Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam

Mục tiêu nghiên cứu Với đề tài nghiên cứu “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam”, tác giả xác định mục tiêu nghiên cứu gồm: - Mục

Vò ThïY D¦¥NG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM

!" "#

Ng−êi h−íng dÉn khoa häc: pgs.ts nguyÔn NGäC QUANG

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Tác giả Luận án

Vũ Thùy Dương

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN ÁN 7

1.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân bằng - BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động 7

1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 30

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC

DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT 31

2.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 31

2.1.1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng 31

2.1.2 Quá trình phát triển của Thẻ điểm cân bằng 36

2.1.3 Chức năng của Thẻ điểm cân bằng 39

2.2 Tổng quan về hiệu quả hoạt động 44

2.2.1 Khái niệm hiệu quả hoạt động 44

2.2.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động 45

2.2.3 Nguyên tắc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động 47

2.3 Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 54

2.3.1 Khía cạnh Tài chính 54

2.3.2 Khía cạnh Khách hàng 56

2.3.3 Khía cạnh Quy trình nội bộ 58

2.3.4 Khía cạnh Đào tạo và phát triển 60

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 63

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 64

3.1 Cách tiếp cận vấn đề nghiên cứu 64

3.2 Phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng 66

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 66

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC

DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM 78

4.1 Tổng quan về các doanh nghiệp May Việt Nam 78

4.1.1 Đăc điểm ngành May Việt nam 78

4.1.2 Đặc điểm tổ chức quản lý của các doanh nghiệp May Việt Nam 84

4.1.3 Chiến lược phát triển của các doanh nghiệp May Việt Nam 88

4.2 Kết quả nghiên cứu định tính 93

4.2.1 Kết quả phỏng vấn sâu 93

4.2.2 Kết quả nghiên cứu thử nghiệm 96

4.3 Kết quả nghiên cứu định lượng 103

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 118

Chương 5: THẢO LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM

CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM 119

5.1 Thảo luận về kết quả nghiên cứu vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp may Việt Nam 119

5.1.1 Thảo luận về thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại các doanh nghiệp May Việt Nam 119

5.1.2 Thảo luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam 128

5.2 Khuyến nghị về giải pháp nâng cao việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động đối với các doanh nghiệp May Việt Nam 135

5.2.1 Đối với doanh nghiệp May 135

5.2.2 Đối với Nhà nước 141

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 143

KẾT LUẬN 144

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 146

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 147

PHỤ LỤC 153

Từ viết tăt Diễn giải

Phân tích nhân tố khám phá (exploratory factor anlysis) EFA

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA

Dòng tiền thu nhập trên vốn đầu tư CFROI Chỉ số đo lường hiệu quả (Key performance indicator) KPI

Hệ thống đo lường hiệu quả tích hợp IPMS

Bảng 1.1 Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp sản xuất tại Ấn Độ 14

Bảng 1.2 Thẻ điểm cân bằng tại công ty đa quốc gia ở Bangladesh 15

Bảng 1.3 Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ tại Bangladesh 16

Bảng 1.4 Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ ở Kenya 19

Bảng 1.5 KPI tại các doanh nghiệp may mặc tại Thái Lan 20

Bảng 1.6 Thẻ điểm cân bằng ngành công nghiệp dệt ở Maroc 21

Bảng 1.7 Thẻ điểm cân bằng của ngành dệt may Thổ Nhĩ Kỳ 22

Bảng 1.8 Thẻ điểm cân bằng của ngành công nghiệp thời trang ở Ý 23

Bảng 1.9 Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ giao thông vận tải tại Việt Nam 28

Bảng 2.1 Hệ thống chỉ tiêu của khía cạnh Tài chính 55

Bảng 2.2 Hệ thống chỉ tiêu của khía cạnh Khách hàng 58

Bảng 2.3 Hệ thống chỉ tiêu của khía cạnh Quy trình nội bộ 59

Bảng 2.4 Hệ thống chỉ tiêu của khía cạnh Đào tạo và phát triển 62

Bảng 4.1 Khái quát doanh nghiệp May Việt Nam 79

Bảng 4.2 Thẻ điểm cân bằng của Tổng công ty May Đức Giang 97

Bảng 4.3 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha với Khía cạnh Tài chính – Doanh nghiệp lớn - Lần 2 105

Bảng 4.4 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha với Khía cạnh Khách hàng – Doanh nghiệp lớn - Lần 2 106

Bảng 4.5 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha với Khía cạnh Quy trình nội bộ – Doanh nghiệp lớn - Lần 2 107

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha với Khía cạnh Đào tạo

và phát triển – Doanh nghiệp lớn - Lần 2 108

Bảng 4.7 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha với Khía cạnh Tài chính – Doanh nghiệp vừa và nhỏ - Lần 3 109

Bảng 4.8 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha với Khía cạnh Khách hàng – Doanh nghiệp vưa và nhỏ - Lần 2 110

Bảng 4.9 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha với Khía cạnh Quy trình

nội bộ – Doanh nghiệp vưa và nhỏ - Lần 2 111

Bảng 4.10 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha với Khía cạnh Đào tạo và phát triên – Doanh nghiệp vừa và nhỏ - Lần 2 112

và nhỏ - Lần 2 114

Bảng 4.13 Kết quả kiểm định ANOVA đối với doanh nghiệp may lớn 115

Bảng 4.14 Kết quả kiểm định ANOVA đối với doanh nghiệp may vừa và nhỏ 117

Bảng 5.1 Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá HQHĐ

doanh nghiệp May có quy mô lớn 119

Bảng 5.2 So sánh Mean giữa mức độ sử dụng và Mức độ quan trọng –

Doanh nghiệp lớn 122

Bảng 5.3 Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá HQHĐ

doanh nghiệp May vừa và nhỏ 125

Bảng 5.4 So sánh Mean giữa mức độ sử dụng và Mức độ quan trọng –

Doanh nghiệp nhỏ 126

Bảng 5.5 Khía cạnh Tài chính trong Thẻ điểm cân bằng – Doanh nghiệp lớn 130

Bảng 5.6 Khía cạnh Khách hàng trong Thẻ điểm cân bằng – Doanh nghiệp lớn 131

Bảng 5.7 Khía cạnh Qui trình nội bộ trong Thẻ điểm cân bằng – Doanh nghiệp lớn 131

Bảng 5.8 Khía cạnh Đào tạo và phát triển trong Thẻ điểm cân bằng –

Doanh nghiệp lớn 132

Bảng 5.9 Thẻ điểm cân bằng đối với doanh nghiệp May quy mô vừa và nhỏ 133

Hình 2.1 Thẻ điểm cân bằng – BSC 32

Hình 2.2 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC 35

Hình 2.3 Bản đồ chiến lược của Thẻ điểm cân bằng 41

Hình 3.1 Mô hình tiếp cận nghiên cứu Vận dụng BSC đánh giá HQHĐ

tại các Công ty may Việt Nam 64

Hình 4.1 Kim ngạch xuất khẩu may mặc (triệu USD) 79

Hình 4.2 Phương thức sản xuất 80

Hình 4.3 Cơ cấu xuất khẩu vào các thị trường chính 83

Hình 4.4 Cơ cấu tổ chức Công ty may TNHH May Đông Thịnh Hưng 85

Hình 4.5 Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty cổ phần May Nam Hà 86

Hình 4.6 Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty cổ phần May Phú Thành 87

Hình 4.7 Cơ cấu tổ chức quản lý Tổng Công ty May 10 87

Hình 4.8 Bản đồ chiến lược phát triển của các doanh nghiệp may có quy mô lớn 91

Hình 4.9 Bản đồ chiến lược phát triển của các doanh nghiệp may có quy mô vừa và nhỏ 92

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Ngành May là ngành sản xuất quan trọng đóng góp cho sự phát triển kinh tế của Việt Nam Trong một thời gian dài, mức tăng trưởng xuất khẩu bình quân của ngành là 20%/năm, đóng góp từ 16% - 18% tổng giá trị công nghiệp cả nước, chiếm tỷ trọng khoảng 15% trong tổng kim ngạch xuất khẩu, tạo việc làm cho hơn 2 triệu lao động Trong quy hoạch phát triển công nghiệp đến năm 2020 – 2030, ngành May vẫn tiếp tục là ngành trọng yếu trong cơ cấu công nghiệp của Việt Nam Tuy nhiên, các doanh nghiệp may mặc đang đối mặt với rất nhiều khó khăn và thách thức trên con đường phát triển Các doanh nghiệp đứng trước những thách thức như năng lực cạnh tranh còn yếu, sử dụng nguồn nhân lực chưa hợp lý, nguồn nguyên liệu cung ứng còn hạn chế đã ảnh hưởng đến khả năng tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp

Nâng cao HQHĐ luôn là vấn đề có tính chiến lược đối với mọi doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, vì đó là cơ sở quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nâng cao HQHĐ cho phép doanh nghiệp thực hiện tốt quá trình tái sản xuất, đồng thời tạo ra nguồn thu để đóng góp cho ngân sách Nhà nước

Để đạt được HQHĐ cao, các doanh nghiệp may mặc cần đánh giá được HQHĐ, tìm hiểu các nguyên nhân ảnh hưởng đến HQHĐ để có những giải pháp hợp lý nâng cao HQHĐ giúp cho doanh nghiệp tăng trưởng và phát triển bền vững Trong hơn hai thập kỷ qua, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về hệ thống chỉ tiêu đo lường và đánh giá HQHĐ Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ tin cậy và phù hợp không chỉ giúp cho doanh nghiệp đánh giá đúng đắn HQHĐ mà còn tạo động lực để động viên mỗi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ cung cấp thông tin về tình hình thực hiện các mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp Trong các mô hình đánh giá HQHĐ, Thẻ điểm cân bằng (BSC) được nhiều nhà nghiên cứu cũng như nhiều doanh nghiệp đánh giá cao vai trò của nó Thẻ điểm cân bằng được coi là công cụ quản lý chiến lược, biến chiến lược thành các hành động cụ thể

Thẻ điểm cân bằng được đề cập đến nhiều tại Việt Nam vào đầu những năm

2000 thông qua các hội thảo và một số bài báo giới thiệu về triển khai ứng dụng các

mô hình quản trị kinh doanh Sau đó, một số công ty tư vấn của nước ngoài bắt đầu chào hàng để triển khai tại các doanh nghiệp như Deloit, Erns & Young Một số công

ty tư vấn của Việt Nam cũng đã phát hiện ra tiềm năng và triển vọng của mô hình nên đã đầu tư và triển khai các hoạt động đào tạo, tư vấn (Công ty MCG, Viện Marketing và Quản trị - VMI…) Từ đó đã có một số công ty của Việt Nam đã đi tiên phong trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng như: tập đoàn FPT, Phú Thái, Kinh Đô Tuy nhiên, qua đánh giá bước đầu cho thấy kết quả đạt được chưa cao, không như kỳ vọng ban đầu

Riêng đối với các doanh nghiệp may hiện nay có một số doanh nghiệp lớn như Tổng công ty Đức Giang, Công ty May 10, Tổng công ty cổ phần Dệt May Hòa Thọ, Tổng Công ty May Việt Tiến đã vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ Tuy nhiên việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng cũng chỉ mới ở giai đoạn đầu, các chỉ tiêu đánh giá đã bao gồm cả chỉ tiêu tài chính và phi tài chính trên 4 khía cạnh của Thẻ điểm Nhưng việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động chưa đạt được yêu cầu của các nhà quản lý và chưa theo sát chiến lược phát triển của doanh nghiệp Còn đối với các doanh nghiệp may có quy mô vừa và nhỏ thì chưa tiếp cận đến Thẻ điểm cân bằng, hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ còn

sơ sài và các chỉ tiêu chưa gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp và vẫn là những chỉ tiêu truyền thống quen thuộc mà chủ yếu là các chỉ tiêu tài chính

Xu thế nền kinh tế ngày càng mở cửa, các doanh nghiệp May có nhiều cơ hội nhưng cũng có nhiều thách thức Để tăng cường được khả năng cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp may không chỉ xây dựng các chiến lược về mặt tài chính mà cả bao gồm các chiến lược phi tài chính Để thực hiện được điều này, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Chính vì lý do trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để

luận án tiến sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Với đề tài nghiên cứu “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam”, tác giả xác định mục tiêu nghiên cứu gồm:

- Mục tiêu tổng quát: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp với các doanh nghiệp May Việt Nam

3 Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu của mình, tác giả đưa ra các câu hỏi

(4) Khuyến nghị vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp với các doanh nghiệp May Việt Nam như thế nào?

4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

* Phạm vi nghiên cứu

- Về mặt không gian: luận án tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp May Việt Nam Để đảm bảo được tính đại diện, tác giả tiến hành chọn mẫu theo phương pháp

chọn mẫu phân tổ Hiện nay, trong cả nước có 4.200 doanh nghiệp may (nguồn: Virac) bao gồm cả doanh nghiệp có quy mô lớn và doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ trải dài từ Bắc vào Nam Để mẫu nghiên cứu có tính đại diện, tác giả tính mẫu điều tra tối thiểu 250 doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp, tác giả phát từ 1 đến 2 phiếu điều tra Do vậy, để phục vụ cho nghiên cứu, tác giả phát ra 500 phiếu khảo sát Các doanh nghiệp

có 100% vốn đầu tư nước ngoài không thuộc phạm vi nghiên cứu của Luận án

- Về mặt thời gian: khảo sát và thu thập dữ liệu qua 3 năm gần nhất (từ năm

2013 – 2015)

* Đối tượng nghiên cứu

- Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp May Việt Nam

- Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của các doanh nghiệp May Việt Nam

- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động tại các doanh nghiệp May Việt Nam

5 Phương pháp nghiên cứu của luận án

Để thực hiện nghiên cứu, tác giả sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

- Phương pháp nghiên cứu định tính: Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu và nghiên cứu thử nghiệm tại 2 doanh nghiệp May có quy mô lớn và 2 doanh nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên để tìm hiểu vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá HQHĐ và liệu có sự khác biệt trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ giữa các doanh nghiệp May có quy mô khác nhau hay không? Đồng thời, với phương pháp nghiên cứu định tính, tác giả muồn nghiên cứu thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp May Việt Nam và từ đó đề xuất hệ thống chỉ tiêu trong Thẻ điểm cân bằng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp May Việt Nam

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Để thu thập số liệu, tác giả tiến hành khảo sát trên diện rộng thông qua phiếu khảo sát, sau đó tác giả tiến hành kiểm định

độ tin cậy của các chỉ tiêu, phân tích nhân tố khám phá EFA để tìm ra các chỉ tiêu mới trong Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp với các doanh nghiệp May Việt Nam và cuối cùng kiểm định Anova xem xét sự khác biệt giữa vùng miền

Theo như kết quả của các nghiên cứu trước đây như của Hoque & Wendy (2000) hay Ping (2006) đã khẳng định quy mô của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến vận dụng Thẻ điểm cân bằng Chính vì vậy, trong nghiên cứu của mình tác giả nghiên cứu riêng biệt vận dụng BSC trong các doanh nghiệp May có quy mô lớn và doanh nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ

6 Đóng góp của luận án

Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận

Luận án làm rõ cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) trong các doanh nghiệp Cụ thể:

Luận án làm rõ cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động được thể hiện thông qua giá trị mà doanh nghiệp tạo ra từ những gì mà doanh nghiệp đã đầu tư Giá trị tạo ra này bao gồm cả giá trị tài chính và giá trị phi tài chính Do đó để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cần phải sử dụng hệ thống chỉ tiêu tài chính và phi tài chính Luận án làm rõ vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp với hệ thống chỉ tiêu gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Với kết quả nghiên cứu của Luận án cũng chỉ ra rằng, yếu tố quy mô của doanh nghiệp sẽ dẫn đến việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động là khác nhau

Đối với doanh nghiệp May Việt Nam vận dụng BSC với đủ 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển Trong Thẻ điểm cân bằng vận dụng đánh giá HQHĐ cho các doanh nghiệp May Việt nam tác giả đã kiểm định thêm chỉ tiêu tài chính hiện đại: EVA, MVA được lựa chọn Mặt khác, đặc trưng của ngành May Việt Nam phụ thuộc nhiều nhà cung cấp, do đó yếu tố Nhà cung cấp thông qua các chỉ tiêu: “Tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng yêu cầu”,

“Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng thời hạn”, “Tỷ lệ nhà cung cấp là nhà cung cấp thường xuyên cho doanh nghiệp” được các nhà quản lý lựa chọn trong Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ Đây cũng là điểm mới trong nghiên cứu của tác giả

Những đề xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu

Từ kết quả nghiên cứu của luận án, tác giả đã đưa ra những đề xuất nhăm nâng cao hiệu quả vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp May Việt Nam Cụ thể:

Luận án đề xuất Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp May có quy mô lớn và doanh nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ xuất phát từ chiến lược phát triển của các doanh nghiệp này

Luận án đề xuất giải pháp đối với các doanh nghiệp May Việt Nam để có thể vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động: (1) Các doanh nghiệp May cần xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với chiến lược phát triển chung của ngành và sứ mệnh của doanh nghiệp; (2) Cần xây dựng và hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp; (3) Nâng cao khả năng ứng phó của doanh nghiệp trước sự thay đổi của thị trường; (4) Tập trung cải thiện các yếu tố tác động đến quá trình ứng dụng thành công BSC; (5) Cần phổ biến rộng rãi kiến thức về BSC trong doanh nghiệp; (6) Theo dõi, đánh giá việc vận dụng BSC trong việc đánh giá HQHĐ; (7) Cần chú trọng đến vấn đề duy trì BSC trong doanh nghiệp

Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ, khuyến khích các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp May Việt Nam nói riêng vận dụng BSC trong việc đánh giá HQHĐ

7 Kết cấu luận án

Tác giả trình bày luận án theo 5 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu của luận án

Chương 2: Cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam

Chương 5: Thảo luận và khuyến nghị vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam

Chương 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN ÁN

1.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân bằng - BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động

Đầu những năm 1990, Kaplan & Norton giới thiệu Thẻ điểm cân bằng - BSC như một thiết bị tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tin phi tài chính trong việc đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh (Kaplan và Norton, 1992)

Cuốn sách “The balanced scorecard: Translating strategy into action” của

Kaplan & Norton do nhà xuất bản của Đại học Harvard phát hành năm 1996 Trong cuốn sách này, các tác giả đã trình bày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính và sự cần thiết phải bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính trong hệ thống đánh giá Các tác giả đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD theo Thẻ điểm cân bằng bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả để diễn giải chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên các khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội

bộ, Đào tạo và phát triển Trong cuốn sách này, các tác giả cũng đi sâu phân tích và trình bày vai trò quan trọng của mỗi khía cạnh đối với sự thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp và cách thức xây dựng Thẻ điểm cân bằng để diễn giải chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (Kaplan & Norton, 1996)

Trong các bài báo “Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management” đăng trên tạp chí Accounting Horizons số

15 năm 2001 và bài “The balanced scorecard: Measures that drive performance”

trên tạp chí Harvard Business Review, số tháng 1,2 năm 1992, của Kaplan & Norton, các tác giả cho rằng: hệ thống đánh giá hiệu quả phụ thuộc quá nhiều vào các chỉ tiêu tài chính có thể dẫn đến sai lầm của các nhà quản trị khi đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp và có thể thúc đẩy các hành vi bất lợi cho doanh nghiệp Chẳng hạn nhà quản trị có thể từ chối cơ hội đầu tư cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp nhưng lại làm cho tỷ suất sinh lời của vốn đầu tư của bộ phận do anh

ta quản lý bị giảm đi Để có được lợi nhuận cao, nhà quản trị có thể tận dụng công suất máy móc thiết bị để sản xuất nhiều sản phẩm nhằm hạ giá thành Tuy nhiên, sản xuất nhiều nhưng không bán được sẽ làm cho hàng tồn kho nhiều lên dẫn đến nhu cầu tăng vốn và làm phát sinh chi phí lưu kho… từ đó có thể làm giảm HQHĐ của doanh nghiệp Trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp, các tác giả cho rằng trong hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp cần chứa đựng các chỉ tiêu phản ánh những nhân tố có ảnh hưởng quan trọng đến việc thực hiện thành công chiến lược Các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến việc thực hiện thành công chiến lược thường bao gồm: chất lượng nhân viên, quy trình kinh doanh nội bộ, sự hài lòng của khách hàng… Từ các phân tích của mình, các tác giả đề xuất sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả BSC

Cuốn sách “The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool” của Cobbold & Lawrie, 2002, trình bày quá trình phát triển của

BSC Thế hệ đầu tiên của BSC mới chỉ là 4 khía cạnh với các thước đo để đo lường HQHĐ Tuy nhiên các khía cạnh này chưa thể hiện được mối quan hệ nhân quả Đến thế hệ thứ hai của BSC đã xây dựng mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh với nhau Không chỉ dừng lại ở đó mà Thế hệ thứ ba của BSC đã liên kết các thước

đo trong 4 khía cạnh của BSC với chiến lược của doanh nghiệp Trải qua quá trình phát triển, BSC đã được hoàn thiện và thực sự trở thành công cụ quản lý hữu ích của các nhà quản lý (Cobbold & Lawrie, 2002)

Bài báo “Measurement of corporate performance through balanced scorecard: an overview” của tác giả Ghosh và Mukherjee giảng viên đại học

Vidyasagar đăng trên tạp chí “Vidyasagar University Journal of Commerce” số 11 (2006), phân tích các ưu điểm khi sử dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp Các tác giả đã cho rằng các chỉ tiêu tài chính truyền thống như lợi nhuận, ROI, ROE…, được xác định dựa trên kết quả hoạt động đã xảy ra, do đó các chỉ tiêu này sẽ không có tính dự báo cho doanh nghiệp Trong khi đó, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao khi doanh nghiệp có sự kết hợp giữa

các yếu tố đã xảy ra và các yếu tố mang tính chất dự báo Mặt khác, các chỉ tiêu của BSC gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp Đây là một ưu điểm lớn của BSC so với các mô hình đánh giá HQHĐ trước đây (Ghosh và Mukherjee, 2006)

Có thể thấy, về mặt lý luận, nhiều tác giả đã nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng

và đưa ra những ưu điểm lớn khi vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ Đánh giá HQHĐ là một điều quan trọng trong quản lý chiến lược của doanh nghiệp Các phương pháp tài chính truyền thống khổng thể phản ánh đầy đủ HQHĐ của doanh nghiệp như đã đề cập của Lee (2007) Các tác giả đều cho rằng, để đánh giá được HQHĐ của doanh nghiệp, cần một hệ thống chỉ tiêu gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp và đánh giá được cả khía cạnh tài chính và phi tài chính Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển và các chỉ tiêu trên 4 khía cạnh gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp có mối quan hệ nhân quả đáp ứng được những yêu cầu đó

Martinsons và công sự (1998) đã cho rằng: Thẻ điểm cân bằng là một nền tảng cho quản lý chiến lược hệ thống thông tin Sự thành công của một công ty phụ thuộc vào khả năng của nó để biến năng lực của mình vào các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong muốn

Với những ưu điểm đó mà BSC đã nổi lên như một công cụ hỗ trợ quyết định

ở các cấp quản lý chiến lược Nhiều doanh nghiệp hiện đánh giá HQHĐ bằng cách

bổ sung dữ liệu kế toán tài chính với các biện pháp liên quan đến mục tiêu theo các yếu tố: khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và tăng trưởng Chính vì vậy mà nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ

Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức phi lợi nhuận

Đối với những tổ chức phi lợi nhuận có nhiều nghiên cứu vận dụng BSC như: (1) Nghiên cứu vận dụng BSC tại chính quyền Mỹ và Canada của Lilian Chan, (2004) thuộc trường đại học Mc Master, Hamilton, Canada đăng trên tạp chí The International of Public Sector Management; (2) Nghiên cứu vận dụng BSC tại chính quyền Italia và Úc của Farneti (2008), thuộc trường đại học Bologna, Guthrie, thuộc trường đại học Sydney, Úc đăng trên tạp chí Journal of Human Resource Costing &

Accounting; (3) Nghiên cứu một cách toàn diện việc vận dụng BSC trong các tổ chức phi lợi nhuận nói chung tại Đức (2010) của Greiling thuộc Viện kế toán quản trị và

Kepler thuộc trường đại học Linz, Austria Các nghiên cứu này cho thấy BSC kém hiệu

quả trong các tổ chức dịch vụ xã hội phi lợi nhuận do đặc điểm của mô hình chiến lược, mối liên kết nhân quả và bốn khía cạnh không phù hợp với môi trường đặc biệt của các tổ chức dịch vụ xã hội Nhận định này được khẳng định trong nghiên cứu mới nhất của Kong, trường đại học Sourthern Queensland, Australia (2010) sau khi đã phân tích các nghiên cứu của các tác giả có liên quan đến việc vận dụng BSC trong các tổ chức dịch vụ xã hội phi lợi nhuận

Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức lợi nhuận (Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh)

Khác với các tổ chức phi lợi nhuận, BSC được vận dụng rộng rãi và phổ biến đối với các tổ chức lợi nhuận mà cụ thể hơn là các doanh nghiệp Các nghiên cứu về lĩnh vực này cũng hết sức phong phú và đa dạng Trong đó, điển hình là những nghiên cứu vận dụng BSC trong các doanh nghiệp với những ngành nghề sản xuất kinh doanh khác nhau, tại các quốc gia khác nhau

Trong nghiên cứu “Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market Factors: Impact on Organizational Performance” của Hoque & Wendy, (2000),

nhóm tác giả đã nghiên cứu sự ảnh hưởng của quy mô đến việc vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ Nhóm tác giả tiến hành thực hiện khảo sát 66 công ty sản xuất ở

Úc Quy mô tổ chức được nhóm tác giả đo lường qua 3 thước đo: Tổng doanh thu bán hàng, Tổng tài sản, Số lượng nhân viên Kết quả nghiên cứu định lượng cho

thấy ở những công ty có quy mô càng lớn, thì mức độ vận dụng BSC càng nhiều Một nghiên cứu khác về khả năng vận dụng BSC trong thực hiện chiến lược

và quản lý kinh doanh tại các công ty ở Hồng Kong “Perception and Applicability of the Balanced Scorecard in Hong Kong Organizations” của Ping (2006) Tác giả tiến

hành cuộc khảo sát với 50 công ty trên sàn chứng khoán Hồng Kong trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau Mục tiêu nghiên cứu là để phân tích sự khác biệt giữa những công ty sử dụng BSC và những công ty chưa sử dụng BSC Kết quả cho thấy, những công ty có quy mô lớn sử dụng BSC nhiều hơn so với những công ty có quy mô nhỏ Trong nghiên cứu này, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế trong việc vận dụng BSC

trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ Mặc dù vậy, tác giả cũng khẳng định rõ vai trò của BSC trong đánh giá HQHĐ trong doanh nghiệp

Như vậy, có thể thấy trong các công trình nghiên cứu trước đây về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp có quy mô sản xuất khác nhau có sự khác biệt Các doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn mức độ vận dụng Thẻ điểm cân bằng nhiều hơn doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ

Xuất phát từ kết quả nghiên cứu trên, trong nghiên cứu của mình, tác giả tiến hành nghiên cứu tổng quan vận dụng BSC trong các doanh nghiệp có quy mô lớn và các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ

Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

có quy mô lớn

Từ năm 1992, khi BSC được Kaplan & Norton giới thiệu đã được sử dụng rộng rãi ở Mỹ Trong cuộc khảo sát của Silk (1998), có đến 60% công ty ở Mỹ đã vận dụng BSC và coi BSC như một công cụ quản lý hữu hiệu

Ở New Zealand cũng có nhiều nghiên cứu về khả năng vận dụng BSC trong

doanh nghiệp Điển hình là nghiên cứu của nhóm tác giả Blundell và cộng sự “The Adoption and Use of the Balanced Scorecard in New Zealand: A Survey of the Top Companies”, 2003, Pacific Accounting Review Nhóm tác giả đã tiến hành cuộc

khảo sát ở 40 công ty hàng đầu trên thị trường chứng khoán New Zealand Kết quả cho thấy, các công ty này sử dụng phổ biến BSC với 4 khía cạnh của mô hình Tuy nhiên, trong đó khía cạnh “Tài chính” vẫn được sử dụng nhiều nhất Ngoài ra, các yếu tố trong khía cạnh “Đào tạo và phát triển” cũng được các nhà quản lý quan tâm (Blundell và cộng sự, 2003)

Năm 2005, Evan thuộc trường Teeside Business School, University of Teedide, Middlesbrough, Anh đã thực hiện một cuộc nghiên cứu về khả năng vận dụng BSC như một công cụ quản lý trong lĩnh vực khách sạn tại Anh Tác giả đã dùng bảng câu hỏi để khảo sát, phỏng vấn Đối tượng là các khách sạn cỡ trung, cao cấp, từ 3 sao trở lên ở Đông Bắc Anh, quy mô khách sạn từ 30 đến 200 phòng Kết quả của cuộc nghiên cứu về việc vận dụng BSC trong các khách sạn với quy mô từ 30 đến 200 phòng ở Anh cho thấy hầu hết các khách sạn đều rất quan tâm đến việc đo lường doanh số hoạt động hàng ngày hoặc hàng tuần, và so sánh chi phí thực tế với chi phí

kế hoạch theo tuần hoặc theo tháng Trong khía cạnh “Khách hàng”, các khách sạn đều xem xét các chỉ tiêu liên quan đến sự hài lòng của khách hàng, số lượng khách hàng khiếu nại với tần suất ít nhất là một tháng một lần Điều đáng ngạc nhiên là các khách sạn không quá chú trọng đến các chỉ tiêu so sánh như là đánh giá của khách, số khách quay trở lại, hoặc thị phần của mình ở trong khu vực Trong khía cạnh “Quy trình nội bộ”, chỉ tiêu về thời gian giải quyết phản hồi của khách hàng được đặc biệt quan tâm và đánh giá theo tháng Tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên, tiêu chí quan trọng của ngành kinh doanh dịch vụ, được đề cập nhưng đánh giá với tần suất thấp hơn Trong khía cạnh “Đào tạo và phát triển”, năm chỉ tiêu hiệu suất được chọn là: thị trường mới được phát hiện, đánh giá nhân viên, nhân viên đạt mục tiêu, số khóa đào tạo/ nhân viên, số lượng sáng kiến cải tiến được ghi nhận Các thước đo hiệu suất quan trọng được đa số các công ty thực hiện xem xét, đánh giá ít nhất là theo quý Việc lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả thường được thực hiện đồng thời bởi các cấp quản lý và phụ thuộc vào chiến lược của công ty (Evan, 2005)

Rõ ràng đây là nghiên cứu trên quy mô nhỏ, chủ yếu là khảo sát và các kết quả đạt được chỉ dừng lại ở mức thống kê, mô tả, chưa đi sâu nghiên cứu về bản chất Tác giả đã khẳng định được trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, các doanh nghiệp

đã vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ Tuy nhiên vấn đề quan trọng được đặt ra mà nghiên cứu này chưa trả lợi được là làm thế nào để BSC được vận dụng một cách hiệu quả trong lĩnh vực khách sạn? Các nhân tố nào ảnh hưởng đến quá trình vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ?

Năm 2008, Jusoh đã thực hiện nghiên cứu vận dụng BSC và hiệu quả của chúng trong việc đánh giá HQHĐ của các doanh nghiệp sản xuất tại Malaysia Kết quả nghiên cứu cho thấy có dưới 30% các công ty được khảo sát có sử dụng một phần hoặc toàn bộ BSC Rất nhiều công ty sản xuất của Malaysia vẫn tập trung chính vào các chỉ tiêu tài chính hơn là các chỉ tiêu phi tài chính Tuy nhiên, việc sử dụng các chỉ tiêu phi tài chính đang giành được ưu thế đặc biệt là các chỉ tiêu trong khía cạnh khách hàng Việc sử dụng các chỉ tiêu trong BSC của khía cạnh quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển cho thấy hiệu quả rõ rệt Hầu hết các doanh nghiệp khảo sát đều khẳng định rằng chỉ tiêu tài chính không đủ để đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp và khi doanh nghiệp kết hợp các chỉ tiêu từ cả 4 khía cạnh của BSC

thì HQHĐ của họ tốt hơn khi chỉ dựa vào các thước đo của một khía cạnh nào đó (Jusoh, 2008).

So với nghiên cứu của tác giả Evan (2005) thuộc trường đại học Teeside Anh cách đó bốn năm thì kết quả nghiên cứu của tác giả Ruzita Jusoh chưa có những nét đột phá mới Điểm khác nhau là loại hình doanh nghiệp và vị trí địa lý Các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn ở Anh hay trong lĩnh vực sản xuất ở Malaysia đều nhận thấy được hiệu quả của việc vận dụng BSC Tuy nhiên, việc nghiên cứu để giúp cho các nhà quản lý trả lời được câu hỏi là làm thế nào để nâng cao hiệu quả vận dụng BSC thì vẫn chưa giải quyết được (Evan, 2005)

Thẻ điểm cân bằng cũng được đánh giá cao vai trò trong quản lý chiến lược ở các công ty hàng đầu ở Ấn Độ Điều này đã được nhóm tác giả khẳng định trong

nghiên cứu “Balanced Scorecard in Indian Companies”, Anand và cộng sự, 2005

Nhóm tác giả đã tiến hành thực hiện nghiên cứu khảo sát ở 579 công ty hàng đầu ở

Ấn Độ trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau Theo kết quả khảo sát, các tác giả chia nhóm loại hình kinh doanh thành 2 nhóm: Sản xuất chế tạo và kinh doanh dịch vụ Kết quả thu được cho thấy các công ty đều sử dụng đầy đủ 4 khía cạnh của BSC, trong đó khía cạnh “Tài chính” được sử dụng nhiều nhất với mức độ 87%, các khía cạnh còn lại cũng được sử dụng tương đối nhiều với mức độ sử dụng trung bình 60% Trong khía cạnh “Quy trình nội bộ”, nhóm tác giả đã đề cập đến yếu tố “Nhà cung cấp” Và một điểm khác biệt đối với các công ty trong ngành sản xuất chế tạo, là ngoài 4 khía cạnh truyền thống của BSC, các công ty còn bổ sung thêm khía cạnh “Môi trường và xã hội” (Anand và cộng sự, 2005)

Bảng 1.1 Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp sản xuất tại Ấn Độ

6 CVA (Cash value added)

7 Tốc độ tăng trưởng doanh thu

4 Tỷ lệ thiệt hại trên doanh thu

5 Tỷ lệ lao động lành nghề trong tổng lao động

6 Tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng thời gian và yêu cầu

7 Số lượng nhà cung cấp liên kết với doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển

1 Tăng trưởng thị phần

2 Tệ lệ doanh thu từ sản phẩm mới

3 Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới

4 Tỷ lệ nhân viên tham gia đóng góp ý kiến với doanh nghiệp

5 Tỷ lệ thời gian sản xuất được rút ngắn

6 Thời gian đào tạo nhân viên

Môi trường và xã hội

1 Tỷ lệ sự cố môi trường

2 Chất lượng nguồn nước thải

3 Tỷ lệ sản phẩm bảo vệ môi trường

4 Đầu tư bảo vệ môi trường

5 Tỷ lệ phần trăm chất thải tái chế

Nguồn: Anand và cộng sự, 2005

Một nghiên cứu khác về vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ được nghiên cứu thử nghiệm tại một công ty đa quốc gia ở Bangladesh của Halabi và Cộng sự,

“Perceptions of Firms Learning and Growth under Knowledge Management approach with Linkage to Balanced Scorecard (BSC): Evidence from a Multinational Corparation of Bangladesh”, International Journal of Business and Management, số

9, 2009 Các tác giả đã tiến hành cuộc khảo sát với câu hỏi bán cấu trúc tìm hiểu sự vận dụng BSC tại công ty đa quốc gia ở Bangladesh Kết quả cho thấy, khía cạnh

“Đào tạo và phát triển” được chú trọng hơn cả (Halabi và cộng sự, 2009)

Bảng 1.2 Thẻ điểm cân bằng tại công ty đa quốc gia ở Bangladesh

Tài chính

1 ROA

2 Tỷ suất lợi nhuận thuần

3 Tỷ lệ tăng doanh thu

Đào tạo và phát triển

1 Tỷ lệ thời gian đào tạo nhân viên

2 Số lần các cuộc hội nghị, trao đổi kinh nghiệm giữa các nhà quản lý với nhân viên

3 Tần suất các chương trình đạo tạo và phát triển

4 Tỷ lệ những sáng kiến của nhân viên

5 Tỷ lệ đầu tư trang thiết bị, hệ thống thông tin

Nguồn: Halabi và cộng sự, 2009

Một nghiên cứu khác ở các doanh nghiệp có quy mô lớn ở Bangladesh,

“Empirical Study of the underlying Theoretical Hypotheses in the Banlanced Scorecard model: further evidence from Bangladesh” của Halabi và Cộng sự, Asia

Pacific Management Accounting Journal, 2010 Nhóm tác giả nghiên cứu vận dụng BSC ở các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ hàng đầu có trụ sở ở Bangladesh Nghiên cứu này được thực hiện bằng cách thu thập thông tin sơ cấp và thứ cấp Với bảng câu hỏi cấu trúc được gửi đến 150 công ty hàng đầu ở Bangladesh Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ tương quan giữa các khía cạnh của BSC Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, các biện pháp phi tài chính sẽ giúp cho doanh nghiệp được hưởng lợi và làm cho chỉ tiêu tài chính được tăng lên Nghiên cứu này còn cho rằng, việc vận dụng BSC sẽ giúp cho doanh nghiệp cải thiện được HQHĐ (Halabi và cộng sự, 2010)

Bảng 1.3 Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ tại

2 Thời gian giao hàng đúng hẹn

3 Mối quan hệ với nhà cung cấp

Đào tạo và phát triển

1 Tỷ lệ chi phí đầu tư vào công nghệ mới

2 Tỷ lệ sản phẩm và dịch vụ được đổi mới

3 Tần suất trao đổi thông tin trong doanh nghiệp

4 Tần suất giới thiệu và quảng bá doanh nghiệp

5 Tần suất trao đổi thông tin với công ty hợp tác

Nguồn: Halabi và cộng sự, 2010

Như vậy, qua một số nghiên cứu về vận dụng BSC đánh giá hiệu quả đối với các doanh nghiệp lớn, tác giả thấy rằng, dù ở các nước phát triển hay các nước đang phát triển, dù ở châu Âu, châu Mỹ hay châu Á, thì BSC được sử dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp có quy mô lớn với 4 khía cạnh của mô hình BSC được coi như một công cụ quản lý chiến lược hữu dụng đối với các doanh nghiệp này

Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp sản xuất kinh

doanh có quy mô vừa và nhỏ

BSC không chỉ được vận dụng trong các doanh nghiệp có quy mô lớn, mà cũng có ý nghĩa to lớn trong việc triển khai chiến lược phát triển đối với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ Trong nghiên cứu của mình, Gumbus & Lussier (2006), đã chỉ ra rằng, không chỉ có các doanh nghiệp lớn mà các doanh nghiệp nhỏ cũng được hưởng lợi từ BSC Các nhà quản lý doanh nghiệp có thể xây dựng BSC riêng cho doanh nghiệp mình để cải thiện hiệu suất Nghiên cứu này đã được kiểm chứng trong 3 doanh nghiệp có quy mô nhỏ là: Hyde Park Electronics, Futura Industries và Southern Gardens Citrus sử dụng BSC để thiết lập chiến lược phát triển và đạt được kết quả đột phá (Gumbus & Lussier, 2006)

Nghiên cứu về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Sofian và

cộng sự đã có nghiên cứu “Lingking Balanced Scorecard Measures to SME’s Business Strategy: Addressing the Moderating Role of Financial Resources”,

International Joural of Research, 2015 Trong nghiên cứu, nhóm tác giả đã khẳng định vai trò của BSC trong quản lý chiến lược đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ Nhóm tác giả đã nêu lên lý do vì sao các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên vận dụng BSC: (1) Giúp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạch định được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; (2) Hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ đạt được mục tiêu và sáng tạo; (3) Làm cho việc quản lý hiệu quả dễ dàng hơn nhiều Tuy nhiên các tác giả cũng chỉ ra vấn đề khó khăn của các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi vận dụng BSC đó là nguồn lực tài chính Nhưng đây không phải là trở ngại để các doanh nghiệp vừa và nhỏ vận dụng BSC (Sofian và cộng sự, 2015)

Một nghiên cứu khác về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ được nghiên cứu tại Anh và Cyprus, “The use of the Balanced Scorecard in Small

Companies”, Giannopoulos,G., và cộng sự, Inernational Journal of Business and Management, 2013 Các tác giả tiến hành cuộc khảo sát ở 500 doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ ở Anh và Cyprus Bảng câu hỏi phần lớn là các câu hỏi đóng được gửi đến các nhà quản lý của các doanh nghiệp này Các câu hỏi xoay quanh mức độ sử dụng BSC trong các doanh nghiệp này như thế nào Kết quả thu được cho thấy, các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ đều đánh giá cao vai trò của BSC trong đánh giá HQHĐ mặc dù BSC mới chỉ được đưa vào sử dụng trong vài năm gần đây Các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính đều được đánh giá cao Tuy nhiên mức độ sử dụng của các chỉ tiêu tài chính vẫn là chính (80%) Các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ tập trung vào các chỉ tiêu tăng doanh thu và lợi nhuận Bên cạnh đó, yếu tố “hài lòng khách hàng” cũng được coi trọng Các chỉ tiêu “Tăng số lượng khách hàng”,

“Tăng sự hài lòng của nhân viên”, “Nâng cao kỹ năng của nhân viên” được các nhà quản lý đánh giá mức độ quan trọng ở mức 40% - 55% Như vậy, với kết quả nghiên cứu của George Giannopoulus và cộng sự thì phần lớn các doanh nghiệp vừa

và nhỏ ở Anh và Cyprus không chính thức vận dụng BSC Khía cạnh chủ yếu vẫn là khía cạnh “Tài chính” Điều này được các tác giả lý giải do thiếu nhận thức và hiểu biết về BSC tại các doanh nghiệp này (Giannopoulos và cộng sự, 2013)

Năm 2013 cũng có nghiên cứu về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp quy

mô vừa và nhỏ “ Application of Strategic Performance Measures in Small and Medium – Sized Manufacturing Enterprises in Kenya: The use of the Balanced Scorecard perspectives”, Chimwani,P.M., và cộng sự, International Journal of

Management Sciences and Business Research, 2013 Nghiên cứu này nhằm xác

định việc vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ ở Kenya Các tác giả tiến hành cuộc khảo sát ở 100 doanh nghiệp có quy

mô vừa và nhỏ ở Kenya Kết quả thu được cho thấy các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Kenya sử dụng BSC với 4 khía cạnh “Tài chính”, “Khách hàng”, “Quy trình nội bộ”, “Đào tạo và phát triển” (Chimwani và cộng sự, 2013)

Bảng 1.4 Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp sản xuất quy mô

vừa và nhỏ ở Kenya

Khía cạnh Chỉ tiêu Mức độ

sử dụng

Tài chính

1 Tỷ lệ tăng doanh thu bán hàng 93%

2 Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm 88%

Đào tạo và

phát triển

Nguồn: Chimwani và cộng sự, 2013

Như vậy, kết quả nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Kenya chủ yếu sử dụng các chỉ tiêu tài chính

Mặc dù chưa có nhiều nghiên cứu về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp

có quy mô vừa và nhỏ, nhưng tác giả thấy rằng, hiện nay việc vận dụng BSC trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa thực sự hoàn chỉnh Các chỉ tiêu sử dụng trong Thẻ điểm cân bằng chủ yếu vẫn là các chỉ tiêu tài chính

Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp may mặc

Trong lĩnh vực may mặc, cũng có nghiên cứu về vận dụng BSC trong việc đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp

“A Study of Business Performance through Key Performance Indicators (KPIs) in Thai Garment Industry”, Suanmali và cộng sự, 2009, The 5th International

Congress on Logistics and SCM Sysems Trong bài này các tác giả thảo luận về việc thiết lập các chỉ số hiệu suất chính (KPI) để đo lường HQHĐ trong các công ty may mặc Thái Lan KPIs được phát triển theo MH chuỗi cung ứng hoạt động (SCOR) và Thẻ điểm cân bằng (BSC) Có 2 mức độ của KPIs, cấp I là nhằm mục đích để cung cấp một cái nhìn toàn diện của các công ty, và cấp II được quy định hiệu suất hoạt động của các quá trình chuỗi cung ứng như kế hoạch, nguồn, thực hiện và giao hàng (Suanmali và cộng sự, 2009)

Bảng 1.5 KPI tại các doanh nghiệp may mặc tại Thái Lan

KPIs cấp I

1 Tỷ lệ sản phẩm giao hàng đúng thời gian cho khách hàng

2 Tỷ lệ phần trăm của các đơn đặt hàng từ khách hàng cũ so với tổng các đơn đặt hàng trong doanh nghiệp

3 Thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ

4 Thời gian trả lời khiếu nại của khách hàng

5 Tỷ lệ chi phí sản xuất so với doanh thu

6 Tỷ lệ doanh thu bán hàng/Tổng tài sản

7 Sự hài lòng của cấp quản lý, các cấp điều hành, nhà cung cấp

và khách hàng

KPIs cấp II

1 Chất lượng của sản phẩm, dịch vụ

2 Tổng thời gian trung bình dành cho quá trình sản xuất

3 Độ chính xác của việc lập kế hoạch

4 Thời gian trung bình dành cho nguồn cung ứng nguyên liệu

5 Giá trị sản phẩm bán ra so với giá trị hàng tồn kho

6 Tỷ lệ sản phẩm được khách hàng đánh giá cao

7 Thời gian sản xuất sản phẩm mẫu

8 Tổng thời gian dành cho quá trình sản xuất

9 Tỷ lệ sản phẩm phải làm lại

10 Thời gian trung bình đóng gói sản phẩm

11 Chi phí giao hàng trung bình mỗi năm

12 Giá trị hàng tồn kho

13 Tỷ lệ sản phẩm lỗi bị khách hàng trả lại

Nguồn: Suanmali và cộng sự, 2009

“Proposal of a performance model based on The balanced scorecard for the Moroccan textile industry”, Chriyha và cộng sự, 2012 Trong nghiên cứu này, các tác giả đã thực hiện cuộc thảo luận để nhằm tìm ra các chỉ tiêu trong 4 khía cạnh của BSC cho các ngành công nghiệp dệt ở Maroc Cuộc điều tra được tiến hành ra từ tháng giêng đến tháng sáu năm 2012, thông qua E-mail và các cuộc phỏng vấn.Cuộc khảo sát gồm hai mươi câu hỏi chia thành năm phần:Thông tin chung, Khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển (Chriyha và cộng sự, 2012)

Bảng 1.6 Thẻ điểm cân bằng ngành công nghiệp dệt ở Maroc

Khía cạnh Mục tiêu Thước đo

Tài chính

Tăng doanh thu Giảm chi phí và năng suất sự cải thiện

Sử dụng tài sản Giảm nguy cơ rủi ro

Tỷ lệ tăng doanh số bán hàng Tỷ lệ tăng lợi nhuận thuần Tỷ lệ quay vòng của vốn đầu tư Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm

Khách

hàng

Thị phần tiêu thụ sản phẩm Bảo tồn các khách hàng mới Thu hút khách hàng mới Sự hài lòng của khách hàng Khả năng sinh lời của vốn đầu tư

Tỷ lệ doanh thu bán hàng của các khách hàng hiện có

Tỷ lệ doanh thu bán hàng của khách hàng mới

Mức độ hài lòng của khách hàng Tỷ suất lợi nhuận thuần

Quy trình

nội bộ

Sự đổi mới Hiệu quả sản xuất Chính sách hậu mãi

Tỷ lệ doanh thu bán hàng của các sản phẩm mới

Thời gian sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ

Định mức chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm

Đào tạo và

phát triển

Tiềm năng của nhân viên Kỹ năng của nhân viên Hệ thống thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp

Sự hài lòng của nhân viên Tỷ lệ chi phí cho đầu tư trang thiết

bị vào đào tạo nhân viên Thời gian trao đổi thông tin trong doanh nghiệp

Nguồn: Chriyha và cộng sự, 2012

Tuy nhiên, nghiên cứu mới chỉ dừng lại ở việc đề xuất các chỉ tiêu đo lường HQHĐ mà chưa kiểm định tính khả thi của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ đối với công nghiệp dệt may nói chung và công nghiệp dệt may ở Maroc nói riêng (Chriyha và cộng sự, 2012)

“Managing Through Strategic Performance Management in Apparel Companies” của Karabay & Kurumer, 2012, Fibres & Textiles in Eastern Europe

2012, đã đề xuất BSC dựa trên chiến lược phát triển của ngành dệt may Thổ Nhĩ Kỳ

Bảng 1.7 Thẻ điểm cân bằng của ngành dệt may Thổ Nhĩ Kỳ

Khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng

Đạt được những khách hàng mới

Số lượng khiếu nại bình quân một khách hàng

Tỷ lệ đơn đặt hàng mới so với tổng

số đơn đặt hàng của doanh nghiệp Tỷ lệ khách hàng truyền thống

Qui trình nội

bộ

Sản xuất linh hoạt Tăng tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ

Nâng cao chất lượng sản xuất

Cải tiến quy trình sản xuất Lập kế hoạch sản xuất hiệu quả

Tăng cường hoạt động bán hàng và tiếp thị sản phẩm

Thời gan sản xuất bình quân một sản phẩm

Thời gian bình quân cung cấp sản phẩm, dịch vụ

Tỷ lệ sản phẩm mới, mẫu mã mới Tỷ lệ sản phẩm mới, mẫu mã mới được khách hàng chấp nhận

Tỷ lệ tăng năng suất lao động

Tỷ lệ sản phẩm hỏng Tỷ lệ thời gian giao hàng đúng hẹn Số lượng khách hàng mới

Số lượng hội chợ và triển lãm mà doanh nghiệp tham gia

Số lượng đơn đặt hàng được khách hàng chấp nhận

Tỷ lệ nhân viên lành nghề Tỷ lệ chi phí đào tạo Tỷ lệ chi phí đầu tư công nghệ mới Tỷ lệ nhà cung cấp thường xuyên của doanh nghiệp

Tỷ lệ chi phí marketing sản phẩm, dịch vụ

Nguồn: Karabay & Kurumer, 2012

Tuy nhiên, Karabay & Kurumer cũng cho rằng, Thẻ điểm cân bằng được đề xuất không vận dụng đối với tất cả các công ty Mục đích của nghiên cứu này chỉ là

để cung cấp một điểm khởi đầu cho việc thiết lập một hệ thống quản lý hiệu quả mà

sẽ giúp cho các doanh nghiệp thực hiện chiến lược đề ra trong môi trường cạnh tranh mới (Karabay & Kurumer, 2012)

“Key Success Factors for Organizational Innovation in the Fashion Industry”,

Felice & Petrillo,6/2013, International Journal of Engineering Business Management Bài nghiên cứu này đề xuất hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ của ngành công nghiệp thời trang dựa trên BSC và phân tích mạng ANP Kết quả nghiên cứu, Felice & Petrillo đã xây dựng một chiến lược đơn giản và biến nó thành một hệ thống chỉ tiêu được thể hiện trên BSC dựa trên mối quan hệ nhân quả (Felice & Petrillo, 2013)

Bảng 1.8 Thẻ điểm cân bằng của ngành công nghiệp thời trang ở Ý

Tài chính

1 Tỷ lệ tăng doanh thu

2 Thị phần tiêu thụ sản phẩm

3 Tỷ lệ tăng lợi nhuận thuần

4 Tỷ lệ tăng lợi nhuận gộp

5 ROI (Tỷ lệ lợi nhuận thuần trên vốn đầu tư)

6 ROE (Tỷ lệ lợi nhuận thuần trên vốn chủ sở hữu)

Khách hàng

1 Tỷ lệ tăng khách hàng mới

2 Tỷ lệ khách hàng truyền thống

3 Tỷ lệ khách hàng rời bỏ doanh nghiệp

4 Tỷ lệ đơn khiếu nại

Qui trình nội bộ

1 Tỷ lệ sản phẩm hỏng

2 Tỷ lệ thời gian cung cấp dịch vụ đúng hẹn

3 Tỷ lệ sản phẩm tồn kho

Đào tạo và phát triển

1 Tỷ lệ đầu tư mới trang thiết bị

2 Tỷ lệ thời gian đào tạo nhân viên

3 Số cuộc họp, hội thảo được thực hiện trong kỳ

4 Sự hài lòng của nhân viên

5 Tỷ lệ lao động lớn tuổi/ Tổng số lao động

Nguồn: Felice & Petrillo, 2013

“A Consolidated Model of Putting BSC into Action in Textile Industry in Pakistan”, Maqbool ( 2015) Trong nghiên cứu này, Maqbool đã đề xuất mô hình

đánh giá HQHĐ với 6 quan điểm thay vì 4 quan điểm điển hình của Kaplan và Norton: Tài chính – Khách hàng – Chuỗi cung ứng và Thị trường – Bền vững – Quy trình nội bộ - Đào tạo và phát triển Tuy nhiên, tác giả cũng chỉ ra hạn chế của nghiên cứu là mô hình với 6 quan điểm này có thể chỉ phù với với ngành công nghiệp dệt may của Pakistan mà chưa được kiểm chứng trong các lĩnh vực ngành nghề khác, ở khu vực khác (Maqbool, 2015)

Có thể thấy rằng, BSC từ khi được Kaplan & Norton đề xuất từ đầu những năm 1990, qua nhiều năm phát triển, mô hình này đã dần được hoàn thiện và được nhiều công ty vận dụng trong quản lý Có nhiều nghiên cứu về vận dụng BSC không chỉ trong các tổ chức lợi nhuận mà cả các tổ chức phi lợi nhuận với nhiều lĩnh vực sản xuất khác nhau Đối với các doanh nghiệp May cũng có nhiều nghiên cứu vận dụng BSC để đánh giá HQHĐ Tuy nhiên, do đặc trựng của ngành may phức tạp và có sự khác biệt giữa các nước, vì vậy, với chiến lược phát triển trong ngành may ở các nước khác nhau sẽ có sự vận dụng BSC phù hợp riêng Chính vì vậy, việc vận dụng BSC ở các nước khác nhau sẽ có những điểm khác biệt Điều này cũng đã được các tác giả nhấn mạnh trong các nghiên cứu trước đây

1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động

BSC du nhập và được đề cập đến nhiều tại Việt Nam vào đầu những năm 2000 thông qua các hội thảo về triển khai vận dụng BSC trong quản trị doanh nghiệp và một số bài báo giới thiệu về nó Sau đó, một số công ty tư vấn của nước ngoài bắt đầu chào hàng để triển khai tại các doanh nghiệp Việt Nam như Deloit, Ernt & Young Một số công ty tư vấn của Việt Nam cũng đã phát hiện ra tiềm năng và triển vọng Thẻ điểm cân bằng nên đã nhanh chóng đầu tư triển khai các hoạt động đào tạo, tư vấn (Công ty MCG, Viện Marketing và Quản trị - VMI…) Một số công ty của Việt Nam đã đi tiên phong trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng như tập đoàn FPT, Phú Thái, Kinh Đô… Tuy nhiên, qua đánh giá bước đầu cho thấy kết quả đạt được chưa cao, không như những kỳ vọng đã đưa ra ban đầu

Về mặt nghiên cứu, theo tìm hiểu của tác giả thì rất hạn chế Các kết quả nghiên cứu hầu hết chưa sâu, chưa tìm ra được điểm thực sự mới

Gần đây, trong nước cũng có một vài nhà nghiên cứu đã vận dụng BSC để đưa

ra các chỉ tiêu đo lường HQHĐ kinh doanh

Trong bài báo “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”, Đặng Thị Hương (2010) đã đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam: (1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các công cụ quản lý hiện đại, (2) Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược, (3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu MBO, (4) Lực lượng lao động cần cù thông minh và (5) Sự phát triển của khoa học và công nghệ thông tin Bên

cạnh đó, tác giả Đặng Thị Hương cũng đưa ra 5 điểm khó khăn: (1) Thiếu nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo, (2) Khó khăn trong việc vận dụng quy trình thực hiện theo BSC, (3) Trình độ học vấn và năng lực quản lý điều hành của các nhà lãnh đạo còn hạn chế, (4) Văn hóa của doanh nghiệp chưa chú trọng và (5) Khó khăn về tài chính Tác giả Đặng Thị Hương đưa ra những nhận định trên, nhưng không thấy đề cập đến những

cơ sở và lập luận mang tính khoa học Bài báo cũng đã giới thiệu tổng quan về BSC giúp cho người đọc hiểu hơn về mô hình này Tuy nhiên cũng chưa đề cập đến những khác biệt về BSC vận dụng trong lĩnh vực dịch vụ nói chung (Đặng Thị Hương, 2010)

Trong bài báo “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên” tác giả Bùi Thị Thanh (2011) đã tiến hành một cuộc

khảo sát trên 107 mẫu là những cán bộ và nhân viên về các điều kiện để ứng dụng BSC và KPI của công ty vào đánh giá nhân viên tại công ty Liksin dựa trên 4 nhóm điều kiện: (1) nguồn nhân lực, (2) quy trình hoạt động, (3) hệ thống cơ sở dữ liệu và

(4) hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại Sau khi xem xét kết quả đánh giá các

điều kiện này, tác giả Bùi Thị Thanh đã đề xuất quy trình triển khai vận dụng theo 6

bước (1) xây dựng BSC tổng công ty, (2) triển khai BSC các cấp, (3) thực hiện mô

tả công việc, (4) thiết lập tiêu chí đánh giá, (5) tổ chức thực hiện đánh giá và (6) báo cáo kết quả đánh giá và lưu hồ sơ Bên cạnh đó tác giả Bùi Thị Thanh cũng đã

đề cập đến một số giải pháp hỗ trợ để đảm bảo quy trình đề xuất ở trên mang tính khả thi Đây là công trình nghiên cứu có chất lượng và được thực hiện theo quy trình nghiên cứu khoa học Kết quả nghiên cứu không những có ý nghĩa đối với công ty Liksin mà còn làm cơ sở cho các công ty khác tham khảo áp dụng Hạn chế của nghiên cứu này là ở phạm vi nghiên cứu của nó, chỉ giới hạn trong một công ty nên không có tính đại diện cao (Bùi Thị Thanh, 2011)

Mai Xuân Thủy với nghiên cứu “Issues in the Balanced Score Card implementation: A Vietnamese case study” ( Những vấn đề trong triển khai Thẻ điểm cân bằng: Một tình huống của Việt Nam), (2012) đã tập trung mô tả quá trình

triển khai vận dụng BSC tại một công ty kiểm toán quốc tế chi nhánh tại Việt Nam Tác giả Mai Xuân Thủy đã sử dụng mô hình Kasurinen (2002) và phương pháp nghiên cứu định tính để phân tích và chỉ ra những rào cản trong quá trình triển khai

vận dụng BSC Kết luận của tác giả nêu ra: (1) Thiếu nhận thức đầy đủ về hệ thống, thiếu sự ủng hộ tài trợ cũng như quan điểm khác nhau giữa các quản lý cấp cao đã làm cho việc triển khai vận dụng BSC trở nên phức tạp, (2) Thiếu kiến thức hay đào tạo theo kiểu ép buộc, khoảng cách giữa việc tham gia và thực tế sử dụng đã làm trì hoãn việc triển khai BSC, (3) Rào cản về truyền thông, sử dụng quan hệ cá nhân trong phân công, bố trí công việc đã làm cho việc triển khai BSC thất bại Đây là

một công trình nghiên cứu có chiều sâu và có ý nghĩa thực tiễn Hạn chế lớn dễ nhìn thấy là phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn trong một đơn vị (chi nhánh) và lĩnh vực tài chính, kiểm toán nên không có tính đại diện cao Tuy nhiên, với kết quả của nghiên cứu này cũng đã chỉ ra được hướng nghiên cứu trên phạm vi rộng hơn, hứa hẹn sẽ

có những đóng góp không những về mặt thực tiễn mà còn cả mặt lý thuyết (Mai Xuân Thủy, 2012)

Trong luận án “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận của mô hình Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam”, Trần

Quốc Việt, (2013) đã có những đóng góp cả về mặt lý luận và thực tiễn

Về mặt lý luận: Luận án đã có những đóng góp mới về mặt lý luận trong lĩnh

vực quản trị chiến lược: (1) Khẳng định được 6 yếu tố tác động đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược của các doanh nghiệp trong điều kiện của nền kinh tế chuyển đổi tại Việt Nam (đó là mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao, mức

độ tập trung hóa, quyền lực của bộ phận tài chính, sự chuẩn hóa, truyền thông nội

bộ, và sự năng động của sản phẩm – thị trường) Đồng thời tác giả cũng đã xác định được mức độ tác động của từng nhân tố cụ thể (2) Nghiên cứu đã phát hiện bộ

thang đo gồm 3 biến số mới cho biến phụ thuộc Phát hiện này có được từ bước nghiên cứu định tính và được kiểm định, đánh giá qua bước nghiên cứu định lượng

Đó là (1) nhận thức của quản trị cấp cao và vận dụngnhững ý tưởng của BSC trong

quản trị chiến lược, (2) đưa vào vận dụng BSC một cách rộng rãi ở tất cả các

phòng ban, đơn vị, cá nhân và (3) đã vận dụngcông nghệ thông tin vào hỗ trợ cho việc triển khai ứng dụng BSC

Về mặt thực tiễn: Từ kết quả nghiên cứu, tác giả Trần Quốc Việt rút ra được

kết luận (1) Lãnh đạo cấp cao trong công ty đóng vai trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình đổi mới nói chung và chấp nhận mô hình BSC nói riêng, (2) Sự cân bằng về mức độ hệ thống hóa cũng như tập trung hóa quyền lực trong công ty tạo động lực thúc đẩy quá trình chấp nhận BSC, (3) Truyền thông nội bộ và mức độ ảnh hưởng của bộ phận tài chính thúc đẩy quá trình đổi mới, chấp nhận một mô hình quản trị mới như BSC, (4) Khả năng ứng phó với những thay đổi nhanh chóng của thị trường sẽ thúc đẩy mức độ chấp nhận ứng dụng mô hình BSC cũng như sự đổi mới nói chung Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam,

cũng như các nhà tư vấn đưa ra được các quyết định chính xác hơn về khả năng chấp nhận mô hình BSC của mỗi doanh nghiệp Việt Nam Bên cạnh đó, việc chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng chấp nhận vận dụng BSC sẽ giúp cho các nhà quản lý có những giải pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam

Đề tài cũng mở ra các hướng nghiên cứu mới về vận dụng BSC tại Việt Nam: Nghiên cứu sâu về tác động của việc vận dụng BSC lên HQHĐ kinh doanh của các doanh nghiệp, khả năng vận dụng BSC ở một số lĩnh vực, ngành nghề khác nhau tại Việt Nam Trên phạm vị rộng hơn, đề tài mở ra hướng nghiên cứu về mức độ chấp nhận BSC trong điều kiện đặc thù nền kinh tế của các quốc gia khác nhau trên thế giới (Trần Quốc Việt, 2013)

Năm 2013, Nguyễn Thị Thanh Hải với đề tài luận án của mình “Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu phân tích hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ giao thông vận tải”, tác giả Nguyễn Thị Thanh Hải

đã hoàn thiện hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD Trong nghiên cứu của mình tác giả đã sử dụng BSC để hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ Giao thông Vận tải Hệ thống chỉ tiêu mà tác giả Nguyễn Thị Thanh Hải đề xuất đã gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Thanh Hải, 2013)

Bảng 1.9 Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp xây dựng công trình giao

thông thuộc Bộ giao thông vận tải tại Việt Nam

Tài chính -Tăng doanh thu và lợi

- Tỷ lệ khách hàng hài lòng với giá cả công trình

- Tỷ lệ khách hàng hài lòng về thời gian bàn giao công trình

- Tỷ lệ công trình bàn giao đúng thời hạn

- Tỷ lệ công trình bàn giao chậm tiến độ

- Thời gian khắc phục sự cố

- Tiết kiệm chi phí - Tỷ lệ giảm giá thành công trình so với kỳ trước

- Giảm giá bán - Tỷ lệ giảm giá bán so với năm trước tính cho

1 đơn vị

- Nâng cao chất lượng công

trình

- Tỷ lệ công trình phải làm lại

- Tỷ lệ chi phí sửa chữa công trình so với chi phí thi công

- Nâng cao chất lượng phục

- Tỷ lệ nhân viên được đào tạo hàng năm

- Tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa huấn luyện về kỹ thuật thi công mới

- Trang bị về văn hóa kinh

- Thu hút, giữ chân được

người lao động giỏi

- Tỷ lệ nhân viên được nâng bậc, ,nâng lương

- Tỷ lệ thu nhập bình quân của công nhân viên

so với trung bình ngành

Nguồn: Nguyễn Thị Thanh Hải, 2013

Ở Việt Nam, BSC mới được nghiên cứu và vận dụng trong thời gian gần đây Đa phần các nghiên cứu mới chỉ trên phương diện lý thuyết hoặc nghiên cứu vận dụng trong doanh nghiệp cụ thể mà chưa tổng quát cho ngành, lĩnh vực sản xuất nào Đặc biệt đối với ngành may mặc nước ta, được coi là ngành trọng tâm, nhưng việc vận dụng BSC mới chỉ mang tính tự phát, và cũng chưa có nghiên cứu nào về việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ phù hợp với các doanh nghiệp May Việt Nam

Xuất phát từ tổng quan nghiên cứu, tác giả nhận thấy rằng việc vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ là rất quan trọng và việc vận dụng BSC ở các doanh nghiệp có quy mô khác nhau cũng sẽ khác nhau Tuy nhiên trong các nghiên cứu

về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp may trên thế giới chưa có nghiên cứu nào tách biệt theo quy mô doanh nghiệp Và đặc biệt, ở Việt Nam chưa có nghiên cứu nào về vận dụng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động ở các doanh

nghiệp may nói chung Chính vì lẽ đó mà tác giả đã lựa chọn đề tài “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam” làm luận án tiến sỹ Trong nghiên cứu của mình, tác giả tiến hành nghiên

cứu theo quy mô doanh nghiệp may Mặt khác, từ tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước và thế giới, tác giả nhận thấy rằng, các chỉ tiêu trên khía cạnh tài chính trong các nghiên cứu của Việt nam vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu tài chính truyền thống Vì vậy, tác giả kế thừa nghiên cứu của Anand và cộng sự (2005), tác giả đưa các chỉ tiêu tài chính hiện đại: Giá trị kinh tế gia tăng (EVA), Giá trị thị trường gia tăng (MVA), Dòng tiền thu nhập trên vốn đầu tư (CFROI) vào nghiên cứu đối với các doanh nghiệp may tại Việt nam

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Với chương 1- Tổng quan nghiên cứu, tác giả đã tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây về vận dụng BSC đánh giá hiệu quả hoạt động trên thế giới và trong nước Với các nghiên cứu trên thế giới cho thấy quy mô của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến vận dụng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Từ đó tác giả tiến hành tổng quan các công trình nghiên cứu vận dụng BSC trong các doanh nghiệp có quy mô lớn và các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ Qua

đó, tác giả thấy rằng việc vận dụng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp vừa và nhỏ có sự khác nhau Hệ thống chỉ tiêu trong Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp quy mô lớn thể hiện chiến lược ngắn hạn và dài hạn, các chỉ tiêu bao gồm cả chỉ tiêu tài chính và phi tài chính Ngoài ra, BSC trong các doanh nghiệp lớn có thể được mở rộng thêm khía cạnh ngoài 4 khía cạnh truyền thống được Kaplan & Norton giới thiệu Tuy nhiên, các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ mới chỉ vận dụng BSC trong vài năm gần đây, chỉ tiêu chủ yếu

là các chỉ tiêu tài chính và gắn liền với chiến lược ngắn hạn Từ đó tác giả tổng quan các công trình nghiên cứu vận dụng BSC trong các doanh nghiệp may trên thế giới Tác giả thấy rằng chưa có nghiên cứu nào về vận dụng BSC trong doanh nghiệp may có tách theo quy mô doanh nghiệp, mà các công trình nghiên cứu mới chỉ xem xét tổng quát chung cho tất cả các doanh nghiệp May Với các công trình nghiên cứu vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ ở trong nước, tác giả cũng nhận thấy chưa có công trình nào nghiên cứu đối với các doanh nghiệp May Chính vì vậy, tác

giả đã lựa chọn “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu của mình

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC

DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

2.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng

Lĩnh vực đo lường hiệu quả đã phát triển nhanh chóng trong hai thập kỷ qua với sự phát triển của hệ thống đo lường mới như BSC (BSC – Balanced Scorecard), hiệu quả lăng kính, hiệu quả kim tự tháp, giá trị kinh tế gia tăng (EVA), lợi nhuận kinh tế (EP) và kỹ thuật tự đánh giá Có thể cho rằng, sự phát triển này tăng lên nhanh chóng để đáp ứng với các vấn đề kế toán xuất hiện mà khi đo hiệu quả đơn vị kinh doanh là chỉ dựa vào các biện pháp kế toán tài chính truyền thống như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) và phần thu nhập trên mỗi cổ phiếu (EPS) Trong hầu hết các đơn vị kinh doanh, có nhiều tài sản vô hình mà không được công nhận trên bảng cân đối kế toán nhưng có thể đóng góp đáng kể hiệu quả của các đơn vị Phương pháp kế toán truyền thống chỉ tập trung vào hiệu quả tài chính, do đó bỏ qua nhiều khía cạnh phi tài chính Hơn nữa, các chỉ tiêu tài chính truyền thống hướng sự chú ý đến hiệu quả ngắn hạn và có thể cung cấp các dấu hiệu gây nhầm lẫn cho sự cải tiến liên tục và đổi mới hoạt động giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững

Đầu những năm 1990, Kaplan và Norton giới thiệu Thẻ điểm cân bằng như một thiết bị tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tin phi tài chính trong việc đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh (Kaplan và Norton, 1992) Có thể cho rằng, có một “cân bằng” giữa các biện pháp tài chính và phi tài chính, giữa hiệu quả ngắn hạn và dài hạn, được tóm tắt trong một báo cáo BSC Khái niệm Thẻ điểm cân bằng đã phổ biến rộng rãi và trở thành công cụ hữu ích trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp

Vậy có thể hiểu, BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể dựa trên 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển.

Hình 2.1 Thẻ điểm cân bằng – BSC

Nguồn: Kaplan & Norton, 1992

• Khía cạnh Tài chính

Khía cạnh tài chính rất quan trọng của BSC trong việc tóm tắt các kết quả kinh

tế có thể đo lường được từ các hoạt động đã thực hiện Các mục tiêu trong khía cạnh này sẽ cho biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn đã được chi tiết hóa trong những khía cạnh còn lại – có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không Mục tiêu tài chính thường liên quan đến lợi nhuận, ví dụ như Lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên vốn, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu quả sử dụng tài sản