Một số giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của ngân hàng TMCP kỹ thương việt nam trong thị trường ngân hàng bán lẻ đến năm 2019

Ý nghĩa nghiên cư ́ u Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản lý của ngân hàng TMCP Kỹ Thương khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh, đánh giá điểm mạnh, yếu về vị thế thị t

CAO THỊ BÌNH AN

M ỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH C ỦA NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM TRONG TH Ị TRƯỜNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ

ĐẾN NĂM 2019

Chuyên ngành : Qu ản trị kinh doanh

Mã số : 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHẠM XUÂN LAN

TP H Ồ CHÍ MINH – NĂM 2014

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Một số giải pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam trong thị trường ngân hàng bán lẻ đến năm 2019” là do chính Tôi nghiên cứu và thực hiện Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử

lý trung thực và khách quan Tôi xin tự chịu trách nhiệm về tính xác thực và tham khảo tài liệu khác

TPHCM, ngày 26 tháng 06 năm 2014

Tác giả

CAO THỊ BÌNH AN

Danh mục các từ viết tắt

Techcombank, TCB Ngân hàng thương mại cổ phần

Kỹ Thương Việt Nam

Ngoại Thương Việt Nam

Sài Gòn Thương Tín

Phát triển Nông thôn

(máy rút tiền tự động)

thanh toán thẻ)

Danh mục các bảng biểu hình vẽ

Hình 1.2: Ma trận phân tích điểm mạnh và điểm yếu 18

Hình 2 1: Biểu đồ các chỉ số tài chính của Techcombank các năm 2009 – 2013 28 Hình 2 2 Hệ thống chuỗi giá trị của ngân hàng Techcombank 46

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu tài chính của Techcombank (Đơn vị tính: tỷ đồng) 26 Bảng 2.2: Thang đo các yếu tố tạo giá trị khách hàng 36 Bảng 2.3: Điểm trung bình cho các yếu tố tạo giá trị khách hàng 39 Bảng 2.4: So sánh một số chỉ tiêu hoạt động của Techcombank và ACB 51 Bảng 2.5: Ma trận điểm mạnh và điểm yếu của Techcombank và ACB 54

PHẦN MỞ ĐẦU

Giới thiệu khái quát về ngành ngân hàng nói chung và trình bày tổng quan về hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam nói riêng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Từ đó, nêu bật vấn đề cấp thiết mà ngân hàng Techcombank đang gặp phải trong việc cạnh tranh trên thị trường bán lẻ, đồng thời cũng xác định được vấn đề mà luận văn cần nghiên cứu.Bên cạnh đó, còn giới thiệu

về mục tiêu, ý nghĩa, phương pháp và hạn chế của nghiên cứu, và cuối cùng là kết

cấu của đề tài

đi ̣a, trực tiếp ca ̣nh tranh lơ ̣i nhuâ ̣n với các ngân hàng trong nước Tất yếu dẫn đến tình hình c ạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng tr ở nên quyết liệt hơn để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nền kinh tế hô ̣i nhâ ̣p

Thực tế cho thấy, trong những năm gần đây, các ngân hàng và định chế tài chính tại Việt Nam đã và đang đối mặt với nhiều thách thức đặc biệt là tỷ suất lợi nhuận giảm, chi phí tăng cao, môi trường cạnh tranh khắc nghiệt Đặc biệt, các khoản vay

và tín dụng lại đổ vào các lĩnh vực có hiệu suất thấp, đầu tư sai vào lĩnh vực bất động sản, chứng khoán Trong bối cảnh tín dụng tăng trưởng thấp và chững lại so với những năm trước, các ngân hàng thương mại đã chú trọng nhiều hơn đến lĩnh

vực bán lẻ, phát triển những dịch vụ và tiện ích cộng thêm nhằm bảo đảm kế hoạch

doanh thu và lợi nhuận cũng như gia tăng lượng khách hàng

Theo số liệu thống kê, hiện nay chỉ có khoảng gần 20% dân số Việt Nam sử dụng dịch vụ ngân hàng Với số dân khoảng 85 triệu người cùng mức thu nhập cũng như trình độ dân trí của người dân ngày càng cao, Việt Nam đang được đánh giá là thị trường rất tiềm năng dành cho dịch vụ ngân hàng bán lẻ Dưới áp lực cạnh tranh về cung cấp dịch vụ ngân hàng và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin, các ngân hàng thương mại đã bắt đầu đẩy mạnh việc ứng dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ để tạo lập cơ sở hạ tầng cần thiết cho phát triển dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, chủ động đối mặt với những thách thức của tiến trình hội nhập

Theo ông Charlton, J T., người đứng đầu tạp chí Asian Banking and Finance, thị trường ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam đang trở nên cạnh tranh với các cuộc chạy đua ráo riết về công nghệ, mạng lưới, tiện ích dịch vụ và nguồn lực của mỗi ngân hàng Bối cảnh này đưa đến một viễn cảnh tích cực, trong vòng 5 năm tới, tỷ lệ

người dân tiếp cận với các dịch vụ ngân hàng hiện đại sẽ tăng đột biến

Không nằm ngoài tình hình chung của ngành , ngân hàng TMCP Kỹ Thương Viê ̣t Nam hiê ̣n nay phải đối mă ̣t với rất nhiều áp lực và thách thức nếu muốn đ ảm bảo mục tiêu phát triển an toàn và bền vững Do ảnh hưởng của quá trình hô ̣i nhâ ̣p , số lươ ̣ng các tổ chức tín du ̣ng gia nhâ ̣p ngành ngày càng gia tăng Điều này mô ̣t mă ̣t giúp khách hàng có thêm nhiều sự lựa chọn khi cân nhắc giữa các dịch vụ ngân hàng khác nhau , mă ̣t khác cũng là nguyên nhân chính làm su ̣t giảm thi ̣ phần , ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả lợi nhuâ ̣n của Techombank Thực tế cho thấy, năm

2013 vừ a qua là mô ̣t năm khó khăn với ngân hàng Techcombank trong vi ệc thực hiện một số chỉ tiêu cơ bản Cụ thể, lợi nhuận trước thuế của ngân hàng trong năm

2013 chỉ đạt 878 tỷ đồng, giảm tới 13.72% so với năm 2012

Bên cạnh đó, hàng loạt các ngân hàng thương mại khác cũng đang xây dựng cho mình các chiến lược bán lẻ với các hoạch định tổng thể về đầu tư hạ tầng, hệ thống,

nhân lực và đặc biệt là một danh mục dài các sản phẩm bán lẻ nhiều tiện ích

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt này, Techcombank xác định vấn đề cấp thiết hiê ̣n nay là c ần phải nghiên cứu , đánh giá chính xác vị thế cạnh tranh của mình trong phân khúc dịch vụ ngân hàng bán lẻ, nhằm tìm ra những biê ̣n pháp cải thiê ̣n

và nâng cao lợi thế cạnh tranh, nhanh chóng giành th ế chủ động trong tiến trình hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, hướng tới xây dựng một ngân hàng bán lẻ

chuyên nghiệp

Xuất phát từ thực tế đó tôi đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam trong th ị trường ngân hàng bán lẻ đến năm 2019” làm đề tài nghiên cứu

2 Mục tiêu của nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

 Xác định các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành ngân hàng

 Xác định các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh của ngân hàng Techcombank trong thị trường ngân hàng bán lẻ

 Đánh giá điểm ma ̣nh , điểm yếu về nguồn lực của ngân hàng Techcombank

khicạnh tranh trong trong thị trường ngân hàng bán lẻ

 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của ngân hàng Techcombank trong thị trường ngân hàng bán lẻ

Ý nghĩa nghiên cư ́ u

Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản lý của ngân hàng TMCP Kỹ Thương khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh, đánh giá điểm mạnh, yếu về vị thế thị trường và nguồn lực của ngân hàng trong cạnh tranh, từ đó có những định hướng và giải pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh trong thị trường bán lẻ so với các đối thủ cùng ngành

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử du ̣ng 2 phương pháp nghiên cứu: đi ̣nh tính và đi ̣nh lượng

 Phương pha ́ p nghiên cứu đi ̣nh tính:

Được sử dụng bằng cách thảo luận tay đôivới các nhà quản lý cấp cao , cấp trung, chuyên viên kinh doanh tại các tổ chức trong cùng ngành ngân hàng và các khách hàng thường xuyên giao dịch với nhiềungân hàng khác nhau để:

 Khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành ngân hàng , cũng như đối với thị trường ngân hàng bán lẻ của Techcombank nói riêng

 Đánh giá điểm ma ̣nh và điểm yếu về vi ̣ thế thi ̣ trường và nguồn lực của ngân

hàngTecombank trong môi trường kinh doanh cạnh tranh

 Phương pháp nghiên cứu đi ̣nh lượng

Được sử dụng thông qua khảo sát ý kiến của khách hàng nhằm đánh giá các yếu tố của phối thức thị trường của ngân hàng Tecombank

Nhƣ̃ng điểm hạn chế của đề tài

Đề tài được thực hiê ̣n trên khung lý thuyết về 3 nhóm nhân tố thành công của cáctác giả Grunig, R.& Kuhn, R được đề câ ̣p trong tài liê ̣u “ Hoạch định chiến lược theo quá trình”, có sự điều chỉnh thông qua nghiên cứu định tính nhưng chưa được kiểm

đi ̣nh bằng nghiên cứu đi ̣nh lượng

Đề tài được thực hiê ̣n dựa trên những giả đi ̣nh là thi ̣ trường mu ̣c tiêu , khách hàngvà các đối thủ cạnh tranh của ngân hàng TMCP Kỹ Thương Viê ̣t Nam được xác đi ̣nh là đúng, và vì vậy, trọng tâm của nghiên cứu chỉ tập trung phân tích các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của ngân hàng Techcombank

Phạm vi nghiên cƣ́u

Thị trường ngân hàng bán le ̉ của Techcombank tại thành phô ́ Hồ Chí Minh , giai đoạn đến năm 2019

3 Kết cấu đề tài

Đề tài nghiên cứu có bố cục như sau:

Lý do chọn đề tài

- Trình bày tổng quan về ngành ngân hàng, cũng như tổng quan về hoạt động kinh doanh của ngân hàng Techcombank nhằm mu ̣c đích nêu bâ ̣t được vấn đề mà ngân hàng Techcombank đang đối mặt trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay

- Trình bày vấn đề nghiên cứu , mục tiêu, ý nghĩa, phương pháp và ha ̣n chế của nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết lợi thế cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh

Trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết liên quan đến nghiên cứu Chương này nhằm mục đích giới thiệu các lý thuyết để làm cơ sở cho quá trình nghiên cứu đề tài Cụ thể như: nguồn lực , năng lực , lơ ̣i thế ca ̣nh tranh và các chiến lược ca ̣nh tranh cơ

bản, các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh

Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng Techcombank trong thị trường ngân hàng bán lẻ

Chương này sẽ đánh giá thực tra ̣ng về lợi thế cạnh tranh của ngân hàng

Techcombank thông qua viê ̣c:

 Phân tích thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của ngân hàng Techcombank trong những năm vừa qua

 Đánh giá thực trạng về lợi thế cạnh tranh của ngân hàng Techcombank:

+ Đa ́ nh giá các yếu tố tạo ra giá tri ̣ với khách hàng của Techcombank (phối thức

thị trường có giá trị với khách hàng , hấp dẫn khách hàng, làm cho khách hàng quan tâm), sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

• Nghiên cứu đi ̣nh tính : dùng kỹ thuật in-depth interviews để xác định các yếu tố phối thức thi ̣ trường mà khách hàng quan tâm

• Nghiên cứu mô tả : Dựa vào kết quả khám phá được về các yếu tố phối thức thi ̣ trường có giá tri ̣ với khách hàng , xây dựng thang đo cho từng yếu tố phối thức, sau đó dùng bảng câu hỏi để khảo s át và đánh giá các yếu tố này so với các ngân hàng cạnh tranh chủ yếu của Techcombank như Vietcombank, Đông Á, ACB…, xem yếu tố nào của Techcombank ma ̣nh hay yếu

+ Phân ti ́ch và đánh giá các yếu tố nguồn lực bên trong của ngân hàng có tác dụng

tạo ra giá trị khách hàng:

Sử du ̣ng kết quả nghiên cứu ở phần nghiên cứu mô tả để thảo luâ ̣n khám phá tìm hiểu nguyên nhân (đâu là điểm ma ̣nh, điểm yếu trong chuỗi các hoa ̣t đô ̣ng ta ̣o ra giá trị của ngân hàng Techcombank , và đâu là những điểm mạnh và yếu kém về nguồn lực của Tecombank trong ca ̣nh tranh (nền tảng của lợi thế ca ̣nh tranh)

Chương 3: Những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng Techcombank

Trong chương này sẽ trình bày mô ̣t số đề xuất , đưa ra các giải pháp đầu tư cu ̣ thể nhằm phát triển nguồn lực qua đó nâng cao được năng lực ca ̣nh tranh lâu dài của ngân hàng Techcombank trong thị trường ngân hàng bán lẻ

CHƯƠNG 1: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ

HÌNH THÀNH LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chương 1 tâ ̣p trung làm rõ mô ̣t số khái niê ̣m quan trọng để làm cơ sở cho quá t rình nghiên cứu của đề tài, cụ thể là nguồn lực, lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản Ngoài ra,trong chương 1 cũng đề cập đến các phương pháp phân tích

để xác định lợi thế cạnh tranhcũng như các biện pháp để đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh

1.1 Lơ ̣i thế ca ̣nh tranh và các chiến lươ ̣c ca ̣nh tranh

1.1.1 Nguồn lư ̣cvà lợi thế cạnh tranh

a) Nguồn lực

Theo Grunig, R.&Kuhn, R (2002), nguồn lực, theo nghĩa rô ̣ng, không chỉ bao gồm vật lực, tài lực và nhân lực mà còn bao gồm một loa ̣t các năng l ực, kỹ năng và những tiềm lực thành công khác Nguồn lực của công ty có thể được định nghĩa như

sau:

• Là các tài sản hữu hình và vô hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức, và các yếu tố đặc trưng của các vị thế thị trường

• Là các nguồn lực do công ty kiểm soát

• Là các nguồn lực hình thành nền tảng của các lợi thế cạnh tranh trong phối thức

Cũng theoGrunig, R.& Kuhn, R (2002), nguồn lực được phân loại như sau:

- Các nguồn lực vật chất:

• Nhà máy và thiết bị, các trung tâm hậu cần, các vị trí địa lý, bất động sản, phần cứng máy tính, mạng truyền thông

• Các nguồn lực tài chính như tài sản lưu động và công cụ tín dụng

- Các nguồn lực phi vật chất nội bộ:

• Các cấu trúc, hệ thống và quá trình như hệ thống hoạch định và kiểm soát, các hệ

thống quản lý nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức, các quá trình sản xuất, các hệ thống

và quá trình thông tin

• Thông tin và các quyền có tính pháp lý như là dữ liệu, tài liệu, nhãn hiệu, bằng sáng chế, giấy phép, hợp đồng

- Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài

• Sự công nhận, hình ảnh công ty và các nhãn hiệu sản phẩm, chất lượng và quy mô của cơ sở khách hàng

•Uy tín của công ty đối với các nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm năng và các bên hữu quan khác

- Các nguồn nhân lực thuộc cá nhân

•Kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên

•Động lực của nhà quản lý và nhân viên

- Các nguồn nhân lực thuộc tập thể

•Các đặc trưng văn hóa công ty như là thái độ và các giá trị cơ bản được ban hành trong công ty hay các bộ phận đặc thù của công ty

•Các năng lực căn bản như là năng lực đạt chất lượng, năng lực tiếp thị và phục vụ các thị trường xuất khẩu

•Các siêu năng lực như là khả năng đổi mới, khả năng hợp tác, khả năng thực hiện thay đổi

b) Lợi thế cạnh tranh

Theo Lê Thế Giới & ctg (2011), nguồn lực không tự nó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty.Để tạo sự khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá.Một nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được

Nguyễn Hữu Lam & ctg., (2011) cho rằngnăng lực phân biệt được định nghĩa như

là phương cách mà công ty sử dụng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh Công ty có thể tập trung vào lĩnh vực nghiên cứu, xây dựng thế mạnh về công nghệ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo

về thiết kế và vượt trội về chất lượng.Một số công ty khác lại xây dựng thế mạnh về qui mô sản xuất, dựa vào đường cong kinh nghiệm để sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất.Vấn đề chính là công ty tổ chức và kết hợp các năng lực phân biệt như thế nào để đạt lợi thế cạnh tranh

Cũng theoNguyễn Hữu Lam & ctg., (2011), lợi thế cạnh tranh là những năng lực phân biệt của công ty mà những năng lực phân biệt này được khách hàng xem trọng, đánh giá cao vì nó tạo ra giá trị khách hàng Bốn nhân tố tạo nên lơ ̣i thế ca ̣nh tranh là: hiê ̣u quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng

1.1.2 Lơ ̣i thế ca ̣nh tranh và các chiến lươ ̣c ca ̣nh tranh cơ bản

Khi nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản, Nguyễn Hữu Lam & ctg (2011) đưa ra nhận định, để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Kết hợp hai hình thức cơ bản nảy của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành ba chiến lược cạnh tranh tổng quát:

 Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu với giá thấp và chiếm được thị phần lớn

Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động, cho phép công ty qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn Có ba lợi thế phát sinh từ chiến lược này:

• Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ Nếu các công ty trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì công ty có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn

• Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh về giá, công ty có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các công ty khác

• Thứ ba, công ty sẽ dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp

Với cả ba lợi thế này, công ty có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình Nhưng làm thế nào để công ty trở thành người có chi phí thấp?Công ty đạt tới vị trí này bằng sự kết hợp những lựa chọn về sản phẩm, thị trường, năng lực phân biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh

Công ty theo chiến lược chi phí thấp không tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm

mà dừng lại ở mức thấp, vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu công ty dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng Công ty cũng không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra các tính năng sản phẩm mới mà thường chờ cho đến khi khách hàng thật sự mong muốn Công ty theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân nhóm khách hàng

và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình Lý do công ty theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém Mặc dù không khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Công ty, nhưng trên thực tế công ty vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh

Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của công ty theo chiến lược chi phí thấp

là phát triển những năng lực mà cho phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này Các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất Để có được chi phí thấp các công ty cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả

Bên cạnh đó công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của công ty để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng Sau đó nó

cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trình đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có

sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch

vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của công ty

Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa

Công ty theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó công ty có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như công ty theo chiến lược chi phí thấp) cho phép công ty theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình Thông thường giá sản phẩm của công ty theo chiến lược này cao hơn giá của công ty theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó Các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh, càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn

Nhìn chung, công ty theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân chia thị trường thành phân khúc khác nhau Công ty có thể đáp ứng nhu cầu của cả thị

trường bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng phân khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà công ty có lợi thế về khác biệt hóa nào đó

Trong việc chọn năng lực khác biệt nào công ty theo đuổi, công ty theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghiệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng của một bộ phận bán hàng

Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với công ty theo chiến lược khác biệt Công ty theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và cố gắng giữ chúng gần bằng với những công ty theo chiến lược chi phí thấp Nhưng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thường rất tốn kém do đó công ty theo chiến lược này có chi phí cao hơn công ty theo chiến lược chi phí thấp Vì vậy, công ty cần phải kiểm soát tất cả chi phí để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng trả Việc kiểm soát chi phí sẽ cho phép công ty có được lợi nhuận lớn hơn, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức không thể thực hiện khác biệt hóa

 Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà công

ty có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm) Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ phân khúc thị trường nào đó, được xác định theo địa lý, theo đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ công ty theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân khúc thị trường nào đó Công ty theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục

vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm

Một khi công ty đã lựa chọn phân khúc thị trường, công ty theo đuổi chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp Công ty theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất cứ năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí Vì vậy, công ty có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng, hoặc công ty có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng

 Chiến lược phản ứng nhanh

Nhiều công ty chú trọng vào đáp ứng những đòi hỏi về thời gian để đạt tới lợi thế cạnh tranh.Sự chú trọng này tạo ra lợi thế về chi phí và chất lượng mà khách hàng đòi hỏi.Chiến lược phản ứng nhanh thoạt nhìn giống như chiến lược khác biệt hóa

về tốc độ, song thực ra thì nó khác so với khác biệt hóa Phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với tốc độ này những vấn đề có ảnh hưởng tới khách hàng như việc tạo ra các sản phẩm mới, việc hoàn thiện các sản phẩm, hoặc ra những quyết định được thực hiện một cách nhanh nhất Trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu, tiến bộ công nghệ diễn ra với tốc độ chóng mặt và môi trường thay đổi nhanh chóng, thì mọi công ty đều phải thay đổi, nhưng chỉ những công ty có thể phát triển, sản xuất và phân phối các sản phẩm, dịch vụ nhanh hơn cho các khách hàng của nó thì mới có thể tồn tại

Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua phản ứng nhanh theo các khía cạnh sau:

- Phát triển sản phẩm mới

- Cá nhân hóa các sản phẩm

- Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu

- Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng

- Điều chỉnh các hoạt động marketing

- Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng

1.2 Các phươngpháp phân ti ́ch để xác đi ̣nh lơ ̣i thế ca ̣nh tranh

1.2.1 Phân ti ́ch chuỗi giá trị

Nguyễn Hữu Lam & ctg (2011) cho rằng việc nhận định những điểm mạnh, điểm yếu là bước quan trọng khi phân tích môi trường bên trong, tạo cơ sở cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của công ty Tuy nhiên để đánh giá chính xác cần phải xem xét các yếu tố của môi trường bên trong với tư cách là các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp.Các chuỗi giá trị không đứng độc lập mà nên được xem như một phần của quá trình tạo ra giá trị rộng hơn hoặc các hệ thống giá trị {Porter, M.E., (1985)}

Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chính vì lẽ đó mà phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm mạnh, điểm yếu gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị.{Nguyễn Hữu Lam & ctg (2011)}

Phân tích chuỗi giá tri ̣ giúp nhâ ̣n da ̣ng các lợi thế ca ̣nh tranh mu ̣c tiêu hay hiê ̣n hữu trong phối thức, dựa vào đó xác đi ̣nh điểm ma ̣nh , điểm yếu của công ty và đề xuất các giải pháp hoàn thiệ n Những khác biệt cơ bản trong chuỗi giá trị so với các đối thủ là nguồn gốc cơ bản của lợi thế cạnh tranh Các hoạt động giá trị có thể chia thành hai loại chính: hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗ trợ

Hình 1.1: Sơ đồ Chuỗi giá trị của công ty

Nguồn: Porter, M E (1985), Competitive Advantage, New York: Free Press,

a/ Các hoạt động chủ yếu

Là những hoạt động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao sản phẩm cho khách hàng cũng như những công tác hỗ trợ sau bán hàng Theo Porter, M.E (2008) và Nguyễn Hữu Lam & ctg (2011), các hoạt động này có 5 loại tổng quát: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, Marketing và bán hàng, và dịch vụ Mỗi nhóm hoạt động này có thể tiếp tục được chia ra thành nhiều hoạt động riêng rẽ, tùy thuộc vào từng ngành và từng chiến lược

của doanh nghiệp

Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, quản lý các yếu tố đầu vào của sản phẩm, ví dụ như quản lý nguyên vật liệu, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp

Các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành sản phẩm sau cùng, ví dụ vận hành máy móc thiết bị, đóng gói bao bì, lắp ráp, bảo trì thiết bị và kiểm tra.Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới những sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của

thị trường

Các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối các thành phẩm đến người mua, chẳng hạn như tồn kho thành phẩm, quản lý hàng hóa, vận hành các hoạt động phân phối, và xử lý các đơn đặt hàng

Các hoạt động của công ty xoay quanh việc cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ như quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, quan hệ giữa các kênh phân phối và giá

cả

Bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh sản phẩm, cũng như thái độ nhã nhặn khi xử lý khiếu nại và đáp ứng yêu cầu của khách hàng

Tóm lại, khi phân tích bản chất nô ̣i ta ̣i của chuỗi giá tri ̣ của công ty , ta dùng chuỗi giá trị để phân tích toàn bộ hoạt động của công ty , đánh giá xem các hoa ̣t đô ̣ng này

có liên kết với nhau tốt không trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng Nếu mô ̣t hê ̣ thống hoa ̣t đô ̣ng mà không có sự liên kết tốt thì đó cũng là nguyên nhân ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh

tạo được sự liên kết tốt trong hệ thống sẽ tạo ra thế mạnh cho công ty

1.2.2 Lý thuyết 3 nhóm nhân tố tha ̀nh công của Rudolf Grunig và

Richard Kuhn

Theo Grunig, R.&Kuhn, R., (2002)với sự trợ giúp của phân tích điểm mạnh và điểm yếu, chúng ta đánh giá công ty bằng cách so sánh với các đối thủ cạnh tranh về vị thế thị trường, các phối thức thị trường, và các nguồn lực.Bằng cách này, chúng ta

có thể nhận ra được các thành tố cơ bản cho cácchiến lược tương lai nằm ở đâu, có những điểm yếu gì, và những điểm yếu nào cần củng cố hoặc khắc phục

 Vị thế thị trường : bao gồm mức thi ̣ phần , tỉ suất lợi nhuận và thương hiệu

của công ty Công ty ca ̣nh tranh tốt thì vi ̣ thế thi ̣ trường phải ma ̣nh “Vị thế mạnh nghĩa là chiếm thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp Sự hấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào qui mô, mức tăng trưởng, và cường độ cạnh tranh” {Grunig, R.&Kuhn, R.(2002)}

 Phối thức thi ̣ trườn g: công ty cung cấp danh mu ̣c sản phẩm ra thi ̣ trường

Chất lươ ̣ng sản phẩm tốt hơn , dịch vụ khách hàng tốt hơn, giá cả phù hợp, hỗn hợp các marketing mix khác ,… góp phần ta ̣o ra phối thức thi ̣ trường tốt , phối thức thi ̣ trường tốt sẽ ta ̣o ra vi ̣ thế thi ̣ trường tốt

 Nguồn lực : là yếu tố quyết định phối thức thị trường có tốt hay không , nguồn lực có thể là nguồn lực vô hình hoă ̣c hữu hình “Không chỉ là các phương tiện công nghệ cao, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và các nguồn tài chính, mà còn là những yếu tố có tính mềm dẻo như văn hóa công ty, hình ảnh, nhãn hiệu cũng như các năng lực phức tạp như năng lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả năng thay đổi.” {Grunig, R.&Kuhn, R.(2002)}

Grunig, R.&Kuhn, R.(2002) cũng đề xuất 5 bước phân tích:

a/ Xác định các lĩnh vực hoạt động của công ty theo danh mục các điểm mạnh, điểm yếu

b/ Xác định các tiêu chí để đánh giá Danh sách các tiêu chí đánh giá dựa trên các yếu tố thành công đặc thù của ngành

c/ Xác định các đối thủ cạnh tranh cần xem xét trong phân tích

d/ Thu thập dữ liệu

e/ Các danh mục về điểm mạnh và điểm yếu của công ty và các đối thủcạnh tranh mạnh nhất được thiết lập và so sánh Sử du ̣ng ba tiêu chí vị thế thị trường, phối thức thị trường và nguồn lực, sắp xếp theo sơ đ ồ dọc để đánh giá điể m ma ̣nh, điểm yếu của công ty so với các đối thủ ca ̣nh tranh (Hình 2.2), chúng ta sẽ xác định được công ty cần cải thiê ̣n những yếu tố nào để cải thiê ̣n vi ̣ thế thi ̣ trường

Hình 1.2: Ma trận phân tích điểm mạnh và điểm yếu

Nguồn: Grunig, R.& Kuhn, R., (2002), Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB

Khoa học và Kỹ thuật

1.3 Đầu tƣ xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh

Theo Grunig, R & Kuhn, R.(2002), để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, ngoài việc xây dựng các chiến lược kinh doanh theo khía cạnh phối thức, chúng ta có thể tập trung xác định chiến lược kinh doanh cơ bản theo khía cạnh nguồn lực Một

nguồn lực được xem là có giá trị nếu nó góp phần thiết yếu vào lợi thế cạnh tranh bền vững Theo Barney (1991), những nguồn lực như thế phải là:

• Hiếm có

• Có thể tạo ra giá trị khách hàng

• Có thể bắt chước nhưng không hoàn toàn

• Có thể thay thế nhưng không hoàn toàn

Các nguồn lực có thể đạt được dễ dàng hay xây dựng nhanh chóng, thì khó có thể giúp tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ độc đáo bởi vì bất kỳ doanh nghiệp cạnh tranh nào cũng đều có thể thiết lập các nguồn lực giống như thế và có thể sử dụng chúng

để tung ra các phối thức tương tự Do vậy, các lợi thế cạnh tranh trong phối thức phải dựa trên nguồn lực hiếm có Sự hiếm có của nguồn lực được xác định bởi: nguồn lực có thể mua được trên thị trường hay không, nguồn lực có cần được tích hợp vào công ty hay không{Grunig, R & Kuhn, R.(2002)}

Một nguồn lực hiếm có tự nó không là điều kiện đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong phối thức, mà nguồn lực này còn phải có thể tạo ra giá trị khách hàng.Để đánh giá được điều này, phương pháp phân tích chuỗi giá trị sẽ được sử dụng để liên kết giữa nhu cầu của khách hàng, phối thức, và các nguồn lực với nhau.“Các nguồn lực hiếm và có thể tạo ra giá trị khách hàng cho phép công ty đạt được lợi thế cạnh tranh trong phối thức, nhưng các lợi thế nguồn lực cũng phải bền vững.Các lợi thế trong phối thức chỉ có thể bảo vệ được lâu dài nếu các nguồn lực quan trọng của công ty không bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước và thay thế hoàn toàn”.(Grunig,

• Bước 1:Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

•Bước 2: Xác định các nguồn lực nào tạo ra giá trị khách hàng là hiếm có

Nhận dạng các nguồn lực để duy trì hoặc xây dựng lợi thế cạnh tranh đòi hỏi phải xác định các nguồn lựccó thuộc nhóm mà chỉ có một vài công ty sở hữu, hoặc chỉ

có một công ty duy nhất sở hữu hay không.Việc loại bỏ các nguồn lực khác để lập

ra một danh sách ngắn gọn về các nguồn lực vừa tạo ra giá trị khách hàng vừa hiếmcó là rất cần thiết.Quá trình chọn lựa này rất quan trọng bởi vì các nguồn lực không khan hiếm thì hoặc là đối thủ cạnh tranh cũng đã có, hoặc có thể đạt được dễ dàng.Vì vậy, khi các nguồn lực không khan hiếm có đóng góp thuận lợi vào phối thức, chúng cũng không thể làm nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững

• Bước 3: Đánh giá khả năng bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

và được xem là hiếm có

Kết quả ở bước 1 và 2 đưa ra một danh sách các nguồn lực đáp ứng được hai điều kiện là tạo ra giá trị khách hàng và khan hiếm.Các nguồn lực này có thể thiết lập nênnhững lợi thế cạnh tranh ở mức độ nguồn lực

Các đối thủ cạnh tranh có thể tiến hành theo bốn cách và do đó bốn cách này phải được khảo sát:

 Khảo sát tính sẵn có của các nguồn lực tương đương và khoảng thời gian cần thiết để đạt được chúng và để tích hợp vào hệ thống nguồn lực

 Khảo sát xem có thể xây dựng các nguồn lực tương đương hay không và cần bao lâu để làm điều đó

 Khảo sát xem các nguồn lực có thể được thay thế hay không và cần bao lâu để thu được các nguồn lực thay thế và để tích hợp chúng

 Kiểm tra xem có thể xây dựng các nguồn lực thay thế hay không và cần bao lâu

Nếu bất kỳ phương án nào dường như khả thi trong một giai đoạn thực tế, thì lợi thế nguồn lực không thể bền vững Nếu không có phương án nào nêu trên có thể xảy ra, thậm chí trong một khoảng thời gian dài thì lợi thế cạnh tranh là bền vững

Tóm lại,chỉ có các nguồn lực bền vững là có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh lâu dài, vì vậy để đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh, các công ty cần tập trung xây dựng và phát triển các nguồn lực bền vững này

Kết luận chương 1

Chương 1 của luận văn đề cập đến một số cơ sở lý luận tổng quan về lợi thế cạnh tranh Thông qua việc tìm hiểu các lý thuyết nguồn lực, lợi thế cạnh tranh, các phương pháp phân tích xác định lợi thế cạnh tranh nói chung và sự cần thiết phải nâng cao lợi thế cạnh tranh nói riêng Từ đó làm tiền đề quan trọng để đi sâu vào việc phân tích thực trạng lợi thế cạnh tranh và định hướng phát triển, nâng cao lợi thế cạnh tranh đối với ngân hàng Techcombank trên thị trường bán lẻ

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM TRONG THỊ

TRƯỜNGNGÂN HÀNG BÁN LẺ

Chương này sẽ tập trung nghiên cứu, khám phá các yếu tố mang lại giá trị cho khách hàng của Techcombank, đồng thời phân tích tìm hiểu nguyên nhân, so sánh điểm mạnh và điểm yếu trong chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị của Techcombank trong phân khúc dịch vụ ngân hàng bán lẻ, qua đó cũng xác định được những điểm mạnh, điểm yếu hiện nay về nguồn lực-nền tảng của lợi thế cạnh tranh

2.1 Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của Techcombank thời gian qua

2.1.1 Giới thiệu chung về Techcomank

2.1.1.1 Lịch sử hình thành Tecchombank

- Tên đầy đủ : Ngân hàng thương mại cổ phần kĩ thương Việt Nam

- Tên viết tắt : Techcombank

- Trụ sở : 191, Bà Triệu, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội

mục tiêu chung của Ngân hàng – trở thành Tổ chức cung cấp các giải pháp tài chính hàng đầu (Báo cáo thường niên năm 2013 của Techcombank)

sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm

• Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội

để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt

• Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông

lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế

giá cả

 5 Giá trị cốt lõi

•Khách hàng là trên hết nhấn mạnh rằng Techcombank trân trọng từng khách

hàng và luôn nỗ lực mang đến những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

•Liên tục cải tiến có nghĩa là đã tốt nhưng luôn có thể tốt hơn , vì vậy Techcombank

sẽ không ngừng học hỏi và cải thiện

•Tinh thần phối hợp có nghĩa là tin tưởng vào đồng nghiệp của mình và hợp tác để

cùng mang lại điều tốt nhất cho ngân hàng

•Phát triển nhân lực có nghĩa là tạo điều kiện cán bộ nhân viên có thể phát huy tối

đa năng lực của mỗi cá nhân và khen thưởng xứng đáng cho những người đạt thành tích

kết sẽ phải được hoàn thành

2.1.2 Tổng quan về tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng

Techcombank giai đoạn năm 2012-2013(Theo Báo cáo thường

niên của Hội đồng quản trị tại Đại hội đồng cổ đông năm 2012 và 2013)

Xét thấy môi trường kinh tế năm 2012 có nhiều diễn biến khó khăn, sản xuất kinh doanh của nhiều ngành, lĩnh vực và doanh nghiệp có biểu hiện ngừng trệ, hàng tồn kho nhiều, sức mua giảm, dẫn đến nhu cầu về dịch vụ ngân hàng giảm hoặc không có khả năng tăng so với dự kiến nên Hội đồng quản trị Techcombank đã quyết định điều chỉnh kế hoạch kinh doanh theo Ủy quyền của Đại hội đồng cổ đông Trong bối cảnh trên, Ban lãnh đạo ngân hàng đã có nhiều nỗ lực nhằm tìm kiếm, khai thác triệt để các cơ hội kinh doanh cho ngân hàng, đồng thời quan tâm duy trì các tỷ lệ an toàn trong hoạt đông ngân hàng, tăng mức trích lập dự phòng Tuy nhiên, với môi trường kinh tế khó khăn chung nên kết quả kinh doanh tại 31/12/2012 so với kế hoạch điều chỉnh chưa đạt được như mong muốn, cụ thể:

- Tổng tài sản đạt 179.934 tỷ đồng, giảm 0,3% so với 31/12/2011 và đạt 87% so với

Bảng 2.1:Các chỉ tiêu tài chính của Techcombank (Đơn vị tính: tỷ đồng)

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Techcombank năm 2011, 2012)

Nhìn chung, trong năm 2012, Techcombank đã thực hiện đúng việc duy trì hệ số an toàn vốn, tỷ lệ trích lập dự phòng, tỷ lệ cho vay trung và dài hạn, tỷ lệ cho vay tiêu dùng trên tổng dư nợ, tỷ lệ góp vốn mua cổ phần, tỷ lệ đầu tư tài sản cố định theo đúng quy định của Ngân hàng nhà nước Tuy nhiên, lợi nhuận năm 2012 so với năm 2011giảm đáng kể (76%)

Năm 2013 tiếp tục là một năm khó khăn đối với nền kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng Techcombank một mặt vừa duy trì tăng trưởng kinh doanh, mặt khác tiếp tục tập trung vào công tác quản trị rủi ro, chất lượng tín dụng và củng

cố bảng cân đối kế toán Một số nét nổi bật về kết quả hoạt động của Ngân hàng như sau:

• Tổng huy động khách hàng tăng 7,6% đạt 119.978 tỷ đồng

• Tổng cho vay khách hàng tăng 2,9% đạt VND 70.275 tỷ đồng

• Thu nhập hoạt động giảm 1.9% xuống còn 5.648 tỷ đồng

• Với việc quản trị rủi ro nhất quán, thận trọng và minh bạch, Ngân hàng đã trích lập dự phòng rủi ro 1.414 tỷ đồng cho các khoản nợ Tính đến 31/12/2013, Ngân hàng đã bán gần 2 nghìn tỷ đồng nợ xấu cho Công ty Quản lý Tài sản của các Tổ chức Tín dụng Việt Nam

• Chi phí hoạt động tăng 1.87% lên mức 3.356 tỷ đồng, phản ánh các khoản chi cho đầu tư cơ sở hạ tầng, tuyển dụng nhân sự có chất lượng và duy trì mạng lưới chi nhánh

• Lợi nhuận trước thuế giảm 13,72 % đạt 878 tỷ đồng

Nhìn chung, tổng thu nhập hoạt động của Ngân hàng năm 2013 đạt 5.648 tỷ đồng, giảm 1.9% so với năm 2012 Mặc dù thu nhập lãi thuần giảm 16,9% xuống còn 4.336 tỷ đồng, song thu nhập lãi thuần từ hoạt động dịch vụ lại tăng 30,2%, tương đương 736 tỷ đồng Thu nhập từ hoạt động đầu tư và kinh doanh được cải thiện đáng kể so với năm ngoái, đạt 145 tỷ đồng so với con số -311 tỷ đồng của năm

2012 Chi phí hoạt động tăng 62 tỷ đồng, tương đương 1,87 % so với năm ngoái Lợi nhuận trước thuế đạt 878 tỷ đồng, giảm 13,72% so với năm ngoái Theo đó tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) giảm từ 0,42% xuống còn 0,39% trong khi đó lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) giảm từ 5,58% xuống 4,47% trong năm 2013

Hình 3.1:Biểu đồ các chỉ số tài chính của Techcombank các năm 2009 – 2013

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Techcombank năm 2013)

2.1.3 Thực trạng chung về tình hình cạnh tranh và thị phần của

Techcombank trên phân khúc thị trường bán lẻ trong những năm qua

Việt Nam là một nước có dân số trẻ, mức thu nhập ngày càng tăng song tỉ lệ người dân sử dụng các sản phẩm ngân hàng vẫn còn hạn chế, chính vì thế Việt Nam luôn được đánh giá là nước có thị trường đầy tiềm năng của các ngân hàng thương mại, đặc biệt là thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ Hiện nay thị trường bán lẻ tại Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh của gần 100 tổ chức, gồm hơn 40 ngân hàng thương mại và hơn 50 chi nhánh ngân hàng thương mại nước ngoài Nếu chia theo thứ tự thâm nhập vào thị trường bán lẻ, có thể thấy nhóm các ngân hàng kinh doanh trên thị trường bán lẻ sớm nhất và hầu như chỉ chuyên tâm vào thị trường bán lẻ bao gồm: Agribank, ACB, Sacombank, Techcombank Sau đó có thêm các ngân hàng thương mại nhỏ khác như Đông Á, Quốc Tế,…cũng kinh doanh thành công trên thị trường này Xét về thị phần, thị trường bán lẻ được dẫn đầu thị phần bởi ngân hàng Agribank và Vietinbank, theo sau là các ngân hàng thương mại cổ phần quy mô vừa

và nhỏ nhưng có tình hình tài chính lành mạnh và khả năng sinh lời tốt (ACB, Techcombank, Sacombank, Eximbank, ), sau nữa là nhóm các ngân hàng thương mại liên doanh nước ngoài

Năm 2013, Techcombank được trao Giải thưởng Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu Techcombank được đánh giá Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu với những nổi bật về đầu

tư chiến lược bán lẻ trong năm qua Từ số liệu do Techcombank cung cấp, Hội đồng bình chọn cũng đánh giá cao hoạt động bán lẻ của ngân hàng này qua các tiêu chí về doanh số giao dịch, số lượng tài khoản, mức độ đầu tư về nhân lực, dịch vụ ngân hàng trực tuyến, hệ thống ATM, máy POS,…Theo báo cáo thường niên năm 2013 của Techcombank, số lượng khách hàng cá nhân trong năm 2013 tăng lên 17,7% so với năm 2012, đạt khoảng 3,3 triệu khách hàng, trong đó đặc biệt phân khúc khách hàng ưu tiên có số lượng khách hàng tăng vượt bậc 35% Về sản phẩm thẻ,Techcombank là ngân hàng đứng thứ hai về tổng chi tiêu qua thẻ tín dụng Visa Năm 2013, dư nợ thẻ tín dụng tăng 71% so với năm 2012 và cũng là ngân hàng đứng thứ ba về tổng chi tiêu qua thẻ ghi nợ Visa Debit.Tổng số lượng thẻ Visa

Debit mở mới tăng 69% so với 2012.Tại thời điểm cuối năm 2013, mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch của Techcombank trên toàn quốc đã đạt tới con số 315 Với chiến lược kinh doanh khác biệt, nổi bật so với nhiều ngân hàng khác, Techcombank đã có tốc độ tăng trưởng, hiệu quả hoạt động cao duy trì liên tục qua nhiều năm và vẫn bảo đảm các chỉ số an toàn, quản trị rủi ro hiệu quả, mô hình quản trị, hoạt động chuyên nghiệp với việc tập trung hướng đến phục vụ khách hàng theo tiêu chuẩn quốc tế và linh hoạt thích ứng tốt với các biến động của thị trường

và nhu cầu khách hàng Số lượng khách hàng cá nhân lẫn doanh nghiệp sử dụng sản phẩm của Techcombank không ngừng tăng, mức độ thâm nhập thị trường cao với

sự hình thành các chi nhánh, phòng giao dịch

Mặc dù cơ hội phát triển ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam là rất lớn nhưng theo đánh giá của các chuyên gia thì vẫn còn một số hạn chế Để phát triển dịch vụ bán lẻ, phải đầu tư mạnh vào công nghệ, trong khi Techcombank cũng như các ngân hàng khác của Việt Nam còn bị hạn chế tiềm lực tài chính Các dịch vụ, sản phẩm ngân hàng của Việt Nam gần như giống nhau, quá truyền thống và không tạo được sự khác biệt để thu hút khách hàng Ông Trịnh Minh Thảo, giám đốc Ngân hàng Tài chính Cá nhân miền Nam của Techcombank cho biết với quy mô gần 100 ngân hàng trong thị trường 90 triệu dân, thị trường tài chính Việt Nam còn rất nhiều tiềm năng Hầu hết các ngân hàng lớn hiện nay đều đặt ra mục tiêu trở thành ngân hàng dẫn đầu thị trường bán lẻ.Nhưng muốn thành công, mỗi ngân hàng phải tìm được hướng đi riêng để tạo nên sự khác biệt, sự khác biệt có thể bắt đầu từ chính sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng

2.2 Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của Techcombank

Khi ngân hàng chuyển qua tập trung vào thị trường bán lẻ, yêu cầu về các sản phẩm, dịch vụ phải mới, đa dạng, nhanh chóng và đơn giản Trong bối cảnh thị trường ngân hàng có nhiều biến động, yêu cầu của khách hàng ngày càng phức tạp

và sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt thì việc phát triển các lợi

thế cạnh tranh thông qua đổi mới kênh phân phối và tối ưu hóa hoạt động sẽ giúp Techcombank đứng vững và phát triển trong tình hình mới

2.2.1 Đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng

2.2.1.1 Nghiên cứu định tính

a/ Mục tiêu:

Nghiên cứu được thực hiện dựa trên giả định chưa xuất hiện các lý thuyết cũng như các công trình nghiên cứu khác về các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng trong ngành ngân hàng thương mại Do đó phương pháp nghiên cứu định tínhđược sử dụng nhằm mục tiêu khám phá các yếu tố mang lại giá trịcho khách hàng hay nói cách khác là các yếu tố của phối thức thị trường mà khách hàng thuộc phân khúc bán lẻ quan tâm

b/ Kỹ thuật:

Để đạt được mục tiêu này, bài nghiên cứu sử dụng kỹ thuật in-depth- interviews (thảo luận tay đôi)với các đối tượng được lựa chọn là các khách hàng thường xuyên giao dịch với ngân hàng, các chuyên viên kinh doanh và nhà quản lý có kinh nghiệm đang làm việc ở các ngân hàng khác nhau

Câu hỏi được sử dụng để phỏng vấn là câu hỏi mở (Phụ lục số 01).Phương pháp phỏng vấn là hỏi và ghi lại, quá trình này được thực hiện lần lượt đối với từng đối tượng phỏng vấn.Sau khi phỏng vấn hết các đối tượng, dựa trên dữ liệu thu thập được, tiến hành tổng hợp thành danh sách bao gồmcác yếu tố tạo ra giá trị khách hàng Danh sách các yếu tố này sẽ được trao đổi lại với các đối tượng tham gia phỏng vấn một lần nữa để tìm ra những yếu tố nào là quan trọng và có ý nghĩa nhất.Quá trình nghiên cứu định tính được kết thúc khi các câu hỏi thảo luận đều cho các kết quả lặp lại với các kết quả trước đó mà không tìm thấy sự thay đổi gì mới Qua thực tế phỏng vấn thì tiến trình phỏng vấn đã dừng lại ở khách hàng thứ 10 khi các câu trả lời lúc này chỉ mang tính chất lặp lại, không xuất hiện thêm yếu tố nào mới.Như vậy mẫu nghiên cứu định tính bao gồm 2 nhóm:

- Mẫu số 1: nhóm khách hàng gồm 10 người thường xuyên giao dịch với các ngân hàng khác nhau: Techcombank, ACB và Đông Á

- Mẫu số 2: nhóm 6 người gồm 3 chuyên viên kinh doanh có kinh nghiệm và 3nhàquản lý đang làm việc ở các ngân hàng khác nhau: Techcombank, ACB và Đông Á

c/ Nội dung thảo luận:

Trao đổi với các đối tượng được phỏng vấn để tìm hiểu xem khi giao dịch và sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng,các yếu tố nào của phối thức thị trường đem lại lợi ích cho khách hàng, hấp dẫn khách hàng và khiến khách hàng muốn gắn

bó lâu dài với ngân hàng

d/ Trình tự tiến hành:

Tiến hànhthảo luận tay đôi với lần lượt các đối tượng được chọn tham gia nghiên cứu định tính để thu thập dữ liệu liên quan

Thực hiện phỏng vấn với từng đối tượng khách hàng bằng câu hỏi số 1 và số 2 trước (Phụ lục 01: Nghiên cứu định tính mẫu số 1- Khảo sát khách hàng) Trong quá trình phỏng vấn, các yếu tố mà khách hàng trả lời sẽ được ghi chép lại.Tiếp tục quy trình phỏng vấnvới khách hàng thứ 2, thứ 3, và đến khách hàng thứ 7 thì các câu trả lời bắt đầu lặp lại.Tiếp tục phỏng vấn thêm người thứ 8, thứ 9 và thứ 10 thì câu trả lời vẫn là các yếu tố đã biết trước đó và không xuất hiện thêm yếu tố nào mới.Vì vậy nghiên cứu định tính sẽ dừng lại ở đối tượng phỏng vấn thứ 10

Các yếu tố mà cả 10 khách hàng được phỏng vấn đều đồng ý, công nhận là có ảnh hưởng đến việc giao dịch của họ và mang lại lợi ích thật sự cho họ khi quyết định giao dịch với ngân hàng bao gồm 9yếu tố sau đây:

- Sự đa dạng của danh mục sản phẩm, dịch vụ

- Lãi suất tiền gửi, lãi suất cho vay, phí dịch vụ cạnh tranh

- Uy tín, thương hiệu của ngân hàng trên thị trường

- Chất lượng dịch vụ

- Tiện ích của sản phẩm

- Chất lượng các dịch vụ bổ sung để chăm sóc khách hàng (các chương trình

khuyến mãi, tri ân khách hàng,…)

- Hệ thống phân phối (mạnglướichinhánh,phònggiaodịchvàsốlượngmá y

hàng

- Sự đa dạng của danh mục sản phẩm, dịch vụ

- Chất lượng dịch vụ

- Chất lượng các dịch vụ bổ sung để chăm sóc khách hàng (các chương trình

khuyến mãi, tri ân khách hàng,…)

- Hệ thống phân phối (mạnglướichinhánh,phònggiaodịchvàsốlượngmá y

ATM)

Khảo sát 3 chuyên viên kinh doanh và 3 nhà quản lý có kinh nghiệm đang làm việc tại các ngân hàng khác nhau bằng câu hỏi số 1 và số 2 (Phụ lục 01: Nghiên cứu định tính-mẫu số 2) Tiếp tục áp dụng phương pháp in-depth interviews đối với từng đối tượng, cách thực hiện là vừa hỏi vừa ghi lại câu trả lời Sẽ có 2 trường hợp xảy ra:

- Trường hợp trong kết quả phỏng vấn các chuyên gia, xuất hiện thêm các yếu

tố mới mà khi khảo sát khách hàng không có: tiếp tục đem yếu tố mới xuất hiện này

đi hỏi lại nhóm khách hàng, xem họ có đồng ý với ý kiến của các chuyên gia hay không

- Trường hợp trong kết quả phỏng vấn các chuyên gia, không xuất hiện một yếu tố nào đó mà nhóm khách hàng đã đề cập: đem yếu tố bị thiếu đó phỏng vấn lại các chuyên gia xem có đồng ý đây là yếu tố tạo giá trị khách hàng hay không

Thông qua các thông tin thu thập được từ những cuộc phỏng vấn này, thực hiện đối chiếu,so sánh với các yếu tố đã được khám phá khi khảo sát nhóm khách hàng, ta thấy có sự thống nhất ở 4 yếu tố:

- Sự đa dạng của danh mục sản phẩm, dịch vụ

- Chất lượng dịch vụ

- Chất lượng các dịch vụ bổ sung để chăm sóc khách hàng (các chương trình

khuyến mãi, tri ân khách hàng,…)

- Hệ thống phân phối (mạnglướichinhánh,phònggiaodịchvàsốlượngmá y

ATM)

Như vậy, có thể nói 4 yếu tố đã được khám phá ở phần phỏng vấn nhóm khách hàng

là đáng tin cậy và hợp lý do có sự đồng nhất, bổ sungvề kết quả khi tiếp tục thực hiện nghiên cứu định tính trên mẫu số 2- nhóm chuyên gia

e/ Kết quả nghiên cứu định tính:

Sau khi thực hiệnnghiên cứu định tính, chúng ta khám phá ra được các yếu tố của phối thức thị trường có thể hấp dẫn khách hàng, đó là:

- Sự đa dạng của danh mục sản phẩm, dịch vụ

- Chất lượng dịch vụ

- Chất lượng các dịch vụ bổ sung để chăm sóc khách hàng (các chương trình

khuyến mãi, tri ân khách hàng,…)

- Hệ thống phân phối (mạnglướichinhánh,phònggiaodịchvàsốlượngmá y

ATM)

2.2.1.2 Nghiên cứu mô tả

Dựa vào kết quả khám phá được về các yếu tố phối thức thị trường có giá trị với khách hàng ở phần nghiên cứu định tính (mục 3.2.1.1), tiếp tục thực hiện một cuộc khảo sát bằng bảng câu hỏi để đánh giá các yếu tố phối thức thị trường của Techcombank so với ngân hàng đối thủ cạnh tranh chủ yếu, xem yếu tố nào