1995) cho rằng công ty cần xây dựng những mối quan hệ chủ động và mạnh mẽ với nhân viên của họ William (1997) cho rằng việc kết hợp tạo sức mạnh cho mối quan hệ với những thành phần nội bộ sẽ tạo nên thành công của tổ chức (trích từ Carmel Herington và cộng sự, 2009)

1.4 CÁC NGHIÊN CỨU VỀ SỨC MẠNH MỐI QUAN HỆ GIỮA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI DOANH NGHIỆP

Nghiên cứu của Carmel Herington, Don Scott & Lester W Johnson (2005) được thực hiện với đề tài nghiên cứu là ―Focus group exploration of firm-employee relationship strength‖ tại phạm vi lãnh thổ nước Úc Mục đích của nghiên cứu này nhằm khám phá những yếu tố tạo thành sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp từ quan điểm của nhân viên Bằng phương pháp nghiên cứu định tính mà cụ thể là phỏng vấn nhóm 20 nhân viên đến từ các công ty trong phạm vi nước Úc, kết quả nghiên cứu đã tìm ra được những yếu tố cấu thành nên sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp đó là: sự hợp tác, sự trao quyền, giao tiếp, sự gắn bó, chia sẻ mục tiêu và giá trị, sự tin tưởng và sự tôn trọng Ngoài ra nghiên cứu còn tìm ra được sự liên quan của những yếu tố cấu thành nên sức mạnh mối

quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp đối với sự gắn kết với tổ chức

Jeffrey Pfeffer (1994) lập luận cho rằng nhà quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lược trong việc sáng tạo những lợi thế cạnh tranh mới và bền vững cho tổ chức Ông cho rằng các hoạt động của tổ chức tập trung vào việc đảm bảo công ăn việc làm ổn định, vào các quy trình tuyển dụng nghiêm ngặt, trả lương cao và cạnh tranh, vào việc cung cấp cho nhân viên ý thức về quyền sở hữu, chia sẻ thông tin, sự tham gia, sự trao quyền và phân công nhiệm vụ… Ngoài những thông lệ về nguồn nhân lực mà Pfeffer (1994) quan sát trong các tổ chức cạnh tranh thì ý tưởng cơ bản có thể cung cấp các bề mặt khác biệt trong cạnh tranh khi mà nhân viên được quản lý tốt, đó chính xác là

ý tưởng mà nghiên cứu ―Firm-Employee Relationship Strength - A Conceptual Model‖ (2009) do Carmel Herington, Don Scott & Lester W Johnson trình bày Carmel Herington và các cộng sự đã đưa ra một lý do rõ ràng cho vấn đề tại sao việc khái niệm hóa và đo lường sức mạnh mối quan hệ giữa công ty và nhân viên sẽ giúp hiểu thêm về mối quan hệ giữa công ty và khách hàng, và dĩ nhiên cuối cùng, đó là hiệu quả hoạt động

Với kết quả các nghiên cứu đã thực hiện, có thể nhận thấy rằng các nghiên cứu trên chỉ mới đề cập đến mô hình khái niệm chung, nhưng chưa đề cập chuyên sâu và thực nghiệm đánh giá mức độ tác động của các yếu tố Vì vậy, đây cũng là khoảng trống nghiên cứu để tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu của mình

Mô hình đúc kết từ nghiên cứu trên được thể hiện ở hình 1.1

Hình 1.1 Mô hình các nhân tố cấu thành sức mạnh mối quan hệ giữa

người lao động và doanh nghiệp

(Nguồn: Carmel Herington và cộng sự, 2005)

Sau một loạt những nghiên cứu liên quan sau đó, tại nghiên cứu Employee Relationship Strength - A Conceptual Model‖ (2009) do Carmel Herington, Don Scott & Lester W Johnson trình bày, ông đã đưa ra mô hình

―Firm-các yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp, mô hình mới có các nhân tố trước đó đã xuất hiện trong mô hình nghiên cứu ―Focus group exploration of firm-employee relationship strength‖ (2005) với vị trí là nhân tố cấu thành, và thay đổi ở hai nhân tố ―sự trao quyền‖ và ―sự tôn trọng‖ lần lượt thành ―sự cân bằng quyền lực‖ và

―không có xung đột gây hại‖ Dù hai mô hình với hai hướng khác nhau, một

là các nhân tố cấu thành và một là các yếu tố ảnh hưởng

Mô hình đúc kết từ nghiên cứu ―Firm-Employee Relationship Strength

- A Conceptual Model‖ (2009) do Carmel Herington, Don Scott & Lester W Johnson trình bày được thể hiện ở hình 1.2

Hình 1.2 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh mối quan hệ giữa

người lao động và doanh nghiệp

(Nguồn: Carmel Herington và cộng sự, 2009)

Nghiên cứu của Hwee Hoon Tan (2009) với đề tài ―Firm–employee relationship strength – Competitive advantage through people revisited: A commentary essay‖ đã cho những nhận xét và cái nhìn tổng quát hơn về mô hình của Carmel Herington và các cộng sự trong nghiên cứu ―Firm-Employee Relationship Strength - A Conceptual Model‖ (2009), về các thiếu sót và sự nhẫm lẫn, bên cạnh đó cũng bổ sung các yếu tố dự đoán khác Đó là ông cho rằng việc khái niệm về lòng tin và sự gắn kết chỉ được chấp nhận rộng rãi tại các tài liệu marketing, còn cái tài liệu phi marketing thì không là chưa đúng, ông cho rằng cả hai khái niệm này đều được đề cập rất nhiều Ông cũng lập luận việc Carmel Herington và các cộng sự cho rằng bảy yếu tố tác động theo

mô hình của họ ―tách biệt, quan hệ độc lập‖ là không đúng, mà các yếu tố này đều có tương quan với nhau và việc cung cấp những lý thuyết cơ bản cho sự liên hệ giữa các giả định này như thế nào là rất có giá trị Nghiên cứu của ông cũng cung cấp những đóng góp vào việc xây dựng mô hình sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp rút ra từ lý thuyết tâm lý học xã hội và hành vi tổ chức, đồng thời ủng hộ một cái nhìn sâu hơn về lý thuyết hành vi tổ chức, nơi niềm tin và cam kết là nền tảng của việc xây dựng mối quan hệ Mô hình được trình bày như hình 1.3

Hình 1.3 Mô hình sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp

(Nguồn: Hwee Hoon Tan, 2009)

Tuy nhiên mô hình mới chỉ được đề xuất dưới dạng khái niệm và chưa

có kiểm chứng thực nghiệm cũng như chưa có những phân tích, nghiên cứu chi tiết, nên tác giả không vận dụng mô hình mà đề xuất dựa trên mô hình của nghiên cứu ―Firm-Employee Relationship Strength - A Conceptual Model‖ (2009) do Carmel Herington, Don Scott & Lester W Johnson trình bày, chi tiết tại sao các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp được lựa chọn sẽ được trình bày tại mục 2.3 xây dựng thang đo các biến nghiên cứu

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ

NẴNG

2.1.1 Tổng quan về doanh nghiệp

a Thông tin chung :

 Tên tiếng Việt : Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng – Chi nhánh Tổng công ty Cảng hàng không Việt nam – CTCP

 Tên giao dịch quốc tế : DA NANG INTERNATIONAL AIRPORT

b Chức năng kinh doanh của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng

- Kinh doanh tại các Cảng hàng không, sân bay;

- Khai thác kết cấu hạ tầng, trang bị, thiết bị Cảng hàng không, sân bay;

- Cung ứng dịch vụ bảo đảm an ninh, an toàn hàng không;

- Cung ứng các dịch vụ kỹ thuật thương mại mặt đất; các dịch vụ tại nhà ga hành khách, ga hàng hóa;

- Cung ứng dịch vụ thương nghiệp, bán hàng miễn thuế;

- Cung cấp các dịch vụ phục vụ sân đỗ tại Cảng hàng không sân bay;

c Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty

Cơ cấu tổ chức được tổ chức theo mô hình quản lý trực tiếp chức năng :

Giám đốc chỉ đạo toàn bộ hoạt động của cơ quan và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động trước Tổng giám đốc Tổng công ty cảng Hàng không Việt Nam Các phòng chức năng, các Trung tâm giúp việc và tham mưu cho ban giám đốc ra các quyết định trong lĩnh vực chuyên môn mà mình phụ trách

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng

(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự - Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng)

- Mô hình tổ chức của 1 Trung tâm điển hình (Trung tâm Thương mại

và Dịch vụ hàng không):

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của một Trung tâm điển hình

(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự - Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng)

d Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận

- Ban Giám đốc: Là người đại diện cho Công ty trước Pháp luật và là

người chịu trách nhiệm và quyết định điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- ăn phòng Cảng: Là cơ quan tham mưu, giúp việc cho Giám đốc

trong công tác quản lý, điều hành hoạt động chung của Công ty; tổng hợp, xử

lý, truyền đạt thông tin phục vụ công tác quản lý, đón tiếp khách đến làm việc tại đơn vị

- Phòng kế hoạch - kinh doanh: Là cơ quan tham mưu, giúp việc cho

Giám đốc thực hiện các nội dung về xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư; chăm sóc khách hàng, phát triển thị trường; quản lý cơ sở hạ tầng tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng

- Phòng Tài chính kế toán: Là cơ quan tham mưu, giúp việc cho Giám

đốc thực hiện các nội dung công việc về lĩnh vực tài chính, kế toán

- Phòng Kỹ thuật công nghệ môi trường: Là cơ quan tham mưu, giúp

việc cho Giám đốc thực hiện các nội dung liên quan đến công tác kỹ thuật công nghệ môi trường

- Phòng Tổ chức nhân sự: Là cơ quan tham mưu, giúp việc cho Đảng

ủy, Giám đốc thực hiện các nội dung về công tác: tổ chức, cán bộ, nhân sự, tiền lương, đào tạo, huấn luyện, chế độ chính sách và công tác thi đua khen thưởng kỷ luật

-Phòng an toàn và kiểm soát chất lượng: Là cơ quan tham mưu, giúp

việc Giám đốc trong lĩnh vực đảm bảo an toàn hàng không; công tác phòng cháy chữa cháy, khẩn nguy, phòng chống lụt bão và tìm kiếm cứu nạn; công tác kiểm soát chất lượng hoạt động tại Cảng;

- Trung tâm an ninh: đảm bảo an ninh hàng không tại Cảng hàng không

quốc tế Đà Nẵng; thực hiện nhiệm vụ cung ứng dịch vụ: an ninh soi chiếu, an ninh trật tự bảo vệ tàu bay; an ninh khu bay và an ninh cơ động

- Trung tâm khai thác ga: đảm bảo việc vận hành khai thác bảo trì bảo

dưỡng các trang thiết bị phương tiện tại nhà ga Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng; thực hiện nhiệm vụ cung ứng dịch vụ phục vụ mặt đất, phục vụ thương mại hành khách và hàng hóa… tại nhà ga

- Trung tâm khai thác khu bay: đảm bảo sân đường, dẫn dắt tàu bay

lăn; sửa chữa xây lắp … Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng; thực hiện nhiệm

vụ cung ứng dịch vụ: đảm bảo vệ sinh sân đường, phát quang làm sạch đường lăn, đường băng, sửa chữa xây lắp đường băng, đường lăn, sân đậu, nhà cửa, kiến trúc, bán và thu lệ phí sân đỗ

- Trung tâm dịch vụ kỹ thuật hàng không: Đảm bảo kỹ thuật, bảo trì,

bảo dưỡng các trang thiết bị: Thiết bị điều hành bay, các phương tiện hoạt động trên khu bay, thiết bị nhà ga, thiết bị điện - nguồn điện dự phòng, thiết bị

thông tin liên lạc và truyền dẫn, thiết bị khác liên quan đến dịch vụ kỹ thuật hàng không tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng

- Trung tâm thương mại và dịch vụ hàng không: thực hiện nhiệm vụ

cung ứng dịch vụ nhà hàng, khách sạn, kinh doanh hàng miễn thuế, ăn uống, giải trí, các dịch vụ liên quan đến công tác phục vụ hành khách và hàng hóa… tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng;

- Trung tâm điều hành sân bay: điều phối hoạt động tại sân đỗ, phối

hợp các đơn vị liên quan để cung ứng các dịch vụ khẩn nguy cứu nạn sân bay, phòng chống cháy nổ, lũ lụt, y tế và công tác đảm bảo phục vụ chuyên cơ tại

Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng

- Trung tâm đào tạo và huấn luyện: tổ chức các khóa đào tạo, huấn

luyện chuyên môn nghiệp vụ theo quy định của ngành đối với các chức danh nhân viên hàng không thuộc Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam – CTCP theo kế hoạch đào tạo hàng năm do Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam – CTCP giao

2.1.2 Tổng quan cơ cấu lao động

a Theo giới tính

Do đặc thù công việc: đảm bảo an ninh an toàn tại các khu vực nguy hiểm; sửa chữa, bảo dưỡng trang thiết bị, sửa chữa xây dựng đường băng sân đỗ… vì vậy tỷ lệ nhân viên nam luôn chiếm tỷ lệ cao hơn nhân viên nữ (nhân viên nam chiếm khoảng 65%)

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính

Số lƣợn (n ƣờ ) Nam Nữ

5 Phòng An toàn và kiểm soát chất lượng 6 1

6 Phòng Kỹ thuật – công nghệ - môi trường 5 3

11 Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật hàng không 53 11

15 Trung tâm Thương mại và dịch vụ hàng không 24 129

(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự - Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng)

b Theo tính chất công việc

Do tính chất công việc của Cảng là cung cấp dịch vụ, phục vụ tàu bay

cả ngày lẫn đêm, một số công việc phải làm ca kíp vì vậy số lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ khá lớn trong tổng số lao động của Cảng (lao động trực tiếp chiếm khoảng 78%)

c Theo độ tuổi

Độ tuổi của nhân viên Cảng hàng không Quốc tế Đà Nẵng còn trẻ, đa

số dưới 40 tuổi – thời kỳ bắt đầu tích lũy được những kinh nghiệm, nhanh nhạy trong việc nắm bắt những công nghệ mới và còn nhiều thời gian để phát huy được khả năng trong công việc

d Theo trình độ học vấn

Hiện nay trình độ đội ngũ cán bộ, nhân viên khá cao: số lượng nhân viên trình độ đại học, thạc sỹ nhiều, trong khi đó trình độ nhân viên trung cấp, phổ thông khá ít nhằm đáp ứng yêu cầu công việc trong xu thế hội nhập với ngành hàng không trên thế giới, để có đủ tri thức nắm bắt những công nghệ mới, nâng cao trình độ ngoại ngữ nhằm đáp ứng yêu cầu công việc trong thời

(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự - Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng)

2.1.3 Thực trạng mối quan hệ giữ n ƣờ l o động và Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng

Tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng vấn đề quản lý nguồn nhân lực cũng như chú trọng phát triển các mối quan hệ lao động vững mạnh luôn là vấn đề nhận được sự quan tâm của doanh nghiệp Việc tìm hiểu yếu tố nào nắm phần quan trọng ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lao động và

Cảng, cũng như ảnh hưởng đến sự gắn kết và các chỉ số hoạt động của doanh nghiệp là việc mà ban lãnh đạo Cảng luôn cố gắng hướng đến nhằm khai thác tối đa hiệu quả làm việc của nhân viên cũng như xây dựng mối quan hệ ngày càng vững mạnh

Tại Cảng cũng còn một số tồn tại trong mối quan hệ giữa người lao động

và đơn vị như:

Thứ nhất, công tác hoạch định phổ biến chính sách đến toàn thể nhân viên chưa thực sự tốt

Thứ hai, công tác tuyển dụng nhân sự chưa có sự phối hợp một cách thực

sự chặt chẽ giữa các phòng ban của Cảng, sự linh hoạt trong công tác bố trí sử dụng nhân sự chưa cao, chưa kích thích được sự năng động, linh hoạt của nhân viên

Thứ ba, chưa có môi trường để các nhân viên có thể cùng nhau giao lưu, học hỏi để có thể hiểu rõ và giúp đỡ lẫn nhau

Thứ tư, các nhà lành đạo tại Cảng chưa thực sự là tấm gương trong việc hợp tác cùng nhau làm việc một cách tích cực Bên cạnh đó, họ thường giữ khoảng cách cũng như luôn nghiêm nghị với nhân viên

Thứ năm, vẫn còn tình trạng ―ma cũ bắt nạt ma mới‖

Thứ sáu, việc thực hiện chế độ chính sách đãi ngộ chưa thực sự chu đáo

2.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.2.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 2.3 Sơ đồ quy trình nghiên cứu đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến

mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp

2.2.2 Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất

Trên cơ sở các lý thuyết và nghiên cứu liên quan, mô hình nghiên cứu

mà tác giả đề xuất dựa trên mô hình khái niệm của Carmel Herington và cộng

sự ―Firm-Employee Relationship Strength - A Conceptual Model‖ (2009), tuy nhiên tác giả chỉ tập trung vào phần các yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh mối quan hệ nên không đưa phần tác động của sức mạnh mối quan hệ đến sự gắn kết vào mô hình

Mô hình nghiên cứu đề xuất được trình bày như hình 2.4, mô hình được xây dựng từ các giả thuyết sẽ được đề cập bên dưới

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sức

mạnh mối quan hệ giữa người lao động với doanh nghiệp

2.2.3 Các giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết H1: Sự hợp tác có ảnh hưởng đến sức mạnh mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp