Đề án Marketing công nghiệp Chiến lược truyền thông và xúc tiến hỗn hợp cho Sản phẩm thép xây dựng công ty TISCO

Đề án Marketing công nghiệp Chiến lược truyền thông và xúc tiến hỗn hợp cho Sản phẩm thép xây dựng công ty TISCO có đầy đủ chi tiết (xem ở phần mục lục).Bài đề án có đầy đủ về số liệu cả về chiến lược.

Lời cảm ơn!

Để đề án này đạt kết quả tốt đẹp, chúng tôi đã nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ của các thầy

cô Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho phép chúng tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến tất cả các thầy cô đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình học tập và nghiên cứu đề tài

Trước hết tôi xin gửi tới các thầy cô khoa Quản lý dự án trường Đại học Bách Khoa Đà Nẵng lời chào trân trọng, lời chúc sức khỏe và lời cảm ơn sâu sắc Với sự quan tâm, dạy

dỗ, chỉ bảo tận tình chu đáo của thầy cô, đến nay chúng tôi đã có thể hoàn thành đề án với

đề tài: “Xây dựng chiến lược truyền thông và xúc tiến hỗn hợp cho sản phẩm thép xây dựng của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên”

Đặc biệt, chúng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới cô giáo – PGS TS Lê Thị Kim Oanh, cô giáo Trưởng Bộ môn QLCN – ThS Nguyễn Thị Thu Thủy và cô giáo Lê Thị Huỳnh Anh đã quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn chúng tôi trực tiếp và gián tiếp trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu đề tài

Với điều kiện thời gian cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của chúng tôi – những sinh viên ngành Quản lý công nghiệp, khoa Quản lý dự án, đề án này không thể tránh được những thiếu sót Chúng tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy

cô để chúng tôi có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này

Chúng tôi xin chân thành cảm ơn!

Đà Nẵng, ngày 29 tháng 12 năm 2017

Nhóm sinh viên

Trang 2

Mục lục

Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt 4

Danh mục các biểu đồ, hình ảnh và sơ đồ……… 5

Phần thứ nhất: ĐẶT VẤN ĐỀ 5

1.1 Lý do chọn vấn đề thực hiện 5

1.2 Tổng quan về cơ sở lý thuyết 6

1.2.1 Xây dựng tầm nhìn chiến lược và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 6

1.2.1.1 Xác định sứ mạng của doanh nghiệp……… 6

1.2.1.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp……… 6

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh 6

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô……….7

1.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô……….7

1.2.3 Xác định thị trường - mục tiêu Marketing 9

1.2.3.1 Phân đoạn thị trường……… 9

1.2.3.2 Thị trường mục tiêu……….9

1.2.4 Định vị sản phẩm 10

1.2.5. Chiến lược xúc tiến hỗn hợp và vai trò của xúc tiến hỗn hợp 10

1.2.5.1 Xúc tiến hỗn hợp là gì? ……….10

1.2.5.2 Vai trò của xúc tiến hỗn hợp ……… 12

1.3 Phương pháp nghiên cứu 133

1.3.1 Phương pháp thu thập thông tin 133

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp 133

Phần thứ hai: GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 144

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP THÁI NGUYÊN VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN 144

1.1 Giới thiệu về doanh nghiệp 144

1.2 Chiến lược hoạt động 20

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING 222

2.1 Môi trường vĩ mô 222

2.2 Môi trường ngành và những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 233

Chương 3: XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU VÀ CÁC MỤC TIÊU

MARKETING CỦA ĐƠN VỊ 30

3.1 Phân đoạn và quyết định về thị trường mục tiêu: 30

Chương 4: CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 355

4.1 Xác định vai trò của sản phẩm đối với sự phát triển của doanh nghiệp 355

4.2 Thiết kế sản phẩm 355

4.3 Xác định các yếu tố bổ trợ tạo đặc trưng cho sản phẩm 399

4.4 Xác định các chiến lược marketing phù hợp với chu kỳ sản phẩm 411

Chương 5: XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH TRUYỀN THÔNG VÀ XÚC TIẾN HỖN HỢP 422

5.1 Xác định mục tiêu truyền thông 422

5.2 Xác định hệ thống xúc tiến hỗn hợp 422

5.3 Xây dựng chiến lược xúc tiến hỗn hợp cho doanh nghiệp 433

5.4 Xác định ngân sách cho hoạt động truyền thông 466

Phần thứ ba: KẾT LUẬN VÀ CÁC ĐỀ XUẤT 488

1.1 Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của chiến lược xúc tiến hỗn hợp của công ty 488

1.1.1 Nâng cao năng lực marketing cho công ty 488

1.1.2 Phối hợp chiến lược xúc tiến hỗn hợp với các chính sách khác trong chiến lược marketing mix 488

1.2 Kết luận 50

Trang 4

Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt

Từ viết tắt Giải thích

TISCO Thai Nguyen Iron and Steel Joint Stock Corporation ( Công ty cổ

phần gang thép Thái Nguyên) SWOT chữ viết tắt của 4 chữ: Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses

(các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa)

POSCO Tên gọi của Công ty trách nhiệm hữu hạn POSCO

HPG Tên gọi của tập đoàn Hòa Phát

VIS Tên gọi của Công ty cổ phần Thép Việt Ý

POM Tên gọi của công ty cổ phần Thép Pomina

FTA Hiệp định thương mại tự do

QCVN Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về thép làm cốt bê tông

TCVN Tiêu chuẩn kỹ thuật cho thép thanh tròn trơn

Danh mục các biểu đồ, hình ảnh và sơ đồ Trang

Sơ đồ 1.a: Ma trận SWOT……… 7

Sơ đồ 1.b: Các công cụ xúc tiến hỗn hợp……… 10

Sơ đồ 1.1: mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy TISCO……… 15

Hình 1.1: Danh sách các công ty con và liên kết……… 18

Hình 2.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michale Porter……… 22

Hình 2.2: Cơ cấu thị phần thép trong nước……… 26

Hình 2.3: Ma trận SWOT……… 28

Hình 4.1: Sản phẩm thép cuộn……… 35

Hình 4.2: Sản phẩm thép thanh vằn……… 36

Sơ đồ 4.1: Mô tả vòng đời của sản phẩm……… 37

Hình 4.3: Logo sản phẩm thương hiệu TISCO……… 39

Hình 5.1: Minh họa về content marketing……… 43

Hình 5.2: Mô hình đội ngũ content marketing……… 44

Bảng 5.1: Các danh mục chi phí bán hàng và quản lý của TISCO trong quý 3 2016 -2017……… 46

Trang 6

1.1 Lý do chọn vấn đề thực hiện:

Việt Nam đang chuyển sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa có

sự quản lý của nhà nước, hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để không ngừng nâng cao vị thế của mình trên thương trường Công ty cổ phần Gang Thép Thái Nguyên( TISCO) nhiều năm liền duy trì

vị trí hàng đầu trong ngành luyện kim, sản xuất theo dây chuyền khép kín từ khai thác quặng sắt đến sản phẩm cuối cùng là các chủng loại thép xây dựng với chất lượng cao Mấy năm gần đây thị trường bất động sản đóng băng, nhu cầu thép xây dựng sụt giảm, cạnh tranh quyết liệt giữa các nhà sản xuất thép trong nước và thép nhập khẩu từ Trung Quốc làm cho sản lượng và doanh thu của TISCO giảm, thu mua lỗ trong năm 2013 Nếu TISCO không điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình mà chỉ dựa vào ưu thế và kinh nghiệm trước đây thì sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển Hiện tại, TISCO chưa

có chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn cũng như chưa có công trình nghiên cứu nào về xây dựng chiến lược cho TISCO Với mong muốn nhằm tìm ra hướng đi nhằm đứng vững

vị thế của TISCO trong tương lai cũng như là vận dụng những kiến thức được học ở

chương trình đại học Nhóm chúng tôi đã quyết định chọn đề tài “Xây dựng chiến lược truyền thông và xúc tiến hỗn hợp cho sản phẩm thép xây dựng của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên” nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh và tăng lợi nhuận cho công ty

1.2 Tổng quan về cơ sở lý thuyết:

1.2.1 Xây dựng tầm nhìn chiến lược và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

1.2.1.1 Xác định sứ mạng của doanh nghiệp:

Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dung như khách hàng, sản phẩm hay dịch

vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm đối với cộng đồng, nhân viên Sứ mạng cho thấy bức tranh toàn cảnh trong tương lai của công ty Sứ mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.2.1.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp:

Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của doanh nghiệp

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh:

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

 Môi trường kinh tế: Tổng thu nhập quốc nội, thu nhập bình quân đầu người, chính sách tiền tệ, hội nhập kinh tế quốc tế

 Môi trường chính trị và pháp luật: doanh nghiệp cần nắm vững các xu hướng chính trị và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nước ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp

 Môi trường văn hóa - xã hội: đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa của từng địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của ngời tiêu dùng Quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tác động đến doanh nghiệp

1.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô:

 Nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như: nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính, lao động…Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ sẽ gây áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp như: bán giá cao, thời gian thanh toán ngắn

 Các đối thủ tiềm ẩn: khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp

 Khách hàng: với các khách hàng có ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh hưởng đến doanh nghiệp ví dụ như đàm phán ép giá, yêu cầu thanh toán dài hạn…

 Sản phẩm thay thế: đe doạ thị phần của doanh nghiệp, làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận

 Đối thủ canh tranh: đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí

và sự tồn tại của các doanh nghiệp

Liên kết các yếu tố bên trong và bên ngoài - sử dụng ma trận S.W.O.T:

S.W.O.T là chữ viết tắt của 4 chữ: Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các

điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa)

Ma trận S.W.O.T đánh giá các điểm mạnh, điếm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đế làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích S.W.O.T là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường hoạt động và đề ra chiến lược

Trang 8

Sơ đồ 1.a: Ma trận S.W.O.T

- S (strengths); W (weaknesses): điểm mạnh, điểm yếu là các yếu tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế canh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Cần xem xét các yếu tố này với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính

- O (opportunities): là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó

là rất lớn

- T (threats): là các nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra là lớn nhất Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình liên kết các yếu tố gồm các bước sau đây đế tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của

- S/T: Sử dụng mặt mạnh nào đế đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

- W/0: Khắc phục những yếu kém nào đế tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài?

- W/T: Khắc phục những yếu kém nào đế giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S + W + 0 + T

Điều này nhằm tạo ra sự công hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua

đó giúp doanh nghiệp tận dụng mặt mạnh để khai thác cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém

và giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

Sử dụng ma trận S.W.O.T có ưu điểm là chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài Đưa ra được các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ để doanh nghiệp thực hiện Tuy nhiên, có hạn chế chỉ đưa ra chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất

1.2.3 Xác định thị trường - mục tiêu Marketing:

1.2.3.1 Phân đoạn thị trường:

Là phân chia theo những tiêu thức nhất định thị trường tổng thể quy mô lớn, không đồng nhất thành các đoạn nhỏ hơn và đồng nhất về nhu cầu

Tiêu thức phân đoạn thị trường:

 Theo hành vi mua

 Theo cơ sở địa lý

 Theo lĩnh vực kinh doanh của khách hàng

 Theo các kiểu mua sắm của khách hàng

1.2.3.2 Thị trường mục tiêu:

Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hoặc mong muốn mà công ty có khả năng đáp ứng đồng thời có thể tạo ra ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu marketing đã định

Sau khi đánh giá các đoạn thị trường khác nhau, công ty phải quyết định nên phục

vụ bao nhiêu và những đoạn thị trường nào Đó là vấn đề lựa chọn thị trường mục tiêu

Có các cách lựa chọn thị trường mục tiêu:

o Tập trung vào một đoạn thị trường: công ty chỉ lựa chọn một đoạn thị trường duy nhất Thông qua marketing tập trung, công ty sẽ có được vị trí vững chắc trên đoạn thị

Trang 10

trường đó nhờ hiểu biết rõ đoạn thị trường Hơn nữa, công ty sẽ tiết kiệm được chi phí và

nỗ lực vào chuyên môn hoá Tuy nhiên, marketing tập trung cũng gắn liền với những rủi

ro lớn khi đoạn thị trường có những thay đổi lớn về nhu cầu hay có đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường

o Chuyên môn hoá sản phẩm: Công ty cung ứng một sản phẩm/dịch vụ nhất định để bán ra thị trường Thông qua chiến lược này, công ty tạo được danh tiếng rộng khắp trong lĩnh vực sản phẩm chuyên dụng Tuy nhiên, hạn chế là công ty sẽ gặp rủi ro rất lớn khi thị trường xuất hiện những sản phẩm thay thế

o Chuyên môn hoá thị trường: Công ty tập trung vào phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể Thông qua chiến lược này, công ty có được tiếng tăm rộng khắp

vì chuyên môn hoá phục vụ nhsom khách hàng và có thể trở thành một kênh cho tất cả các sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể cần dùng đến

Vấn đề tiếp theo cần quyết định là lựa chọn chiến lược chiếm lĩnh thị trường Công

ty có thể sử dụng ba chiến lược: marketing phân biệt, marketing không phân biệt, marketing tập trung

1.2.4 Định vị sản phẩm:

Theo hai nhà quảng cáo AL Ries và Jack Trout được hiểu là: “Việc định vị bắt đầu

từ một sản phẩm, một món hàng, một dịch vụ, một công ty, một định thế, hay thậm chí một người… Nhưng việc định vị không phải những gì bạn làm cho sản phẩm Việc định

vị là cái mà bạn làm cho suy nghĩ của một khách hàng triển vọng Nghĩa là bạn định vị sản phẩm trong tâm trí khách hàng triển vọng đó”

Để lựa chọn được chiến lược định vị tối ưu nhất cho sản phẩm, ta cần xác định rõ các thuộc tính của sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, nhu cầu thị trường, môi trường hoạt động cũng như nhìn nhận rõ khả năng, nguồn lực và những hạn chế của mình Có thể định

vị sản phẩm dự trên thuộc tính, giá trị, chất lượng hay giá trị lợi ích mang lại cho khách hàng; nhãn hiệu, bao gói, giá, đặc điểm phân phối và các dịch vụ hỗ trợ,…

1.2.5 Chiến lược xúc tiến hỗn hợp và vai trò của xúc tiến hỗn hợp:

1.2.5.1 Xúc tiến hỗn hợp là gì?

Xúc tiến hỗn hợp hay truyền thông marketing là các hoạt động truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết phục họ thông qua các phương tiệnkhác Những hoạt động này được thể hiện qua nhãn hiệu, bao bì, gian trưng bày, bán hàng cá nhân, dịch vụ khách hàng, hội chợ, cuộc thi và những thông điệp thông quacác phương

tiện thông tin (như báo chí, truyền hình, truyền thanh, thư, áp phích, phương tiện vận chuyển…) những hoạt động này do công ty hoặc do các tổ chức thông tin thực hiện

Thực chất của hoạt động xúc tiến hỗn hợp là việc sử dụng các phương tiện truyền thông tin liên lạc với thị trường khách hàng mục tiêu nhằm thông báo cho họbiết về sự sẵn có của sản phẩm cùng các loại khác trên nhiều phương diện và nhắc họ mua thêm khi dùng hết các sản phẩm đã mua Khi các nỗ lực của xúc tiến hỗnhợp đã đạt được thì đồng nghĩa rằng thị phần của công ty, số lượng hàng hóa tiêu thụ và doanh số sẽ được tăng lên

 Các công cụ chủ yếu trong xúc tiến hỗn hợp:

Sơ đồ 1.b: Các công cụ trong xúc tiến hỗn hợp

Hoạt động marketing hiện đại rất quan tâm đến các chiến lược xúc tiến hỗn hợp Đây là một trong bốn nhóm công cụ chủ yếu của marketing- mix mà doanh nghiệp có thể

sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu kinhdoanh của doanh nghiệp Bản chất của các hoạt động xúc tiến hỗn hợp chính là truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết phục họ mua

 Vị trí của xúc tiến hỗn hợp:

Xúc tiến hỗn hợp (Promotion) là chữ P cuối cùng trong hệ thống Marketing-mix,nó chiếm vị trí rất quan trọng trong bất kỳ một công ty nào Hiện nay xúc tiến hỗn hợp càng được các công ty coi trọng khi mà nó có tác dụng rất lớn Người tiêu dùng không thể mua một sản phẩm khi mà không biết hãng nào sản xuất, nó có phải là sản phẩm nổi tiếng không? Chất lượng tốt không? Các đặc tính cơ bản của nó như thế nào? Vì vậy, quá trình

ra quyết định mua là mộtquá trình tương đối dài và không đơn giản Người mua có đầy đủ thông tin về sản phẩm, những hiểu biết cơ bản về nó và đặc biệt là hình thức bên ngoài,

Xúc tiến hỗn hợp

Xúc tiến bán

Bán hàng cá nhân (Personal selling)

Quan hệ công chúng

Quảng cáo (Advertising)

và ranh giới địa lý của thị trường ngày càng mở rộng nênnhững vấn đề truyền thông ngày càng được coi trọng Những sản phẩm tốt nhất sẽ thất bại nếu không có ai biết chúng đang

có mặt trên thị trường Cho nên một trong những mục tiêu chủ yếu của xúc tiến hỗn hợp

là tìm cách thông tin liên lạc trên thị trường

Xúc tiến hỗn hợp còn dùng để khuyến khích khách hàng mua sản phẩm, thúc đẩy mua nhanh hơn và nhiều hơn

Xúc tiến hỗn hợp cũng dùng để so sánh cho khách hàng thấy được sản phẩm củadoanh nghiệp khác với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh khác

Xúc tiến hỗn hợp còn là một công cụ dùng để thuyết phục khách hàng Sự cạnh tranh giữa các ngành, giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành ngày càng gia tăng tạo nên

áp lực cho các chương trình xúc tiến hỗn hợp Trong một nền kinh tế phát triển, một sản phẩm dù được sản xuất ra để thỏa mãn nhu cầu cơ bản vẫn cần có hoạt động xúc tiến để thuyết phục khách hàng vì họ có quá nhiều nhãn hiệu để lựa chọn

Các doanh nghiệp tung ra hàng ngàn thông điệp tràn ngập trên thị trường nhằm lôi kéo khách hàng và hình thành thị trường mới cho sản phẩm Do vậy, ngay cả các doanh nghiệp thành công cũng phải thường xuyên nhắc nhở khách hàng về sản phẩm, về công ty

để duy trì thị trường

1.2.5.2 Vai trò của xúc tiến hỗn hợp đối với doanh nghiệp:

Trong nền kinh tế thị trường, các công ty và doanh nghiệp đều phải đối mặt với quy luật cạnh tranh gay gắt và sự đào thải tàn nhẫn nếu họ không xác định được cho mình một chiến lược sản xuất kinh doanh thích hợp

Sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả phải chăng không có nghĩa là người tiêu dùng

sẽ mua hàng ngay Họ phải biết được sự tồn tại của sản phẩm, họ phải được giới thiệu

khái quát của về sản phẩm, những lý do mà sản phẩm ưu việt hơn so với các sản phẩm cùng loại khác và họ được thuyết phục nên mua các sản phẩm đó càng sớm càng tốt Những công việc đó đòi hỏi phải thực hiện một chiến lược một chiến lược xúc tiến hỗn hợp thích hợp đúng đắn, phù hợp với khả năng của công ty, với các mục tiêu chung của công ty và mục tiêu Marketing nói riêng

Một công ty khi có chiến lược xúc tiến hỗn hợp thích ững với các thị trường sẽ tăng doanh số hay lượng bán Họ sẽ tạo dựng và duy trì mối quan hệ công chúng tốt đẹp với khách hàng của mình, tạo nên sự ưa thích nhãn hiệu trong khách hàng và xây dựng một hình ảnh thuận lợi, tốt đẹp cho công ty

Xúc tiến hỗn hợp giúp cho công ty thực hiện các công việc như thúc đẩy người tiêu dùng sử dụng một sản phẩm và tạo cơ hội để tự sản phẩm có thể truyền đạt thông tin một cách chính xác, khuyến khích các nguồn lực bên ngoài để họ có thể tuyên truyền tốt đẹp

về sản phẩm của công ty, tạo ấn tượng về sản phẩm cho khách hàng, nhắc nhở họ về những đặc tính của và lợi ích của mà sản phẩm mang lại Qua đó giúp cho công ty xây dựng và bảo vệ hình ảnh của mình cũng như sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng

1.3 Phương pháp nghiên cứu:

1.3.1 Phương pháp thu thập thông tin:

Phương pháp thu thập thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp là loại dữ liệu được sưu tập sẵn, đã

công bố nên dễ thu thập, ít tốn thời gian, tiền bạc trong quá trình thu thập Đó là các dữ liệu được công bố trên website của Chính phủ, của các công ty sản xuất và kinh doanh thép như POSCO, Hoà Phát, TISCO, của các kênh thông tin tài chính và của các công ty chứng khoán như cafef.vn; bsc.com.vn; vietstock.vn Đặc biệt là các dữ liệu từ tài liệu trình Đại hội đồng cổ đông năm 2016 và các báo cáo, kế hoạch của Phòng Kế toán, Phòng thị trường của TISCO

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp:

Trong nội dung bài báo cáo, chúng em phân tích mô hình 5 cạnh tranh của Porter

Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này, thường được gọi là “Năm áp lực cạnh tranh của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận

Sử dụng phân tích ma trận S.W.O.T để đánh giá các điểm mạnh, điếm yếu, cơ hội

và nguy cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe

Trang 14

dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đế làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích S.W.O.T là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường hoạt động và đề ra chiến lược Sử dụng ma trận S.W.O.T có ưu điểm là chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài Đưa ra được các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ để doanh nghiệp thực hiện Tuy nhiên,

có hạn chế chỉ đưa ra chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP

THÁI NGUYÊN VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

1.1 Giới thiệu về doanh nghiệp:

1.1.1 Tổng quan:

1.1.1.1 Thông tin chung về công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên:

Tên pháp định : Công ty cổ phần Gang Thép Thái Nguyên (TISCO) Tên quốc tế : Thai Nguyen Iron and Steel Joint Stock Corporation

Năm thành lập : 1959

Giấy phép kinh doanh số : 1706000010

Trụ sở chính : Phường Cam Giá, Thành phố Thái Nguyên, Việt Nam Điện thoại : +84-(280) 3832 236

Nhóm ngành : Nguyên vật liệu

Loại hình công ty : Công ty cổ phần

Chủ tịch HĐQT : Nguyễn Văn Tuấn

Vốn điều lệ : 2,840,000,000,000 đồng

1.1.1.2 Quá trình thành lập và phát triển:

- 4/6/1959: Hội đồng chính phủ ra quyết định thành lập công trường khu Gang thép Thái Nguyên

- 2/9/1960: Công trường khu Gang thép làm lễ khởi công bằng việc đổ bê tông móng lót

lò cao số 1 - mở đầu một giai đoạn lịch sử của ngành luyện kim hiện đại Việt Nam

- 29/11/1963: Mẻ gang đầu tiên của lò cao số 1 đã rực rỡ ra lò đánh dấu quá trình khắc phục khó khăn, dám nghĩ, dám làm với tinh thần tự lực cánh sinh rất cao của hơn 2 vạn

2 ngàn cán bộ, công nhân toàn công trường

- 20/12/1963: Thủ tướng Phạm Văn Đồng đã cắt băng khánh thành lò cao số 1 - công trình đầu lòng của nền công nghiệp hiện đại luyện kim nước ta

- 21/11/1964: Thành lập phân xưởng Luyện thép (Nay là Nhà máy Luyện thép Lưu Xá) Thời kỳ đầu Nhà máy luyện thép theo phương pháp lò Mác - tanh (tức lò bằng), mỗi lò

150 tấn thép/mẻ Hiện nay Nhà máy đã được đầu tư cải tạo, đổi mới công nghệ, luyện thép bằng lò điện siêu cao công suất 30 tấn/mẻ, máy đúc liên 4 dòng, sản lượng phôi thép của Nhà máy sau khi được đầu tư cải tạo đạt 240.000 tấn/năm

- 20/5/1975: Nhà máy Luyện cán thép Gia Sàng chính thức được thành lập

- 01/01/1979: Hội đồng Bộ trưởng đã ra quyết định giao Mỏ than Phấn Mễ từ Mỏ than Bắc Thái về Công ty Gang thép Thái Nguyên quản lý và chỉ đạo

- 15/11/1986: Khởi công công trình sắt xốp công suất 22.000 tấn/năm

- 06/1993 Xí nghiệp Liên hợp được đổi tên thành Công ty Gang thép Thái Nguyên - tên được dùng từ năm 1962

- 21/11/2001: Công ty tổ chức khánh thành dự án cải tạo và mở rộng sản xuất giai đoạn I

- 28/11/2002: Khởi công công trình Nhà máy cán thép 300.000 tấn/năm

- 29/09/2007: Dự án đầu tư mới 2 mỏ quặng sắt (Tiến Bộ, Linh Nham - Trại Cau) để có công suất 800.00 tấn/năm, 1 lò cao 308m3, sản lượng 40 vạn tấn/năm, 1 máy thiêu kết 27m2 sản lượng 41 vạn tấn/năm, 1 lò LD 40 tấn/mẻ, công suất > 40 vạn tấn/năm, 2 máy đúc liên tục công suất 50 vạn tấn/năm, 1 lò mixer 60T…

- Ngày 01/07/2009: Công ty Gang thép Thái Nguyên chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình Công ty Cổ phần và đổi tên thành Công ty Cổ phần Gang Thép Thái Nguyên Cùng với việc triển khai các dự án đầu tư mở rộng sản xuất, công ty đang tổ chức đào tạo và đào tạo lại, không ngừng nâng cao chất lượng và trình độ đội ngũ nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất và tiêu chuẩn hoá cán bộ công nhân viên Đây được coi là

Trang 16

giải pháp cơ bản để bồi dưỡng nguồn lực và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tạo thế và lực mới để công ty nâng sức cạnh tranh, mở rộng thị trường trong nước, khu vực và quốc tế

Trải qua hơn 55 năm xây dựng và phát triển, Công ty không ngừng tăng trưởng và lớn mạnh Công suất sản xuất thép cán hiện tại đạt trên 1.000.000 tấn/năm, với 03 nhà máy sản xuất thép cán bao gồm: Nhà máy Cán thép Lưu Xá, Nhà máy Cán thép Thái Nguyên và Công ty Cổ Phần Cán thép Thái Trung (là Công ty con của TISCO) Doanh thu hàng năm của TISCO đạt trên 9.000 tỷ VNĐ, hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp với mạng lưới các nhà phân phối tại các tỉnh và thành phố trong cả nước

Sản phẩm thép TISCO đã được lựa chọn và sử dụng vào hầu hết các công trình trọng điểm Quốc gia như Nhà ga T2 Sân bay Quốc tế Nội Bài, cầu Nhật Tân, tòa nhà Quốc hội, Trung tâm hội nghị Quốc gia, sân vận động Quốc gia Mỹ Đình, và nhiều công trình khác; thâm nhập vào được thị trường Quốc tế như Canada, Singapore, Indonesia, Lào, Campuchia

Công ty Cổ phần Gang thép Thái Nguyên cùng sản phẩm Thép mang thương hiệu TISCO đã giành được nhiều giải thưởng: Hàng Việt Nam chất lượng cao, Sao vàng đất Việt, Thương hiệu nổi tiếng với người tiêu dùng, Nhãn hiệu có uy tín tại Việt Nam, Thương hiệu nổi tiếng ASEAN, Ngôi sao Quốc tế về Quản lý chất lượng ISLQ, Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam và nhiều giải thưởng uy tín khác

Với những thành tích nổi bật, đóng góp vào sự nghiệp xây dựng về phát triển đất nước, Công ty đã vinh dự được phong tặng danh hiệu Anh hùng Lực lượng vũ trang Nhân dân, Huân chương Độc lập hạng Nhất, Nhì, Ba và nhiều phần thưởng cao quý khác của Đảng và nhà nước Những thành tựu đạt được đã khẳng định vị thế lớn mạnh của Công ty trên thị trường trong nước và Quốc tế

1.1.2 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp:

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG SHAREHOLDERS’ MEETING

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BOARD OF DIRECTORS

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT CONTROL COMMITTEE

Sơ đồ 1.1 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên

 Đại hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan

quyết định cao nhất của Công ty, được tổ chức và hoạt động theo quy định của Pháp luật

và Điều lệ Công ty

 Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty do đại hội đồng cổ đông tín nhiệm

bầu ra, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề quan trọng liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông Hội đồng quản trị có quyền và nghĩa vụ giám sát Tổng Giám đốc và những người quản lý khác trong Công ty Quyền và nghĩa vụ của Hội đồng quản trị do Pháp luật và Điều lệ công ty, các quy chế nội bộ của công ty và Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông quy định

 Ban tổng giám đốc: Tổng giám đốc là người quyết định và điều hành các vấn đề liên

quan đến hoạt động hàng ngày của công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao Các Phó Tổng Giám đốc giúp việc Tổng Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về các nội dung công việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đã được Tổng Giám đốc uỷ quyền theo quy định của Pháp luật và Điều lệ công ty

 Ban kiểm soát: Là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra tính

hợp lý, hợp pháp trong hoạt động quản lý của Hội đồng quản trị, hoạt động điều hành

CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN HOẠCH TOÁN PHỤ THUỘC SUBSIDIARIES

KHỐI VĂN PHÒNG

BUREAU

CÁC CÔNG TY CON, LIÊN KẾT JOINTED, SUBSIDIARY COMPANIES

 Phòng thư ký công ty (Department of Secretary)

 Phòng tổ chức lao động (Department of Personal Organization)

 Phòng tài chính – kế toán (Department of Finance & Accouting)

 Phòng thị trường (Marketing Department)

 Phòng kế hoạch – kinh doanh (Department of planning & Business)

 Phòng đầu tư và phát triển (Department of Development & Investment)

 Phòng kỹ thuật (Department of Technique)

 Phòng thiết kế và quản lý thiết bị (Department of Design & Equipment Management)

 Phòng bảo vệ tự vệ (Department of Security)

 Phòng thanh tra pháp chế (Department Inspection & Legislation committee)

 Ban quản lý dự án GĐ II (2nd stage Project Management Board)

 Các đơn vị thành viên hoạch toán phụ thuộc:

Hình 1.2: Danh sách các công ty con và liên kết

Trang 20

 Các công ty con, liên kết:

o Công ty con: Công ty Cổ phần Cán thép Thái Trung, Công ty CP Khai thác và Chế biến khoáng sản Thái Trung

o Công ty liên kết: CTCP Luyện cán thép Gia Sàng, Công ty CP Cơ khí Gang thép, CTCP Hợp kim sắt Phú Thọ, CTCP Vận tải Gang thép Thái Nguyên, Công ty TNHH NatsteelVina, Công ty CP Hợp kim sắt Gang thép Thái Nguyên, Công ty

CP Tập đoàn Vật liệu chịu lửa Thái Nguyên, Công ty CP Sửa chữa Ô tô Gang thép

1.2 Chiến lược hoạt động:

1.2.1 Tầm nhìn:

Trở thành một trong những đơn vị hàng đầu trong ngành luyện kim, sản xuất chủ yếu bằng nguyên liệu tại chỗ, có khả nẵng cung cấp đầy đủ chủng loại thép xây dựng với chất lượng cao, giá cả cạnh tranh cho các hộ tiêu dùng công nghiệp

1.2.2 Sứ mệnh:

"Chất lượng hàng đầu, sản phẩm và dịch vụ đa dạng, thỏa mãn tối đa lợi ích của khách hàng"

1.2.3 Định hướng chiến lược chung của doanh nghiệp:

- Tiết kiệm, tiết giảm các chi phí, quản lý chặt chẽ các chỉ tiêu tiêu hao, giá thành, chất lượng vật tư, nguyên liệu đầu vào, giảm tồn kho, sử dụng vốn có hiệu quả giảm chi phí tài chính

- Quan tâm đẩy mạnh công tác sáng kiến, áp dụng tích cực các đề tài nghiên cứu, các giải pháp kỹ thuật trong sản xuất kiểm tra, kiểm soát chất lượng phôi, đặc biệt là phôi mua ngoài Đẩy mạnh sử dụng dầu điều thay thế dầu FO trong sản xuất để giảm chi phí, tiếp tục thực hiện sản xuất thép theo quy chuẩn kỹ thuật QCVN 07:2011

- Tăng cường quản lý, xây dựng quy trình kiểm tra, kiểm soát chất lượng vật tư, nguyên liệu đầu vào, kiểm soát chất lượng sản phẩm theo đúng yêu cầu tác nghiệp sản xuất theo đánh giá chứng nhận hệ thống quản lý môi trường theo ISO 14.000 ở Nhà máy Cán thép Thái Nguyên Duy trì và nâng cao năng lực hệ thống phòng thử nghiệm theo tiêu chuẩn VILLAS 077 Thực hiện nghiêm túc các quy định về an toàn, vệ sinh lao động, bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ, bảo vệ môi trường, sản xuất phải đảm bảo an toàn, không để xảy ra sự cố nghiêm trọng về thiết bị và tai nạn lao động nặng

- Tăng cường công tác tiếp thị, quảng bá giới thiệu sản phẩm Tisco, xây dựng các chính sách bán hàng linh hoạt phù hợp từng địa bàn, từng thời kỳ, nâng cao sản lượng tiêu

thụ thép chống lò Tiếp cận và mở rộng thị trường sang các địa bàn mới, tìm kiếm thị trường và đối tác để triển khai xuất khẩu

Trang 22

2.1 Môi trường vĩ mô:

2.1.1 Yếu tố kinh tế:

- Theo dự báo của công ty tư vấn PricewaterhouseCoopers (PwC), với tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 4 – 5%, Việt Nam được dự đoán là ba quốc gia có mức tăng lớn nhất trên bảng xếp hạng GDP, và trước năm 2030, GDP Việt Nam xếp thứ 29 với 1.303 tỷ USD

- Trên cơ sở kết quả thực hiện của 9 tháng đầu năm 2017, dự báo tình hình kinh tế quốc tế và trong nước, ước tăng trưởng GDP cả năm 2017 đạt khoảng 6,7% Quy mô GDP (theo giá hiện hành) đạt khoảng 5 triệu tỷ đồng, tương đương khoảng 224,6 tỷ USD, GDP bình quân đầu người ước đạt khoảng 2.400 USD

- Với triển vọng hoàn tất đàm phán và triển khai Hiệp định FTA trong giai đoạn đến năm 2020, lần đầu tiên nước ta sẽ trở thành một mắt xích quan trọng của mạng lưới liên kết kinh tế rất rộng lớn với tất cả các trung tâm và các nền kinh tế hàng đầu thế giới Các địa phương, hiệp hội và doanh nghiệp Việt Nam đứng trước những thuận lợi lớn chưa từng có để mở rộng thị trường xuất khẩu, với tư cách là một đối tác bình đẳng, không bị phân biệt đối xử, theo mức thuế ưu đãi, thậm chí là 0%, với 56 đối tác mà ta có hiệp định FTA Ðây là những yếu tố quan trọng để thúc đẩy phát triển sản xuất hàng hóa, dịch vụ của nước ta, tạo thêm việc làm, góp phần tăng cường ổn định kinh tế vĩ mô, tái cơ cấu nền kinh tế gắn với chuyển đổi mô hình tăng trưởng

2.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật:

- Với thành công của Năm APEC 2017, Việt Nam đã thực sự triển khai có hiệu quả đường lối đối ngoại của Đại hội XII của Đảng về “chủ động và tích cực hội nhập quốc tế” với tư cách là “ thành viên có trách nhiệm của cộng đồng quốc tế”, qua đó “nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác đối ngoại đa phương”; tranh thủ tối đa cơ hội APEC 2017 để làm sâu sắc hơn quan hệ với các đối tác; phát triển, quảng bá vùng miền, địa phương, doanh nghiệp, người dân, với hàng trăm hoạt động, sự kiện của Năm APEC 2017 đã được

tổ chức ở nhiều địa phương trong cả nước; nâng cao rõ rệt vị thế quốc tế của Việt Nam

- Nhà nước thực hiện nhất quán chính sách phát triển nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Cơ cấu kinh tế nhiều thành phần với các hình thức tổ chức sản xuất, kinh doanh đa dạng dựa trên chế độ sở hữu toàn dân, sở hữu tập thể, sở hữu tư nhân, trong đó sở hữu toàn dân và sở hữu tập thể là nền tảng Chính sách kinh tế của nhà nước

ta luôn hướng tới mục đích làm phát huy mọi năng lực sản xuất, mọi tiềm năng của các

thành phần kinh tế dưới nhiều hình thức, thúc đẩy xây dựng cơ sở vật chất - kỹ thuật, mở rộng hợp tác kinh tế, khoa học, kỹ thuật và giao lưu với thị trường thế giới

2.1.3 Yếu tố văn hoá – xã hội:

- Trong năm 2017, dân số của Việt Nam dự kiến sẽ tăng 1.064.323 người và đạt 96.093.205 người vào đầu năm 2018 Dân số ngày càng tăng dẫn đến sự cấp thiết về nhà

ở, hạ tầng,…

- Quá trình đô thị hóa tại nước ta thời gian qua diễn ra với tốc độ 3,2%/năm, là mức rất nhanh so với khu vực và cao gấp đôi tốc độ tăng dân số cả nước Do vậy, nhu cầu về xây dựng đô thị, cải thiện, nâng cấp kết cấu hạ tầng, nhà máy, công xưởng, ngày càng tăng

- Văn hoá có ảnh hưởng quan trọng tới quyết định của các nhà quản trị Văn hoá có thể tạo nên cơ hội hấp dẫn cho cả một ngành kinh doanh nhưng nó cũng là một thách thức lớn mà doanh nghiệp cần vượt qua

2.2 Môi trường ngành và những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:

 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michale Porter:

Hình 2.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michale Porter

2.2.1 Khách hàng:

Tổ chức tồn tại để thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng Khách hàng là những

cá nhân và tổ chức hấp thu các kết quả hoạt động của tổ chức Đối với TISCO, khách hàng của công ty là thị trường người tiêu dùng., thị trường các nhà sản xuất, thị trường nhà bán buôn trung gian,

Trang 24

- Thị trường người tiêu dùng: là những cá nhân, hộ dân mua sản phẩm của TISCO

để sử dụng cho cá nhân Nhìn chung, với TISCO, thị trường người tiêu dùng rất ít

- Thị trường các nhà sản xuất: Sản phẩm thép Thái Nguyên từng được sử dụng tại nhiều công trình trọng điểm quốc gia như Thủy điện Hòa Bình, Thủy điện Yaly, Thủy điện Sơn La, Đường dây tải điện 500 KV Bắc Nam, Trung tâm Hội nghị Quốc gia, Sân vận động Mỹ Đình, cầu Thăng Long, cầu Chương Dương…, nhưng hiện nay, tỷ lệ bán dân dụng là chủ yếu Vì thế thị trường nhà sản xuất với TISCO bây giờ là khá khan hiếm

- Khách hàng doanh nghiệp lại tạo áp lực lớn cho TISCO do các yếu tố sau:

Thép xây dựng: nguồn cung trên thị trừơng hiện đã dư thừa so với nhu cầu tiêu thụ

o Khách hàng doanh nghiệp thường có nhiều thông tin về giá cả, chất lượng sản phẩm, do đó khả năng đàm phán giá cũng như việc lựa chọn và thay đổi nhà cung cấp dễ dàng

o Khối lượng đặt mua lớn và việc ký được hợp đồng cung cấp dài hạn với khách hàng mang lại nhiều lợi ích với doanh nghiệp

Như vậy có thể thấy sức mạnh của nhóm khách hàng này khá cao, điều này tạo áp lực cho các doanh nghiệp trong việc cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá bán để có thể thu hút và giữ chân các khách hàng lớn và truyền thống, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh

TISCO thực hiện phương châm “Tất cả vì lợi ích người tiêu dùng”

2.1.2 Nhà cung cấp:

Đầu vào cho ngành thép là quặng sắt, than mỡ và thép phế Ở Việt Nam phần lớn

sử dụng thép phế để sản xuất phôi và hoàn toàn là phôi vuông để làm thép xây dựng Phôi vuông sản xuất trong nước chỉ đáp ứng được khoảng 50% nhu cầu cán thép, 50% còn lại

là từ nguồn nhập khẩu Nguồn nhập khẩu thép, phôi thép các loại của Việt Nam hiện giờ

là từ Trung Quốc (là chủ yếu) và một số nước khác trên thế giới như Mỹ, Nhật, Nga v.v Như vậy có thể thấy ngành thép Việt Nam chịu ảnh hưởng rất nhiều từ biến động về phôi

và thép trên thế giới Giá thép trong nước có xu hướng biến động cùng chiều với giá phôi trên thế giới Để có thể duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh và đáp ứng nhu cầu tiêu thụ thép trong nước, ngành thép Việt Nam hiện tại phải nhập 60% phôi thép từ nước ngoài, 40% là do trong nước tự chủ động được (theo Wall Street Securities) Việt Nam được coi

là nước có thuận lợi hơn so với một số nước trong khối ASEAN khi có nguồn quặng sắt, trữ lượng than antraxit lớn Tuy nhiên, do cơ chế chính sách ưu đãi thúc đẩy xây dựng nhà máy phôi còn hạn chế và do vốn đầu tư xây dựng nhà máy luyện phôi luôn cao hơn nhiều

lần so với cán thép Các doanh nghiệp chọn giải pháp dùng phế liệu trong nước và cộng với nhập phế liệu từ nước ngoài về Riêng TISCO đã chủ động sản xuất được 60% phôi cung cấp cho quá trình sản xuất, còn lại phải nhập khẩu từ nước ngoài và từ các doanh nghiệp sản xuất phôi trong nước Vì vậy, áp lực từ phía nhà cung cấp chỉ ở mức trung bình

2.1.3 Sản phẩm thay thế:

Thép được coi là lương thực của mọi ngành công nghiệp, là cơ sở để phát triển các ngành công nghiệp khác Hiện nay chưa có nhiều nguồn tài nguyên hay chất liệu khác để thay thế thép trong xây dựng, chế tạo máy móc công nghiệp hay trong quốc phòng Khi có nhu cầu sử dụng thì người tiêu dùng bắt buộc phải mua Vì vậy áp lực về sản phẩm thay thế đối với ngành thép rất ít

2.1.4 Đối thủ tiềm ẩn:

Khả năng gia nhập ngành thép của các đối thủ tiềm ẩn cao do chính sách thu hút vốn đầu tư của Nhà nước và những lỏng lẻo về quy định pháp luật của Việt Nam Việc tiếp nhận các dự án đầu tư do các địa phương thực hiện, không có khả năng thẩm định về năng lực vốn cũng như chưa có các quy định rõ ràng về công nghệ và cam kết về môi trường với các dự án Điều này làm gia tăng số lượng doanh nghiệp trong ngành, tăng khối lượng sản phẩm và tính cạnh tranh của ngành Các doanh nghiệp gia nhập về sau có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp cũ về giá và chất lượng do có lợi thế về vốn lớn và công nghệ Hiện tại ngành thép Việt Nam có sự tham gia của nhiều nhà đầu tư nước ngoài với công nghệ hiện đại, vốn lớn Doanh nghiệp nước ngoài của Trung Quốc và Ấn Độ có lợi thế về nguồn vốn, tay nghề lao động, công nghệ hiện đại sẽ có lợi thế cạnh tranh về giá, chất lượng sản phẩm Công nghệ lạc hậu cũng chính là yếu tố đẩy áp lực đối thủ tiềm ẩn lên mức cao cho các doanh nghiệp trong nước Chỉ một số doanh nghiệp thép gia nhập sau có mới có lợi thế nhất định về vốn lớn và công nghệ (POM, HPG, VIS…) Những công đoạn sản xuất đòi hỏi trình độ công nghệ cao: tinh luyện quặng thành gang, sản xuất thép cán nóng, thép cán nguội, thép hợp kim … doanh nghiệp Việt Nam chưa tham gia hoặc tham gia với số lượng ít Công nghệ kém đẩy mức tiêu hao nguyên liệu năng lượng cũng như thời gian luyện thép của các doanh nghiệp thép Việt Nam cao hơn trung bình thế giới; khiến giá thành thép thành phẩm Việt Nam cao hơn trung bình thế giới Cụ thể, hiện giá bán thép Việt Nam đang cao hơn 1 triệu đồng/tấn so với giá thép Trung Quốc nhập khẩu; gây ra những bất lợi lớn trong cạnh tranh của các doanh nghiệp thép Việt Nam; tạo điều kiện cho thép nhập khẩu của Trung Quốc tràn vào thị trường thép Việt Với chính