Đánh giá thành tích công nhân viên tại công ty TNHH tuấn đạt quảng nam

Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học về quản lý con người bao gồmnhiều khía cạnh như: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế côngviệc, tuyển chọn, đánh giá thành tích, đào t

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của luận văn

Cách sử dụng nguồn nhân lực như thế nào cho hiệu quả luôn là vấn đề làmđau đầu không ít các chủ doanh nghiệp vì ngày nay các công ty chịu tác độngbởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách đố Trong bối cảnh cạnh tranhtrực diện đó, có rất nhiều lý do để nhân viên sẵn sàng dứt áo ra đi: khôngđược thỏa mãn về quyền lợi vật chất, không được sếp tôn trọng, chia sẻ, thiếu

cơ hội thăng tiến, không được đào tạo để nâng cao năng lực chuyên môn,chính sách khen thưởng không rõ ràng, bị theo dõi kiểm soát quá gắt gao,đồng nghiệp không sẵn sàng phối hợp, sếp có biểu hiện thiên vị, môi trườnglàm việc không thoải mái, dân chủ [19]

Cần phải nhìn thẳng vào vấn đề, rằng các doanh nghiệp cần phải tự hoànthiện nhiều thứ để có thể thu hút và giữ chân người giỏi Trong đó, công tácđánh giá thành tích nhân viên là một trong những hoạt động không thể thiếucủa các doanh nghiệp nếu muốn phát triển nguồn nhân lực một cách bềnvững

Việc đánh giá thành tích nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằmthu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệthống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi Hệ thống này cần phảiđược xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa củadoanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu chiến lượccủa tổ chức

Tuy nhiên, hiện nay số lượng các doanh nghiệp tại Việt Nam, đặc biệt làcác doanh nghiệp vừa và nhỏ có mô hình đánh giá hoàn chỉnh rất ít Các nhàquản lý cảm thấy e ngại khi phải đưa ra những kết luận đánh giá, còn nhânviên cũng không vui vẻ gì khi phải đón nhận chúng Trong thực tế, nhiều

doanh nghiệp đánh giá thành tích nhân viên gần như mang tính sự vụ, cảmtính dẫn đến công tác đánh giá không triệt để và hiệu quả.

Nhận thức được tầm quan trọng của quá trình đánh giá thành tích trongdoanh nghiệp và mong muốn sử dụng kiến thức đã học, tác giả chọn đề tài

“Đánh giá thành tích công nhân viên tại công ty TNHH Tuấn Đạt Quảng Nam” làm đề tài luận văn thạc sĩ cho mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Thứ nhất, tiến hành hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá

thành tích nhân viên

- Thứ hai, đánh giá thực trạng việc đánh giá thành tích công nhân viên, tìm

ra nguyên nhân của những hạn chế trong công tác đánh giá thành tích tại công

ty TNHH Tuấn Đạt Quảng Nam

- Thứ ba, hoàn thiện công tác đánh giá thành tích tại công ty TNHH TuấnĐạt Quảng Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đánh giá thànhtích công nhân viên tại công ty TNHH Tuấn Đạt Quảng Nam

Về không gian: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động đánh giáthành tích công nhân viên tại công ty TNHH Tuấn Đạt Quảng Nam

Về thời gian: Các giải pháp đề xuất trong đề tài có ý nghĩa đối với công

ty trong thời gian tới

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập, đọc tài liệu và tổng hợp

- Phương pháp quan sát thực tiễn

- Phương pháp chuyên gia thông qua việc phỏng vấn một số lãnh đạo vềcông tác đánh giá thành tích công nhân viên

- Các phương pháp phân tích thống kê

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luậnvăn được chia thành 3 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích công nhân viên tại

công ty TNHH Tuấn Đạt Quảng Nam

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích công

nhân viên trong thời gian tới tại Công ty TNHH Tuấn Đạt Quảng Nam

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Ngành dệt may hiện là mặt hàng xuất khẩu hàng đầu của Việt Nam và cótốc độ tăng trưởng cao qua các năm Bình quân giai đoạn 2006 - 10/2011,ngành dệt may đóng góp trên 15% vào tổng kim ngạch xuất khẩu của cảnước Trong những năm 2006 - 2008, dệt may là ngành hàng có giá trị xuấtkhẩu lớn thứ 2 của Việt Nam, chỉ đứng sau dầu thô Có được kết quả như vậycũng một phần nào nhờ tiến trình đổi mới và quá trình dịch chuyển sản xuấtngành công nghiệp dệt may sử dụng nhiều lao động từ các nước phát triểnsang các nước đang phát triển [3]

Tuy nhiên, cùng với sự phát triển và những thành quả của ngành dệt mayđòi hỏi phải có sự quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, đáp ứng yêu cầu về laođộng tay nghề cao đảm bảo nguồn hàng tiêu dùng và xuất khẩu

Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học về quản lý con người bao gồmnhiều khía cạnh như: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế côngviệc, tuyển chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển… Nhưng trong đómột vấn đề quan trọng nhất mà các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực khôngthể bỏ qua là việc đánh giá thành tích nhân viên vì công tác này có vai tròquan trọng và tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc thực hiện các chứcnăng còn lại của quản trị nguồn nhân lực

Hiện nay, các doanh nghiệp không ngừng nỗ lực hoàn thiện chính sáchphát triển nguồn nhân lực mà trong đó công tác đánh giá thành tích ngày càngtrở nên có sức ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp.Những công ty không nhìn nhận đúng tầm quan trọng của hệ thống đánh giáthành tích nhân viên tất yếu không tránh khỏi sự thay đổi thường xuyên về laođộng do không giữ được chân lao động giỏi Và như một quan hệ nhân quả là

ở đâu, nếu việc đánh giá nhân viên được coi trọng thì ở đó luôn có đượcnhững nhân sự tốt nhất với trọn vẹn ý nghĩa của nó Thực tế cho thấy nhữngcông ty có sự thay đổi nhân viên liên tục sẽ tiêu tốn một nguồn lực không cầnthiết cho việc tuyển dụng và thay đổi lực lượng lao động

Có một số bài báo viết về vấn đề đánh giá thành tích nhân viên, tuy nhiêncác bài báo cũng chỉ dừng ở việc khẳng định tầm quan trọng của công tác nàychứ chưa đề cập sâu đến vấn đề xây dựng hệ thống đánh giá thành tích chínhthức với đầy đủ các nội dung nhằm mang lại hiệu quả thực sự cho doanhnghiệp Sau đây là một số bài viết:

- “Đánh giá thành tích – Từ thực trạng đến giải pháp” của Vũ Ngọc - Việnquản lý Châu Á Bài báo nêu lên cách thức để đánh giá thành tích được công

bằng và hiệu quả bằng cách xây dựng một tiêu chí đánh giá thật cụ thể và cáctrở lực khiến công tác đánh giá thành tích nhân viên chưa thực sự trở thànhcông việc của từng nhà quản trị Bên cạnh đó, bài báo cũng đưa ý kiến khôngđồng tình với quan điểm duy trì phương pháp đánh giá thành tích bằng xếploại lao động A, B,C (lao động giỏi, lao động tiên tiến) được thực hiện tại đa

số doanh nghiệp hiện nay vì những hạn chế của nó

- “Đánh giá nhân viên làm căn cứ tái cấu trúc thang bảng lương” TheoMacconsult – Lưu trữ tại Quantri.vn Bài báo phân tích thực trạng hiện nay tạihầu hết các doanh nghiệp về việc thang, bảng lương chưa được xây dựng dựatrên đánh giá giá trị công việc theo đúng thực tế của đơn vị gây nên sự bấthợp lý, tính bình quân chủ nghĩa

Các nghiên cứu về đánh giá thành tích nhân viên của Trường Đại học Kinh

tế Đà Nẵng có các luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh của các tác giả:

- “Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phầnĐầu tư và kinh doanh Thép Nhân Luật” của Trương Thị Thanh Thủy năm

2008 Luận văn đã phân tích những mặt tích cực của hệ thống đánh giá thànhtích hiện tại của công ty, đồng thời chỉ ra những hạn chế của hệ thống đánhgiá Luận văn cũng làm rõ được mối quan hệ giữa hệ thống đánh giá và chínhsách đãi ngộ tại doanh nghiệp Tuy vậy, luận văn chưa chú trọng đến việcphân tích công việc để phân công công việc hợp lý, chưa nhấn mạnh đến việcxây dựng bản mô tả công việc làm cơ sở đánh giá nhân viên

- “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của nhân viên tại Công tyThương mại và Dịch vụ Tổng hợp Hòa Khánh” của Dương Thanh Bình năm

2010 Luận văn đã nêu ra những khó khăn trong công tác đánh giá thành tích

và đưa ra một số giải pháp phù hợp với điều kiện hiện tại của công ty Bêncạnh đó, nêu ra những nguyên nhân dẫn đến công tác đánh giá nhân viênkhông đạt hiệu quả như đánh giá công việc chỉ mang tính hình thức, năng lựcnhân viên không được đánh giá đúng, không theo dõi và huấn luyện sau đánh

giá… Nhưng luận văn chưa xây dựng cụ thể các biện pháp hạn chế sự ảnhhưởng của các nhân tố bên trong và bên ngoài tổ chức đến công tác đánh giánhân viên.

- “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

- Chi nhánh Đà Nẵng” của Nguyễn Thái Dương năm 2010 Luận văn chỉ ranhững ưu điểm và tồn tại trong công tác đánh giá thành tích nhân viên, tuynhiên chỉ đề cập sâu về xác định các loại tiêu chuẩn đánh giá mà ít chú trọngđến thông tin phản hồi kết quả đánh giá như thảo luận với cấp trên về các tiêuchuẩn đánh giá, sự thống nhất mục tiêu và nhiệm vụ mới công việc giữangười lãnh đạo và nhân viên…

- “Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Quản lý và sửachữa đường bộ Đăklăk” của Nguyễn Thị Hương năm 2011 Luận văn đã đưa

ra những vướng mắc còn tồn tại trong công tác đánh giá thành tích tại công ty

và biện pháp khắc phục Nhưng luận văn chưa xây dựng cụ thể các tiêu chuẩnđánh giá, các kỹ năng cần thiết của người lãnh đạo trong việc thảo luận,phỏng vấn giúp nhân viên nhìn nhận điểm yếu, điểm mạnh để cải thiện hiệuquả công việc

Liên quan đến thông tin về ngành Dệt may có nhiều báo cáo để tìm hiểu,

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá là quá trình ta quy cho đối tượng một giá trị nào đó Cụ thểhơn, đánh giá là hoạt động nhằm nhận định, xác nhận giá trị thực trạng về:mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng, hiệu quả công việc, trình độ, sựphát triển, những kinh nghiệm được hình thành ở hiện tại đang xét so với mụctiêu hay những chuẩn mực đã được xác lập từ đó điều chỉnh hoạt động hướngtới kết quả tốt hơn [13]

Có thể định nghĩa việc đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánhgiá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo mục tiêu đã đặt ra trongmột giai đoạn nào đó Đánh giá thành tích nhân viên là đánh giá những gìnhân viên đã và sẽ cống hiến cho doanh nghiệp vì mục tiêu của doanh nghiệp.Nghĩa là đối tượng đánh giá là những gì nhân viên làm được và có thể làmđược nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp [16]

Hơn ai hết, vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực là phải biết xây dựng

và duy trì hệ thống các chỉ tiêu đánh giá một cách bài bản và khoa học Côngviệc này không hề đơn giản, nhưng nếu thực hiện thành công thì người lãnhđạo sẽ có thể chọn đúng người để giao đúng việc, đảm bảo rằng nhân viên đạt

được các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc qua thờigian Và khi ấy, lợi ích đạt được không chỉ là một bộ máy nhân sự hoạt độnghiệu quả mà còn là sự hài lòng của nhân viên cũng như tiết giảm được chi phíđào tạo cho doanh nghiệp

1.1.2 Tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích nhân viên [17].

Công tác đánh giá thành tích công việc trong doanh nghiệp là một hoạtđộng thường bị xem là tiêu tốn thời gian của mọi cá nhân, làm tăng chi phícủa doanh nghiệp và là một công việc hết sức khó khăn Nó khó khăn là bởi

vì không ai thích người khác đánh giá mình, ngoại trừ người đó hoàn thànhcông việc một cách thành công Cũng ít có ai muốn tự đánh giá mình Khókhăn nhất vẫn là làm thế nào đánh giá một cách khách quan, đúng mức Tuynhiên, lợi ích mà một hệ thống đánh giá chính thức đem lại thì thực sự lớn vàrất khó đánh giá Đó là lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với từng cá nhântrong doanh nghiệp đó Hệ thống đánh giá phải được thực hiện theo định kỳtùy theo tính chất công việc và tùy theo mức độ kinh doanh và quy mô củacông ty

a Đối với doanh nghiệp

- Một hệ thống đánh giá thành tích công việc chính thức sẽ giúp khắcphục được hiện tượng đánh giá chủ quan của người quản lý về nhân viên củamình Thông thường trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,người quản lý thường có ấn tượng về thành tích công việc cá nhân của nhânviên cấp dưới một cách ngẫu nhiên hoặc tình cờ (có thể là do những thànhcông hay thất bại rất đáng chú ý hoặc rất dễ nhận thấy của nhân viên cấpdưới) Hiện tượng phổ biến là người quản lý không có được một bức tranh rõnét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình

- Hơn nữa, cho dù người quản lý có thể nhận ra lỗi hay thiếu sót của nhânviên cấp dưới một cách công bằng, nhưng họ cũng không có động cơ để bỏ

thời gian quan tâm tới vấn đề cải thiện và phát triển thành tích công việc củatừng cá nhân nếu như không có một hệ thống đánh giá chính thức.

- Việc đưa ra ý kiến đánh giá về một người dễ dàng hơn rất nhiều so vớiviệc nhận xét đánh giá một cách chi tiết (bằng văn bản hoặc trực tiếp đối vớingười bị đánh giá) Trên phương diện này, hệ thống đánh giá thành tích côngviệc có ý nghĩa như một quy định bắt buộc trong doanh nghiệp đòi hỏi mọi cánhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó

- Hệ thống đánh giá chính thức sẽ là một cơ sở để giảm bớt sự khác biệttrong quá trình đánh giá như tiêu chí đánh giá khác nhau, tiêu chuẩn khácnhau về tính khách quan và sự đánh giá Bởi vì khi sự khác biệt này gia tăng

sẽ làm mất đi giá trị của việc đánh giá về phương diện so sánh, một trongnhững nguyên nhân làm giảm lòng tin của người bị đánh giá về hệ thống đánhgiá

- Cuối cùng hệ thống đánh giá chính thức của doanh nghiệp là một phươngtiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủcần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấpdưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân họ và chodoanh nghiệp

b Đối với cá nhân

Nếu trong DN không có một hệ thống đánh giá công việc chính thức thìbản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi:

- Họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi củamình trong công việc

- Họ sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đềbạt hay không

- Họ sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thôngqua đào tạo

- Họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý

1.1.3 Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên

a Phát triển nhân viên

- Duy trì, nâng cao hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên:

Công nhận thành tích không đơn giản chỉ là chuyện thể hiện một hànhđộng đẹp của sếp với cấp dưới Nếu làm đúng cách, “động tác” này sẽ mangđến một cơ hội vàng giúp những người ở cương vị quản lý khích lệ nhân viên.Qua đó, họ sẽ thêm phần động viên nhân viên, làm tăng cường hiệu quả côngviệc, mang lại lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp

Cũng nhờ thế, mỗi nhân viên sẽ dễ dàng nhận thấy sự đóng góp của họ luôn được ghi nhận xứng đáng, điều này giúp mang đến động lực thúc đẩy họ lập lại thành tích trong tương lai

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên:

Bất cứ nhân viên nào cũng mong muốn được phát triển nghề nghiệp.Phát triển nghề nghiệp là một trong các yếu tố quan trọng hàng đầu tạo ra sựthỏa mãn trong công việc cho nhân viên và làm cho họ gắn bó hơn với doanhnghiệp Dựa trên kết quả hoàn thành công việc người lãnh đạo có thể đề xuấtcác cách thức để nhân viên đạt hiệu suất và thành tích công việc cao hơn,khuyến khích nhân viên sáng tạo hơn nữa

Một số công ty nỗ lực đánh giá tiềm năng của nhân viên bằng cáchđánh giá việc hoàn thành công việc của họ Người ta cho rằng những chỉ sốtiên đoán hành vi trong tuơng lai của một người chính là hành vi của họ trongquá khứ Tuy nhiên, thành tích quá khứ của một nhân viên không thể cho biếtviệc hoàn thành công việc của người đó một cách chính xác trong tương laikhi được bố trí ở cấp bậc cao hơn hoặc ở vị trí khác

Bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy

rõ mối quan hệ mật thiết giữa thành tích cá nhân và lợi ích chung của tổ chức

b Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn [17].

- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cánhân phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cánhân đó làm việc.

- Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mongđợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhấtđịnh

- So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mứcchuẩn, làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kếtquả công việc thực tế

- Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợptrong bộ máy quản lý hay không

- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặcthay đổi

- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ côngtác lập kế hoạch nhân lực cho doanh nghiệp

- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau

1.2 NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

- Xác định tiêu chuẩn đánh giá không phù hợp

- Phương pháp đánh giá không hợp lý

- Kết quả đánh giá không phục vụ cho các quyết định của việc quản trị nguồn nhân lực

- Gây lãng phí thời gian và tiền bạc của doanh nghiệp

Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên có thể là:

a Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi

Mục tiêu tổng quát của hệ thống đánh giá thành tích là đánh giá nhânviên và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên (nghĩa là cấp trên nhậnđịnh gì về sự hoàn thành công tác của nhân viên) nhằm nâng cao và cải thiệnhiệu năng công tác của nhân viên và nâng cao hiệu quả của toàn công ty

b Hoạch định tài nguyên nhân sự

Khi đánh giá tài nguyên nhân sự, công ty có sẵn các dữ kiện cho biếtkhả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên, đặc biệt

là các cấp quản trị Nhờ việc đánh giá này công ty có thể hoạch định các kếhoạch kế vị trong hàng ngũ các cấp quản trị

c Tuyển mộ và tuyển chọn

Mức thang điểm đánh giá thành tích công tác của nhân viên có thể

giúp cho công ty dự báo khả năng hoàn thành thành công tác của các ứng viênsau này Chẳng hạn trong công ty có một số người thành công trong công việc

là nhờ họ đã theo học tại một số trường lớp nào đó

Cũng vậy đối với các cuộc trắc nghiệm tuyển chọn nhân viên Mứcthang điểm đánh giá nhân viên được sử dụng như là một biến số mà điểmtrắc nghiệm cần dựa vào để so sánh Các cuộc trắc nghiệm tuyển chọn có hiệuquả hay không đều tùy thuộc phần lớn vào sự chính xác của kết quả đánh giánhân viên

d Phát triển tài nguyên nhân sự

Đánh giá sự hoàn thành công việc sẽ cho công ty biết nhu cầu về đàotạo, giáo dục và phát triển đối với công nhân viên

Ví dụ như khi đánh giá về thành tích công việc giao dịch của một trợ lý giámđốc, vị giám đốc thấy anh này còn yếu về mặt ngoại ngữ, và nhờ đó ông xâydựng kế hoạch nâng cao trình độ ngoại ngữ cho người trợ lý này.

Nhờ hệ thống đánh giá này, cấp quản trị sẽ xác định được những khuyếtđiểm của nhân viên, và từ đó lãnh đạo sẽ triển khai các chương trình đào tạo,phát triển tài nguyên nhân sự nhằm làm cho họ tối thiểu hóa khuyết điểm,phát huy điểm mạnh

e Hoạch định và phát triển nghề nghiệp

Nhờ các dữ kiện khi đánh giá thành tích công việc của nhân viên, cácnhà quản trị sẽ đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu cũng như tiềm năng củanhân viên Từ đó, các nhà quản trị giúp họ phát triển và thực hiện các kếhoạch thăng tiến nghề nghiệp của họ

f Lương bổng đãi ngộ

Dựa vào hệ thống đánh giá thành tích công việc, các cấp quản trị có cácquyết định tăng lương, thăng thưởng cho nhân viên Để khuyến khích nhânviên hoàn thành công tác tốt, công ty nên thiết kế và thực hiện một hệ thốngđánh giá hoàn thành công việc công bằng và từ đó tưởng thưởng các nhânviên có năng suất cao nhất

g Quan hệ nhân sự nội bộ

Các dữ kiện đánh giá thành tích nhân viên thường được sử dụng trongcác quyết định thuộc lĩnh vực quan hệ nhân sự nội bộ bao gồm thăng chức,giáng chức, hết hạn hợp đồng, tạm cho nghỉ việc và thuyên chuyển

h Đánh giá tiềm năng nhân viên

Các công ty nên tách rời việc đánh giá hoàn thành công việc – vốn tậptrung vào hành vi trong quá khứ - ra khỏi việc đánh giá tiềm năng nhân viên

Ví dụ một người chuyên đánh văn bản máy vi tính giỏi nhất nếu đượcthăng chức có thể là một tai họa khi được cử làm trưởng bộ phận xử lý thôngtin Hoặc giả một mậu dịch viên giỏi nhất trong một công ty có thể không cónhững khả năng để trở thành một giám đốc kinh doanh thành công của mộtchi nhánh Quá chú trọng đến kỹ năng thuộc về kỹ thuật chuyên môn mà bỏqua các kỹ năng quan trọng khác là một sai lầm phổ biến khi đề bạt nhân viênlên các cấp quản trị

1.2.2 Xác định tiêu chuẩn để đánh giá [9].

a Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá là các chỉ tiêu cụ thể giúp chúng ta nhận diện cácyêu cầu mà mục tiêu đánh giá đã xác định Cụ thể, tiêu chuẩn đánh giá là cácyêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượnghay là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế công việc của người laođộng

b Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá công việc dựa trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc:

Bản mô tả công việc là bản liệt kê chính xác và súc tích những điều

mà công nhân viên phải thực hiện Nó cho ta biết công nhân viên làm cái gì,như thế nào và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được thực hiện

Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanhnghiệp và do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không

có biểu mẫu thống nhất cho bản mô tả công việc.Tuy nhiên bản mô tả côngviệc thường bao gồm các điểm sau đây:

- Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành

- Tỷ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ

- Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc

- Các điều kiện làm việc, nơi làm việc và các rủi ro có thể xảy ra

- Số người làm việc đối với từng công việc và các mối quan hệ tường trìnhbáo cáo

- Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc đó

Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định cácnội dung:

- Nhận diện công việc gồm có: tên công việc, mã số của công việc, cấp bậccông việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hìnhthực hiện công việc, người thực hiện và người phê duyệt bản mô tả công việc

- Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt thực chất đó là công việc gì

- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: nên ghi rõ mối quan hệ củangười thực hiện công việc với những người khác trong và ngoài doanhnghiệp

- Chức năng, trách nhiệm trong công việc: nên liệt kê từng chức năng nhiệm

vụ chính sau đó giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện

- Quyền hạn của người thực hiện công việc: nên xác định rõ giới hạn hayphạm vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự

Tuy nhiên cần lưu ý phải có sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viênnhằm tránh việc người lãnh đạo giao việc vượt quá khả năng hoặc quá dễ thựchiện đối với nhân viên

Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá công việc dựa trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả tiêu chuẩn công việc là bản trình bày các điều kiện, tiêuchuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoànthành một công việc nhất định nào đó

Những yếu tố chính thường đề cập đến trong bản tiêu chuẩn công việclà:

- Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác cóliên quan đến công việc.

- Kinh nghiệm công tác

c Các phương pháp xây dựng tiêu chuẩn

Tùy vào từng mục tiêu đánh giá cụ thể mà xây dựng hệ thống tiêuchuẩn phục vụ cho mục tiêu đánh giá đó, nhưng nhìn chung các tiêu chuẩnthường được chọn lựa từ các nhóm tiêu chuẩn sau:

- Đánh giá dựa trên đặc điểm:

Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặccác đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định,

sự trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo.Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nàonhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm Mặc dù đánh giádựa trên đặc điểm là dễ xây dựng, nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế do không hữuhiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

- Đánh giá dựa trên hành vi:

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên được đánh giá dựa trênnhững điều mà họ thực hiện trong công việc Đánh giá loại này xem xét hành

vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ Đánh giá hành vi là thíchhợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng, và vì vậyđánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành côngviệc

- Đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc

Các tiêu chuẩn kết quả công việc hay còn được gọi là mức độ đạt mụctiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quảcông việc quan trọng hơn cách thức thực hiện

Đánh giá dựa trên kết quả rất khó đo lường trong một vài công việc nhất định

d Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũngnên có các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên Các quyết định cơ bản về tiêuchuẩn đánh giá nào cần có trong bảng đánh giá thành tích cần đáp ứng cácyêu cầu sau:

Cụ thể:

Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiệnvới mục tiêu chiến lược mà tổ chức mong muốn đạt tới Các tiêu chí phảiđược đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợicủa người quản lý đối với mình

Ví dụ, nếu mạng di động MobiFone hướng tới mục tiêu sẽ hoàn thànhmục tiêu phát triển một số lượng thuê bao thực nào đó thì khi xác định tiêuchuẩn nhân viên người lãnh đạo sẽ gắn kết mục tiêu này vào tiêu chuẩn đánhgiá nhân viên, chẳng hạn nhân viên đóng góp vào công tác triển khai nâng caochất lượng dịch vụ, vùng phủ sóng đến những chương trình chăm sóc kháchhàng hấp dẫn

Có thể đo lường được:

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho phép người lãnh đạo cụthể hóa và trao đổi với nhân viên thông tin chính xác về thành quả công việccủa họ cả về chất lượng và số lượng Vì vậy, khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giáthực hiện công việc, cần lưu ý đến tính chất có thể định lượng và đo lườngđược

Tính hợp lý:

Các tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát toàn bộ nhiệm vụ đặt ra đối vớinhân viên và không dễ bị đồng nhất vì có những nhân tố nằm ngoài sự kiểmsoát của nhân viên và ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới công việc của họ

Độ tin cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất, có thểtin vào độ tin cậy giữa những người đánh giá là cao khi những người đánh giá

ở cùng một cấp bậc trong tổ chức

e Các thông tin cần cho đánh giá thành tích nhân viên

Để có được các loại thông tin cơ bản phục vụ đánh giá thành tích công tác của cấp dưới, các nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải xác định nguồn thông tin, lựa chọn phương pháp thu thập thông tin

Có 5 nguồn thông tin tham khảo đó là:

- Cấp trên trực tiếp: người quyết định và chịu đánh giá chính

- Những đồng nghiệp

- Các nhân sự được đánh giá

- Người dưới quyền của nhân sự được đánh giá

- Các cá nhân bên ngoài môi trường công tác

1.2.3 Lựa chọn các phương pháp đánh giá

Có thể có nhiều phương pháp đánh giá thành tích công việc Tuy nhiên,cho tới nay chưa có một phương pháp đánh giá nào được cho là hoàn hảo

Mỗi một phương pháp đều có một số ưu điểm nhưng cũng có một số nhượcđiểm nhất định Để hệ thống đánh giá phát huy hiệu quả tối đa, nhà quản lýphải hiểu được bản chất của từng phương pháp, lựa chọn và vận dụng, điềuchỉnh sao cho phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mình Sau đây

là một số phương pháp thường được sử dụng để đánh giá thành tích nhânviên:

a Phương pháp mức thang điểm [14].

Phương pháp đánh giá theo mức thang điểm cho phép người sử dụng

có nhiều lựa chọn trong việc thiết kế mô hình đánh giá Theo phương phápnày người đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá (đặc điểm của người đượcđánh giá) và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xâydựng từ trước Thông thường thang đánh giá (thang điểm) gồm một số bậcđược xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắpxếp tương tự nào đó Phương pháp này phổ biến vì nó đơn giản, đánh giámau

Mỗi một đặc điểm cần đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp Thôngthường các đặc điểm cần đánh giá về nhân viên bao gồm mức độ hợp táctrong công việc, khả năng trao đổi, diễn đạt thông tin, tính sáng tạo, tính kỷluật về giờ giấc, nội quy làm việc, kỹ năng làm việc, và một số đặc điểm kháctuỳ thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp Nói chung,bản chất và mức độ của từng đặc điểm cần đánh giá là do người thiết kế thangđiểm hoặc nhu cầu đánh giá của doanh nghiệp quy định

- Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệmcho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễdàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá.

 Nhược điểm:

- Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá Liệu những đặc điểm được lựa chọn để

đánh giá (tiêu chí đánh giá) trong phương pháp đánh giá cho điểm có liênquan một cách rõ ràng tới công việc của toàn bộ nhân viên?

- Sai sót lựa chọn của người đánh giá Ví dụ người đánh giá nếu có ấn tượng

không tốt về nhân viên được đánh giá Khi đó người đánh giá thường trở nênkhắt khe một cách bất hợp lý trong ý kiến đánh giá của mình về nhân viên, vàluôn sẵn sàng chỉ trích và hành động gây bất lợi cho nhân viên đó

- Sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng Sai sót cho điểm (sai sót xếp hạng)phổ biến nhất là sai sót đánh giá mang tính trung lập Do vậy, các kết quảđánh giá thường xoay xung quanh mức độ hay điểm trung bình

Bảng 1.1: Minh họa về phương pháp mức thang điểm

Các yếu tố

đánh giá

Kém1đ

Dưới TB2đ

TB3đ

Giỏi4đ

Xuất sắc5đKhối lượng công việc

Chất lượng công việc

Tính đáng tin cậy

Sáng kiến

Tính thích nghi

Sự phối hợp

Tiềm năng tăng trưởng và phát triển trong tương lai

 Bây giờ đang ở mức hoặc gần mức tối đa hoàn thành công việc

 Bây giờ đang ở mức hoặc gần mức tối đa hoàn thành công việc, nhưng cótiềm năng cải tiến đối với công tác khác như:

b Phương pháp xếp hạng [14].

Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay kỹ thuật xếphạng, theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tínhhay yếu tố Người ta ứng dụng phương pháp này thành hai phương pháp sau:

Phương pháp xếp hạng luân phiên

Theo phương pháp này thì điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hayyếu tố hoặc xét trên toàn bộ hay tổng quát theo một thứ tự Trước hết ngườiđánh giá làm một bảng danh sách tất cả những người được đánh giá.

Ví dụ:

Danh sách có 22 người, người đánh giá thấy có 2 người không thể đánh giáxét trên yếu tố nhiệt tình với công việc – nghĩa là 2 người này chẳng có biểuhiện gì rõ rệt về yếu tố này Do đó, người đánh giá gạch chéo 2 người này.Như vậy, còn 20 người để đánh giá mức độ nhiệt tình với công việc

Nhà quản trị chia làm 2 cột, mỗi cột 10 số theo thứ tự Công việc đánh giáđược tiến hành bằng cách xét xem người nào tỏ ra nhiệt tình với công việcnhất được ghi tên trên mục thứ tự số 1 cột 1 và gạch chéo tên người đó trêndanh sách Kế đó, nhà quản trị xét xem ai tỏ ra là ít nhiệt tình trong công việcnhất thì ghi vào mục thứ tự số 20 cột 2 và gạch chéo tên người đó trong danhsách Công việc được tiếp tục bằng cách đánh giá và ghi tên người nào đó xếphạng 2, hạng 3 và tiếp tục đến số 19

 Ưu điểm:

- Giúp dễ dàng phân biệt bằng cách so sánh các thái cực giỏi nhất, tệ nhất…

- Giúp loại được các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn cho một đặctính

 Nhược điểm:

- Chỉ có hiệu quả nhất khi nhóm được đánh giá tương đối nhỏ

- Yếu tố chủ quan của nhà quản trị có thể là nguyên nhân dẫn đến đánh giákhông công bằng

Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp này cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luânphiên Thủ tục như sau:

- Ghi hoặc đánh máy tên của tất cả những người được đánh giá trên mộtphiếu.

- Người đánh giá so sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân viên khác cùng mộtlúc

- Điểm đánh giá toàn bộ của mỗi nhân viên sẽ được xác định xem người đóđược lựa chọn ( nghĩa là tính điểm cao hơn) bao nhiêu lần so với những ngườikhác

Bảng 1.2: Minh họa về phương pháp so sánh cặp

CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC

So sánh với Tên nhân viên được đánh giá

-Theo bảng trên B được xếp hạng cao nhất

c Phương pháp thang đo quan sát hành vi thực hiện (BOS)

Phương pháp thang đo quan sát hành vi là một phương pháp được sửdụng trong việc đánh giá hiệu suất của nhân viên, thường là một phần của mộthình thức thẩm định hiệu suất “BOS liên quan đến một quá trình xác định cácnhiệm vụ chính của một công việc cụ thể và đánh giá thường xuyên nhân viênthể hiện các hành vi cần thiết để thực hiện có hiệu quả” - Theo Từ điển Kinhdoanh và Quản lý 2006

Khi sử dụng BOS, một quy mô đa điểm được sử dụng khác nhau, từ

"hầu như không bao giờ" để "hầu như luôn luôn." Một đánh giá tổng thể đượcbắt nguồn bằng cách thêm số điểm của nhân viên trên từng mặt hành vi Một

điểm số cao, có nghĩa rằng một cá nhân thường xuyên tham gia vào hành vimong muốn, và một số điểm thấp có nghĩa rằng một cá nhân không thườngxuyên tham gia vào các hành vi mong muốn.

d Phương pháp đo lường kết quả/năng suất

Có nhiều thước đo kết quả dùng cho việc đánh giá thực hiện công việc.Nhân viên bán hàng được đánh giá dựa trên doanh số bán, công nhân sản xuấtđược đánh giá dựa trên số sản phẩm họ sản xuất và có thể xét tỷ lệ phế liệuhoặc số khuyết điểm phát hiện Lãnh đạo cấp cao được đánh giá dựa trên lợinhuận hoặc tốc độ tăng trưởng của công ty Mỗi thước đo này gắn kết trựctiếp với thành tích nhân viên và những kết quả mang lại lợi ích cho tổ chức

Đánh giá kết quả có thể sai lệch do những nhân tố bên ngoài mà nhânviên không thể tác động, chi phối Ví dụ, công nhân sản xuất không thể nhậnnguyên vật liệu thì không thể thực hiện công việc của mình, điều này khôngthể đánh giá là công nhân không có năng lực Thật không công bằng nếu ràngbuộc trách nhiệm những công nhân này về kết quả thực hiện do hoàn cảnhkhông thuận lợi, ngoài sự kiểm soát của họ

e Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng kết quả

vì theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên được xác địnhdựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã đượcxác định từ trước

Thông thường, các mục tiêu này được cấp quản lý và chính nhân viêncùng xây dựng Như vậy, quản trị mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:

- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được

- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu chonhân viên trong một khoảng thời gian nhất định

- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

MBO cải thiện hiệu suất công việc bằng cách theo dõi và chỉ đạo hành

vi, có nghĩa là, nó phục vụ như là một thiết bị phản hồi hiệu quả, và nó chophép mọi người biết những gì được mong đợi của họ để họ có thể dành nhiềuthời gian và năng lượng của họ theo những cách tối đa hóa đạt được các mụctiêu quan trọng tổ chức

 Ưu điểm:

- Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu tập trung vào kết quả công việcthực tế chứ không phải về khả năng của người lao động, một phạm trù dễ bịảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá

- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin

và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân

- Quản trị theo mục tiêu thường quá chú trọng vào các mục tiêu đo lườngđược mà có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệmtrong công việc

f Phương pháp phân tích định lượng

Trình tự thực hiện:

 Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việcNhà lãnh đạo chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gìđối với nhân viên thực hiện công việc Các vị trí công việc khác nhau sẽ có

các yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tình hình sứckhỏe…Số lượng các yêu cầu này nên vừa đủ, không nên ít quá cũng khôngnên nhiều quá.

Ví dụ, đối với công việc của một người công nhân sản xuất thường cócác yêu cầu sau: [8]

1 Thực hiện công đoạn theo sự phân công của tổ trưởng

2 Thực hiện theo sự hướng dẫn về kỹ thuật của kỹ thuật chuyền

3 Vệ sinh máy vào mỗi buổi sáng trước khi vào làm việc

4 Mở máy/ khởi động máy 2 đến 3 lần, nếu phát hiện máy hư thì báongay cho tổ bảo trì sửa chữa, tuyệt đối không được tự sửa chữa

5 Thường xuyên kiểm tra dầu trong máy/ ngày

6 Trong khi sử dụng máy, tuyệt đối chấp hành theo sự hướng dẫn của tổbảo trì, tổ trưởng, nhân viên kỹ thuật

7 Khi làm việc phải đúng vị trí, công đoạn do tổ trưởng sắp xếp, chú ýhướng dẫn kỹ thuật của kỹ thuật

8 Thường xuyên theo dõi số lượng hàng, báo cáo cho tổ trưởng

9 Khi phát hiện ra các dạng lỗi phải báo ngay cho tổ trưởng, kỹ thuật giảiquyết

Tiêu chuẩn:

1 Kiến thức: lao động phổ thông

2 Kỹ năng: có khả năng làm các loại sản phẩm của công ty

3 Kinh nghiệm: làm việc ít nhất 1 năm trong xí nghiệp sản xuất

4 Phẩm chất đạo đức: vui vẻ, hòa nhã với mọi thành viên trong công ty,

có tính kỹ luật và tác phong công nghiệp cao

 Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện côngviệc

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trungbình, yếu kém Mức độ kém là không thể chấp nhận được, có thể luân chuyểncông việc hoặc cho thôi việc Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toànđáp ứng yêu cầu đó ở mức độ cao nhất Ở mỗi mức độ nên có phần minh họa

cụ thể cho nhân viên

 Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệuquả thực hiện công việc của nhân viên.

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quảthực hiện công việc Điều này thể hiện qua trọng số của từng yêu cầu Tầmquan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ khônggiống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau

 Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhânviên

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặtkhác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽđược căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số củacác yêu cầu đó

Công thức:

Trong đó:

Gt/b : điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của

nhân viên

n: số lượng yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc.

Ki: điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i

Gi: điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu

cầu i Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện côngviệc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của nhânviên dựa trên những nguyên tắc sau:

Gt/b = Ki

- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhânviên sẽ bị đánh giá chung là kém, có thể bị luân chuyển công việc hoặc chonghỉ việc

- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểmGt/b, nhân viên được đánh giá như sau:

• Nếu Gt/b ≥ 8,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc

• Nếu 7 ≤ Gt/b ≤ 8,49: nhân viên được đánh giá khá

• Nếu 5,5 ≤ Gt/b ≤ 6,99: nhân viên được đánh giá là trung bình

• Nếu Gt/b ≤ 5,49: nhân viên bị đánh giá là yếu

1.2.4 Thời điểm và đối tượng đánh giá thành tích nhân viên [10].

a Thời điểm đánh giá

Việc đánh giá thành tích nhân viên thường được tổ chức một cáchchính thức theo định kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần thiết Định kỳđánh giá chính thường được tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hoặchàng tháng tùy thuộc vào mục đích đánh giá của công ty Tuy vậy, nếu xácđịnh thời điểm đánh giá quá dài thì nhà quản lý ít có cơ hội điều chỉnh và ýnghĩa khuyến khích cũng không còn nhiều ý nghĩa

Đối với nhân viên đang tập sự thì việc đánh giá được tiến hành ngaytrước khi hết hạn tập sự

Việc đánh giá các nhân viên mới thường được tiến hành nhiều lần trongnăm đầu tiên

b Đối tượng đánh giá

Trách nhiệm tiến hành công việc đánh giá thay đổi theo từng công ty.Tuy nhiên, cấp quản trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trìnhnày Nhưng ai sẽ thực sự đánh giá nhân viên cũng tùy từng công ty

Sau đây là một số cách thức quy định ai sẽ đánh giá thành tích nhân viên:

Cấp trên trực tiếp

Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích công việc của cấp dưới là một

phương thức phổ biến nhất Có rất nhiều lý do tại sao các công ty áp dụngphương pháp này:

- Cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới

- Cấp quản trị trực tuyến có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cầnphải trực tiếp đánh giá nhân viên mình

Nhược điểm của phương thức này là cấp trên trực tiếp có thể nhấnmạnh một vài khía cạnh mà bỏ qua các khía cạnh khác Ngoài ra, các nhàquản trị thường gắn liền việc đánh giá với các quyết định tăng lương, thăngthưởng Trong khi đó đánh giá của họ đôi khi thiếu khách quan như vừa nêu,cho nên việc tăng lương, thăng thưởng có thể sẽ thiếu khách quan

Vì đồng nghiệp nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tậptrung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích nên sẽ đánh giá sát với thực tếviệc hoàn thành công việc của nhân viên

Khách hàng đánh giá

Đánh giá này phổ biến đối với các công ty cung cấp dịch vụ, nơi mà

có mức độ tham gia của khách hàng cao

Thông tin có thể thu thập bằng phỏng vấn qua điện thoại, gặp trực

tiếp hay qua thư góp ý Tuy nhiên, thông tin này chính xác hay không phụthuộc vào nhận thức và tâm lý của khách hàng

Tự đánh giá

Đây là phương thức phát huy hiệu quả khi công ty áp dụng chươngtrình quản trị mục tiêu Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩnhoàn thành công việc họ có thể đánh giá việc hoàn thành công việc của mình

Phương thức này có lợi là có thể lôi cuốn sự chú ý của các nhà quảntrị quan tâm đặc biệt đến việc phát triển nhân viên và muốn nhân viên tham

dự trong tiến trình quản trị

Tại Việt Nam, chúng ta cũng đã và đang áp dụng phương thức nàydưới hình thức phê bình và tự phê bình Tuy nhiên, hiệu quả đánh giá khôngcao

1.2.5 Phản hồi thông tin đánh giá thành tích tới nhân viên

a Phản hồi thông tin bằng văn bản:

Khi hội đồng đánh giá thành tích công tác của nhân viên đã đánh giá vàphân tích xong thì phải phản hồi các thông tin nhận được từ việc đánh giá chongười được đánh giá biết bằng văn bản Trong văn bản được trình bày đầy đủ

họ tên và các thông tin cần thiết để người đánh giá biết được điểm mạnh,điểm yếu, những kết quả đạt được, chưa đạt được, nguyên nhân do đâu vàhướng khắc phục…

Phương pháp phản hồi thông tin bằng văn bản có ưu và nhược điểm sau:

- Người đánh giá cần phải ghi chép và in ấn nhiều.

b Phản hồi thông tin trực tiếp

Với phương pháp này thì hội đồng đánh giá phải tổ chức một buổiphỏng vấn đánh giá Phương pháp này có ưu và nhược điểm sau:

- Phải tốn kém chi phí thời gian và tiền bạc cho cuộc phỏng vấn đánh giá

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.3.1 Văn hóa doanh nghiệp

- Đánh giá thành tích nhân viên bị chi phối bởi những đặc điểm về giá trịchung của doanh nghiệp như văn hóa mang tính tập trung vào chi tiết, văn hóatập trung vào kết quả cuối cùng, thái độ đối với công việc thiên về trách nhiệm

cá nhân hay trách nhiệm tập thể, việc ra quyết định chi trả lương, thưởng dựavào thâm niên hay dựa vào đóng góp của cá nhân…

- Văn hóa doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các thànhviên trong công ty, giữa cấp trên và cấp dưới, môi trường làm việc thân thiện

hay căng thẳng sẽ hình thành tư tưởng gắn bó hay ra đi của nhân viên

- Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến chính sách đánh giá thành tíchnhân viên – cơ sở cho việc xây dựng mục tiêu và hệ thống đánh giá

- Văn hóa ảnh hưởng đến quan điểm nhà quản trị đối với sự hoàn thànhcông việc của nhân viên

1.3.2 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến hệ thống đánh giáthành tích Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng phức tạp thì hoạt độngcủa của doanh nghiệp cũng phức tạp theo dẫn đến nhiều cấp quản trị thì việcđánh giá thành tích nhân viên khó khăn hơn và dễ bị nhiễu Bên cạnh đó, cơcấu tổ chức hỗn hợp cũng gây trở ngại cho hoạt động đánh giá thành tích hơn

cơ cấu tổ chức đơn giản

Do đó các nhà quản lý cần phải đưa ra một mô hình cơ cấu quản lý hợp

lý sao cho đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đồngthời phải làm sao để bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức tạp về mặt cơcấu Còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì bộ máy quản lý phảichuyên, tinh, gọn nhẹ để dễ tay đổi phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp

1.3.3 Mức độ phức tạp của công việc

Với những công việc mà độ phức tạp lớn thì sẽ gây cản trở cho việc xácđịnh rõ ràng và cụ thể bản mô tả công việc và tiêu chuẩn hoàn thành côngviệc dẫn đến việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá khó khăn

1.3.4 Bản thân nhân viên

Việc nhân viên nhận định được tầm quan trọng của hệ thống đánh giáthành tích đem lại lợi ích cho họ và cho doanh nghiệp như thế nào, họ có nỗlực hợp tác với nhà quản trị trong công tác đánh giá thành tích hay khôngcũng ảnh hưởng đến quá trình đánh giá chung của doanh nghiệp

Bản thân từng nhân viên làm việc là năng động sáng tạo hay thụ động,làm việc chỉ vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa, kỹ năng, tay nghề của cácnhân viên là cao hay thấp, nhân viên có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạnhay chỉ chú ý đến từng giai đoạn

Đối với những người đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thứclàm việc thì họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lượng côngviệc lớn hơn do đó sẽ làm giảm số lao động quản lý dẫn đến công tác đánh giáthành tích dễ dàng và hiệu quả hơn Ngược lại, với những lao động không có

ý thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số lượng lao động quản lý gia tăng,làm cho lãnh đạo trong tổ chức đông lên, việc đánh giá khó khăn hơn

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã đề cập tới những nội dung liên quan đến côngtác và tầm quan trọng của đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức Đánhgiá thành tích có ý nghĩa to lớn trong việc đảm bảo hành vi nhân viên thựchiện công việc nhất quán với chiến lược chung của doanh nghiệp Đánh giáthành tích trở thành phương tiện giúp doanh nghiệp cải thiện và quản trịnguồn nhân lực tốt hơn cũng như có vai trò trong việc phát triển tiềm năngnhân viên

Thông qua việc xem xét đến các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình đánhgiá thành tích nhân viên, ban quản trị công ty có cái nhìn bao quát hơn về

công tác này để có những điều chỉnh kịp thời Từ đó, làm giảm bớt các trở lựctrong hoạt động đánh giá thành tích, giúp việc đánh giá trở nên dễ dàng vàchính xác.

Hầu hết mọi tổ chức đều phải tiến hành đánh giá thành tích vì những lợiích lớn lao mà hệ thống đánh giá mang lại, các nhà quản trị không nên bỏ quaviệc xem xét và triển khai nó, đây chính là nền tảng cho việc phát triển bềnvững của tổ chức Đặc biệt, trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắtnhư ngày nay thì việc nhìn nhận lại tầm quan trọng, những nguyên tắc cơ bản,những mấu chốt để có được hệ thống đánh giá hiệu quả là việc làm cấp thiết

Hy vọng rằng qua khái quát về hệ thống đánh giá thành tích nhân viênnhư trên có thể gợi mở cho những nhà quản lý có thêm tư liệu để nâng caohiệu quả công tác đánh giá thành tích tại đơn vị mình

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

TNHH TUẤN ĐẠT QUẢNG NAM.

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TUẤN ĐẠT QUẢNG NAM 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngành dệt may của nước ta đã có lịch sử phát triển rất lâu đời Tuynhiên, dệt may Việt nam mới chỉ trở thành một ngành sản xuất thực sự quantrọng hơn chục năm nay Hoạt động dệt may ngày càng chiếm vị trí quantrọng trong xã hội, các công ty dệt may ra đời ngày càng nhiều đáp ứng nhu

cầu của con người Công ty may gia công hàng xuất khẩu Tuấn Đạt ra đờicũng nhằm mục đích đó.

Căn cứ quyết định số 10/2001/Qđ-UB ngày 26/02/2001 do UBND tỉnhQuảng Nam ban hành nhằm khuyến khích phát triển ngành dệt may trên địabàn tỉnh, ban lãnh đạo đã quyết định thành lập công ty TNHH Tuấn Đạt theogiấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3302080208 ngày 11/12/2002 dophòng đăng ký kinh doanh của Sở Kế hoạch và đầu tư tỉnh Quảng Nam cấp.Tại thời điểm đăng ký kinh doanh, vốn điều lệ ban đầu là 940 triệu đồng

Từ khi thành lập đến nay công ty đã 5 lần thay đổi giấy phép kinh doanh:Giấy chứng nhận

ĐKKD

Ngày đổi giấy phép

ĐKKD

Vốn điều lệ( triệu đồng)

Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn

Tên doanh nghiệp : Công ty TNHH Tuấn Đạt

Tên giao dịch : Tuan Dat limited company

Tên viết tắt : Tuan Dat Co, Ltd

với 6 chuyền may Thời điểm này quy mô hoạt động của công ty còn hẹp,công ty gặp không ít khó khăn về vốn, nguồn hàng chưa được dồi dào, độingũ cán bộ quản lý còn non trẻ chưa có kinh nghiệm…Song qua thời giancông ty đã kiện toàn bộ máy tổ chức, không ngừng tìm hướng đi đúng nhằmphát triển mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư mua sắm máy móc thiết bị hiệnđại, thu hút nguồn lao động góp phần tăng thu nhập, phát triển kinh tế xã hộicủa địa phương Hiện nay số lượng công nhân đã tăng lên đáng kể, có taynghề cao hơn, tổng lao động năm 2012 hơn 2000 công nhân với 27 chuyềnmay

Ngoài trụ sở chính với 2 nhà máy, công ty có một công ty con (Công tyTNHH Tuấn Đạt II) thành lập vào năm 2008 tại Cụm Công nghiệp số 1, thôn7B Tiên Cảnh, Tiên Phước, Quảng Nam

2.1.2 Nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh

- Nghiên cứu thị trường, nắm bắt nhu cầu thị trường và khả năng tàichính có thể thực hiện các phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả Đẩynhanh tiến độ tiêu thụ hàng hóa trên cơ sở đáp ứng nhu cầu, thị hiếu củangười tiêu dùng

- Thực hiện kế hoạch ứng dụng khoa học kỹ thuật, đổi mới phương phápgia công, phương pháp quản lý nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng caohiệu quả kinh doanh, tạo uy tín với khách hàng và nâng cao sức cạnh tranhtrên thị trường

- Bồi dưỡng, nâng cao trình độ tay nghề của đội ngũ lao động, chăm lođời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên công ty

- Thực hiện đúng các nguyên tắc tài chính, chấp hành tốt các chính sáchluật của Nhà nước.

- Chuyên may các mặt hàng mùa đông cao cấp Thành phẩm chủ yếu là:

áo jacket, quần trượt tuyết, đồ leo núi, đồ bơi, quần kaky…

Quan hệ chức năngQuan hệ trực tuyến

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Tuấn Đạt Quảng Nam

- Hội đồng thành viên: Quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch kinh

doanh hàng năm của công ty, quyết định tăng hoặc giảm vốn điều lệ, quyết định thời điểm và phương thức huy động thêm vốn Có quyền bổ nhiệm, miễnnhiệm các chức vụ quản lý theo điều lệ công ty

- Giám đốc: Là người đứng đầu công ty, điều hành quản lý toàn bộ các

hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và là người đại diện pháp nhân,pháp lý của công ty trước pháp luật

Giám đốc có trách nhiệm và quyền hạn sau:

+ Chỉ đạo công tác xây dựng kế hoạch dài hạn, kế hoạch hàng năm củacông ty về các mặt hàng sản xuất kinh doanh

+ Thường xuyên nắm bắt và đánh giá đúng năng lực hiện có của công ty,

đề ra các chủ trương, biện pháp nhằm sử dụng tốt nhất các nguồn lực hiện cócủa công ty

+ Điều hành sản xuât kinh doanh theo kế hoạch

+ Chấp hành các chế độ quản lý tài chính, chịu trách nhiệm cao nhất trướctập thể về kết quả kinh doanh của công ty

+ Được quyền quyết định cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty nhằm tổ chứckinh doanh có hiệu quả

+ Được quyền bổ nhiệm, cách chức, khen thưởng, kỷ luật công nhân viêntrong công ty

- Phòng kế toán: Theo dõi, quản lý tài chính của công ty, cân đối thu chi

tài chính, hạch toán chi phí, lập báo cáo tài chính, phân tích tình hình tài chínhcông ty để tham mưu cho giám đốc đưa ra các quyết định sản xuất kinhdoanh, tổ chức thực hiện hệ thống kế toán thống kê theo đúng quy định củaNhà nước

- Phòng kế hoạch: Luôn bám sát các hợp đồng kinh tế để đề ra các kế

hoạch sản xuất phù hợp, đôn đốc phân xưởng tổ chức sản xuất theo đúng tiến

độ, tham mưu cho giám đốc trong việc xây dựng kế hoạch, chiến lược sảnxuất kinh doanh của công ty

- Phòng kỹ thuật: Vẽ sơ đồ bản vẽ tạo mẫu và chịu trách nhiệm về các

hoạt động công nghệ kỹ thuật như tổ chức thiết kế dây chuyền đảm bảo theotừng loại sản phẩm khách hàng quy định

- Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về

quản lý nhân sự, thi đua, khen thưởng, nâng lương… cho cán bộ công nhânviên trong công ty và quản lý lưu giữ hồ sơ, công tác văn thư hành chính

- Tổ cơ điện: Có nhiệm vụ vận hành và sửa chữa các dây chuyền may và

sửa chữa các thiết bị điện hư hỏng

- Phân xưởng cắt: Thực hiện nhận vải và cắt vải đảm bảo chính xác về

thông số kỹ thuật quy định trên mẫu thiết kế từ bộ phận kỹ thuật, đúng thờigian, kịp thời cung cấp bán thành phẩm cho phân xưởng may

- Tổ kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS): Chịu trách nhiệm kiểm tra chất

lượng sản phẩm và cho đóng gói những sản phẩm đạt yêu cầu

- Phân xưởng hoàn thành: Hoàn tất công đoạn cuối cùng của quy trình

Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty TNHH Tuấn Đạt

Chỉ tiêu

Sốlượng

Tỷ lệ(%)

Sốlượng

Tỷ lệ(%)

Sốlượng

Tỷ lệ(%)Tổng lao

Sự tập trung lao động vào các cụm dệt may dẫn đến tình trạng di dân,

và kéo theo là đời sống người lao động có tính chất tạm bợ, không ổn định,khó khăn, dẫn đến những vấn đề gây mất ổn định xã hội Dần dần làm sút