Chiến lược thu hút vốn đầu tư vào các khu công nghiệp đồng nai đến năm 2020

Từ những quan điểm trên, có thể rút ra điểm cốt lõi là: chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, trong đó xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của một doanh nghiệp một tổ c

NGUYỄN ĐÌNH THÁI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2008

Lời cam đoan

Danh mục các bảng

Danh mục các hình, biểu đồ

Danh mục chữ viết tắt

Mở đầu

Trang Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC……… …… 04

1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT ……….………04

1.1.1 Khái quát về chiến lược ……… ………04

1.1.2 Các loại chiến lược ……….………….05

1.1.3 Quy trình hoạch định chiến lược ……… ………09

1.1.4 Một số công cụ hoạch định chiến lược ……… ………14

1.1.5 Tổ chức triển khai thực hiện chiến lược ……… 15

1.2 BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ THU HÚT VỐN ĐẦU TƯ VÀO CÁC KCN … …17

1.2.1 Kinh nghiệm thu hút đầu tư vào các KCN của Thái Lan ………17

1.2.2 Kinh nghiệm thu hút đầu tư vào các KCN tỉnh Bình Dương ……… …………18

1.2.3 Bài học kinh nghiệm ……… ………20

1.3 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1………20

Chương 2: THỰC TRẠNG THU HÚT VỐN ĐẦU TƯ VÀO CÁC KCN ĐỒNG NAI ……… ………22

2.1.2 Tình hình hoạt động của các KCN Đồng Nai ……….…………23

2.2 THÀNH TỰU, HẠN CHẾ, BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG THU HÚT ĐẦU TƯ VÀO CÁC KCN ĐỒNG NAI 38

2.2.1 Thành tựu 38

2.2.2 Hạn chế 40

2.2.3 Bài học kinh nghiệm 41

2.3 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 42

Chương 3: CHIẾN LƯỢC THU HÚT VỐN ĐẦU TƯ VÀO CÁC KCN ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020 44

3.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG THU HÚT ĐẦU TƯ VÀO KCN 44

3.1.1 Phân tích các điểm mạnh ……… ………44

3.1.2 Phân tích các điểm yếu 48

3.1.3 Phân tích các cơ hội 52

3.1.4 Phân tích các đe dọa 54

3.2 NHIỆM VỤ CHIẾN LƯỢC VÀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU THU HÚT ĐẦU TƯ VÀO CÁC KCN CỦA ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020 58

3.2.1 Nhiệm vụ chiến lược ……….……….58

3.2.2 Quan điểm, mục tiêu ……… …59

3.3 CHIẾN LƯỢC THU HÚT VỐN ĐẦU TƯ VÀO CÁC KCN ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020 ………60

3.3.1 Ma trận SWOT……… ……… ……61

3.4 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ………72

KẾT LUẬN ……… ………74

Stt Chữ viết tắt Nội dung

1 AITCV Viện Công nghệ Á châu

3 CNPT Công nghiệp phụ trợ

10 VCCI Phòng Công nghiệp Thương mại

Bảng 1.1: Tóm lược các loại chiến lược tập trung ………07

Bảng 1.2 : Đối chiếu giữa hai giai đoạn hoạch định và thực hiện chiến lược … ……16

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động của các KCN Việt Nam đến 31/12/2007 ……….……23

Bảng 2.2: Tình hình hoạt động của các KCN tại một số tỉnh thành đến năm 2007 25

Bảng 2.3: Thu hút vốn đầu tư vào các KCN Đồng Nai đến hết năm 2007 27

Bảng 2.4: Tình hình tăng vốn đầu tư vào các KCN Đồng Nai đến hết năm 2007 29

Bảng 2.5: Quy mô dự án đầu tư vào các KCN Đồng Nai 31

Bảng 2.6: Thu hút đầu tư vào KCN Đồng Nai theo ngành nghề, lĩnh vực 36

Bảng 2.7: Tình hình hoạt động của các doanh nghiệp trong KCN Đồng Nai 38

Bảng 3.1: Chỉ số giá của Việt Nam đến tháng 9 năm 2008 54

Bảng 3.2: Cơ cấu vốn đầu tư vào KCN Đồng Nai 60

Bảng 3.3: Số KCN của Đồng Nai đến năm 2020 60

Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược thu hút vốn đầu tư vào KCN …… ………12 Hình 1.2: Tiến trình triển khai thực hiện chiến lược ……….15 Biểu đồ 2.1: Tình hình hoạt động của các KCN tại một số tỉnh thành ……….………24 Biểu đồ 2.2: Thu hút vốn đầu tư mới vào các KCN Đồng Nai đến năm 2007.……….26 Biểu đồ 2.3: Tình hình tăng vốn vào các KCN Đồng Nai đến năm 2007……….28 Biểu đồ 2.4: Tốc độ thu hút vốn vào các KCN Đồng Nai đến năm 2007.……….30 Biểu đồ 2.5: Quy mô dự án đầu tư vào các KCN Đồng Nai đến năm 2007.………….30 Biểu đồ 2.6: Cơ cấu dự án trong các KCN Đồng Nai ……… …………32 Biểu đồ 2.7: Tình hình hoạt động của các doanh nghiệp trong KCN Đồng Nai …….37 Biểu đồ 2.8 : Cơ cấu thu hút vốn đầu tư vào các KCN tại một số địa phương ……….39 Biểu đồ 3.1 : Giá thuê đất tại một số tỉnh thành ……… ……….49

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Đồng Nai là một tỉnh có điều kiện thuận lợi để phát triển công nghiệp quy mô lớn Những năm qua, Đồng Nai đã lấy mô hình phát triển khu công nghiệp (KCN) là trọng điểm phát triển kinh tế của mình Đến nay, mạng lưới KCN đã phủ kín tất cả các huyện, thị trong tỉnh với 25 Khu công nghiệp đi vào hoạt động, trên diện tích 7.009 ha, trong đó đất đã cho thuê là 3.095 ha Các KCN Đồng Nai thu hút được 961 dự án đầu

tư với tổng số vốn đăng ký là 9.754 triệu USD Số lao động đang làm việc trong các KCN Đồng Nai khoảng 198.467 người

Việc phát triển các KCN đã góp phần quan trọng trong chiến lược thu hút đầu

tư, tiếp nhận công nghệ mới, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, thúc đẩy phát triển cơ sở hạ tầng đô thị, phát triển dịch vụ Đó là động lực để chuyển dịch cơ cấu kinh tế của Đồng Nai và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế ổn định ở mức khá cao (bình quân 13%/năm trong 10 năm qua)

Tuy nhiên, việc thu hút vốn của các khu công nghiệp ở Đồng Nai đang gặp một

số vấn đề như: tốc độ thu hút vốn đầu tư chưa tương xứng với tiềm năng; hầu hết các

dự án công nghiệp nhẹ và công nghiệp chế biến thực phẩm có mức độ gây ô nhiễm môi trường cao; tỷ lệ các dự án công nghiệp nặng, công nghệ cao quá ít Thực tế đó cho thấy việc hoạch định chiến lược của các khu công nghiệp còn có vấn đề Vì vậy, cần

thiết phải có sự nghiên cứu căn cơ về: “Chiến lược thu hút vốn đầu tư vào các Khu

công nghiệp Đồng Nai đến năm 2020”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài là đánh giá thực trạng thu hút vốn đầu tư vào các KCN Đồng Nai và hoạch định chiến lược thu hút vốn đầu tư vào các KCN Đồng Nai một cách hiệu quả, phù hợp với định hướng của tỉnh

3 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Đồng Nai Số liệu được sưu tập trong giai đoạn 1991- 2007 Các chiến lược được xây dựng chung cho các khu công nghiệp là chiến lược cấp công ty (đề tài không xây dựng chiến lược cấp cơ sở và chiến lược cấp bộ phận)

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là: phương pháp phân tích hệ thống, phương pháp thống kê, phương pháp chuyên gia và phương pháp ma trận chính sách SWOT

Nguồn dữ liệu được thu thập từ các báo cáo, tài liệu của các sở, ban, ngành, đặc biệt là sở Kế hoạch và Đầu tư Đồng Nai, Ban Quản lý các KCN Đồng Nai Ngoài ra,

đề tài cũng kế thừa các kết quả nghiên cứu của các bộ, ngành và địa phương có liên quan đến đề tài

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Luận văn phân tích, đánh giá được thực trạng thu hút vốn đầu tư của tỉnh, trên

cơ sở đó rút ra ưu điểm, hạn chế và bài học kinh nghiệm cho quá trình thu hút vốn đầu

tư của tỉnh trong thời gian tới Luận văn cũng xác định nhiệm vụ chiến lược, hệ thống mục tiêu và đề xuất các chiến lược thu hút vốn đầu tư vào KCN một cách hợp lý và hiệu quả

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục; nội dung cơ bản của luận văn được trình bày trong 03 chương, gồm 73 trang

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược

Chương 1 giới thiệu khái quát về chiến lược theo quan điểm truyền thống và quan điểm hiện đại từ đó rút ra điểm cốt lõi của chiến lược làm căn cứ xây dựng chiến lược thu hút vốn đầu tư vào KCN; phân biệt 3 loại chiến lược áp dụng trong một tổ

chức là: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở và chiến lược cấp bộ phận chức năng Chương 1 cũng nêu quy trình hoạch định chiến lược phải trải qua qua 3 bước như sau: xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, lựa chọn chiến lược thích nghi Ngoài ra chương 1 cũng giới thiệu một số công cụ nhằm hoạch định chiến lược đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong và ma trận SWOT Cuối cùng chương 1 đưa ra cách thức tổ chức triển khai thực hiện chiến lược, kinh nghiệm thu hút vốn đầu tư vào KCN của Thái Lan cũng như tỉnh Bình Dương và rút ra bài học kinh nghiệm thu hút vốn đầu tư

Chương 2: Thực trạng thu hút vốn đầu tư vào các KCN Đồng Nai

Chương 2 đã nêu được tình hình hoạt động của các KCN Đồng Nai như: về số lượng KCN, quy mô, cơ sở hạ tầng; về tình hình thu hút vốn đầu tư vào các KCN phân theo địa bàn KCN, phân theo nguồn vốn đầu tư, phân theo ngành nghề, lĩnh vực cũng như kết quả hoạt động của các doanh nghiệp trong KCN Cuối cùng chương 2 cũng nêu được những ưu điểm, hạn chế và rút ra bài học kinh nghiệm trong thu hút đầu tư tại các KCN Đồng Nai

Chương 3: Chiến lược thu hút đầu tư vào các KCN Đồng Nai đến năm 2020

Chương 3 đã phân tích môi trường thu hút vốn đầu tư vào KCN Đồng Nai như: các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đồng thời nêu ra nhiệm vụ chiến lược, quan điểm, mục tiêu thu hút vốn đầu tư vào các KCN Đồng Nai đến năm 2020 Chương 3 sử dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lược thu hút vốn đầu tư vào các KCN Đồng Nai, các chiến lược đề xuất là: chiến lược thâm nhập thị trường; phát triển thị trường; phát triển sản phẩm mới; liên doanh, liên kết; đa dạng hóa và thu hẹp hoạt động Đồng thời chương 3 cũng đưa ra các giải pháp để tổ chức thực hiện chiến lược đã đề xuất

Chương 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1.1 Khái quát về chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ lĩnh vực quân sự từ xa xưa, với ý nghĩa là một “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”, sau đó được ứng dụng vào kinh doanh và các lĩnh vực khác

Quan điểm truyền thống về chiến lược

Giáo sư Alfred Chandler thuộc Đại học Harvard cho rằng: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [1, 5]

Theo William J.Glueck “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện” [27, 38]

Quan điểm hiện đại về chiến lược

Theo Henry Mintzberg thì chiến lược là một mô thức bao gồm một loạt những quyết định và hành động Mô thức đó là một sản phẩm kết hợp giữa chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lược [10, 192]

Theo quan điểm hiện đại, nội dung khái niệm chiến lược có thể bao gồm “5P”

kế hoạch (Plan), mưu lược (Ploy), mô thức/dạng thức (Pattern), vị thế (Position) và triển vọng (Perspective) mà công ty có được hoặc muốn đạt được trong quá trình hoạt

động kinh doanh

Từ những quan điểm trên, có thể rút ra điểm cốt lõi là: chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, trong đó xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của một doanh nghiệp (một tổ chức), là sự lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành và bố trí các nguồn lực để đạt các mục tiêu một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững

Từ định nghĩa trên, cho thấy để xây dựng một chiến lược thu hút vốn đầu tư vào khu công nghiệp đòi hỏi:

• Phải xác định chính xác các mục tiêu dài hạn trên cơ sở dự báo xu hướng thu hút vốn đầu tư và môi trường đầu tư Mục tiêu chiến lược phải thể cụ thể, có tính hiện thực, và đo lường được;

• Phải phân tích có chọn lựa hợp lý các đường lối hoạt động, xây dựng hệ thống chính sách điều hành và tìm kiếm những phương pháp kích thích tốt nhất để sử dụng và bố trí nguồn lực nhằm tạo ra hợp lực từ hệ thống các hoạt động, tăng lợi thế cạnh tranh;

• Phải nhạy bén nắm lấy mọi lợi thế trong tình huống thu hút đầu tư và luôn theo dõi mọi hoạt động thu hút nhằm đảm bảo ưu thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh hiện nay và các đối thủ cạnh tranh tiềm năng;

• Chiến lược thu hút vốn đầu tư phải được xây dựng cho thời gian 5 năm, 10 năm,

20 năm Vì vậy các chính sách điều hành phải nhất quán, song phương pháp kích thích phải linh hoạt và thích ứng trước những tình huống đặt ra

1.1.2 Các loại chiến lược

Có 3 loại chiến lược được áp dụng cho một tổ chức: (1) - chiến lược cấp công

ty, (2) - chiến lược cấp cơ sở và (3) - chiến lược bộ phận chức năng Do giới hạn phạm

vi nghiên cứu, dưới đây luận văn chỉ trình bày các lý thuyết liên quan đến chiến lược cấp công ty, là cấp chiến lược liên quan trực tiếp đến mục tiêu và nội dung nghiên cứu của luận văn

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Căn cứ vào diễn tiến trình tăng trưởng và phát triển của công ty, chúng ta có thể phân loại các chiến lược công ty làm 3 loại theo trình tự sau: (1) - ban đầu, công ty áp

dụng chiến lược tập trung để hoạt động trong một ngành kinh doanh duy nhất và trong khuôn khổ một thị trường nội địa đơn thuần; (2) - công ty đủ mạnh để áp dụng chiến lược hội nhập theo chiều dọc hoặc bành trướng ra thế giới bên ngoài để tạo ưu thế cạnh

tranh của mình trong lĩnh vực kinh doanh chính; (3) - công ty đã chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranh và muốn tìm thêm cơ hội kinh doanh ngoài các hoạt động chính bằng

cách áp dụng chiến lược đa dạng hóa để đầu tư vốn thặng dư của công ty [12,189]

Các chiến lược tập trung

Các chiến lược tăng trưởng tập trung trong hoạt động kinh doanh chính thường được áp dụng trong thị trường nội địa Để tối đa hóa doanh thu, công ty phải tìm cách

hạ giá phí, chuyên biệt hóa sản phẩm hoặc chuyên tâm vào một phân khúc thị trường Các chiến lược tập trung gồm 3 loại, mỗi loại sẽ căn cứ vào 5 yếu tố để đánh giá là: sản phẩm; thị trường; ngành kinh doanh; cấp độ hoặc quy mô ngành nghề và công nghệ áp dụng Các 3 loại chiến lược tăng trưởng tập trung là:

• Chiến lược tăng trưởng tập trung vào cơ hội thâm nhập thị trường: Tất cả 5 yếu

tố để đánh giá đều căn cứ vào tình trạnh hiện hữu mà doanh nghiệp đã sẵn có

• Chiến lược tăng trưởng tập trung vào cơ hội phát triển thị trường: Với chiến

lược này, doanh nghiệp đưa ra một sản phẩm hiện hữu vào thị trường mới ngoài thị trường vốn có Các yếu tố khác (ngành, cấp ngành và công nghệ) vẫn giữ nguyên hiện trạng

• Chiến lược tăng trưởng tập trung vào cơ hội phát triển sản phẩm mới: Với

chiến lược này, doanh nghiệp muốn đưa một sản phẩm mới khác vào thị trường vốn có, các yếu tố khác vẫn không thay đổi

Bảng 1.1: Tóm lược các loại chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung Sản phẩm Thị trường Ngành KD Cấp ngành Công nghệ

Thâm nhập thị trường Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Phát triển thị trường Hiện hữu Mới Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Phát triển sản phẩm mới Mới Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu

Nguồn: Nguyễn Tấn Phước (1999), Quản trị Chiến lược và Chính sách kinh doanh [14, 192]

Lợi thế của các chiến lược tập trung là dồn sức lực của công ty vào hoạt động sở trường của mình, khai thác các điểm mạnh nổi bật để phát triển kinh doanh hiện hữu nhất Tuy nhiên, mặt hạn chế bất lợi của các chiến lược tập trung là bỏ lỡ những cơ hội bành trướng thị trường, hoặc không tận dụng hết những tính năng nổi bật của mình để nắm bắt những cơ hội phát triển trong các ngành nghề khác

Các chiến lược hội nhập theo chiều dọc

Hội nhập theo chiều dọc là công ty tự sản xuất lấy các đầu vào hoặc tự lo liệu các đầu vào, ra của chính mình Có 3 cách để phân biệt các loại chiến lược hội nhập dọc, cụ thể:

Căn cứ vào tiến trình hội nhập chia làm 2 loại: Chiến lược tăng trưởng hội nhập

dọc ngược chiều là công ty tự lo liệu hoặc tự sản xuất lấy các tư liệu sản xuất tạo thành đầu vào của mình Chiến lược tăng trưởng hội nhập thuận chiều là công ty tự lo liệu hoặc tự tổ chức mạng phân phối các thành phẩm của mình

Căn cứ vào mức độ hội nhập chia làm 2 loại: Chiến lược hội nhập toàn diện là

công ty tự đứng ra sản xuất tất cả đầu vào hoặc tự đảm đượng tất cả đầu ra Chiến lược hội nhập một phần là công ty chỉ chủ động tham gia một phần nào đó của đầu vào hoặc đầu ra của mình

Căn cứ vào phạm vi hội nhập chia làm 2 loại: Chiến lược hội nhập trong nội bộ

là bằng cách thành lập công ty con được tách ra từ công ty gốc (công ty mẹ) Chiến

Động cơ thúc đẩy một công ty theo đuổi chiến lược hội nhập dọc là nhằm củng

cố vị thế cạnh tranh của hoạt động chính, qua đó công ty có được 4 lợi thế bổ sung: tiết kiệm chi phí sản xuất; giảm thiểu chi phí thị trường; kiểm soát hoặc quản trị chất lượng tốt hơn; bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp hữu hiệu hơn Các lợi thế bổ sung trên đây giúp công ty vận dụng các chiến lược hội nhập một cách tốt nhất để hướng vào giá thành đối vối giá thành đơn vị sản phẩm thật thấp nhằm chinh phục các khách hàng nhạy cảm với giá

Tuy nhiên, các chiến lược hội nhập theo chiều dọc cũng có những bất lợi sau đây: bất lợi về chi phí tiềm tàng; bất lợi vì những thay đổi nhanh chóng trong kỹ thuật công nghệ hiện nay; bất lợi do sự bất trắc của nhu cầu

Các chiến lược đa dạng hóa

Đa dạng hóa là đầu tư vốn thặng dư vào nhiều ngành nghề khác nhau sau khi công ty đã chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty Phần lớn các công ty bắt đầu nghĩ đến việc đa dạng hóa khi họ đã tạo được nguồn lực tài chính thặng dư vượt quá mức vốn cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh trong hoạt động nguyên thủy hoặc cốt lõi của họ Vấn đề đặt ra là cần phải chọn phương án đầu tư nào là hữu hiệu nhất Có 2 loại chiến lược đa dạng hóa là:

• Đa dạng hóa tương quan hoặc liên kết là tham gia vào một hoạt động mới nối

kết với hoạt động hiện hữu của công ty về một hoặc một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ

• Đa dạng hóa không tương quan hoặc không liên kết là tham gia vào một hoạt

động mới không có sự nối kết nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào

Do đó, một công ty nên áp dụng chiến lược đa dạng hóa liên kết khi: (1) - có những điểm chung nhất đáng kể trong một vài chức năng giữa các lĩnh vực hoạt động

Đối với một công ty không đạt được các yêu cầu trên thì hình thức đa dạng hóa liên kết không thể sinh lợi hơn việc áp dụng hình thức đa dạng hóa không liên kết

1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị và chiến lược bộ phận chức năng

Ngoài chiến lược tổng thể cấp công ty, một công ty đa ngành còn có 2 cấp chiến lược khác là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng Hai cấp chiến lược sau luôn gắn bó mật thiết trong mọi doanh nghiệp hoặc công ty đơn ngành nào Nói một cách khác, các chiến lược cấp chức năng cần phải đồng bộ với các chiến lược cấp doanh nghiệp Một số chiến lược cấp chức năng tiêu biểu như: chiến lược sản xuất; chiến lược tiếp thị; chiến lược quản lý vật tư; chiến lược tài chính kế toán; chiến lược nghiên cứu và phát triển; chiến lược nhân sự; chiến lược thông tin… [14, 271]

1.1.3 Quy trình hoạch định chiến lược

1.1.3.1 Quy trình hoạch định chiến lược của công ty

Quy trình hoạch định chiến lược gồm 3 bước: (1) - xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của công ty; (2) - phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của công ty; (3) - lựa chọn các chiến lược thích nghi

Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu

Thông thường các công ty xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của mình trước khi phân tích môi trường kinh doanh Một số công ty khác thì chủ trương ngược lại khi họ tìm hiểu môi trường kinh doanh trước khi xác định nhiệm vụ chiến lược và mục tiêu của mình Lập luận của quan điểm này cho rằng, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay [15, 207] thì thái độ khôn ngoan của nhà Quản

trị chiến lược là phải “liệu cơm gắp mắm” Thái độ đó là đúng đắn trong hành động

hơn là trong tư duy chiến lược, hoặc nói cách khác về mặt hoạch định chiến lược thì

nền tảng để xây dựng các kế hoạch chiến lược cần phải đặt trên cơ sở nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu định hướng

Nhiệm vụ chiến lược là mục đích chính của công ty nhằm phân biệt đặc trưng của công ty mình với các công ty khác cùng ngành Nhiệm vụ chiến lược cũng bao hàm tư tưởng chủ đạo của công ty định hướng cho việc: xác định tình hình hoạt động của công ty trong hiện tại lẫn tương lai; phân biệt công ty với các đơn vị cùng ngành và xác lập tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai Nhiệm vụ chiến lược còn được gọi là tôn chỉ hoặc chức năng nhiệm vụ của công ty, nhằm làm sáng tỏ điều

này: “công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?”, theo Peter Drucker, đặt ra câu hỏi như vậy là đồng nghĩa với câu hỏi: “nhiệm vụ của công ty là gì?”

Hệ thống mục tiêu của công ty gồm các kết quả cụ thể mà công ty mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Mục tiêu thường phản ánh trạng thái mong đợi có thể thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời điểm nhất định Căn cứ vào yếu tố thời gian, người ta có hai cách phân biệt giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn: [14, 55]

• Cách 1: Mục tiêu dài hạn với thời gian thực hiện trên 1 năm, các mục tiêu ngắn hạn dưới 1 năm;

• Cách 2: Các mục tiêu dài hạn với thời gian thực hiện kéo dài lâu hơn một chu kỳ quyết định, các mục tiêu ngắn hạn với thời gian nhanh hơn một chu kỳ quyết định (một chu kỳ quyết định thường kéo dài từ khi ra quyết định cho đến khi thực hiện trọn vẹn quyết định đó Cách phân biệt thứ 2 tùy thuộc vào ngành nghề hoạt động của từng doanh nghiệp khác nhau)

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của công ty

Phân tích môi trường bên ngoài công ty: Chủ yếu vào việc nghiên cứu, xem xét những thuận lợi và khó khăn do môi trường bên ngoài tác động trực tiếp hay gián tiếp đối với các hoạt động của công ty Các tác động vĩ mô như: kinh tế, thể chế, pháp lý,

xã hội, môi trường tự nhiên, công nghệ… ảnh hưởng một cách gián tiếp lên công ty Các tác động vĩ mô như khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế đều ảnh hưởng trực tiếp lên công ty Bối cảnh vĩ mô này còn gọi là bối cảnh tác nghiệp của công ty

Phân tích môi trường bên trong công ty: Chủ yếu xem xét các mặt mạnh, mặt yếu của nội bộ tổ chức thông qua các bộ phận chức năng như: nguồn nhân lực, kỹ thuật sản xuất, tiếp thị, tài chính, kế toán, nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời xác lập nền nếp của công ty

Các chiến lược thích nghi

Chiến lược là một hệ thống những chính sách và biện pháp lớn nhằm triển khai

và phối hợp các chương trình hành động, giúp công ty hoàn thành các mục tiêu mong muốn một cách hiệu quả nhất Chiến lược cũng chính là kế hoạch hành động mang tính

cơ bản và bao quát, khác với chiến thuật là các hành động chuyên biệt hoặc các phương thức hành động đặc thù và ngắn hạn được triển khai từ chiến lược nói trên Chiến lược phát triển kinh doanh đặc biệt chú trọng đến lợi thế cạnh tranh, không có đối thủ cạnh tranh trên thương trường ắt có lẽ không cần có chiến lược, vì mục đích duy nhất của việc lập chiến lược là đảm bảo cho công ty giành được ưu thế bền vững hoặc ít nhất là cầm cự được lâu dài đối với các đối thủ cạnh tranh

Chiến lược tổng thể của công ty, còn gọi là chiến lược cấp công ty bao trùm toàn bộ các chương trình hành động nhắm vào các mục đích: hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của công ty; dựa vào kỹ thuật SWOT để đánh giá các khả năng thực hiện chiến lược; đồng thời xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty không? với công ty đa ngành còn phải chú trọng việc phân tích danh mục vốn đầu tư

Căn cứ vào diễn tiến tăng trưởng và phát triển của công ty, chúng ta có thể phân loại các chiến lược tổng thể thành 3 loại theo trình tự 3 giai đoạn ở phần 1.1.2.1 như trên

1.1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược thu hút vốn đầu tư vào KCN

Hoạch định chiến lược thu hút vốn đầu tư vào KCN bao gồm các thành tố được sắp xếp theo một trình tự hợp lý linh hoạt, tùy tình hình thực tế, theo các biến động của môi trường thu hút đầu tư Có thể khái quát quy trình hoạch định chiến lược thu hút vốn đầu tư vào KCN theo hình 1.1 dưới đây

Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược thu hút vốn đầu tư vào KCN

Nhiệm vụ chiến lược

và hệ thống mục tiêu Cơ sở hạ tầng trong

KCN

Tình hình thu hút đầu tư

Khả năng xử lý nước thải, rác thải

Chi phí thuê đất, phí sử dụng HT

Thái độ của công chức địa phương

Quy hoạch mạng lưới KCN

Phân tích môi trường bên trong

và bên ngoài KCN

Xây dựng và chọn chiến lược thích nghi

Thành tố thứ nhất, nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu

Đây là giai đoạn đầu tiên, khó khăn nhất trong quy trình hoạch định chiến lược thu hút vốn đầu tư Để xác lập nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu theo đuổi cần phải phân tích chính mình, nghiên cứu các quyết định chọn địa điểm của nhà đầu

tư và tìm hiểu chiến lược, mục tiêu thu hút vốn đầu tư của các địa phương khác Sau đó phải tuyên bố công khai đường lối, chính sách thu hút đầu tư của mình Căn cứ nhiệm

vụ chiến lược thu hút đầu tư triển khai thành các mục tiêu chiến lược dài hạn sau đó cụ thể hóa thành các mục tiêu hàng năm

Mục tiệu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình Nói gọn lại, mục tiêu là những kết quả kỳ vọng

Thành tố thứ hai, phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong chủ yếu nhấn mạnh các điểm mạnh và điểm yếu

trong KCN, đồng thời xem xét các chiến lược cấp chức năng cần được xây dựng như thế nào để khai thác các điểm mạnh và điều chỉnh các điểm yếu một cách tốt nhất Các yếu tố cần nghiên cứu tập trung vào: cơ sở hạ tầng trong KCN; tình hình thu hút đầu tư; năng lực cạnh tranh; thái độ làm việc của công chức; chi phí thuê đất, phí sử dụng

hạ tầng; khả năng xử lý nước thải, rác thải công nghiệp; KCN chuyên ngành, KCN kỹ thuật cao… Như thế, phân tích môi trường bên trong cũng chính là phân tích tình hình

hiện hữu trong các KCN

Phân tích môi trường bên ngoài đặc biệt chú trọng đến các cơ hội và các đe dọa

trong quá trình hoạt động của mình Đó là những yếu tố về: tình hình kinh tế, chính trị; môi trường đầu tư; kết cấu cơ sở hạ tầng ngoài KCN; tiềm năng du lịch; quỹ đất xây dựng KCN; tình hình cạnh tranh trong thu hút đầu tư; khả năng đáp ứng của các ngành

công nghiệp phụ trợ; tuyển dụng lao động, giá nhân công; hệ thống dịch vụ…

Thành tố thứ 3, xây dựng và chọn chiến lược thích nghi

Chiến lược bao hàm một kế hoạch hành động dài hạn mang tính bao quát và cơ bản, qua đó xúc tiến việc triển khai thực hiện các mục tiêu kỳ vọng Để có thể xây dựng và chọn lựa chiến lược thích nghi, cần quy chiếu vào nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu của địa phương (thành tố thứ nhất) kết hợp với việc phân tích môi trường kinh doanh (thành tố thứ hai) Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội và đe dọa hình thành ma trận SWOT và các phương án chiến lược thu hút đầu tư có thể lựa chọn

1.1.4 Một số công cụ hoạch định chiến lược

1.1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận này giúp chúng ta tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực bên ngoài thuộc cả hai lĩnh vực vĩ mô và vi mô đối với các hoạt động của tổ chức Tiến trình xây dựng một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài thường trải qua 5 bước

• Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của tổ chức: Bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố tạo thành cơ hội hoặc nguy cơ đe dọa các hoạt động của tổ chức

• Bước 2: Xác định mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) của từng yếu tố: Cách xác định thích hợp nhất là đối chiếu mức độ tác động của từng yếu tố trên các đối thủ cạnh tranh cùng ngành với nhau Tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0

• Bước 3: Xác định trọng số (hoặc hệ số) từ 1 đến 4 của từng yếu tố trong quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại của tổ chức: Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 dưới trung bình

• Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố bên ngoài: Bằng cách làm phép nhân mức

độ quan trọng của yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó

• Bước 5: Cộng tổng số điểm của danh mục các yếu tố: Nếu tổng số điểm đạt 2,5

là trung bình; cao nhất là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội

và đe dọa hiện tại trong môi trường của họ; và 1 là khá yếu cho thấy tổ chức không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài

1.1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong tóm tắt những mặt mạnh/yếu khác nhau của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong tổ chức, đồng thời tạo cơ sở để xác minh mối quan hệ giữa các yếu tố đó

Tiến trình xây dựng một ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cũng gồm 5 bước tương tự như tiến trình xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đã được trình bày trong phần trên Số điểm tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy tổ chức yếu về nội bộ và cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.1.4.3 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT gồm 4 loại yếu tố chính: (1) những điểm mạnh (S = Strengths) còn gọi là những ưu điểm/ưu thế /sở trường của tổ chức; (2) những điểm yếu (W = Weaknesses) còn gọi là những khuyết điểm/nhược điểm/ của tổ chức; (3) những cơ hội (O = Opportunities) còn gọi là những cơ may/thời cơ/dịp may của tổ chức; (4) những

đe dọa (T = Threats) còn gọi là những rủi ro/nguy cơ của tổ chức

Kỹ thuật phân tích SWOT giúp chúng ta xác định những yếu tố bên trong trước, rồi mới đề cập đến các yếu tố bên ngoài sau; và xem xét các yếu tố thuận lợi trước, bất lợi sau trong từng bối cảnh bên trong/bên ngoài [7, 269]

1.1.5 Tổ chức triển khai thực hiện chiến lược

Chiến lược được hình thành do sự kết hợp giữa một bên là mục tiêu và nguồn lực của công ty và bên kia là môi trường hoạt động Việc hoạch định chiến lược tất yếu phải đi đôi với việc thực hiện chiến lược, theo Garry D.Smith có 5 bước cần tuân thủ

để đảm bảo thực hiện chiến lược một cách hữu hiệu

Hình 1.2: Tiến trình triển khai thực hiện chiến lược

và đảm bảo nguồn lực

Xây dựng cơ cấu tổ chức

Triển khai và thay đổi chiến lược

Tái đánh giá kế hoạch chiến lược

Nguồn: Garry D.Smith (1994), Chiến lược và Sách lược kinh doanh [8]

Việc thực hiện chiến lược ảnh hưởng đến toàn bộ các hoạt động của công ty từ trên xuống dưới, tác động mạnh đến tất cả các lĩnh vực kinh doanh theo chiến lược và

theo từng đơn vị kinh doanh chiến lược riêng biệt

Trong tiến trình quản trị chiến lược, việc hình thành chiến lược là để chuẩn bị đi vào giai đoạn triển khai thực hiện các phương án chiến lược đã chọn Nhưng trên thực

tế, giữa hai giai đoạn hoạch định và thực hiện chiến lược không những có mối quan hệ mật thiết với nhau theo trình tự, mà còn bao hàm lẫn nhau theo nghĩa: hoạch định để đưa vào thực hiện, và qua thực tiễn áp dụng chiến lược có thể rút ra một số kinh nghiệm để tái tạo hoạch định chiến lược một cách tốt hơn Để làm rõ vấn đề hơn chúng

ta đối chiếu giữa 2 giai đoạn này như sau:

Bảng 1.2 : Đối chiếu giữa hai giai đoạn hoạch định và thực hiện chiến lược

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

Đặt vị trí của các nguồn lực trước hành động Quản trị các nguồn lực trong công việc

Nhấn mạnh đến hiệu quả tài chính Nhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng

Cơ bản là một quá trình tri thức Cơ bản là một quá trình hoạt động

Đòi hỏi các kỹ năng phân tích và trực giác

tốt

Đòi hỏi những kỹ năng lãnh đạo và thúc đẩy đặc biệt

Cần sự hợp tác của một số cá nhân Cần sự hợp tác của khá nhiều người

Nguồn: Nguyễn Tấn Phước (1999), Quản trị Chiến lược và Chính sách kinh doanh [14, 282]

Các vấn đế chính yếu trong thực hiện chiến lược là: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, phân phối các nguồn lực, thay đổi cơ cấu tổ chức hiện tại, xem xét các kế hoạch khen thưởng và động viên, hạn chế sự chống đối việc thay đổi, tạo sự gắn bó giữa quản trị viên và chiến lược, phát huy một nền nếp văn hóa của công

ty hỗ trợ cho chiến lược, làm thích nghi giữa sản xuất và điều hành, và nhất là phát triển nguồn nhân lực đáp ứng cho chiến lược đã định

1.2 BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ THU HÚT VỐN ĐẦU TƯ VÀO CÁC KCN 1.2.1 Kinh nghiệm thu hút đầu tư vào các KCN của Thái Lan

Xây dựng mô hình KCN linh hoạt: Để tạo môi trường thu hút đầu tư hấp dẫn

hơn, ngoài những khu kinh tế mở hay khu kinh tế, Thái Lan không ngừng tìm tòi, áp dụng các mô hình mới Ví dụ, 2 khu công nghiệp của tập đoàn Amata là Amata Nakorn

và Amata City, chính quyền Thái Lan cho thiết lập các khu mậu dịch tự do hay khu tự

do Những người sống trong khu mậu dịch tự do trong một khu công nghiệp có thể được mua hàng nhập khẩu miễn thuế Khu tự do thì chỉ dành cho hàng hóa và nguyên vật liệu Hàng hóa vật liệu từ nước ngoài đem vào khu tự do không cần đóng thuế Chúng được dùng vào việc sản xuất, chế biến để rồi được xuất khẩu lại Thái Lan thu tiền kho chứa cũng như các phí liên quan đến việc chuyên chở, các thủ tục giấy tờ Khác với khu mậu dịch tự do, trong khu tự do không có người ở Các khu tự do thường nằm gần sân bay hoặc cảng nước sâu quốc tế để hàng hoá xuất - nhập khẩu được triển

khai nhanh chóng [6 và 17]

Có biện pháp tích cực trong tiếp thị đầu tư: Ngoài việc cải thiện các chính sách

liên quan đến hoạt động của các công ty có vốn nước ngoài đã đầu tư để tạo nên hình ảnh tốt làm an tâm những xí nghiệp dự định đầu tư, kinh nghiệm của Thái Lan là luôn

có những biện pháp tiếp thị tích cực hơn Lãnh đạo cấp cao nhất của Thái Lan thường xuyên tiếp xúc và đưa yêu cầu cụ thể với những công ty đa quốc gia lớn mà họ muốn đầu tư, đến xây dựng các nhóm cứ điểm công nghiệp Thái Lan đã quảng bá điểm khác biệt trong các khu công nghiệp của đất nước mình, phát huy "giá trị gia tăng" của mình

để thu hút đầu tư Kết quả là hiện nay, ngoại ô Bangkok có một quần thể sản xuất xe

hơi và bộ phận xe hơi lớn thứ 3 ở Châu Á

Giảm thiểu chi phí đầu vào cho các nhà đầu tư khi đầu tư vào các KCN: Thái

Lan đã cố gắng giảm thiểu chi phí đầu vào như nhiên liệu, nguyên liệu, vật liệu, cước viễn thông quốc tế, giá thuê đất chi phí lưu thông hàng hoá, nới lỏng chính sách thuế

thu nhập của người nước ngoài

Chiến lược thu hút các dự án hướng vào xuất khẩu: Lựa chọn cơ cấu đầu tư

trong các KCN theo hướng khuyến khích phát triển, thu hút các dự án đầu tư các ngành

có hàm lượng kỹ thuật cao, có tốc độ tăng trưởng cao và sức lan tỏa nhanh tới các ngành kinh tế khác để tạo động lực thúc đẩy kinh tế Bên cạnh đó, Thái Lan chủ trương

ưu tiên thu hút các dự án đầu tư vào KCN mà sản phẩm hướng vào xuất khẩu

1.2.2 Kinh nghiệm thu hút đầu tư vào các KCN tỉnh Bình Dương

Theo Ban Quản lý các KCN Bình Dương, cùng với những thuận lợi cơ bản của đất nước, nhất là sự kiện Việt Nam trở thành thành viên mới của tổ chức WTO đã tạo nên làn sóng đầu tư mới cho Việt Nam nói chung và Bình Dương nói riêng Đứng trước cơ hội đó, tỉnh Bình Dương đã thành lập nhiều KCN mới, các chủ đầu tư KCN cũng đã đẩy nhanh tiến độ đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật, sẵn sàng tạo quỹ đất thuận lợi để thu hút đầu tư, giúp các nhà đầu tư nhanh chóng triển khai dự án Đặc biệt, một

số chủ đầu tư KCN như Mỹ Phước, Việt Hương 2, Nam Tân Uyên đã chủ động trong việc tiếp thị, kêu gọi đầu tư đã phối hợp với Ban Quản lý thực hiện hàng chục cuộc xúc tiến đầu tư tại một số quốc gia như Hàn Quốc, Nhật Bản, Mỹ, Trung Quốc, Đài Loan; đồng thời tiếp nhiều đoàn khách nước ngoài đến tìm hiểu đầu tư vào các KCN

Với những nỗ lực trên, kết quả năm 2007, các KCN đã thu hút trên 1 tỷ USD vốn đầu tư nước ngoài, tăng gấp 2 lần năm 2006 và vượt 25,0% kế hoạch năm Đây là năm thu hút vốn đầu tư cao nhất kể từ năm 1996 đến nay và chiếm gần 1/3 tổng vốn đầu tư nước ngoài vào KCN Ở khu vực kinh tế trong nước, năm 2007 cũng thu hút đầu

tư đạt 2.676 tỷ đồng, tăng gấp 12 lần so với năm 2006 và vượt 162,0% kế hoạch năm Theo các ngành chức năng, các dự án đầu tư vào KCN đã có sự chuyển biến theo hướng tích cực, đúng theo chủ trương của Tỉnh ủy, UBND tỉnh là tập trung thu hút đầu

tư vào KCN; thu hút chủ yếu các ngành công nghiệp sử dụng ít lao động, công nghiệp điện, điện tử, công nghệ cao

Chính tình hình khả quan trên đã nâng số lượng đầu tư vào các KCN đến năm

2007 lên 749 dự án Trong đó có 571 dự án đầu tư nước ngoài với tổng vốn đầu tư

4.720 triệu USD và 178 dự án trong nước với vốn đầu tư 5.116 tỷ đồng Năm 2007, các doanh nghiệp trong KCN hoạt động sản xuất - kinh doanh rất hiệu quả, tạo doanh thu 2.624 triệu USD; thực hiện kim ngạch xuất nhập khẩu đạt hơn 2.700 triệu USD và nộp ngân sách 61,2 triệu USD Đạt được kết quả trên là do:

• Thứ nhất: Chính sách thông thoáng của Chính phủ và các Bộ, Ngành, tỉnh Bình Dương đã chỉ đạo kịp thời và có chủ trương sát với thực tế nhằm tạo điều kiện môi trường thông thoáng thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước đầu tư vào các KCN Bình Dương: thông qua việc đầy mạnh cải cách thủ tục hành chính, thực hiện kịp thời các chính sách về đất đai, thuế, hải quan, rút ngắn thời gian cấp giấy phép đầu tư

• Thứ hai: UBND tỉnh và các Sở, Ban, Ngành thường xuyên tổ chức các buổi làm việc, khảo sát tại doanh nghiệp để kịp thời tháo gỡ những vướng mắc, nhất là định kỳ tổ chức các buổi gặp gỡ doanh nghiệp để giải quyết những khó khăn vướng mắc, bức xúc của doanh nghiệp; đồng thời chỉ đạo thực hiện sự phối hợp tốt giữa các Ban, Ngành trong tỉnh tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện hoạt động xuất nhập khẩu

• Thứ ba: Xây dựng cơ sở hạ tầng đồng bộ giữa hạ tầng kỹ thuật và hạ tầng dịch

vụ, hạ tầng bên trong và bên ngoài KCN Quan tâm đặc biệt đến tiến độ giải phóng mặt bằng, tiến độ và chất lượng các hạng mục kết cấu hạ tầng

• Thứ tư: Phát huy vai trò của Ban Quản lý các KCN trong việc thực hiện cơ chế một cửa tại chỗ để giải quyết khó khăn, vướng mắc cho nhà đầu tư trong quá trình sản xúât kinh doanh làm cơ sở cho việc thu hút các nhà đầu tư mới

• Thứ năm: Trách nhiệm các cơ quan quản lý nhà nước của các ngành ngày càng được nâng cao với tinh thần phục vụ cho doanh nghiệp là phục vụ cho sự phát triển của tỉnh

1.2.3 Bài học kinh nghiệm

Qua nghiên cứu kinh nghiệm thu hút vốn đầu tư vào KCN của Thái Lan và Bình Dương rút ra một số bài học như sau:

• Mục tiêu của KCN phải được xác định rõ ràng để có thể hoạch định chiến lược phát triển với cơ cấu các ngành công nghiệp, loại hình sản phẩm phù hợp với lợi thế so sánh và nhu cầu thị trường, trên cơ sở đó xác định quy mô, thời gian, địa điểm xây dựng của từng KCN cũng như quy hoạch của mạng lưới KCN trên một vùng lãnh thổ, đảm bảo vị trí thuận lợi với mạng lưới giao thông nhanh chóng, ổn định cho hoạt động của KCN

• Có chính sách ưu đãi, hỗ trợ, khuyến khích đủ hấp dẫn đối với các nhà đầu tư vào KCN trên cơ sở đảm bảo môi trường kinh tế - chính trị ổn định với sự cam kết rõ ràng của chính quyền trung ương và địa phương

• Xây dựng đồng bộ hệ thống kết cấu hạ tầng, đảm bảo thông tin liên lạc nhanh chóng, cung cấp điện nước đầy đủ với chi phí hợp lý; thành lập các văn phòng đại diện tại một số quốc gia chủ lực để tiếp thị, cung cấp thông tin cho các nhà đầu tư, đồng thời lập chiến lược xúc tiến đầu tư, vận động các tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới tham gia đầu tư vào các KCN địa phương

• Bộ máy quản lý KCN có đủ năng lực, hoạt động hiệu quả với các thủ tục hành chính và quy chế hoạt động “một cửa, tại chỗ”; có lực lượng lao động dồi dào, được đào tạo tốt với giá nhân công hợp lý

• Tổ chức tốt việc khuếch trương khi xây dựng KCN để thu hút được các công ty lớn đầu tư vào KCN

1.3 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập, xử dụng và bố trí các nguồn lực để tạo hợp lực đạt các mục

tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững tạo giá trị gia tăng cao

Để xây dựng chiến lược cần qua 3 giai đoạn: Xác định nhiệm vụ chiến lược và

hệ thống mục tiêu của công ty; phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của công

ty và lựa chọn chiến lược thích nghi Trên cơ sở lý thuyết, chương 1 đã xây dựng mô hình hoạch định chiến lược thu hút vốn đầu tư vào KCN theo trình tự: xác định nhiệm

vụ chiến lược, mục tiêu thu hút vốn đầu tư; phân tích môi trường bên trong, bên ngoài KCN; và xây dựng, lựa chọn chiến lược thích nghi

Các công cụ mà chương 1 đề xuất để xây dựng chiến lược là: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong; ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận SWOT Tuy nhiên, luận văn sử dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lược thu hút vốn đầu tư

Bên cạnh đó chương 1 cũng đưa ra các bước cơ bản để triển khai thực hiện chiến lược Dựa vào kinh nghiệm thu hút vốn đầu tư vào KCN của Thái Lan, Bình Dương rút ra bài học kinh nghiệm thu hút vốn đầu tư mà các Quốc gia, các tỉnh của Việt Nam đang thực hiện như: Mục tiêu thu hút đầu tư vào KCN phải được xác định rõ ràng; có chính sách ưu đãi, hỗ trợ, khuyến khích đủ hấp dẫn đối với các nhà đầu tư vào KCN; xây dựng đồng bộ kết cấu hạ tầng kỹ thuật bên trong cũng như bên ngoài KCN; tham gia xúc tiến đầu tư, khuếch trương khi xây dựng KCN; cung cấp lực lượng lao

động đủ về số lượng cũng như chất lượng cho nhà đầu tư…

Chương 2 THỰC TRẠNG THU HÚT VỐN ĐẦU TƯ VÀO CÁC KHU CÔNG NGHIỆP ĐỒNG NAI

2.1 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC KCN ĐỒNG NAI

2.1.1 Tổng quan về các KCN Việt Nam

Tính đến năm 2007, cả nước có 179 KCN (không tính các Khu kinh tế) đã được Thủ tướng Chính phủ cho phép thành lập với tổng diện tích 42.986 ha, trong đó đất có thể cho thuê là 28.813 ha (chiếm 67,0%) Trong số này có 110 KCN đã hoàn thành cơ

sở hạ tầng với tổng diện tích là 25.981 ha, trong

đó đất có thể cho thuê là 17.715 ha, đất đã cho

thuê là 13.108 ha chiếm 74,0% Cả nước có 69

KCN đang xây dựng cơ sở hạ tầng trên diện

tích 17.005 ha, trong đó đã cho thuê là 1.264 ha

chiếm 11,4% (xin tham khảo phụ lục 2.1) Các

Cô, Vũng Áng, Nghi Sơn, Vân Phong, Đảo Phú Quốc, Đông Nam Nghệ An, Vân Đồn

và mới nhất là KKT Đình Vũ thuộc huyện Cát Hải, Hải Phòng, với tổng diện tích đất

và mặt biển đạt 570.500ha

Tính đến hết năm 2007, các KCN cả nước đã thu hút được trên 2.700 dự án FDI với tổng vốn trên 26.000 triệu USD và gần 3.000 dự án đầu tư trong nước với tổng vốn trên 140.000 tỷ đồng (chưa kể các dự án đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng KCN với tổng vốn 1.200 triệu USD và 45.000 tỷ đồng) Hiện nay có khoảng 3.600 dự án trong các KCN cả nước đã đi vào sản xuất kinh doanh với tổng vốn thực hiện đạt gần 12.000 triệu USD và 80 nghìn tỷ đồng

Giá trị sản xuất công nghiệp của các doanh nghiệp KCN trong năm 2007 đạt gần 20.000 triệu USD, tăng 20,0% so với năm 2006 và chiếm 30,0% giá trị sản xuất công nghiệp của cả nước; giá trị xuất khẩu của các doanh nghiệp KCN đạt khoảng 10.000

triệu USD, tăng 28,0% so với năm 2006; giá trị nhập khẩu đạt 16.800 triệu USD; thuế

và các khoản nộp ngân sách Nhà nước 1.400 triệu USD Giá trị sản xuất công nghiệp của các doanh nghiệp trong KCN bình quân đạt 1,4 triệu USD – 1,6 triệu USD/ha/năm Các doanh nghiệp trong KCN hiện đang giải quyết việc làm cho 1.062.251 lao động

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động của các KCN Việt Nam đến 31/12/2007

Diện tích (ha) Stt Vùng kinh tế

Tổng

số KCN Đất tự nhiên

Đất có thể cho thuê

Đất đã cho thuê

Tỷ lệ (%)

Lao động (người)

Nguồn: Khu công nghiệp Việt Nam [10]

2.1.2 Tình hình hoạt động của các KCN Đồng Nai

2.1.2.1 Về số lượng, quy mô và hạ tầng cơ sở

Tính đến hết năm 2007, Đồng Nai đã được Thủ tướng Chính phủ cho phép thành lập 25 KCN với tổng diện tích là 7.009 ha Như vậy, Đồng Nai là tỉnh có có số KCN cũng như diện tích KCN cao nhất nước, chiếm 28,1% tổng số KCN của Vùng

Kinh tế trọng điểm phía Nam 13,97% tổng số KCN của cả nước và 16,3% diện tích tự nhiên các KCN của cả nước Trong đó có 17 KCN đã cơ bản xây dựng xong cơ sở hạ tầng và đi vào hoạt động với diện tích là 5.707 ha chiếm 81,4% và 8 KCN đang xây dựng cơ sở hạ tầng với diện tích 1.302 ha chiếm 18,6% Diện tích có thể cho thuê trong

25 KCN tại Đồng Nai là 4.753 ha chiếm 67,8% tổng diện tích đất KCN Đất đã cho thuê đạt 3.095 ha chiếm 65,1% tổng diện tích đất có thể cho thuê trong KCN

Các Công ty phát triển hạ tầng KCN đã đầu tư khoảng 254,69 triệu USD xây dựng đồng bộ hạ tầng kỹ thuật KCN như: hệ thống điện, nước, thông tin; giao thông;

xử lý nước thải… tạo thuận lợi trong việc thu hút đầu tư

Trong 8 KCN đã lấp đầy và đầu

tư hoàn thiện cơ sở hạ tầng thì KCN

Loteco có mức đầu tư trung bình trên 1

ha cao nhất (0,28 triệu USD/ha), tiếp đến

là KCN Nhơn trạch III giai đoạn 1 (0,16

triệu USD/ha), KCN Định Quán mức

đầu tư trên 1 ha thấp nhất (0,05 triệu

USD/ha) Mức đầu tư trung bình trên 1

ha của 8 KCN này vào khoảng 0,08 triệu

USD/ha Đây là mức đầu tư tương đối thấp so với các KCN trên cả nước nói chung và

Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam nói riêng (xin xem phụ lục 2.2)

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000

ĐN BD BR-VT T P HCM

Biểu đồ 2.1: Tình hình hoạt động của các KCN tại một số tỉnh, thành

Đất tự nhiên Đất có thể cho thuê Đất đã cho thuê

Tính đến hết năm 2007, Đồng Nai chỉ có 08 KCN đã đầu tư đồng bộ hệ thống

xử lý nước thải tập trung Các KCN khác đang xây dựng hoặc chưa xây dựng, nên doanh nghiệp phải tự xử lý Do những hạn chế khác nhau, nhiều doanh nghiệp vi phạm Luật Bảo vệ môi trường, đẩy chất thải ra môi trường không qua xử lý, làm ô nhiễm nghiêm trọng trên các lưu vực sông Đồng Nai và sông Thị Vải mà điển hình là Công ty

Cổ phần Hữu hạn Vedan Việt Nam đã thải nguồn nước chưa qua xử lý ra sông Thị Vải

trong suốt 14 năm qua khiến cho dư luận xã hội rất bức xúc

Ngày 15/9/2008, đoàn kiểm tra liên ngành Bộ Tài nguyên và Môi trường đã kiểm tra và bắt quả tang Công ty Cổ phần Hữu hạn Vedan Việt Nam về hành vi xả thải nguồn nước chưa qua xử lý gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến môi trường nước sông Thị Vải Công ty Vedan đã vi phạm trong thời gian 14 năm với 10 nội dung như: “xả nước thải vượt tiêu chuẩn cho phép từ 10 lần trở lên; không nộp đầy đủ số liệu về điều tra, khảo sát quan trắc; xả nước thải vào nguồn không đúng quy định; …” Đây là hồi chuông cảnh báo đến các Cơ quan chức năng về việc Quản lý Môi trường cũng như các Công ty không thể đem công nghệ lạc hậu và chất thải vào Việt Nam, gây ảnh hưởng đến môi trường, sức khỏe của người dân - người đã và đang mang đến sự thịnh vượng cho doanh nghiệp…

Riêng chất thải nguy hại, tỉnh đã có quy hoạch và xây dựng khu vực xử lý chung nhưng vẫn còn rất lúng túng trong việc lựa chọn công nghệ xử lý và vận hành vì đến nay vẫn chưa có hướng dẫn cụ thể của các ngành chức năng

Bảng 2.2: Tình hình hoạt động của các KCN tại một số tỉnh thành đến năm 2007

Đất tự nhiên Đất có thể cho thuê Đất đã cho thuê Tỉnh Diện

tích (ha)

% so với vùng KTTĐPN

% so với cả nước

Diện tích (ha)

% so với vùng KTTĐPN

% so với cả nước

Diện tích (ha)

% so với vùng KTTĐPN

% so với cả nước Đồng Nai 7.009 28,7 16,3 4.573 27,8 15,9 3.095 35,8 21,5 Bình Dương 6.312 25,8 14,7 4.390 26,7 15,2 2.082 24,1 14,5

BR – VT 4.644 19,0 10,8 3.109 18,9 10,8 1.290 14,9 9,0

TP HCM 1.918 7,9 4,5 1.734 10,5 6,0 1.116 12,9 7,8 Tổng 19.883 81,4 46,3 13.806 83,8 47,9 7.583 87,8 52,8

Nguồn: Khu công nghiệp Việt Nam [10]

KCN của cả nước chủ yếu tập trung tại Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam mà tiêu biểu là 4 tỉnh thành Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa – Vũng Tàu, Thành phố Hồ Chí Minh, chiếm 46,3% diện tích đất tự nhiên của các KCN trong cả nước

Trong danh sách các KCN được thành lập mới và KCN mở rộng ban hành kèm theo Quyết định số 1107/QĐ-TTg ngày 21/8/2006 của Thủ tướng Chính phủ thì Đồng Nai còn 8 KCN dự kiến ưu tiên thành lập mới với tổng diện tích đất tự nhiên là 2.910

ha và 1 KCN mở rộng (KCN Định Quán) với diện tích là 150 ha, như vậy đến năm

2015 tỉnh Đồng Nai sẽ có tổng cộng 33 KCN (không tính các KCN mở rộng) với diện tích khoảng 10.069 ha trong đó đất có thể cho thuê khoảng 6.800 ha được quy hoạch phát triển theo hai hướng chủ yếu:

• Hướng thứ nhất: Biên Hòa – Long Thành – Nhơn Trạch dọc theo trục Quốc lộ

51 đang hình thành các KCN, các trung tâm đô thị mới

• Hướng thứ hai: Dọc theo Quốc lộ 1, Quốc lộ 20 nơi Biên Hòa với các huyện phía Bắc của tỉnh Khu vực này sẽ định hình các vùng chuyên canh cây công nghiệp ngắn ngày, dài ngày, vật nuôi và nông sản hàng hóa, đây là nguồn nguyên liệu quan trọng để phát triển công nghiệp chế biến phục vụ cho tiêu dùng, xuất khẩu và chăn nuôi

Như vậy, đến nay Đồng Nai cơ bản quy hoạch xong mạng lưới các KCN phân

bổ rải đều từ Thành phố Biên Hòa đến các huyện của tỉnh

2.1.2.2 Tình hình thu hút vốn đầu tư vào các KCN Đồng Nai

Về thu hút vốn đầu tư mới

Ngày 22 tháng 2 năm 1991, Công ty Ajinomoto Việt Nam có vốn kinh doanh là 65,3 triệu USD (100,0% vốn Nhật Bản) được cấp giấy phép đầu tư tại KCN Biên Hòa

1 Đây là dự án có vốn FDI đầu tiên

đầu tư vào KCN Đồng Nai, kể từ đó,

các dự án có vốn FDI cũng như dự án

trong nước đầu tư vào KCN Đồng

Nai tăng dần qua các năm

400.4 366.1 260.7 457.2 484.1 619.4

1017.5

0 200 400 600 800 1000 1200

cấp phép đầu tư với tổng vốn đăng ký

kinh doanh 6.599,2 triệu USD (chỉ

tính các dự án còn hiệu lực) Trong đó: 685 dự án FDI với tổng vốn là 5.112,6 triệu USD; 54 dự án liên doanh với tổng vốn là 811,9 triệu USD; 222 dự án trong nước với tổng vốn là 674,7 triệu USD

Giai đoạn 1991 – 2000 các KCN Đồng Nai thu hút được 308 dự án với tổng vốn

là 2.993,8 triệu USD Trong đó: có 153 dự án FDI với tổng vốn là 1.977,5 triệu USD, chiếm 49,7% tổng số dự án và 66,1% tổng vốn đầu tư; 35 dự án liên doanh với tổng vốn là 704,3 triệu USD chiếm 11,4% tổng số dự án và 23,5% tổng vốn đầu tư; 120 dự

án trong nước với tổng vốn là 312 triệu USD, chiếm 38,9% tổng số dự án và 10,4% tổng vốn đầu tư

Bảng 2.3: Thu hút vốn đầu tư vào các KCN Đồng Nai đến hết năm 2007

Vốn FDI Vốn liên doanh Vốn Việt Nam Tổng cộng Năm Số dự án

(dự án)

Vốn đầu tư (triệu USD)

Số dự

án (dự án)

Vốn đầu tư (triệu USD)

Số dự

án (dự án)

Vốn đầu tư (triệu USD)

Số dự

án (dự án)

Vốn đầu

tư (triệu USD)

Từ năm 2001 – 2003 vốn đăng ký đầu tư có xu hướng giảm dần từ 400,4 triệu USD năm 2001 xuống 366,1 triệu USD năm 2002 và 260,7 triệu USD năm 2003 Giai đoạn 2004 – 2007 vốn đăng ký đầu tư có xu hướng tăng dần từ 457,2 triệu USD năm

2004 tăng lên 484,1 triệu USD năm 2005 và 1.017,5 triệu USD năm 2007 Đặc biệt năm 2006 và 2007, số lượng dự án cũng như số vốn thu hút đầu tư vào các KCN Đồng Nai tăng mạnh, điều này cho thấy các chính sách mà Đồng Nai đang áp dụng để thu hút đầu tư như: “chính quyền đồng hành cùng doanh nghiệp”, “đi xúc tiến đầu tư” đã phát huy tác dụng, cụ thể: năm 2006 so với trung bình thời kỳ 2001 – 2005, số lượng

dự án tăng 14,6%, số vốn đăng ký đầu tư tăng 57,3% Năm 2007 so với trung bình thời

kỳ 2001 – 2005 số lượng dự án tăng 41,2%, số vốn đăng ký đầu tư tăng 158,4%

Về tăng vốn đầu tư

Cùng với việc thu hút các dự án đầu tư mới, nhiều dự án sau khi hoạt động có hiệu quả đã mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, tăng thêm vốn đầu tư, nhất là từ năm

2001 trở lại đây Tính đến hết năm

2007 có 594 lượt dự án tăng vốn đầu tư

với tổng vốn tăng thêm là 3.154,8 triệu

USD, bằng 47,8% vốn đầu tư đăng ký

cấp mới Trong đó có 561 dự án FDI

với số vốn tăng thêm là 3.007,9 triệu

USD, 21 dự án liên doanh với số vốn

tăng thêm là 110,4 triệu USD và 12 dự

án trong nước với số vốn tăng thêm là

số vốn tăng thêm là 5,5 triệu USD), vốn đầu tư tăng trong giai đoạn này không đáng kể

do số lượng doanh nghiệp đầu tư vào các KCN còn ít Giai đoạn 2001 – 2007, số dự án

điều chỉnh tăng vốn tăng mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng, điều này cho thấy môi trường đầu tư của Đồng Nai đã bắt đầu hấp dẫn các nhà đầu tư do hệ thống giao thông thuận tiện, cơ sở hạ tầng trong và ngoài KCN hiện đại, chính sách thu hút đầu tư thông thoáng, đội ngũ lao động đáp ứng nhu cầu của nhà đầu tư… Trong giai đoạn này có

569 dự án tăng vốn với tổng vốn tăng thêm là 3.016,6 triệu USD

Bảng 2.4: Tình hình tăng vốn đầu tư vào các KCN Đồng Nai đến hết năm 2007

Vốn FDI Vốn liên doanh Vốn Việt Nam Tổng cộng Năm Số dự án

(dự án)

Vốn đầu tư (triệu USD)

Số dự

án (dự án)

Vốn đầu

tư (triệu USD)

Số dự

án (dự án)

Vốn đầu tư (triệu USD)

Số dự

án (dự án)

Vốn đầu tư (triệu USD)

Nguồn: Ban Quản lý các KCN Đồng Nai, Sở Kế hoạch và Đầu tư Đồng Nai [2 và 20]

Đặc biệt năm 2006, các KCN Đồng Nai đã điều chỉnh tăng vốn cho 122 dự án tương đương 617,7 triệu USD, trong đó 117 dự án FDI, 04 dự án liên doanh và 1 dự án trong nước với số vốn điều chỉnh tăng lần lượt là 591,6 triệu USD, 20,9 triệu USD và 5,2 triệu USD Năm 2007 điều chỉnh tăng vốn cho 131 dự án với số vốn điều chỉnh tăng là 1.052,4 triệu USD, trong đó 126 dự án FDI, 04 dự án liên doanh và 1 dự án trong nước với số vốn tương ứng là 1.015,5 triệu USD; 33,3 triệu USD và 3,6 triệu USD Như vậy, nếu tính cả số vốn cấp mới và số vốn điều chỉnh tăng thêm, đến hết

năm 2007 các KCN Đồng Nai thu hút được 961 dự án với tổng vốn đầu tư là 9.754 triệu USD Trong đó có: 685 dự án FDI với số vốn là 8.120,5 triệu USD, chiếm 71,3% tổng số dự án và 83,3% tổng vốn đầu

tư vào KCN; 54 dự án liên doanh với

số vốn là 922,3 triệu USD, chiếm 5,6%

tổng số dự án và 9,4% tổng vốn đầu tư

vào KCN; 222 dự án trong nước với số

vốn là 711,2 triệu USD, chiếm 23,1%

tổng số dự án và 7,3% tổng vốn đầu tư

(xin xem phụ lục 2.3) Tình hình thu

hút đầu tư vào các KCN Đồng Nai tăng

dần qua các năm từ 493,1 triệu USD năm 2001 lên 837,1 triệu USD năm 2005 và 2.069,9 triệu USD năm 2007 (đây là năm thu hút vốn đầu tư cao nhất từ trước đến nay), điều này cho thấy môi trường đầu tư của Đồng Nai đang hấp dẫn các nhà đầu tư

400.492.7 366.1

149.7 260.7

422 457.2

329.1 484.1

353 619.4

617.7 1017.5 1052.4

0 500 1000 1500 2000 2500

tư đối với Đồng Nai Quy mô vốn đầu

tư bình quân giai đoạn 1991 – 2000 đạt

10,17 triệu USD/dự án Năm 2001 quy

mô dự án là 10,06 triệu USD/dự án

Tuy nhiên có sự sút giảm về quy mô

giai đoạn 2002 - 2005 và tăng trở lại

vào năm 2006 và 2007, quy mô dự án

năm 2006 là 12,50 triệu USD/dự án và

năm 2007 là 16,97 triệu USD/dự án

10.06 5.32 8.23

9.14 7.15 12.5 16.97

0 5 10 15 20

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Biểu đồ 2.5: Quy mô dự án đầu tư vào các KCN Đồng Nai đến năm 2007

Quy mô dự án

Đã có những dự án lớn có tác dụng kích thích các dự án khác cùng phát triển như: Công ty TNHH Hưng nghiệp Formosa vốn đầu tư 691,2 triệu USD, Công ty Hualon Việt Nam vốn đầu tư 477,1 triệu USD, Công ty Fujitsu vốn đầu tư 198,8 triệu USD…

Bảng 2.5: Quy mô dự án đầu tư vào các KCN Đồng Nai

Năm Tăng vốn

(triệu USD)

Cấp mới (triệu USD)

Tổng cộng (triệu USD

Tổng số dự

án (dự án)

Quy mô dự

án (triệu USD/dự án)

Nguồn: Ban Quản lý các KCN Đồng Nai, Sở Kế hoạch và Đầu tư Đồng Nai [2 và 20]

2.1.2.3 Thu hút đầu tư phân theo địa bàn KCN

Trong số 25 KCN đã thành lập, có 21 KCN đã hoạt động và thu hút được 961

dự án với tổng vốn đầu tư là 9.754 triệu USD, trong đó: có 719 dự án đang hoạt động chiếm 74,9% tổng số dự án với số vốn đầu tư là 8.715,1 triệu USD chiếm 89,3% tổng

số vốn đầu tư; 34 dự án đang xây dựng chiếm 3,5% tổng số dự án với 154,8 triệu USD chiếm 1,6% tổng số vốn đầu tư và 208 dự án chưa triển khai chiếm 21,6% tổng số dự

án với số vốn đầu tư 884,2 triệu USD chiếm 9,1% tổng số vốn đầu tư

Đồng Nai), trung bình 1 dự án đầu tư vào

các KCN này là 10,38 triệu USD Vốn

đầu tư bình quân của các dự án tại các

KCN chưa lấp đầy là 9,9 triệu USD và vốn đầu tư bình quân của tất cả các dự án tại các KCN Đồng Nai là 10,15 triệu USD Có thể thấy quy mô vốn đầu tư của dự án tại các KCN Đồng Nai thấp, ít có dự án quy mô lớn mang tầm chiến lược mà sự phát triển của

nó có ảnh hưởng lan tỏa, mang tính trụ cột, kích thích lôi kéo các dự án khác vào KCN

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu dự án trong các KCN Đồng Nai đến năm 2007

74.9%

Đang hoạt động Đang xây dựng Chưa triển khai

KCN Gò Dầu có vốn bình quân 1 dự án cao nhất là 22,46 triệu USD/dự án, KCN Nhơn Trạch III giai đoạn 1 là 21,99 triệu USD/dự án, tiếp theo là KCN Biên Hòa

II là 15,21 triệu USD/dự án KCN Định Quán có vốn bình quân 1 dự án thấp nhất là

1,82 triệu USD/dự án (xin xem phụ lục số 2.4)

Các KCN của Đồng Nai tập trung tại các địa bàn thuận lợi đầu tư như: Thành phố Biên Hòa, Huyện Long Thành, Nhơn Trạch và Trảng Bom với 21 KCN, 945 dự án

và 9.634,49 triệu USD, trong khi đó các huyện phía Bắc đang cần thu hút đầu tư để chuyển dịch cơ cấu kinh tế lại ít KCN và thu hút được ít các dự án đầu tư Cụ thể:

• Thành phố Biên Hòa có 5 KCN (KCN Biên Hòa 1, Biên Hòa 2, Amata, Loteco, Agtex Long Bình) thu hút được 404 dự án với tổng vốn đầu tư là 3.803,01 triệu USD, trung bình 1 dự án có vốn đầu tư khoảng 9,41 triệu USD/dự án;

• Huyện Long Thành có 5 KCN (KCN Gò Dầu, Long Thành, An Phước, Tam Phước, Long Đức) thu hút được 145 dự án với tổng vốn đầu tư là 1.170,62 triệu USD, trung bình 1 dự án có vốn đầu tư khoảng 8,07 triệu USD/dự án;

• Huyện Nhơn Trạch có 8 KCN (KCN Nhơn Trạch 1, 2, 3, 5, 6, Nhơn Trạch 2 – Lộc Khang, Nhơn Trạch 2 – Nhơn Phú, Dệt may Nhơn Trạch) thu hút được 229

dự án với tổng vốn đầu tư là 3.577,72 triệu USD, trung bình 1 dự án có vốn đầu

tư khoảng 15,62 triệu USD/dự án;

• Huyện Trảng Bom có 3 (KCN Hố Nai, Sông Mây, Bàu Xéo) thu hút được 167

dự án với tổng vốn đầu tư là 1.083,14 triệu USD, trung bình 1 dự án có vốn đầu tư

khoảng 6,49 triệu USD/dự án (xin xem phụ lục 2.5 )

2.1.2.4 Dự án đầu tư vào các KCN phân theo nguồn đầu tư

Đồng Nai là một tỉnh có sức hấp dẫn đầu tư nước ngoài ngay từ những ngày đầu

có Luật đầu tư nước ngoài Dự án nước ngoài đầu tiên (Cty Vatadona của Hồng Kông với số vốn đầu tư 4,5 triệu USD chuyên vận tải và sửa chữa đầu xe các loại) được cấp

giấy phép vào ngày 30 tháng 9 năm 1989 Đến nay, Đồng Nai vẫn là một trong những địa phương dẫn đầu cả nước về thu hút vốn FDI với 897 dự án đến từ 32 Quốc gia và vùng lãnh thổ với tổng vốn đăng ký đầu tư lên đến 11.611 triệu USD, trong đó các KCN Đồng Nai thu hút được 739 dự án với số vốn đăng ký đầu tư là 9.042,8 triệu USD

Trong số 739 dự án FDI đầu tư vào các KCN Đồng Nai, có 626 dự án đến từ Châu Á chiếm 84,7% tổng số dự án với tổng vốn đăng ký đầu tư là 7.883,15 triệu USD chiếm khoảng 87,2% tổng vốn đăng ký kinh doanh; Có 62 dự án đến từ các nước Châu

Âu (Tây Âu và Bắc Âu) chiếm 8,4% tổng số dự án với tổng vốn đăng ký đầu tư là 725,26 triệu USD chiếm 8,0% Các nước Châu Âu (đặc biệt là Tây Âu và Bắc Âu), Châu Mỹ là những nước có tiềm năng rất lớn về vốn và công nghệ cao, có năng lực cạnh tranh và trình độ quản lý kinh tế tốt, có thị phần trên thế giới lớn và ổn định lại

chiếm tỷ lệ thấp (xin xem phụ lục 2.6)

• Đài Loan là Quốc gia có số dự án cũng như vốn đầu tư vào Đồng Nai cao nhất với 278 dự án chiếm 37,6% tổng số dự án với số vốn đầu tư lên đến 2.935,15 triệu USD chiếm 32,5% tổng vốn đầu tư