Mục tiêu nghiên cứu Với đề tài nghiên cứu “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp may Việt Nam”, tác giả xác định mục tiêu nghiên cứu gồm: - Mục tiêu tổng
Trang 1LỜI MỞ ĐẦU
1 Lý do lựa chọn đề tài
Nâng cao HQHĐ luôn là vấn đề có tính chiến lược đối với mọi doanh nghiệp hoạt động
trong cơ chế thị trường, vì đó là cơ sở quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp Nâng cao HQHĐ cho phép doanh nghiệp thực hiện tốt quá trình tái sản xuất, đồng
thời tạo ra nguồn thu để đóng góp cho ngân sách Nhà nước
Để đạt được HQHĐ cao, các doanh nghiệp may mặc cần đánh giá được HQHĐ, tìm
hiểu các nguyên nhân ảnh hưởng đến HQHĐ để có những giải pháp hợp lý thông qua việc
phân tích HQHĐ
Trong các mô hình đáng giá HQHĐ, mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) được nhiều nhà
nghiên cứu cũng như nhiều doanh nghiệp đánh giá cao vai trò của nó
Xu thế nền kinh tế ngày càng mở cửa, các doanh nghiệp May có nhiều cơ hội nhưng
cũng có nhiều thách thức Để tăng cường được khả năng cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi
các doanh nghiệp may không chỉ xây dựng các chiến lược về mặt tài chính mà cả bao gồm
các chiến lược phi tài chính
Chính vì lý do trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá
hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp may Việt Nam” làm đề tài luận án tiến sĩ của
mình
2 Mục tiêu nghiên cứu
Với đề tài nghiên cứu “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ trong các
doanh nghiệp may Việt Nam”, tác giả xác định mục tiêu nghiên cứu gồm:
- Mục tiêu tổng quát: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phù
hợp với các doanh nghiệp may Việt Nam
- Mục tiêu cụ thể:
+ Làm rõ hơn cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp
+ Đánh giá thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động
trong các doanh nghiệp may Việt Nam hiện nay
+ Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp với các doanh
nghiệp may Việt Nam
3 Câu hỏi nghiên cứu
Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu của mình, tác giả đưa ra các câu hỏi nghiên
cứu:
(1) Thẻ điểm cân bằng có vai trò như thế nào trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động
trong các doanh nghiệp may Việt Nam?
2
(2) Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp may Việt nam như thế nào?
(3) Việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp may có quy mô lớn và quy mô vừa và nhỏ có khác biệt gì không? Và có sự khác biệt giữa các doanh nghiệp may ở các vùng miền khác nhau?
(4) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp với các doanh nghiệp may Việt Nam như thế nào?
4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
* Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt không gian: luận án tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp may Việt Nam Để đảm bảo được tính đại diện, tác giả tiến hành chọn mẫu theo phương pháp chọn mẫu phân tổ Hiện nay, trong cả nước có 4.200 doanh nghiệp may (nguồn: Virac) bao gồm cả quy doanh nghiệp có quy mô lớn và doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ trải dài từ Bắc vào Nam
- Về mặt thời gian: khảo sát và thu thập dữ liệu qua 3 năm gần nhất (từ năm 2013 – 2015)
* Đối tượng nghiên cứu
- Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp may Việt Nam
- Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của các doanh nghiệp may Việt Nam
- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động tại các doanh nghiệp may Việt Nam
5 Phương pháp nghiên cứu của luận án
Để thực hiện nghiên cứu, tác giả sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng
- Phương pháp nghiên cứu định tính
- Phương pháp nghiên cứu định lượng Theo như kết quả của các nghiên cứu trước đây như của Hoque & Wendy (2000) hay Ping (2006) đã khẳng định quy mô của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến BSC Chính vì vậy, trong nghiên cứu của mình tác giả nghiên cứu riêng biệt vận dụng BSC trong các doanh nghiệp May có quy mô lớn và doanh nghiệp may có quy mô vừa và nhỏ
6 Đóng góp của luận án Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận
Luận án làm rõ cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) trong các doanh nghiệp Cụ thể:
Luận án làm rõ cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động được thể hiện thông qua giá trị mà doanh nghiệp tạo ra từ những gì mà doanh nghiệp đã đầu tư Giá trị tạo ra này bao gồm cả giá trị tài chính và giá trị phi tài chính Do đó để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cần phải sử dụng hệ thống chỉ tiêu tài chính và phi tài chính
Trang 2Luận án làm rõ vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp với hệ thống chỉ tiêu gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Với kết quả nghiên cứu của Luận án cũng chỉ ra rằng, yếu tố quy mô của doanh nghiệp
sẽ dẫn đến việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động là khác nhau
Về mặt thực tiễn, luận án đề xuất Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động
trong các doanh nghiệp may Việt Nam theo 2 quy mô: Doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa
và nhỏ
Đối với doanh nghiệp may Việt Nam vận dụng BSC với đủ 4 khía cạnh: Tài chính,
Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển Trong Thẻ điểm cân bằng vận dụng
đánh giá HQHĐ cho các doanh nghiệp may Việt Nam tác giả đã kiểm định thêm chỉ tiêu tài
chính hiện đại: EVA, MVA, được lựa chọn Mặt khác, đặc trưng của ngành may Việt Nam
phụ thuộc nhiều nhà cung cấp, do đó yếu tố Nhà cung cấp thông qua các chỉ tiêu: “Tỷ lệ nhà
cung cấp đáp ứng đúng yêu cầu”, “Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng thời hạn”,
“Tỷ lệ nhà cung cấp là nhà cung cấp thường xuyên cho doanh nghiệp” được các nhà quản lý
lựa chọn trong Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ Đây cũng là điểm mới trong nghiên
cứu của tác giả
Những đề xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu
Từ kết quả nghiên cứu của luận án, tác giả đã đưa ra những đề xuất nhằm nâng cao
hiệu quả vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp
may Việt Nam Cụ thể:
Luận án đề xuất Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp may có quy mô lớn và doanh
nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ xuất phát từ chiến lược phát triển của các doanh nghiệp
này
Luận án đề xuất giải pháp đối với các doanh nghiệp may Việt Nam để có thể vận dụng
Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động: (1) Các doanh nghiệp may cần xây dựng
chiến lược phát triển phù hợp với chiến lược phát triển chung của ngành và sứ mệnh của
doanh nghiệp;(2) Cần xây dựng và hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp; (3) Nâng cao khả năng
ứng phó của doanh nghiệp trước sự thay đổi của thị trường; (4) Tập trung cải thiện các yếu tố
tác động đến quá trình ứng dụng thành công BSC; (5) Cần phổ biến rộng rãi kiến thức về
BSC trong doanh nghiệp; (6) Theo dõi, đánh giá việc vận dụng BSC trong việc đánh giá
HQHĐ; (7) Cần chú trọng đến vấn đề duy trì BSC trong doanh nghiệp
Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ, khuyến khích các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung và các doanh nghiệp may Việt Nam nói riêng vận dụng BSC trong việc đánh giá
HQHĐ
7 Kết cấu luận án
Tác giả trình bày luận án theo 5 chương:
4
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam
Chương 5: Thảo luận và khuyến nghị vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam
Chương 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân bằng - BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động
Đầu những năm 1990, Kaplan & Norton giới thiệu Thẻ điểm cân bằng - BSC như một thiết bị tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tin phi tài chính trong việc đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh (Kaplan và Norton, 1992)
Cuốn sách “The balanced scorecard: Translating strategy into action” của Kaplan &
Norton do nhà xuất bản của Đại học Harvard phát hành năm 1996 Các tác giả đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD theo Thẻ điểm cân bằng bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả để diễn giải chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên các khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội
bộ, Đào tạo và phát triển
Trong các bài báo “Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management” đăng trên tạp chí Accounting Horizons số 15 năm
2001 và bài “The balanced scorecard: Measures that drive performance” trên tạp chí Harvard Business Review, số tháng 1,2 năm 1992, của Kaplan & Norton, các tác giả đề xuất sử dụng
hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả BSC
Cuốn sách “The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool” của Cobbold & Lawrie 2002, trình bày quá trình phát triển của BSC
Bài báo “Measurement of corporate performance through balanced scorecard: an overview” của tác giả Ghosh và Mukherjee giảng viên đại học Vidyasagar đăng trên tạp chí
“Vidyasagar University Journal of Commerce” số 11 (2006), phân tích các ưu điểm khi sử dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQKD của doanh nghiệp
Vận dụng BSC trong các tổ chức phi lợi nhuận
Trang 3Đối với những tổ chức phi lợi nhuận có nhiều nghiên cứu vận dụng BSC như: (1)
Nghiên cứu vận dụng BSC tại chính quyền Mỹ và Canada của Lilian Chan (2004) thuộc
trường đại học Mc Master, Hamilton, Canada đăng trên tạp chí The International of Public
Sector Management; (2) Nghiên cứu vận dụng BSC tại chính quyền Italia và Úc của Farneti
(2008), thuộc trường đại học Bologna, Guthrie thuộc trường đại học Sydney, Úc đăng trên
tạp chí Journal of Human Resource Costing & Accounting; (3) Nghiên cứu một cách toàn
diện việc vận dụng BSC trong các tổ chức phi lợi nhuận nói chung tại Đức (2010) của
Greiling thuộc Viện kế toán quản trị và Johannes Kepler thuộc trường đại học Linz, Austria
Các nghiên cứu này cho thấy mô hình BSC kém hiệu quả trong các tổ chức dịch vụ xã hội
phi lợi nhuận do đặc điểm của mô hình chiến lược, mối liên kết nhân quả và bốn khía cạnh
không phù hợp với môi trường đặc biệt của các tổ chức dịch vụ xã hội Nhận định này được
khẳng định trong nghiên cứu mới nhất của Kong,E., trường đại học Sourthern Queensland,
Australia (2010) sau khi đã phân tích các nghiên cứu của các tác giả có liên quan đến việc
vận dụng BSC trong các tổ chức dịch vụ xã hội phi lợi nhuận
Vận dụng BSC trong các tổ chức lợi nhuận (Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh)
Trong nghiên cứu “Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market Factors:
Impact on Organizational Performance” của Hoque & Wendy, (2000), nhóm tác giả đã
nghiên cứu sự ảnh hưởng của quy mô đến việc vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ Nhóm
tác giả tiến hành thực hiện khảo sát 66 công ty sản xuất ở Úc Quy mô tổ chức được nhóm tác
giả đo lường qua 3 thước đo: Tổng doanh thu bán hàng, Tổng tài sản, Số lượng nhân viên
Kết quả nghiên cứu định lượng cho thấy ở những công ty có quy mô càng lớn, thì mức độ
vận dụng BSC càng nhiều
Một nghiên cứu khác về khả năng vận dụng BSC trong thực hiện chiến lược và quản lý
kinh doanh tại các công ty ở Hồng Kong “Perception and Applicability of the Balanced
Scorecard in Hong Kong Organizations” của Ping (2006) Tác giả tiến hành cuộc khảo sát với
50 công ty trên sàn chứng khoán Hồng Kong trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau Mục tiêu
nghiên cứu là để phân tích sự khác biệt giữa những công ty sử dụng BSC và những công ty chưa
sử dụng BSC
Vận dụng BSC trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có quy mô lớn
Ở New Zealand cũng có nhiều nghiên cứu về khả năng vận dụng BSC trong doanh
nghiệp Điển hình là nghiên cứu của nhóm tác giả Blundell và cộng sự “The Adoption and
Use of the Balanced Scorecard in New Zealand: A Survey of the Top Companies”, 2003,
Pacific Accounting Review Nhóm tác giả đã tiến hành cuộc khảo sát ở 40 công ty hàng đầu
trên thị trường chứng khoán New Zealand Kết quả cho thấy, các công ty này sử dụng phổ
biến BSC với 4 khía cạnh của mô hình Tuy nhiên, trong đó khía cạnh “Tài chính” vẫn được
sử dụng nhiều nhất
6
Năm 2005, Evan, thuộc trường Teeside Business School, University of Teedide, Middlesbrough, Anh đã thực hiện một cuộc nghiên cứu về khả năng vận dụng BSC như một công cụ quản lý trong lĩnh vực khách sạn tại Anh Tác giả đã dùng bảng câu hỏi để khảo sát, phỏng vấn Đối tượng là các khách sạn cỡ trung, cao cấp, từ 3 sao trở lên ở Đông Bắc Anh, quy mô khách sạn từ 30 đến 200 phòng Kết quả của cuộc nghiên cứu về việc vận dụng BSC trong các khách sạn với quy mô từ 30 đến 200 phòng ở Anh cho thấy hầu hết các khách sạn đều rất quan tâm đến việc đo lường doanh số hoạt động hàng ngày hoặc hàng tuần, và so sánh chi phí thực tế với chi phí kế hoạch theo tuần hoặc theo tháng
Năm 2008, Jusoh đã thực hiện nghiên cứu vận dụng BSC và hiệu quả của chúng trong việc đánh giá HQHĐ của các DN sản xuất tại Malaysia Kết quả nghiên cứu cho thấy có dưới 30% các công ty được khảo sát có sử dụng một phần hoặc toàn bộ BSC Rất nhiều công ty sản xuất của Malaysia vẫn tập trung chính vào các chỉ tiêu tài chính hơn là các chỉ tiêu phi tài chính
Thẻ điểm cân bằng cũng được đánh giá cao vai trò trong quản lý chiến lược ở các công
ty hàng đầu ở Ấn Độ Điều này đã được nhóm tác giả khẳng định trong nghiên cứu
“Balanced Scorecard in Indian Companies”, Anand và cộng sự, 2005 Nhóm tác giả đã tiến
hành thực hiện nghiên cứu khảo sát ở 579 công ty hàng đầu ở Ấn Độ trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau Theo kết quả khảo sát, các tác giả chia nhóm loại hình kinh doanh thành 2 nhóm: Sản xuất chế tạo và kinh doanh dịch vụ Kết quả thu được cho thấy các công ty đều sử dụng đầy đủ 4 khía cạnh của BSC
Một nghiên cứu khác về vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ được nghiên cứu thử
nghiệm tại một công ty đa quốc gia ở Bangladesh của Halabi, và Cộng sự, “Perceptions of Firms Learning and Growth under Knowledge Management approach with Linkage to Balanced Scorecard (BSC): Evidence from a Multinational Corparation of Bangladesh”,
International Journal of Business and Management, số 9, 2009 Các tác giả đã tiến hành cuộc khảo sát với câu hỏi bán cấu trúc tìm hiểu sự vận dụng BSC tại công ty đa quốc gia ở Bangladesh Kết quả cho thấy, khía cạnh “Đào tạo và phát triển” được chú trọng hơn cả
Một nghiên cứu khác ở các doanh nghiệp có quy mô lớn ở Bangladesh, “Empirical Study of the underlying Theoretical Hypotheses in the Banlanced Scorecard model: further evidence from Bangladesh” của Halabi và Cộng sự, Asia Pacific Management Accounting
Journal, 2010 Nhóm tác giả nghiên cứu vận dụng BSC ở các doanh nghiệp sản xuất và dịch
vụ hàng đầu có trụ sở ở Bangladesh Nghiên cứu này được thực hiện bằng cách thu thập thông tin sơ cấp và thứ cấp Với bảng câu hỏi cấu trúc được gửi đến 150 công ty hàng đầu ở Bangladesh Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ tương quan giữa các khía cạnh của BSC
Vận dụng BSC trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có quy mô vừa và
Trang 4nhỏ
Nghiên cứu về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Sofian và cộng sự đã
có nghiên cứu “Lingking Balanced Scorecard Measures to SME’s Business Strategy:
Addressing the Moderating Role of Financial Resources”, International Joural of Research,
2015 Trong nghiên cứu, nhóm tác giả đã khẳng định vai trò của BSC trong quản lý chiến
lược đối với các DN có quy mô vừa và nhỏ
Một nghiên cứu khác về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ được nghiên
cứu tại Anh và Cyprus, “The use of the Balanced Scorecard in Small Companies”,
Giannopoulos,G., và cộng sự, Inernational Journal of Business and Management, 2013 Các
tác giả tiến hành cuộc khảo sát ở 500 doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ ở Anh và Cyprus
Bảng câu hỏi phần lớn là các câu hỏi đóng được gửi đến các nhà quản lý của các doanh
nghiệp này Các câu hỏi xoay quanh mức độ sử dụng BSC trong các doanh nghiệp này như
thế nào Kết quả thu được cho thấy, các DN có quy mô vừa và nhỏ đều đánh giá cao vai trò
của BSC trong đánh giá HQHĐ mặc dù BSC mới chỉ được đưa vào sử dụng trong vài năm
gần đây
Năm 2013 cũng có nghiên cứu về vận dụng BSC trong các DN quy mô vừa và nhỏ
“Application of Strategic Performance Measures in Small and Medium – Sized
Manufacturing Enterprises in Kenya: The use of the Balanced Scorecard perspectives”,
Chimwani và cộng sự, International Journal of Management Sciences and Business Research,
2013 Nghiên cứu này nhằm xác định việc vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ trong các
doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ ở Kenya
Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp may mặc
“A Study of Business Performance through Key Performance Indicators (KPIs) in Thai
Garment Industry”, Suanmali và cộng sự, 2009, The 5th International Congress on Logistics
and SCM Sysems Trong bài này các tác giả thảo luận về việc thiết lập các chỉ số hiệu suất
chính (KPI) để đo lường HQHĐ trong các công ty may mặc Thái Lan
“Proposal of a performance model based on The balanced scorecard for the Moroccan
textile industry”, Chriyha và Cộng sự, 2012 Trong nghiên cứu này, các tác giả đã thực hiện cuộc
thảo luận để nhằm tìm ra các chỉ tiêu trong 4 khía cạnh của BSC cho các ngành công nghiệp dệt
ở Maroc
“Managing Through Strategic Performance Management in Apparel Companies” của
Karabay & Kurumer, 2012, Fibres & Textiles in Eastern Europe 2012, đã đề xuất BSC dựa
trên chiến lược phát triển của ngành dệt may Thổ Nhĩ Kỳ Tuy nhiên, các tác giả cũng cho
rằng, Thẻ điểm cân bằng được đề xuất không vận dụng đối với tất cả các công ty Mục đích
của nghiên cứu này chỉ là để cung cấp một điểm khởi đầu cho việc thiết lập một hệ thống
quản lý hiệu quả mà sẽ giúp cho các DN thực hiện chiến lược đề ra trong môi trường cạnh
8
tranh mới
Key Success Factors for Organizational Innovation in the Fashion Industry”, Felice &
Petrillo,6/2013, International Journal of Engineering Business Management Bài nghiên cứu này đề xuất hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ của ngành công nghiệp thời trang dựa trên BSC và phân tích mạng ANP Kết quả nghiên cứu, các tác giả đã giới thiệu hệ thông chỉ tiêu đánh giá HQHĐ cho ngành công nghiệp thời trang ở Ý
“A Consolidated Model of Putting BSC into Action in Textile Industry in Pakistan”, Maqbool ( 2015) Trong nghiên cứu này, tác giả đã đề xuất MH đánh giá HQHĐ với 6 quan
điểm thay vì 4 quan điểm điển hình của Kaplan và Norton: TC – Khách hàng – Chuỗi cung ứng và thị trường – Bền vững – Quy trình nội bộ - Đào tạo và phát triển
1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động
“Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”, Đặng Thị
Hương (2010), tạp chí khoa học đại học Quốc gia Hà Nội, kinh tế và quản trị kinh doanh 26 Trong nghiên cứu, tác giả đã trình bày những thuận lợi và khó khăn khi triển khải BSC trong các DN dịch vụ Việt Nam
“Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên” Bùi Thị Thanh (2011), tạp chí Kinh té phát triển số 172 Tác giả đã tiến hành một cuộc
khảo sát trên 107 mẫu là những cán bộ và nhân viên về các điều kiện để ứng dụng BSC và KPI của công ty vào đánh giá nhân viên tại công ty Liksin Kết quả nghiên cứu, tác giả đã đề
xuất quy trình triển khai vận dụng theo 6 bước (1) xây dựng BSC tổng công ty, (2) triển khai BSC các cấp, (3) thực hiện mô tả công việc, (4) thiết lập tiêu chí đánh giá, (5) tổ chức thực hiện đánh giá và (6) báo cáo kết quả đánh giá và lưu hồ sơ
“Issues in the Balanced Score Card implementation: A Vietnamese case study” ( Những vấn đề trong triển khai Thẻ điểm cân bằng: Một tình huống của Việt Nam), Mai Xuân
Thủy, tạp chí kinh tế phát triển số 14, tháng 4/2012, bản tiếng Anh Nghiên cứu này tập trung
mô tả quá trình triển khai vận dụng BSC tại một công ty kiểm toán quốc tế chi nhánh tại Việt Nam Tác giả đã sử dụng MH Kasurinen (2002) và phương pháp nghiên cứu định tính để phân tích và chỉ ra những rào cản trong quá trình triển khai vận dụng BSC
“ Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận của mô hình Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các DN Việt Nam”, Trần Quốc Việt, (2013) luận án tiến sỹ đại học
Kinh tế quốc dân Trong luận án của mình, tác giả đã có những đóng góp cả về mặt lý luận và thực tiễn Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các DN Việt Nam, cũng như các nhà tư vấn đưa ra được các quyết định chính xác hơn về khả năng chấp nhận MH BSC của mỗi DN Việt Nam Bên cạnh đó, việc chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng chấp nhận vận dụng BSC sẽ giúp cho các nhà quản lý có những giải pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy việc vận dụng Thẻ
Trang 5điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các DN Việt Nam
Năm 2013, Nguyễn Thị Thanh Hải với đề tài luận án của mình “Hoàn thiện hệ thống
chỉ tiêu phân tích HQKD trong các DN xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ giao thông
vận tải”, tác giả đã hoàn thiện hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD Trong nghiên cứu của
mình tác giả đã sử dụng BSC để hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN
xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ Giao thông Vận tải
Xuất phát từ tổng quan nghiên cứu, tác giả nhận thấy rằng việc vận dụng BSC trong
đánh giá HQHĐ là rất quan trọng và việc vận dụng BSC ở các doanh nghiệp có quy mô
khác nhau cũng sẽ khác nhau Tuy nhiên trong các nghiên cứu về vận dụng BSC trong các
DN may trên thế giới chưa có nghiên cứu nào tách biệt theo quy mô doanh nghiệp Và
đặc biệt, ở Việt Nam chưa có nghiên cứu nào về vận dụng BSC trong đánh giá hiệu quả
hoạt động ở các doanh nghiệp may nói chung Chính vì lẽ đó mà tác giả đã lựa chọn đề tài
“Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp
May Việt Nam” làm luận án tiến sỹ của mình
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Với chương 1- Tổng quan nghiên cứu, tác giả đã tổng quan các công trình nghiên cứu
trước đây về vận dụng BSC đánh giá hiệu quả hoạt động trên thế giới và trong nước Với các
nghiên cứu trên thế giới cho thấy quy mô của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến vận dụng BSC
trong đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Từ đó tác giả tiến hành tổng quan các
công trình nghiên cứu vận dụng BSC trong các doanh nghiệp có quy mô lớn và các doanh
nghiệp có quy mô vừa và nhỏ Ngoài ra, tác giả còn nghiên cứu tổng quan các nghiên cứu về
vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ từ đó tìm ra khoảng trống cho nghiên cứu
của mình Từ kết quả nghiên cứu tổng quan, tác giả đã lựa chọn làm đề tài nghiên cứu của
mình “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh
nghiệp may Việt Nam”
Chương 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT
2.1 Giới thiệu Thẻ điểm cân bằng
2.1.1 Khái niệm
Đầu những năm 1990, Robert S.Kaplan và David Norton giới thiệu Thẻ điểm cân bằng
như một thiết bị tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tin phi tài
chính trong việc đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh (Kaplan và Norton 1992)
10
BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể dựa trên 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển
2.1.2 Quá trình phát triển của Thẻ điểm cân bằng
Thế hệ đầu tiên BSC: BSC lần đầu tiên được giới thiệu bởi Kaplan và Norton (1992)
như là một tập hợp các biện pháp cung cấp cho các nhà quản trị hàng đầu những quan điểm nhanh, mà toàn diện của DN với 4 khía cạnh của Thẻ điểm Tuy nhiên, mối quan hệ nhân quả giữa các kích thước đã không được xem xét kỹ lưỡng ở giai đoạn này
Thế hệ BSC thứ hai: BSC phát triển từ một hệ thống đo lường thành một hệ thống
quản trị cốt lõi Phiên bản này của BSC đã kết hợp được liên kết nguyên nhân và kết quả
Thế hệ BSC thứ ba: Thành phần chính của BSC trong giai đoạn phát triển này là những mục tiêu xác định (destination statement – DS), mục tiêu chiến lược, MH liên kết chiến lược,
các biện pháp và sáng kiến khởi sự (Cobbold và Lawrie, 2002)
2.1.3 Chức năng của Thẻ điểm cân bằng
- Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống đo lường
- Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược
- Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một công cụ truyền thông
Viễn cảnh tài chính
Chiến lược năng suất Giá trị dài hạn Chiến lược tăng trưởng
của cổ đông
Cải thiện cấu Tăng hiệu quả Tăng cơ hội khai Tăng giá trị mang
lại cho KH
Trang 6Hình 2.3 Bản đồ chiến lược của Thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Kaplan, R.S &Norton, D.P,1996
2.2 Khái quát hiệu quả hoạt động
2.2.1 Khái niệm hiệu quả hoạt động
HQHĐ là phạm trù kinh tế đo lường sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp
thông qua giá trị mà doanh nghiệp tạo ra Giá trị doanh nghiệp tạo ra là giá trị tăng thêm
từ các khoản đầu tư của cổ đông hay chính là giá trị tăng thêm từ những nguồn lực mà
doanh nghiệp bỏ ra Giá trị có thể là sự kết hợp cả mục tiêu tài chính và mục tiêu phi tài
chính Với mục tiêu tài chính, giá trị tạo ra chính là giá trị cổ đông Với mục tiêu phi tài
chính, giá trị bao gồm các lợi ích về điều kiện làm việc, thời gian làm việc, tương tác xã
hội
Theo tác giả, HQHĐ trong thời đại ngày nay, khi mà nền kinh tế ngày càng phát triển,
mối quan hệ xã hội ngày càng phức tạp, thì HQHĐ là giá trị tạo ra bao gồm cả giá trị tài
chính và giá trị phi tài chính Do vậy, để đánh giá một cách chính xác và toàn diện HQHĐ
thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có một hệ thống chỉ tiêu tài chính và phi tài chính Thông qua
việc đánh giá HQHĐ, có thể đánh giá tốc độ tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường có nhiều biến động
12
2.2.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động
Đánh giá HQHĐ là so sánh giữa kết quả hữu ích thu được với chi phí bỏ ra để có được kết quả đó Kết quả hữu ích ở đây có thể hiểu bao gồm hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội Đánh giá HQHĐ còn được hiểu là sự đo lường HQHĐ của doanh nghiệp thông qua hệ thống chỉ tiêu Nghiên cứu của Hult và cộng sự (2008) đã nghiên cứu cách đo lường HQHĐ, các tác giả cho rằng có 3 tiêu chí để đo lường HQHĐ: đo lường hiệu quả tài chính, đo lường hiệu quả kinh doanh, đo lường hiệu quả tổng hợp
Để đánh giá hiệu quả hoạt động đạt được kết quả cao, đáng tin cậy thì doanh nghiệp cần một hệ thống chỉ tiêu phù hợp, gắn liền với mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên, theo tác giả vấn đề khó khăn nhất là lựa chọn mô hình đánh giá HQHĐ phù hợp với hệ thống chỉ tiêu phản ánh được toàn diện HQHĐ của doanh nghiệp đồng thời phải gắn liền với mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp
2.2.3 Nguyên tắc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động
Một số nguyên tắc cần lưu ý khi xây dựng hệ thống chỉ tiêu để đo lường HQHĐ:
- Chỉ tiêu đo lường HQHĐ phải phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp
- Các chỉ tiêu đo lường HQHĐ phải gắn với tầm nhìn, giá trị và các yếu tố thành công chủ yếu của doanh nghiệp
- Các chỉ tiêu đo lường HQHĐ phải phản ánh được quá khứ, hiện tại và tương lai gắn với hoạt động của doanh nghiệp
- Các chỉ tiêu đo lường HQHĐ cần phải phản ánh được nhu cầu của khách hàng, cổ đông và người lao động
- Các chỉ tiêu đo lường HQHĐ phải nhất quán và có sự gắn kết giữa bộ phận cấp trên với bộ phận cấp dưới trong doanh nghiệp
- Các chỉ tiêu đo lường HQHĐ cần phải thay đổi khi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi
- Các chỉ tiêu đo lường HQHĐ cần phải đáng tin cậy
- Các chỉ tiêu đo lường HQHĐ cần phản ánh mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp
- Hệ thống đo lường HQHĐ phải bao gồm cả các chỉ tiêu tài chính và chỉ tiêu phi tài chính
2.3 Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
2.2.1 Khía cạnh Tài chính
Hầu hết các doanh nghiệp đều tập trung vào sự tăng trưởng doanh thu, năng suất và nâng cao giá trị cổ đông
Một số tổ chức lại bỏ qua hệ thống kế toán và tập trung vào giá cổ phiếu Các chỉ tiêu về giá cổ phiếu vào định giá thị trường cũng thường được tìm thấy trên các BSC
Trang 72.3.2 Khía cạnh Khách hàng
Mục tiêu cho khía cạnh Khách hàng của các doanh nghiệp là đảm bảo cung cấp dịch vụ
tốt nhất, dẫn đầu về chất lượng sản phẩm và thân thiết với khách hàng
2.3.3 Khía cạnh Quy trình nội bộ
Các chỉ tiêu trong khía cạnh Quy trình nội bộ thể hiện được khả năng quản lý hoạt động
sản xuất kinh doanh; khả năng quản lý nhân viên, nắm bắt khách hàng và đảm bảo yếu tố môi
trường, xã hội
2.3.4 Khía cạnh Đào tạo và phát triển
Các thước đo cho khía cạnh Đào tạo và phát triển được chia thành 3 nhóm: chỉ tiêu về đào
tạo nguồn nhân lực, chỉ tiêu về hệ thống thông tin, chỉ tiêu về nguồn lực tổ chức
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương này, tác giả trình bày 3 nội dụng:
(1) Giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội
bộ, Đào tạo và phát triển Và các khía cạnh này có mối quan hệ nhân quả Các chỉ tiêu trong
BSC xuất phát từ chiến lược mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
(2) Khái quát về hiệu quả hoạt động Trong nghiên cứu của mình, tác giả nghiên cứu
HQHĐ dưới góc độ là giá trị tạo ra bao gồm giá trị tài chính và giá trị phi tài chính
(3) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp nói chung
Trong chương này, tác giả cũng trình bày hệ thống chỉ tiêu trong 4 khía cạnh của BSC được
Kaplan & Norton giới thiệu trong cuốn “The balanced scorecard: Translating strategy into
action” năm 1996 Đây sẽ là gợi ý giúp các nhà quản lý vận dụng BSC trong đánh giá hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp mình
Với nội dung chương 2, tác giả muốn khái quát cơ sở lý luận phục vụ cho đề tài nghiên
cứu của mình
Chương 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Cách tiếp cận vấn đề nghiên cứu
Cách tiếp cận để giải quyết mục tiêu nghiên cứu của đề tài được khái quát qua mô hình:
Tìm hiểu thực trạng vận dụng BSC để đánh giá
Tổng quan nghiên cứu
Xác định khoảng trống nghiên cứu và mục tiêu
Hình 3.1: Mô hình tiếp cận nghiên cứu Vận dụng BSC đánh giá HQHĐ tại các Công ty
may Việt Nam
Quá trình nghiên cứu được tiến hành thực hiện qua các bước:
Bước 1: Tác giả đi nghiên cứu tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây về vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ
Bước 2: Nghiên cứu thực trạng vận dụng BSC trong các doanh nghiệp may Việt Nam Bước 3: Xây dựng giả thuyết nghiên cứu Đưa ra hệ thống chỉ tiêu ban đầu trong Thẻ điểm cân bằng
Bước 4: Tiến hành phỏng vấn sâu
Bước 5: Xây dựng bảng hỏi Bước 6: Tiến hành khảo sát Bước 7: Tổng hợp số liệu và phân tích số liệu
Bước 8: Vận dụng BSC xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ phù hợp với doanh nghiệp may Việt Nam
3.2 Phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng
3.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Với phương pháp nghiên cứu định tính, tác giả thực hiện phỏng vấn bán cấu trúc và phi cấu trúc, từ đó tiến hành nghiên cứu thử nghiệm
• Bảng hỏi phỏng vấn sâu
Trong Bảng câu hỏi phỏng vấn sâu, tác giả sử dụng những câu hỏi bán cấu trúc và không cấu trúc
• Nghiên cứu thử nghiệm
Nghiên cứu thử nghiệm tại 2 doanh nghiệp may lớn và 2 doanh nghiệp may quy mô vừa
và nhỏ được lựa chọn phi ngẫu nhiên để đảm bảo tính thuận tiện trong nghiên cứu Doanh nghiệp may lớn là: Tổng Công ty Đức Giang và Tổng Công ty May 10 Doanh nghiệp may
Trang 8quy mô vừa và nhỏ là: Công ty cổ phần May Nam Hà và công ty cổ phần May Nam Định
3.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
• Phương pháp chọn mẫu
Công thức n=5*m
Trong đó: n : Số lượng mẫu cần chọn
m: Số lượng biến quan sát
Như vậy đề tài với 47 biến quan sát của 4 nhân tố dự kiến thì số mẫu nghiên cứu tối
thiểu là: n= 5*47 = 235 mẫu nghiên cứu
Trong nghiên cứu, tác giả khảo sát số liệu ở 250 doanh nghiệp
Mặt khác, kích thước mẫu được xác định theo công thức tổng quát:
Nt2 x pq
n=
N ε 2 + t2 x pq
Trong đó : n : cỡ mẫu điều tra
N : Mẫu tổng
Trong luận án tác giả chọn mẫu với các yêu cầu sau :
- Yêu cầu độ tin cậy là 95.0% ( hệ số tin cậy t = 95%) ( tra trong Bảng giá trị của hệ
số tin cậy t được tính sẵn theo hàm φt , của Lia pu nốp thì giá trị t=1.96.)
- Phạm vi sai số chọn mẫu không vượt 5% (ε = 0,05)
- Với giả định tỷ lệ doanh nghiệp lớn là 50% và doanh nghiệp vừa và nhỏ là 50%
Do p+q=1, do đó tích p.q sẽ lớn nhất khi p=q=0,5 => p.q =0,25 => thay vào công
thức trên để xác định cỡ mẫu điều tra (n)
Để đảm bảo đủ kích thước mẫu để phân tích nhân tố, tác giả tiến hành phát ra 500
phiếu, mỗi DN sẽ được phát 2 phiếu cho đối tượng là các nhà quản lý
• Phương pháp xác định phân bố mẫu
Mẫu nghiên cứu được phân bố cụ thể trong bảng sau:
Khối loại hình DN Doanh nghiệp lớn 125 230
Doanh nghiệp vừa và nhỏ 125 232
n = Nt
2 x pq
N ɛ2 + t2 x pq
= 4.200 x 1.96
2 x 0.25 4.200 x 0.052 + 1.962 x 0.25
= 353
16
• Phương pháp thu thập số liệu
Các câu hỏi trong phiếu khảo sát bao gồm những câu hỏi mở và câu hỏi đóng Các câu
hỏi đóng nhằm thu thập thông tin về thực trạng ‘mức độ sử dụng’ và ‘mức độ quan trọng’
của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ tại doanh nghiệp may Việt Nam Các câu hỏi về mức độ được đo lường bằng thang đo Likert – 5 mức độ Trong đó, mức 1 là mức độ thấp nhất và
mức 5 là mức độ cao nhất Bảng câu hỏi khảo sát được chia làm 3 phần : Phần I: Tìm hiểu về
thực trạng vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp thông qua các câu hỏi về mức độ sử dụng các chỉ tiêu ; Phần II : Tìm hiểu thông tin về khả năng sử dụng các chỉ tiêu trong BSC để đánh giá HQHĐ; Phần III: Tìm hiểu thông tin chung về doanh nghiệp
• Phương pháp phân tích dữ liệu
Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 19 trong xử lý số liệu điều tra Quá trình phân tích dữ liệu được thực hiện thông qua từng bước:
Bước 1: Thống kê mô tả mẫu và biến quan sát Bước 2: Tác giả đánh giả mức độ tin cậy của thang đo Bước 3: Phân tích nhân tố khám phá EFA
Bước 4: Phân tích sâu bằng phương pháp kiểm định ANOVA để xem xét có sự khác biệt giữa các doanh nghiệp ở các vùng miền hay không?
Bước 5: Vận dụng BSC xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ cho các doanh nghiệp may Việt Nam
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trong chương 3 tác giả giới thiệu về phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu của mình Với đề tài nghiên cứu, tác giả sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định lượng và nghiên cứu định tính Với nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành thực hiện các cuộc phỏng vấn sâu, nghiên cứu thử nghiệm Với nghiên cứu định lượng, tác giả muốn kiểm định độ tin cậy của biến quan sát, từ đó thực hiện phân tích nhân tố khám phá để xem xét sự hội tụ của các biến quan sát đồng thời thực hiện kiểm định ANOVA để xem xét sự khác biệt vùng miền đến hệ thống chỉ tiêu trong BSC đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Chương 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BĂNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM 4.1 Khái quát về các doanh nghiệp may Việt Nam
4.1.1 Đăc điểm ngành may Việt nam
Trang 9Hiện cả nước có 4.200 doanh nghiệp may, thu hút hơn 2,5 triệu lao động, chiếm
khoảng 25% lao động của khu vực kinh tế công nghiệp Việt Nam Theo số liệu của VIRAC,
mỗi 1 tỷ USD xuất khẩu hàng dệt may có thể tạo việc làm cho 150 – 200 nghìn lao động,
trong đó có 100 nghìn lao động trong doanh nghiệp dệt may và 50- 100 nghìn lao động tại
các doanh nghiệp hỗ trợ khác Phần lớn các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân
(84%); tập trung ở Đông Nam Bộ (60%) và đồng bằng sông Hồng Các doanh nghiệp may
chiếm khoảng 70% tổng số doanh nghiệp trong ngành
4.1.2 Đặc điểm tổ chức quản lý của các doanh nghiệp may Việt Nam
Theo kết quả khảo sát mẫu nghiên cứu, tác giả thấy rằng, cơ cấu tổ chức của các doanh
nghiệp may được chia thành 2 loại: Tổ chức theo kiểu trực tuyến, Tổ chức theo kiểu trực
tuyến – chức năng
4.1.3 Chiến lược phát triển của các doanh nghiệp may Việt Nam
- Xây dựng ngành may mặc thành một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn, và
xây dựng được một số thương hiệu nổi tiếng
- Tăng cường cho ngành may xuất khẩu để tận dụng cơ hội thị trường
- Đảm bảo cho ngành may phát triển bền vững, cắt giảm chi phí, hiệu quả trên cơ sở
công nghệ hiện đại, hệ thống quản lý chất lượng, quản lý lao động, quản lý môi trường theo
chuẩn mực quốc tế
Doanh nghiệp may có quy mô lớn:
- Tăng thị phần tiêu thụ
- Nâng cao giá trị cho cổ đông
- Mở rộng thị trường xuất khẩu sang các nước châu Á, Mỹ, Anh…
- Cung cấp các sản phẩm may hoàn hảo cả về chất lượng và mẫu mã
- Tiến tới tự động hóa, đa dạng trong sản phẩm
- Đem lại cho khách hàng sự tin cậy và hài lòng từ đó thu hút khách hàng mới và giữ
chân khách hàng truyền thống
- Mở rộng quan hệ đến đối tác và khách hàng nhằm nâng cao thương hiệu
- Môi trường làm việc an toàn, thoải mái, đảm bảo việc làm và đời sống cho người lao
động
- Nâng cao năng lực sản xuất
Doanh nghiệp may có quy mô vừa và nhỏ
- Tăng lợi nhuận
- Mở rộng quy mô doanh nghiệp
- Tập trung và mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước
- Cải tiến và nâng cao dịch vụ, chất lượng sản phẩm
- Giao hàng đúng hẹn
- Tìm kiếm thêm khách hàng
18
- Thu hút và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực
4.2 Kết quả nghiên cứu định tính
4.2.1 Kết quả phỏng vấn sâu
Sau cuộc phỏng vấn sâu, tác giả thấy rằng hầu hết các doanh nghiệp may Việt Nam hiện nay chưa có hệ thống chỉ tiêu đánh giá phù hợp Hiện nay các doanh nghiệp may Việt Nam đều cho rằng, việc xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hoàn chỉnh rất cấp thiết Mặt khác, từ cuộc phỏng vấn sâu, tác giả nhận thấy rằng, hệ thống chỉ tiêu phù hợp hiện nay cần có những chỉ tiêu đánh giá được giá trị hiện tại (các chỉ tiêu tài chính hiện đại): EVA, MVA, CFROI
Ngoài ra, tác giả cũng bổ sung thêm các chỉ tiêu: Tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng yêu cầu; Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng thời hạn; Tỷ lệ nhà cung cấp là nhà cung cấp thường xuyên cho doanh nghiệp Sở dĩ tác giả bổ sung thêm các chỉ tiêu này cũng xuất
phát từ kết quả phỏng vấn
Kết quả nghiên cứu thử nghiệm, tác giả thấy rằng, các doanh nghiệp may Việt Nam đang cần một hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ hoàn chỉnh bao gồm cả những chỉ tiêu tài chính và phi tài chính Khi đưa các chỉ tiêu trong 4 khía cạnh BSC nghiên cứu thử nghiệm tại
4 doanh nghiệp, tác giả thấy rằng, các nhà quản trị hiện đang rất quan tâm đến các chỉ tiêu đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, của nhân viên và mức độ đào tạo nguồn nhân lực cũng như đầu tư, đổi mới trang thiết bị
4.2.3 Kết quả nghiên cứu định lượng
Thống kê mô tả các biến quan sát
Tác giả phát 500 phiếu khảo sát tới 250 doanh nghiệp, kết quả thu được 462 phiếu đạt yêu cầu
Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo
Doanh nghiệp may có quy mô lớn
+ Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo trong khía cạnh “Tài chính”: Sau 2 lần kiểm
định Cronbach’s Alpha, kết quả giữ lại 14 chỉ tiêu (biến quan sát) đạt yêu cầu với hệ số Cronbach’s Alpha = 0.921 đã đạt yêu cầu và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát > 0.5
+ Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo trong Khía cạnh “Khách hàng”: Với kết quả
kiểm định Cronbach’s Alpha cho thấy các biến quan sát đạt đã yêu cầu với hệ số Alpha = 0.910 và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều > 0.5, số biến được giữ lại là
3
+ Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo trong Khía cạnh “Quy trình nội bộ”: Sau
đó tiến hành kiểm định lần 2, kết quả đạt được yêu cầu với hệ số tương quan biến tổng của
Trang 10các biến quan sát đều > 0.5 và hệ số Alpha = 0.902 với số biến được giữ lại là 8 biến
+ Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo trong Khía cạnh “ Đào tạo và phát triển”:
Với kết quả kiểm định lần 2 các biến quan sát còn lại đều đạt yêu cầu do hệ số tương
quan biến tổng đều > 0.5 và hệ số Alpha 0.835 và còn lại 6 biến quan sát đạt yêu cầu
Doanh nghiệp may có quy mô vừa và nhỏ
+ Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo trong Khía cạnh “Tài chính”: kết quả thu
được các biến đều có hệ số tương quan biến tổng đều >0.3 và hệ số Alpha = 0.802 còn lại 6
biến quan sát
+ Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo trong Khía cạnh “Khách hàng”: Với kết quả
kiểm định lần 2 cho hệ số Alpha = 0.825 với các biến có hệ số tương quan biến tổng >0.5 đạt
ý nghĩa còn lại 2 biến
+ Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo trong Khía cạnh “Quy trình nội bộ”: Với kết
quả lần 2, các biến quan sát được giữ lại đều đạt yêu cầu với hệ số tương quan biến tổng >0.5
và hệ số Alpha = 0.810 với 6 biến
+ Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo trong Khía cạnh “Đào tạo và phát triển”: Kết quả
kiểm định lần 2 các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng >0.3 và hệ số Alpha =
0.811 với 5 biến quan sát được giữ lại
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
• Đối với doanh nghiệp may có quy mô lớn
Kết quả phân tích nhân tố lần 2 cho thấy các biến quan sát hội tụ vào 4 nhóm với chỉ số
KMO = 0.825 đạt yêu cầu với 30 biến quan sát
• Đối với doanh nghiệp may có quy mô nhỏ
Kết quả phân tích thu được các biến còn lại đã hội tụ vào 4 nhóm với hệ số KMO =
0.777 đạt yêu cầu với 18 biến quan sát
Kết quả kiểm định ANOVA
Sau khi kiểm định Levene đều cho kết quả hệ số Sig.>0.05 đối với cả doanh nghiệp
may có quy mô lớn và doanh nghiệp may có quy mô vừa và nhỏ cho nên chấp nhận phương
sai giữa các nhóm là bằng nhau một cách có ý nghĩa thống kê
Từ kết quả phân tích phương sai, tác giả sẽ kiểm định ANOVA để so sánh sự khác biệt về
hệ thống chỉ tiêu giữa các doanh nghiệp may ở 3 miền: Bắc, Trung, Nam Kết quả kiểm định
ANOVA của các doanh nghiệp may có quy mô lớn, quy mô vừa và nhỏ ở khu vực Bắc, Trung,
Nam thể hiện các mức ý nghĩa đều >0.05 Kêt quả kiểm định thể hiện các doanh nghiệp ở các
khu vực khác nhau không có sự khác biệt về hệ thống các chỉ tiêu trong 4 khía cạnh của Thẻ
điểm cân bằng một cách có ý nghĩa thống kê
TÓM TẮT CHƯƠNG 4
Trong chương này, tác giả trình bày một số điểm chính của ngành may Việt Nam và
20
các kết quả nghiên cứu định tính và định lượng
Từ kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đề xuất thêm 3 chỉ tiêu tài chính: EVA, MVA, CFROI trong khía cạnh “Tài chính” và 3 chỉ tiêu: Tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng yêu cầu,
Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng hạn, Tỷ lệ nhà cung cấp là nhà cung cấp thường xuyên cho doanh nghiệp trong khía cạnh “Quy trình nội bộ”
Kết quả nghiên cứu định lượng: thống kê mô tả 47 biến quan sát, các kết quả đánh giá mức độ tin cậy của thang đo, kiểm định EFA Kết quả phân tích nhân tố EFA, kết quả kiểm định ANOVA tác giả giữ lại 30 biến quan sát đối với doanh nghiệp may có quy mô lớn, và
18 biến quan sát đối với doanh nghiệp may có quy mô vừa và nhỏ trên 4 khía cạnh của mô hình Thẻ điểm cân bằng Đồng thời với kết quả kiểm định ANOVA cho thấy không có sự khác biệt về hệ thống chỉ tiêu đánh giá giữa các doanh nghiệp ở các vùng miền khác nhau
Chương 5 THẢO LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM 5.1 Thảo luận
hoạt động tại các doanh nghiệp may Việt Nam
Doanh nghiệp may có quy mô lớn
Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp may với quy mô lớn hiện nay còn nhiều bất cập và các nhà quản lý mong muốn việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ phù hợp hơn với chiến lược phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp đánh giá một cách đầy đủ, chính xác hơn HQHĐ của doanh nghiệp
Doanh nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ
Qua kết quả phỏng vấn sâu, kết quả nghiên cứu thử nghiệm, tác giả thấy rằng, các doanh nghiệp may có quy mô vừa và nhỏ chưa tiếp cận đến Thẻ điểm cân bằng Mặc dù thực trạng đánh giá HQHĐ ngoài các chỉ tiêu tài chính có sử dụng thêm các chỉ tiêu phi tài chính Tuy nhiên các chỉ tiêu vẫn chủ yếu là các chỉ tiêu tài chính Việc đánh giá HQHĐ của các doanh nghiệp may vừa và nhỏ vẫn chưa được xây dựng dựa trên chiến lược phát triển của doanh nghiệp
5.1.2.Thảo luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp may Việt Nam
Doanh nghiệp may quy mô lớn
Với BSC cho các doanh nghiệp may có quy mô lớn, hai chỉ tiêu “EVA” và “MVA”
được các nhà quản lý doanh nghiệp đánh giá cao Với kết quả kiểm định EFA, 3 chỉ tiêu: “Tỷ
lệ nhà cung cấp đáp ứng yêu cầu”, “Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng thời hạn”,