ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỂ PHÂN TÍCH CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VINAMILK VÀ ĐỀ SUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH PHÙ HỢP

MỤC LỤC LỜI MỞĐẦU 1 CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 2 1.1.Tổng quan về hoạch định 2 1.1.1 Khái niệm hoạch định 2 1.2 Đặc điểm của hoạch định 2 1.3 Vai trò của hoạch định 3 1.4.Các loại hình hoạch định 3 1.5 phương pháp hoạch định 4 1.5.1.căn cứ hoạch định 4 1.5.2.nguyên tắc hoạch định 4 1.6 Yêu cầu của hoạch định 5 1.7 Các bước hoạch định 5 2.Ma trận SWOT 5 2.1 Khái niệm về ma trận swot 5 2.2 Nguồn gốc ma trận swot 6 2.3 Vai trò, ý nghĩa của ma trận swot 7 2.4 Những mặt hạn chế của ma trận SWOT 8 2.5 Nội dung phân tích của ma trận SWOT 9 2.5.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 11 2.5.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp: 12 2.5.2.1 Nguồn nhân lực 12 2.5.2.2.Nghiên cứu và phát triển 12 2.5.2.3 yếu tố sản xuất 13 2.5.2.4 hoạt dộng maketing 13 2.5.3 Lập ma trận đối chiếu 13 2.5.3.1 Chiến lược SO 13 2.5.3.2 Chiến lược WO 13 2.5.3.4 Chiến lược ST 13 2.5.3.5 Chiến lược WT 14 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY SỮAVINAMILK 15 2.1 Khái quát chung về công ty sữa VINAMILK 15 2.1.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty sữa Vinamilk 16 2.2 Phân tích ma trận SWOT của công ty sữa Vinamilk 17 2.2.1 Phân tích swot 17 2.2.1.1Điểm mạnh (S) 17 2.2.1.2 Điểm yếu 19 2.2.1.3.Cơ hội (O) 19 2.2.1.4. Thách thức (T) 21 2.2.2 Tổng hợp ma trận SWOT 22 2.2.3.Kết hợp các S – W – O – T 23 2.2.3.1.Kết hợp S – O 23 2.2.3.2. Kết hợp S – T 24 2.2.3.3.Kết hợp O – W 25 2.2.3.4 Kết hợp W – T. 25 2.2.4.Lựa chọn chiến lược. 25 2.2.4.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung. 25 2.2.4.2. Chiến lược liên kết ngang (kết hợp với đối thủ cạnh tranh cùng ngành để chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị phần ). 26 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY SỮA VINAMILK 28 3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty sữa Vinamilk 28 3.1.1 Mục tiêu ngắn hạn 28 3.1.2 Mục tiêu dài hạn 29 3.2 Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh cho công ty sữa VINAMILK đến năm 2030 29 3.2.1 Chính sách phát triển nguồn lực: 29 3.2.1.1. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực của Công Ty Sữa ViNaMilk 30 3.2.1.2 Chính sách đãi ngộ đối với người lao động 30 3.2.1.3. Chính sách tiền lương của Công ty sữa Vinamilk 31 3.2.1.4 Đánh giá chung về công tác Quản lý nguồn nhân lực tại công ty sữa Vinamilk: 32 3.2.1.5 Hoạt động lãnh đạo, động viên tại công ty 34 3.2.1.6 Hoạt động kiểm tra tại công ty Vinamilk 34 3.2.1.7 Phản hồi và xử lý 35 3.2.2 Hoàn thành chiến lược Maketing 36 3.2.2.1 Chiến Lược Marketing Mix Vinamilk 36 3.2.2.2 Sản Phẩm (Product) 37 3.2.2.3 Giá Cả (Price) 42 3.2.2.4 Phân Phối (Place) 45 3.2.2.5 Cổ Động (Promotion) 48 3.2.3 Chính sách đa dạng hóa sản phẩm 50 3.2.4 Xây dựng môi trường văn hóa hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược 51

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

Hà Nội, tháng 10/2017

8, Nguyễn Thu Trang

9, Trương Thị Thu Trang

10, Nguyễn Thị Vân

MỤC LỤC

LỜI MỞĐẦU 1

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 2

1.1.Tổng quan về hoạch định 2

1.1.1 Khái niệm hoạch định 2

1.2 Đặc điểm của hoạch định 2

1.3 Vai trò của hoạch định 3

1.4.Các loại hình hoạch định 3

1.5 phương pháp hoạch định 4

1.5.1.căn cứ hoạch định 4

1.5.2.nguyên tắc hoạch định 4

1.6 Yêu cầu của hoạch định 5

1.7 Các bước hoạch định 5

2.Ma trận SWOT 5

2.1 Khái niệm về ma trận swot 5

2.2 Nguồn gốc ma trận swot 6

2.3 Vai trò, ý nghĩa của ma trận swot 7

2.4 Những mặt hạn chế của ma trận SWOT 8

2.5 Nội dung phân tích của ma trận SWOT 9

2.5.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 11

2.5.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp: 12

2.5.2.1 Nguồn nhân lực 12

2.5.2.2.Nghiên cứu và phát triển 12

2.5.2.3 yếu tố sản xuất 13

2.5.2.4 hoạt dộng maketing 13

2.5.3 Lập ma trận đối chiếu 13

2.5.3.1 Chiến lược SO 13

2.5.3.2 Chiến lược WO 13

2.5.3.4 Chiến lược ST 13

2.5.3.5 Chiến lược WT 14

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY SỮAVINAMILK15 2.1 Khái quát chung về công ty sữa VINAMILK 15

2.1.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty sữa Vinamilk 16

2.2 Phân tích ma trận SWOT của công ty sữa Vinamilk 17

2.2.1 Phân tích swot 17

2.2.1.1Điểm mạnh (S) 17

2.2.1.2 Điểm yếu .19

2.2.1.3.Cơ hội (O) 19

2.2.1.4 Thách thức (T) 21

2.2.2 Tổng hợp ma trận SWOT 22

2.2.3.Kết hợp các S – W – O – T 23

2.2.3.1.Kết hợp S – O 23

2.2.3.2 Kết hợp S – T 24

2.2.3.3.Kết hợp O – W 25

2.2.3.4 Kết hợp W – T 25

2.2.4.Lựa chọn chiến lược 25

2.2.4.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 25

2.2.4.2 Chiến lược liên kết ngang (kết hợp với đối thủ cạnh tranh cùng ngành để chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị phần ) 26

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY SỮA VINAMILK 28

3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty sữa Vinamilk 28

3.1.1 Mục tiêu ngắn hạn 28

3.1.2 Mục tiêu dài hạn 29

3.2 Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh cho công ty sữa VINAMILK đến năm 2030 29

3.2.1 Chính sách phát triển nguồn lực: 29

3.2.1.1 Chính sách đào tạo nguồn nhân lực của Công Ty Sữa ViNaMilk 30

3.2.1.2 Chính sách đãi ngộ đối với người lao động 30

3.2.1.3 Chính sách tiền lương của Công ty sữa Vinamilk 31

3.2.1.4 Đánh giá chung về công tác Quản lý nguồn nhân lực tại công ty sữa Vinamilk: 32

3.2.1.5 Hoạt động lãnh đạo, động viên tại công ty 34

3.2.1.6 Hoạt động kiểm tra tại công ty Vinamilk 34

3.2.1.7 Phản hồi và xử lý 35

3.2.2 Hoàn thành chiến lược Maketing 36

3.2.2.1 Chiến Lược Marketing Mix Vinamilk 36

3.2.2.2 Sản Phẩm (Product) 37

3.2.2.3 Giá Cả (Price) 42

3.2.2.4 Phân Phối (Place) 45

3.2.2.5 Cổ Động (Promotion) 48

3.2.3 Chính sách đa dạng hóa sản phẩm 50

3.2.4 Xây dựng môi trường văn hóa hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược 51

LỜI MỞĐẦU

Việt Nam gia nhập WTO vào tháng 11 năm 2006 đã đánh dấu bước tiến mới của nước ta trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ,mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước tiếp thu trình độ khoa học kỹ thuật công nghệtiên tiến của các nước trêm thế giới.Đồng thời cũng đối mặt với những thác thức lớn :cạnh tranh gay gắt và nhiều biến động Do vậy muốn tồn tại và phát triển các doanh nhiệp cần thiết phải định hướng chiến lược kinh doanh cụ thể

và linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường.

Ma trận Swot là một công cụ hỗ trợ hiệu quả, mang tínhthực tiễn cao giúp doanh nghiệp trong việc định hướng và lập kế hoạch kinh doanh và là cơ

sở để doanh nghiệp đề ra được chiến lược pháttriển trong tương lai Công ty sữa VINAMILK là một doanh nghiệp hàng đầu của nghành công nghệ chế biến sữa Sau hơn 40 năm ra mắt thị trường, người tiêu dung công ty không chỉ ổn định được sản xuất mà còn tạo dựng được thương hiệu,xâm nhập và thị trường trong và ngoài nước như Mỹ ,Pháp,Canada,khu vực Trung Đông, Đông Nam Á… Tuy nhiên ,bên cạnh sự cạnh tranh vốn có thì ngày nay ngày càng có nhiều doanh nghiệp có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh gia nhập vào ngành này trong đó có những doaaanh nghiệp của nước ngoài vì vậy doanh nghiệp cần phải có một định hướng chiến lược kinh doanh tương đối bền vững,đúng đắn và khoa học trong giai đoạn tiếp theo.

Vì vậy chúng em lựa chọn đề tài:”Ứng dụng của ma trận SWOT để hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Sữa Vinamilk” để làm nội

dung nghiên cứu.Nếu thựchiện tốt hoạch định chiến lược kinh doanh này tốt thì Công ty sẽ tiếp tục mở rộng được thị trường,tăng sức cạnh tranh trên thị trường,nâng cao uy tín,khẳng định thương hiệu.

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.Tổng quan về hoạch định

1.1.1 Khái niệm hoạch định

Theo Harold Koontz, Cyril O’Donnel và Heinz Weihrich thì “ Hoạch định

có nghĩa là lập kế hoạch,là việc xác định phải làm cái gì,làm như thế nào,khi nàolàm và ai làm”

Theo James H.Donnelly, James L.Gibson và John M.Ivancevich “ Hoạchđịnh nhằm xác định đúng các mục tiêu trong tương lai và những phương tiệnthích hợp để đạt tới mục tiêu đó”

Theo Lưu Dan Thọ “ Hoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu,hìnhthành chiến lược tổng thể nhằm đạt được mục tiêu và xây dựng các kế hoạchhành động để phối hợp các hoạt động trong tổ chức”

Theo Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Ngọc Huyền “Hoạch để xác định mộttương lai cụ thểmà các nhà quản trị mong muốn cho tổ chức của họ”

Kết luận: Hoạch định là quá trình thiết lập mục tiêu,định ra chương trình, bước đi và triển khai các nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.

1.2 Đặc điểm của hoạch định

1 Xác định các mục tiêu trong tương lai mà nhà quản trị và tổ chức mongmuốn đạt được

2 Lựa chọn phương hướng hành động đòi hỏi phải xem xét đến dự báotương lai : các nhà quản trị cần có dự phòng,dự báo tương lai (sự thay đổi cácyếu tố tác động tương lai)

3 Dự kiến các nguồn lực để thực hiện, bao gồm các nguồn lực để tổchức,hoặc các tổ chức huy động được từ bên ngoài (luôn chủ động để dànhnguồn vốn)

4 Phải chỉ rõ ai là người thực hiện, thực hiện như thế nào, thời gian thựchiện khi nào

1.3 Vai trò của hoạch định

Hoạch định có vai trò rất quan trọng:

-Cho biết hướng đi của doanh nghiệp: Hoạch định là lập kế hoạch xácđịnh mục tiêu của doanh nghiệp để từ đó xác định hướng đi cho doanh nghiệp,có

kế hoạch-> có mục tiêu->có hướng đi để thực hiện

-Ứng phó với những bất định trong tương lai:Khi đưa ra hoạch định sẽđưa ra bản dự phòng tương lai,dự phòng tương lai là dự báo về nguồn chính sách

có đảm bảo cho việc thực hiện kế hoạch hay là không,dự báo về nguồn nhânlực( con người) có đủ số lượng và chất lượng để hoàn thành công việc một cách

có hiệu quả hay là không,dự báo về nguyên vật liệu,về những yếu tố thay đổicủa môi trường để từ đó đưa ra cách giải quyết phù hợp để thực hiện kế hoạchđó

-Nâng cao hiệu quả các hoạt động tác nghiệp: Hoạch định cho biết phảilàm cái gì? Ai làm công việc gì? Làm như thế nào? Chính vì vậy hoạch định sẽnâng cao được hiệu quả của các hoạt động tác nghiệp, trách việc chồng chéocông việc

-Thiết lập nên những tiêu chuẩn tạp điều kiên cho công tác kiểm tra:Khilập kế hoạch thường thiết lập những tiêu chuẩn, và doanh nghiệp phải dựa trênnhững tiêu chuẩn đó để phất đấu ngoài ra việc thiết lập những tiêu chuẩn nàycòn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra.kiểm tra xem tiến độ thực hiện nhưthếnào có đạt được tiêu chuẩn đó hay là không

1.4.Các loại hình hoạch định

Có 3 cách để phân chia các loại hoạch định

 Phân chia theo cấp hoạch định:

+Cấp chiến lược:do những nhà quản trị cấp cao của tổ chức quyết địnhnhằm xác định các mục tiêu tổng thể cho tổ chức

+Cấp tác nghiệp:do những nhà quản trị cấp trung gian xây dựng,mục đích

cụ thể hóa các kế hoạch chiến lược thành những hoạt động cụ thể:hàngnăm,quý,tháng,hàng tuần,thậm chí hàng ngày

 Phânchia theo hình thức thể hiện:

+hoạch định chiến lược

+hoạch định chính sách:1 địa phương ,1 cơ quan,1 tổ chức,

+hoạch định thủ tục:hướng dẫn thực hiện theo thứ tự thời gian

+hoạch định quy tắc:bắt buộc không được làm theo mong muốn

+hoạch định chương trình:chính sách, thủ tục trong 1 chương trình

+hoạch định ngân quỹ:ngân sách chi thường xuyên,tiền lương,bảohiểm,tuyển dụng,

 Phân chiatheo thời gian thực hiện:

+hoạch định dài hạn(kế hoạch dài hạn):thời gian từ 5 năm trở lên

+hoạch định trung hạn(kế hoạch trung hạn):thời gian từ 1->5 năm

+hoạch định ngắn hạn(kế hoạch ngắn hạn):thời gian dưới 1 năm

1.5 phương pháp hoạch định

1.5.1.căn cứ hoạch định

Căn cứ của hoạch định bao gồm:

-Mục tiêu hoạch định:xác định những kết quả mà nhà quản trị hi vọng sẽđạt được trong tương lai

-Yêu cầu của mục tiêu:phải đo lường được,phải cụ thể,phải có thể đạtđược,phải nhất quán,thực tế,phải rõ ràng về thời gian,

-Thứ tự của mục tiêu:tại một thời điểm nhất định phải xét đến việc mụctiêu nào là quan trọng và cần thiết hơn

-Các biện pháp:là những phương tiện,hoạt động cụ thể dự kiến để đạtđược mục tiêu

-Các nguồn lực:luôn có giới hạn,phải được phân bố phù hợp cho việc đạtđược mục tiêu cao nhất

1.5.2.nguyên tắc hoạch định

Hoạch định cần tuân thủ các nguyên tắc sau:

-Dự báo phán đoán:dự báo trước sự thay đổi của các yếu tố như vốn,conngười,nguyên vật liệu,các yếu tố khác của môi trường

-Khảo sát thực trạng: khảo sát thực trạng để thấy được vấn đề từ đó đưa rachiến lược phù hợp và đáp ứng được nhu cầu của thực tế

-Phân tích chuỗi thời gian: thời gian để thực hiện

-Mô hình kinh tế lượng

1.6 Yêu cầu của hoạch định

-Tư duy hệ thống,các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức phải tiên liệu

được các tình huống quản trị có thể xảy ra để có các phương án ứng phó kịp thời

-Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong quá trình triển khai kế hoạch.-Tập trung vào các mục tiêu,chính sách của tổ chức

-Mọi cá nhân, đơn vị trong tổ chức phỉa nắm cững ý nghĩa các nhiệm vụcốt lõi của tổ chức trong quan hệ tương tác,hợp tác thực hiện nhiệm vụ

-Sẵn sàng ứng phó và đối phó với các tình huống phát sinh trong quá trìnhhoạt động của tổ chức

-Triển khai hữu hiệu các tiêu chuẩn đánh giá,kiểm soát để có sự điềuchỉnh kịp thời,giúp cho tổ chức đi đúng hướng và hoàn thành mục tiêu

1.7 Các bước hoạch định

Bước1.Nhận diện cơ hội

Bước2.Thiết lập mục tiêu

Bước3.Phát triển các tiền đề

Bước4.Xây dựng các phương án lựa chọn

Bước5.Đánh giá các phương án lựa chọn

Bước6.Lựa chọn phương án

Bước7.Xây dựng các kế hoạch phụ trợ

Bước8.Lượng hóa các KH bằng ngân quỹ

( Tùy vào từng trường hợp cụ thể mà có thể bỏ qua hoặc làm đầy đủ các bước)

2.Ma trận SWOT

2.1 Khái niệm về ma trận swot

Đây là công cụ cực kì hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyếtđịnh trong việc tổ chức, quản lí cũng như trong kinh doanh Nói một cách hìnhảnh SWOT là khung lí thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt cácchiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ti,

phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợicủa các doanh nghiệp Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kếhoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sátthị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu đang ngàycàng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.

2.2 Nguồn gốc ma trận swot

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công

ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tạiViện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ranguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhómnghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, RobertStewart và Birger Lie Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm

1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty Chotới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giámđốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanhnghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ Tuy nhiên, tất cả các công ty trênđều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư côngsức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và cóphần phù phiếm Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quantrọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp cácchương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡdoanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn Để tạo

ra mắt xích này, năm 1960, Robert F Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford,Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểuquá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhàlãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay naychúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý” Công trình nghiên cứu kéo dài 9năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thànhbản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức Vàsau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều

hành doanh nghiệp hiệu quả Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”,hạt nhân của hệ thống như sau:

Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về lập kế hoạch dài hạn tạiDolder Grand,Zurich, Thụy Sĩ năm 1964 nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ Fthành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức đổi thành SWOT năm 1966

2.3 Vai trò, ý nghĩa của ma trận swot

Phân tích swot là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp bao gồm xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp,phân tích swot, xácđịnh mục tiêu chiến lược,hình thành mụctiêu và kế hoạch chiến thuật ,xây dựng

cơ chế kiểm soát chiến lược

Phân tích SWOT rất đơn giản nhưng lại là một cơ chế rất quan trọng đểđánh giá điểm mạnh điểm yếu cũng như phân tích cơ hội, nguy cơ mà bạn phảiđối mặt Nó là một sự đánh giá khả năng trong nhận xét và phán đoán bản thâncũng như các nhân tố bên ngoài của chính bạn Vận dụng thành công sẽ giúpbạn có một trong những kĩ năng phân tích và đánh giá tình huống tốt

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt

và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí,định hướng của một công ti hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp làmviệc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh,xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm

và dịch vụ

Điều gì làm cho phân tích SWOT trở nên có sức mạnh như vậy, đơn giản

mà nghĩ, nó có thể giúp bạn xem xét tất cả các cơ hội mà bạn có thể tận dựngđược Và bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn có thểquản lí và xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết

Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữabạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo một chiến lược mà giúp bạnphân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp bạn cạnh tranh hiệu quả trênthị trường

Trong thời đại hiện nay mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi vàđược coi như là một công cụ phân tích chiến lược hiệu quả.Đây là một phương

án rất đơn giản ,dễ áp dụng và có thể sử dụng vầ nhiều lĩnh vực hoạt động trongdoanh nghiệp.Kết quả phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể,chính xác

và thực tế và khả thi vì doanh nghiệp đó sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiệnnhững bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu , chiến thuật…

Chất lượng của phân tích mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thôngtin thu thập được.Thông tin cần phải trách cái nhìn chủ quan từ một phía, nênkiếm tìm thông tin từ mọi phía.SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp thôngtin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò épvào vị tri không phù hợp với bản chất của vấn đề

2.4 Những mặt hạn chế của ma trận SWOT

Sử dụng phân tích SWOT có thể đem lại nhiều lợi ích cho các nhà quảntrị chiến lược Tuy nhiên, ma trận SWOT cũng có những đặc điểm hạn chế cầnlưu ý:

SWOT chỉ đưa ra những phác họa mang tính chất định hướng cho chiếnlược của doanh nghiệp, chỉ là giai đoạn đầu trong quá trinh hình thành chiếnlược Độ chính xác của việc phân tích còn phụ thuộc kĩ năng phán đoán và sựgắn kết các yếu tố trong và ngoài doanh nghiệp của nhà phân tích.

Kĩ thuật phân tích SWOT giúp doanh nghiệp đề ra các phương án chiếnlược khả thi chứ không giúp doanh nghiệp lựa chọn hay quyết định chiến lượcnào đó là tốt nhất Không phải tất cả các chiến lược được đề ra trên ma trậnSwot chiến lược khả thi nhất cho doanh nghiệp nhà quản trị cần phải phân tíchthêm các mô hình ma trận khác như ma trận BCG, ma trận chiến lược chính, matrận QSPM,

2.5 Nội dung phân tích của ma trận SWOT

Phân tích SWOT là việc đánh giá chủ quan các giữ liệu được sắp xếp theođịnh dạng SWOT dưới một trận tự logic dễ hiểu , dễ trình bày, dễ thảo luận vàđưa ra quyết định, có thể sử dụng cho mọi quá trình đưa ra quyêt định Các mẫuSWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thóiquen hoặc theo bản năng Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một

ma trận 2 hàng 2 cộ, chia làm 4 phần: Strengths (Những mặt mạnh), Weaknesses(Những mặt yếu), Opportunities (Những cơ hội), và Threats (Những đe dọa)

Trước khi xây dựng SWOT, nhà quản trị cần phải hoàn tất việc phân tíchcác yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (cơ hội và nguy cơ) và các yếu tố bên trongdoanh nghiệp ( các mặt mạnh và yếu) Các yếu tố bên rong doanh nghiệp có thểlà: Văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh doanh nghiệp,cơ cấu tổ chức, nhân lực chủchốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động,thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, công nghệ, Các yếu tố bên ngoài doanhnghiệp cần phân tích gồm: nhà cung cấp, đối tác,, thay đổi xã hội, công nghệmới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật,

Nguyên tắc của mô hình SWOT là tập trung kết quả nghiên cứu vào 4nhóm:

-Strengths ( sức mạnh-ưu thế): lợi thế của mình là gì? Công việc nào

mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần,có thể sử dụng? Ưu thế mà người

khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân

và của người khác Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủcạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sảnphẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy khôngphải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

- Weaknesse (điểm yếu-hạn chế): Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào

mình làm tốt nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong

và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình khôngnhìn thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này cần phảinhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

- Opportunities (cơ hội): Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng nào đáng

quan tâm mà mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ vàthị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sáchcủa nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổikhuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực

- Threats (thách thức): Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh

tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc,về sản phẩm hay dịch vụ

có thay đổi gì hay không? Thay đổi công nghê có nguy cơ gì với doanh nghiệphay không? Có yếu điểm nào đang đe dọa

Sau đó so sánh một cách có hệ thống từng cặp các yếu tố để tạo ra cáccặp phối hợp logic như: S-O, S-T, W-T, W-T Đây là bước khó khăn nhất củaviệc phân tích Ngoài ra, còn có thể hình thành các giải pháp bằng cách kết hợpnhiều hơn 2 yếu tố như: S-W-O, S-W-T, S-O-T, tùy theo tình huống cụ thể

Mô hình ma trận SWOT được mô tả bằng sơ đồ sau:

Những cơ hội-(O) Những nguy cơ-(T) Các điểm mạnh-(S) Nhóm phối hợp S/O Nhóm phối hợp S/TCác điểm yếu(W) Nhóm phối hợp W/O Nhóm phối hợp W/T

* WO : Tận dụng cơ hội để khắc phục những điểm yếu hoặc cần phải

khắc phục điểm yếu mới có thể khai thác được cơ hội

* WT :Cung cấp những thông tin liên quan đến nguy cơ lớn nhất mà

doanh nghiệp cần chủ động phòng ngừa Đồng thời giảm thiểu những yếu kém

để tránh các đe dọa mà doanh nghiệp có thể dự báo trước

2.5.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

*yếu tố kinh tế

Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựngnhững cơ hội và thách thức khác nhau đối với từng doanh nghiệp tromg ngànhkhác nhau Những nhân tố cơ bản của môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm: tổngsảm phẩm quốc nội( GDP) và tổng sảm phẩm quốc dân (GNP), lãi xuất và xuhướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế,xu hướng của tỉgiá hối đoái,xuhướng tăng giảm của thu nhập thực tế,mức độ lạm phát,hệ thống thuế và mứcthuế,các biến động trên thịtrường quốc tế

Các nhà quản trị chiến lược cần phải xác định các yếu tố có ảnh hưởngmạnh nhất đến doanh nghiệp vì nó có liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp

*yếu tố chính trị-pháp luật

Các yếu tố này bao gồm : hệthống các quan điểm chính sách của Chínhphủ, hệ thống pháp luật hiện hành,các xu hướng đối ngoại của chính phủ,nhữngdiễn biến chính trị trong nước, khu vực và thế giới

Doanh ngiệp phải tuân theo những quy đinhvề thuế,cho vay,an toàn,vậtgiá,quảng cáo,bảo vệ môitrường…

Đểtận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ doanh nghiệp cần nắm bắtnhững quan điểm những quy định ,những ưu tiên của chính phủ…

*yếu tố văn hóa-xã hội:

Môi trường văn hóa bao gồm: những chuẩn mực và giá trị được chấpnhận và được tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Văn hóa-xãhội có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp.Các khía cạnhhình thành văn hóa xã hội có tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp bao gồm: quan niệm về thẩm mỹ, thuần phong mỹ tục , nhữngquan tâm ưu tiên của xã hội ….

*yếu tố công nghệ:

Những áp lực đe dọa từ yếu tố môi trường bao gồm:

+ Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnhtranh của sản phẩm thay thế

+ Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời

và tạo ra áp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng sức cạnhtranh

+Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện thuận lợi cho những ngườixâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp

Chính vì vậy doanh nghiệp cần phải cảnh giác đối với những công nghệmới vì nó có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiệp mình trở nên lỗi thời lạchậu một cách tương đối so với đối thủ cạnh tranh

2.5.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp:

Việc phân tích cặn kẽ các yếu tố nội tại của doanh nghiệp nhằm xác định

rõ giảm bớt hoặc loại bỏ các nhược điểm và phát huy những ưu điểm có thể đạtđược lợi thế tối đa.Nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về haofn cảnh nội tạinhờ phân tích các yếu tố chủ yếu sau đây:

2.5.2.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành bại củadoanh nghiệp.Khi phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp cần chú ý đếnnhững nội dung sau đây: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm tay nghề,tư cáchđạo đức,chính sách nhân sự của doanh nghiệp ,khả năng cân đối giữa mức độ sửdụng nhân công ở mức tối đa và mức tối thiểu,năng lực,mức độ quan tâm vàtrình độ của ban lãnh đạo cao nhất

2.5.2.2.Nghiên cứu và phát triển

Nỗ lực nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí

đi đầu trong ngành.vì vây phải thường xuyên thay đổi công nghệ, đổi mới côngnghệ liên quan đến quy trình và nguyên vật liệu

2.5.2.3 yếu tố sản xuất

Cải tiến sản xuất để sản xuất ra các mặt hàng với chất lượng cao ,mẫu mãđẹp để thu hút khách hàng

Các nội dung cần lưu ý khi phân tích các yếu tố sản xuất là : giá cả, mức

độ cung ứng nguyên vật liệu,sự bố trí các phương tiện sản xuất ,hiêu năng và phítổn của thiết bị,chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và so với đốithủ cạnhtranh

2.5.2.4 hoạt dộng maketing

Chức năngcủa bộ phận maketing bao gồm việc phân tích,lập kếhoạch,thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra,duy trì cácmối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng cólợi như vậy nói chung nhiệm vụ của maketing là điều chỉnh mức độ,thời gian vàtính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp và

2.5.3 Lập ma trận đối chiếu

2.5.3.1 Chiến lược SO

Là chiến lược để sử dụng những điểm mạng bên trong của doanh nghiệpđểtận dụng những cơ hội bên ngoài.Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổchức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng đểlợi dụng xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài

2.5.3.2 Chiến lược WO

Đôi khi cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại nhưng doanh nghiệp có nhữngđiểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.Vì vậy phải tậndụng những cơ hội này để cải thiện hoặc giảm bớt các yếu tố bên trong

2.5.3.4 Chiến lược ST

Khi doanh nghiệp đang gặp phải cản trở từ các yếu tố bên ngoài ảnhhưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.chiến lược ST là chiến lược dùng cácđiểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của mối đedọa, nguy cơ bên ngoài

2.5.3.5 Chiến lược WT

Doanh nghiệp bị rơi vào tình huống WT là bị tước đoạt mất khả năng pháttriển Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếubên trong có thể khiến nó rơi vào hoàn cảnh không an toàn.Chiến lược WT làchiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏinhững mối đe dọa từ bên ngoài Trong thực thế, một tổ chức như vậy phải đấutranh hoặc liên kết với các tổ chức khác để tồn tại hay phải tuyên bố phásản,chịu vỡ nợ

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY SỮAVINAMILK 2.1 Khái quát chung về công ty sữa VINAMILK

Được hình thành từ năm 1976, Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam(VINAMILK) đã lớn mạnh và trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành côngnghiệp chế biến sữa, hiện chiếm lĩnh 75% thị phần sữa tại Việt Nam Ngoài việcphân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà phân phối và gần 94.000điểm bán hàng phủ đều 64/64 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuấtkhẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông,Đông Nam Á…

Trang thiết bị hàng đầu, phòng thí nghiệm hiện đại bậc nhất, Vinamilk tựhào cùng các chuyên gia danh tiếng trong và ngoài nước đồng tâm hợp lực làmhết sức mình để mang lại những sản phẩm dinh dưỡng tốt nhất, hoàn hảo nhất

Cam kết của doanh nghiệp được thông qua câu nói bất hủ của Chủ TịchHĐQT Mai Kiều Liên:

“Biết bao con người làm việc ngày đêm Biết bao tâm huyết và tráchnhiệm chắt chiu, gửi gắm trong từng sản phẩm Tất cả vì ước nguyện chăm sócsức khỏe cộng đồng, cho tương lai thế hệ mai sau, bằng tất cả tấm lòng”

Sau 30 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay Vinamilk đã xây dựng được

8 nhà máy, 1 xí nghiệp và đang xây dựng thêm 3 nhà máy mới, với sự đa dạng

về sản phẩm, Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa

Giá trị cốt lõi của công ty:

Chính trực: liêm chính, trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giaodịch

- Tôn trọng: tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp, tôn trọng công ty,tôn trọng đối tác, hợp tác trong sự tôn trọng

- Công bằng: Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và cácbên liên quan khác

- Tuân thủ:Tuân thủ Luật pháp, bộ Quy tắc ứng xử và các quy chế, chínhsách quy định của công ty

- Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động mộtcách đạo đức.

Tầm nhìn: “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người “

Sứ mệnh: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”

Mục tiêu của Công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiếnlược phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực sau:

* Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uytín khoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua

* Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tạicác thị trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nôngthôn và các đô thị nhỏ;

* Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vữngmạnh và hiệu quả

* Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định,chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy

* Mở rộng thị phần tại các thị trường hiện tại và thị trường mới

* Phát triển các dòng sản phẩm mới nhằm thỏa mãn nhiều thị hiếu tiêudùng khác nhau

2.1.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty sữa Vinamilk

Hiện nay cơ cấubộ máy của công ty Cổ phần sữa Việt Nam( vinamilk)gồm:

- Đại hội đồng cổ đông

Đây là cơ quan có thểm quyền cao nhất của công ty sữa Vinamilk

- Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cao nhất của công ty sữa VinamilkBao gồm 1 Chủ tịch hội đồng quản trị và 4 thành viên với nhiệm kỳ là 5năm

- Ban kiểm soát

Ban kiểm soát của công ty Vinamilk bao gồm 04 thành viên do Đại hộiđồng cổ đông bầu ra

Nhiệm kỳ của ban kiểm soát là 5 năm

Ban kiểm soát hoạt động độc lập với HĐQT và BGĐ

2.2 Phân tích ma trận SWOT của công ty sữa Vinamilk

- Vinamilk sở hữu những nhãn hiệu hàng đầu Việt Nam như: sữa đặc ÔngThọ, Ngôi sao, Dielac, Yogurt Vinamilk

 Marketing có hiệu quả cao: Các chương trình quảng cáo, PR,

Marketing mang lại hiệu quả cao

 Lãnh đạo và quản lý giỏi và giàu kinh nghiệm: Vinamilk có một đội

ngũ lãnh đạo giỏi, nhiều kinh nghiệm và tham vọng được chứng minh bởi lợinhuận kinh doanh bền vững

 Danh mục sản phẩm đa dạng, sản phẩm có chất lượng cao nhưng giá thấp hơn sản phẩm nhập ngoại cùng loại và thị phần lớn nhất Việt Nam trong số các nhà cung cấp sản phẩm cùng loại

- Vinamilk có một danh mục sản phẩm đa dạng, hướng tới nhiều đốitượng khách hàng., chất lượng sản phẩm không thua kém hàng ngoại nhập tỏngkhi giá cả lại rất cạnh tranh Đặc biệt dòng sản phẩm sữa đặc “Ông Thọ và Ngôisao” là sản phẩm giá rẻ, phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của đa số người dân

hiện nay.

- Vinamilk là doanh nghiệp sữa lớn nhất Việt Nam với thị phần 37%,trong đó chiếm 45% thị phần trong thị trường sữa nước, 85% thị phần về sữađặc và sữa chua → Vinamilk có khả năng định giá bán trên thị trường

 Mạng lưới phân phối rộng khắp, kết hợp nhiều kênh phân phối hiện đại và truyền thống:

- Mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp của Vinamilk là yếu tố thiếtyếu dẫn đến thành công trong hoạt động, cho phép Vinamilk chiếm lĩnh được sốlượng lớn khách hàng và đảm bảo việc đưa ra các sản phẩm mới và các chiếnlược tiếp thị hiệu quả trên cả nước Hiện nay, Vinamilk phân phối rộng khắp 64tỉnh thành với 250 nhà phân phối và hơn 135.000 điểm bán hàng trên toàn quốc

- Hệ thống phân phối kết hợp giữa hiện đại và truyền thống: Sản phẩmđược phân phối thông qua hệ thống Metro, siêu thị → người tiêu dùng (kênhhiện đại); nhà phân phối → điểm bán lẻ → người tiêu dùng ( kênh truyềnthống)

 Quan hệ tốt với nhà cung cấ, chủ động nguồn nguyên liệu đầu và, đầu tư việc cung cấp sữa bò:

- Vinamilk đã xây dựng mối quan hệ bền vững với nhà cung cấp thôngqua chính sách hỗ trợ tài chính cho nông dân để mua bò sữa và mua sữa có chấtlượng tốt với giá cao Điều này giúp bảo đảm nguồn cung cấp nguyên vật liệucho hoạt động sản xuất.Công ty đã ký kết hợp đồng hàng năm với các nhà cungcấp sữa và hiện tại 40% sữa nguyên liệu được mua từ thị trườngtrong nước Cácnhà máy sản xuất của Vinamilk được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại,cho phép Vinamilk ngoài việc duy trì và đẩy mạnh quan hệ với nhà cung cấpcòn đảm bảo thu mua được sữa tươi với chất lượng tốt

-Công ty đã và đang có những dự án trực tiếp chăn nuôi bò sữa, ngoài tracòn hỗ trợ nông dân nuôi bò sữa , nhằm chủ động hơn về nguyên liệu đầu vào.Bên cạnh đó, công ty đã có dự án nuôi bò sữa ở New Zealand (quốc gia xuấtkhẩu sữa nguyên liệu nhiều nhất vào thị trường Việt Nam) nhằm chủ động hơn

về nguồn nguyên liệu

- Vinamilk tiêu thụ hơn 1/2 sản lượng sữa tươi nguyên liệu sản xuất trongnước , điều này khiến cho Vinamilk có sức mạnh chi phí về giá sữa tươi nguyênliệu trên thị trường.

 Tài chính mạnh: Trong khi nhiều doanh nghiệp đang khó khăn vì lãi

suất vay thì Vinamilk có cơ cấu vốn khá an toàn, tỉ lệ Nợ/Tổng tài sản là 16,7%(2009)

 Nghiên cứu và phát triển hướng theo thị trường: Năng lực nghiên cứu

và phát triển theo đinh hướng thị trường Bộ phận nghiên cứu và phát triển sảnphẩm của Vinamilk chủ động thực hiện nghiên cứu và hợp tác với các công tynghiên cứu thị trường để tìm hiểu xu hướng và hoạtđộng bán hàng, phản hồi củangười tiêu dùng cũng như phương tiện truyền thông về các vấn đề thực phẩm và

đồ uống → cung cấp các sản phẩm phù hợp nhất cho khách hàng

 Thiết bị và công nghệ hiện đại: Vinamilk sử dụng công nghệ sản xuất

và đóng gói hiện đại tại tất cả các nhà máy Công ty nhập khẩu công nghệ từ cácnước châu Âu như Đức, Ý, Thụy Sĩ để ứng dụng vào dây chuyền sản xuất.Vinamilk là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụngcông nghệ sấy phun đo Niro của Đan Mạch Ngoài ra, công ty còn sử dụng cácdây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế do Tetra Pak cung cấp để cho ra sảnphẩm sữa và các sản phẩm giá trị cộng thêm khác

2.2.1.2 Điểm yếu

 Chưa chủ động được nguồn nguyên liệu: Chưa chủ động được nguồn

nguyên liệu, phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu( 60%)vì vậy chi phíđầu vào bị tác động mạnh từ giá sữa thế giới và biến động tỷ giá

 Thị phần sữa bột chưa cao, chưa cạnh tranh được với các sản phẩm sữa bột nhập khauar từ Mỹ, Ucs, Hà Lan… Theo báo cáo mới nhất của BVSC

thị trường sữa bột trong nước do sản phẩm sữa nhập khẩu chiếm 65%,Dutchlady chiếm 20%, Vinamilk chiếm 16%

2.2.1.3.Cơ hội (O)

 Nguồn nguyên liệu cung cấp đang nhận được sự trợ giúp của chính phủ, nguyên liệu nhập khẩu có thuế suất giảm:

- Quyết định số 10/2008/QD-TTg của Thủ tướng Chính phủ đặt ra chỉ tiêuphát triển ngành sữa với mục tiêu tới năm 2010 ngành sữa Việt Nam đạt sảnlượng 380 ngàn tấn, 2015 đạt 700 ngàn tấn và 2020 là 1 triệu tấn Với chínhsách trên, vấn đê nguyên liệu cho công ty không còn là gánh nặng quá lớn, giúpcông ty kiểm soát được chi phí và nguồn nguyên liệu đầu vào.

- Thuế nhập khẩu nguyên liệu sữa đang thấp hơn theo cam kết với WTO ,đây là cơ hội giảm chi phí sản xuất trong khi nguồn nguyên liệu bột sữa nhậpkhẩu chiếm 75%

 Lực lượng khách hàng tiềm năng cao và nhu cầu lớn:

- Ngành sữa đang ở trong giai đoạn tăng trưởng nên Vinamilk có nhiềutiềm năng phát triển Hơn nữa, nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm sữa tại Việt Namtăng trưởng ổn định Cùng với sự phát triển của kinh tế, người tiêu dùng quantâm nhiều hơn đến sức khỏe và sử dụng nhiều hơn các sản phẩm sữa Mức tiêuthụ bình quân của Việt Nam hiện nay là 14l/người/năm, thấp hơn so với TháiLan (23l/người/năm), Trung Quốc (25l/người/năm)

- Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ (trẻ em chiếm 36% dân số) và mức tăngdân số là trên 1%/năm, đây là thị trường rất hấp dẫn

- Thu nhập bình quân đầu người tăng trên 6%/năm

 Đối thủ cạnh tranh đang bị suy yếu do các vấn đề liên quan đến chất lượng và quan điểm người Việt dùng hàng Việt đang được hưởng ứng:

- Sau hàng loạt phát hiện về sản phẩm sữa nhiễm melamine tại TrungQuốc, các nước lân cận và việc một số sản phẩm sữa bột thành phẩm có hàmlượng đạm thấp hơn nhiều so với hàm lượng công bố trên bao bì tiếp tục đượcphát hiện trong năm 2009 đã góp phần thúc đẩy xu hướng người tiêu dùngchuyển sang sử dụng sản phẩm của những thương hiệu có uy tín Đây là cơ hộilớn cho Vinamilk khẳng định chất lượng sản phẩm của mình

- Cùng với cuộc vận động “Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam”(8/2009) mà mặt hàng sữa được vận động đầu tiên đã làm tăng thêm sức cạnhtranh của các công ty sữa trong nước, trong đó có Vinamilk

2.2.1.4 Thách thức (T)

 Sự tham gia thị trường của nhiểu đối thủ cạnh tranh mạnh:

- Thị trường sữa cạnh tranh quyết liệt khi có rất nhiều công ty thamgia ,đặc biệt là các công ty sữa lớn trên thế giới như: Nestle, Dutchlady, Abbott,Enfa, Anline, Mead Jonhson,

-Lộ trình cắt giảm thuế mà Việt Nam đã cam kết khi gia nhập WTO làgiảm thuế cho sữa bột từ 20% xuống 18%, sữa đặc từ 30% xuống 25% → đây là

cơ hội để đối thủ cạnh tranh của Vinamilk dễ dàng hơn trong việc xâm nhập thịtrường Việt Nam

 Nguồn nguyên liệu đầu vào không ổn định:

- Ngành chăn nuôi bò sữa hiện tại ở Việt Nam chủ yếu là hộ gia đình(95%) Tổng sản lượng sữa tươi chỉ đáp ứng được 20 -25% lượng sữa tiêudùng, còn lại phải nhập khẩu Sau một số năm phát triển quá nóng, từ năm 2005

sự phát triển của ngành chăn nuôi bò sữa cũng đã chững lại và bộc lộ một số khókhăn, yếu kém mới, nhất là trong vấn đề tổ chức quản ly vĩ mô và tổ chức quản

ly sản xuất các cơ sở chăn nuôi → thách thức đối với sự ổn định nguồn nguyênliệu

- Vào năm 2010, nếu vòng đàm phán Doha thành công, các nước pháttriển sẽ cắt giảm hoặc bỏ trợ cấp nông nghiệp nói chung và ngành chăn nuôi bòsữa nói riêng, giá sữa nguyên liệu sẽ tăng

- Chi phí thức ăn chăn nuôi bò sữa chiếm 70% giá bán sữa trong khi đó,chi phí này ở Thái Lan chỉ chiếm 57%, Đài Loan chưa đến 43% Đây là nguyênnhân chính dẫn đến giá thành sữa nguyên liệu cao, trong khi giá nhập nguyênliệu của các công ty chế biến sữa thấp, người nông dân nuôi bò sữa không mặn

mà với công việc của mình Người chăn nuôi bò sữa hầu như không có lợinhuận, trong khi lại bị các nhà mua nguyên liệu ép giá → có thể làm cho nguồnnguyên liệu sữa tươi trong nước giảm đi, đẩy Vinamilk vào thế cạnh tranh muavới các doanh nghiệp thu mua sữa khác

 Khách hàng:thị trường xuất khẩu gặp nhiều rủi ro và tâm lý thích sử dụng hàng ngoại của KH.

- Hơn 90% lợi nhuận từ xuất khẩu đến từ thị trường Iraq – đây là thịtrường có nhiều rủi ro cả về chính trị và kinh tế Do vậy, lợi nhuận từ xuất khẩucủa Vinamilk vẫn chưa có tĩnh vững chắc.

- Lĩnh vực kinh doanh nhạy cảm, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe ngườitiêu dùng, đòi hỏi doanh nghiệp luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm Các vấn đề

về an toàn thực phẩm có thể làm người tiêu dùng e ngại và kỹ càng hơn khi sửdụng các sản phả sữa

- Tâm lý thích sử dụng hàng ngoại của người Việt Nam là thử thách lớnđối với Vinamilk và các doanh nghiệp trong ngành

năng chi phối thị trường

–Mạng lưới phân phối rộng

khắp → đáp ứng nhu cầu của mọi

khách hàng

–Quan hệ tốt với nhà cung

cấp, có khả năng chí phối đối với

thị trường giá nguyên liệu trong

–Thị phần sữa bột của Vinamilkcòn yếu, chưa cạnh tranh được với dòngsữa ngoại

–Thiết bị và công nghệ hiện

đại

O

–Sự quan tâm và hỗ trợ của

chính phủ đối với ngành chăn nuôi

bò sữa (nguồn cung cấp nguyên liệu

đầu vào quan trong )→ giúp giải

quyết khâu đầu vào của sản xuất

–Thuế nhập khẩu nguyên liệu

giảm cùng với lộ trình ra nhập

WTO

–Tiềm lực thị trường rất lớn,

nhu cầu sản phẩm chế biến từ sữa

ngành càng tăng do đời sống ngày

càng được cải thiện

–Lộ trình cắt giảm thuế cho

các sản phẩm sữa giúp Vinamilk có

–Thị trường cạnh tranh quyết liệt,

sự tham gia thị trường của nhiều hãng sữanổi tiếng và có uy tín trên thế giới

–Lộ trình cắt giảm thuế cho các sảnphẩm sữa theo cam kết gia nhập WTO kéotheo sự ra tăng số lượng đối thủ cạnh tranhtrong khu vực và quốc tế thâm nhập thịtrường Việt Nam

–Nguồn nguyên liệu trong nước chủyếu do các hộ gia đình cung cấp → tính

ổn định không cao, không đảm bảo khảnăng cung cấp sữa nguyên liệu một cáchthường xuyên

–Một số thị trường xuất khẩu củaVinamilk có tình hình chính trị, kinh tế bấtổn

–Tâm lý thích dùng hàng ngoại củangười Việt

 Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàngnước giải khát có lợi cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệuVfreshnhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanhđối với các mặt hàng nướcgiải khát đến từ thiên nhiên và có lợi cho sức khoẻ.

 Củng cố, xây dựng và phát triển hệ thống các thương hiệu mạnh củaVinamilk như Sữa Ông Thọ, Yogurt, Sữa đậu nành Vifresh, nhằm mở rộng

 thị phần tại các thị trường hiện có và thị trường mới (thị trường quốctế)

 Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uytín khoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiếnlược áp dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của ngườiViệt Nam để phát triển ra những sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng ViệtNam

 Phối hợp với nhà nước và người nông dân trong việc nâng cao sảnlượng và chất lượng sữa nguyên liệu cung cấp thông qua việc hướng dẫn bà connông dân trong việc chăn nuôi bò sữa, mở rộng hình thức chăn nuôi theo môhình trang trại với qui mô lớn Đồng thời tìm kiếm thị trường nguyên liệu nhậpkhẩu có giá rẻ (kết hợp với lộ trình ra nhập WTO)

 Tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển, sử dụng công nghệ và

kỹ thuật hiện đại để cho ra đời các sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng nhu tiêuchuẩn trong nước và quốc tế

2.2.3.2 Kết hợp S – T

 Tận dụng thương hiệu mạnh và có truyền thống lâu đời trên thị trườngcũng như mạng lưới phân phối rộng khắp nhằm giành thêm thị phần tại các thịtrường mà Vinamilk có thị phần chưa cao (sữa bột), đặc biệt là vùng nông thôn