SÁNG KIẾN KINH NGHIỆM HIỆU QUẢ QUẢN LÝ BẰNG BIỆN PHÁP TÂM LÝ HỌC

Các hiện tượng tâm lý của con người diễn ra hết sức phức tạp, đa dạng, phong phú và có sức mạnh vô cùng to lớn đối với hoạt động của bản thân họ. Một cái bắt tay siết chặt, một câu hỏi han chân tình của một thủ trưởng có uy tín có thể làm cho con người khỏe khoắn cả về sinh lực lẫn tinh thần, do đó hiệu quả công việc cao hơn hẳn. Ngược lại, sự thất vọng trong công tác, một câu quở trách không đúng lúc, đúng mức của thủ trưởng có thể làm cho người ta trở nên ủ dột, chán nản, tuyệt vọng và ảnh hưởng rất xấu đến kết quả hoạt động của họ. Vô vàn hiện tượng như thế cho ta một điều dễ thể nghiệm ở mỗi con người là yếu tố tâm lý có thể làm tăng cường hoặc suy giảm sinh lực vật chất và tinh thần của con người và do đó, có thể giúp cho con người hoặc làm nên những điều kỳ diệu, hoặc trở nên vô cùng yếu đuối, bất lực trong công tác và cuộc sống của mình…

SÁNG KIẾN KINH NGHIỆM

HIỆU QUẢ QUẢN LÝ BẰNG BIỆN PHÁP TÂM LÝ HỌC.

I Đ ặt vấn đ ề nghiên cứu:

Các hiện tượng tâm lý của con người diễn ra hết sức phức tạp, đa dạng, phong phú và có sức mạnh vô cùng to lớn đối với hoạt động của bản thân họ Một cái bắt tay siết chặt, một câu hỏi han chân tình của một thủ trưởng có uy tín có thể làm cho con người khỏe khoắn cả về sinh lực lẫn tinh thần, do đó hiệu quả công việc cao hơn hẳn Ngược lại, sự thất vọng trong công tác, một câu quở trách không đúng lúc, đúng mức của thủ trưởng có thể làm cho người ta trở nên ủ dột, chán nản, tuyệt vọng và ảnh hưởng rất xấu đến kết quả hoạt động của họ Vô vàn hiện tượng

như thế cho ta một điều dễ thể nghiệm ở mỗi con người là " yếu tố tâm lý" có thể

làm tăng cường hoặc suy giảm sinh lực vật chất và tinh thần của con người và do

đó, có thể giúp cho con người hoặc làm nên những điều kỳ diệu, hoặc trở nên vô cùng yếu đuối, bất lực trong công tác và cuộc sống của mình…

Ở nhà trường, mỗi thành viên trong HĐSP không phải là những “ ro bot” hành động máy móc theo sự điều khiển của người hiệu trưởng, mà hành động đó được sự chỉ đạo bởi tâm lý, ý thức cao của họ Vì thế, hiểu được tâm lý của những người dưới quyền, hiểu được những hiện tượng tâm lý nẩy sinh trong tập thể sẽ

giúp người hiệu trưởng biết cách “đối nhân xử thế” với từng giáo viên và tập thể sư

phạm Biết cách lựa chọn giáo viên, biết cách tạo ra bầu không khí tâm lý lành mạnh trong tập thể, mà ở đó mọi người đều cảm thấy hạnh phúc khi được làm việc, được cống hiến cả sức lực và trí tuệ của mình thì chắc chắn hiệu quả quản lý sẽ được nâng cao Đây là đề tài mà nhiều năm làm công tác quản lý ở trường học tôi

đã đầu tư nghiên cứu, thực hiện - thành công cũng nhiều, mà thất bại cũng không ít

– Đặc biệt là gần đây, công tác bồi dưỡng “Kỹ năng mềm trong quản lý” của ngành

cấp trên đã giúp tôi có điều kiện đầu tư nhiều hơn để việc đúc kết kinh nghiệm trở nên hoàn thiện

II.Cơ sở lý luận và thực tiễn:

1 Cơ sở lý luận của đề tài:

1.1 Thế nào là tâm lý học quản lý trường học ?

Tâm lý học quản lý nói chung và tâm lý học quản lý trường học nói riêng là chuyên ngành tâm lý học ứng dụng, nó được hình thành ngay trong lòng các ngành tâm lý học khác, đặc biệt là tâm lý học xã hội , tâm lý học lao động, tâm lý học sư phạm

Tập trung nghiên cứu những qui luật tâm lý học của hoạt động quản lý trường học, nhân cách của nhà quản lý nhằm xây dựng hệ thống lý luận làm cơ sở cho việc nâng cao hiệu quả lao động của người hiệu trưởng, cũng như nâng cao hiệu quả của CB-GV-NV nhằm phát huy tối ưu tiềm năng của mỗi người trong quá trình lao động của họ, tạo nên sự phát triển tốt đẹp trong tập thể lãnh đạo nhà trường cũng như trong tập thể sư phạm là một yêu cầu cực kỳ cần thiết, nhất là đối với lãnh vực giáo dục trong giai đoạn hiện nay

1.2 Cơ sở pháp lý:

- Qui chế thực hiện dân chủ trong hoạt động của cơ quan (Nghị định số 71/1998 NĐ –CP ngày 8/9/1998): Nhằm tránh sự áp đặt quá mức về uy quyền của người hiệu trưởng

- Luật khiếu nại, tố cáo số 09/1998/QH10 ngày 2/12/1998 (sửa đổi bổ sung

số 58/2005/QH11 ngày 29/11/2005 và luật khiếu nại số 02/2011/QH13 ngày 11/11/2011): Là mốc dừng của những người quản lý độc đoán và coi thường cấp dưới

- Những vấn đề về tâm lý học trong quản lý ở các tài liệu bồi dưỡng cán bộ quản lý, những video clip trong chương trình bồi dưỡng về “Kỹ năng mềm” của BGD&ĐT phát hành…

2 Cơ sở thực tiễn:

- Đời sống giáo viên không hoàn toàn phụ thuộc vào đồng lương ( chỉ 59,5%

so với thu nhập chung của vùng nông thôn) Do đó, sự thoải mái về tâm lý sẽ tạo động cơ làm việc để tăng hiệu quả Hơn nữa, với một ngành nghề đặc thù tôn trọng nhân cách như giáo dục, thì người làm công tác nầy có yêu cầu rất cao về cách đối

xử với họ ( tôn trọng nhân cách và vinh danh năng lực là tiền đề để họ cống hiến hết mình cho công việc)

III Nội dung nghiên cứu:

1 Thực trạng:

* Thuận lợi:

- Nhà trường được tọa lạc ở một địa phương có truyền thống hiếu học lâu đời, nhân dân rất tôn trọng thầy cô, vì thế việc giữ gìn phẩm chất nhà giáo được giáo viên đặc biệt quan tâm

- Là trường có “ thương hiệu” được xây dựng từ khi mới thành lập; Lãnh đạo Phòng GD đặc biệt chú ý; Đảng ủy, chính quyền và các đoàn thể ở địa phương chỉ đạo và quan tâm giúp đỡ nên mỗi thành viên tự ý thức được nhiệm vụ của mình

- Bản thân có nhiều năm làm công tác quản lý, đã trãi nghiệm ở nhiều trường, gặp nhiều đối tượng … nên mỗi lần thất bại trong việc xử lý lại là một bài học sâu sắc bổ sung cho kinh nghiệm quản lý của mình

* Hạn chế:

- Đội ngũ đa số lớn tuổi (nhiều người đã từng làm công tác quản lý lâu năm

có kinh nghiệm), ở nhiều trường khác nhau, do đó có điều kiện đối sánh về phong cách, trình độ, phương pháp làm việc của các hiệu trưởng họ đã trãi qua; và lẽ tất nhiên, thường thì lấy cái tốt của quá khứ để so sánh với cái chưa được của hiện tại nhằm phê phán, nâng cao uy tín hiểu biết của mình trong tập thể

- Khí chất của một vài giáo viên nóng nảy, trình độ nhận thức và nếp sinh hoạt khác nhau ( thôn quê – thành thị …) có khi tạo thành mâu thuẫn không đáng

có trong một số trường hợp gây tâm lý căng thẳng trong HĐSP

- Cá biệt, một vài người vì quyền lợi cá nhân ( như tổ chức dạy thêm sai qui định tại nhà, không muốn luân chuyển đi xa … ) nhưng cố tình tìm sơ hở của nhà trường, làm thủ lĩnh của một nhóm tiêu cực nhằm tạo áp lực khống chế để thực hiện hành vi sai trái của mình…

2 Các giải pháp:

Biện pháp quản lý bằng tâm lý học chủ yếu là thể hiện nhân cách của người quản lý và giải quyết tình huống có vấn đề bằng tâm lý một cách hiệu quả Không

là khuôn mẫu, mà đó là nghệ thuật được tuân theo những nghiên cứu khoa học về tâm lý con người và tùy thuộc vào năng lực, khí chất của từng người quản lý, tôi xin được trình bày một số giải pháp mà trong quá trình quản lý tôi đã đúc kết được:

2.1 Xác định nhiệm vụ đối với người hiệu trưởng:

- Nghiên cứu các qui luật tâm lý của hoạt động quản lý, giao tiếp, nhân cách của nhà quản lý trường học nhằm xây dựng hệ thống lý luận làm cơ sở cho việc nâng cao hiệu quả quản lý

- Xem xét những yêu cầu tâm lý đối với việc bố trí, sử dụng nhân sự trong nhà trường nhằm phát huy tối đa tiềm năng của mỗi người trong quá trình lao động của họ

- Xây dựng những biện pháp tâm lý - sư phạm để đào tạo bồi dưỡng nhằm phát triển toàn diện nhân cách con người lao động

2.2 Một số việc làm cụ thể ở từng mảng công việc tạo nên hiệu quả chung:

2.2.1 Cách xây dựng tập thể và phương pháp quản lý tương ứng:

Khi nhà trường được thành lập ( từ năm học 2001 -2002), tôi được điều về làm hiệu trưởng Việc làm trước tiên là phân chia trình độ phát triển của tập thể qua

4 giai đoạn và ở mỗi giai đoạn, định hướng một cách thức quản lý tương ứng như sau:

* Giai đoạn 1: Khi tập thể mới hình thành, mọi người chưa quen làm việc

với nhau, chưa hiểu rõ tâm tư, tình cảm, cá tính của nhau nên họ thực hiện công việc theo yêu cầu bắt buộc của tổ chức, chứ chưa phải phát xuất từ nhu cầu bên trong của mỗi người Ở giai đoạn nầy, người quản lý nên đặt ra những yêu cầu chi tiết; nêu ra những công việc cụ thể, rõ ràng đối với từng cá nhân, bộ phận và kiểm tra chặt chẽ việc thực hiện các nhiệm vụ được giao

* Giai đoạn 2: Tập thể phân hóa, bắt đầu xuất hiện các nhóm không chính

thức với các chuẩn mực khác nhau: Tích cực hoặc tiêu cực Trong tập thể cũng phân hóa thành 3 hạng người: Tích cực, trung bình và chậm tiến Cách thức quản lý

ở giai đoạn nầy phải khác trước: củng cố và nâng cao hiệu quả của nhóm chính thức, tích cực phát triển đội ngũ cốt cán để lôi kéo những người trung bình đi theo hướng tích cực và kiên quyết đấu tranh ngăn ngừa ảnh hưởng của nhóm tiêu cực

* Giai đoạn 3: Giai đoạn kết thành tập thể: Khi mọi thành viên của tập thể đã

nhất trí về mục đích chung, phối hợp công tác nhịp nhàng, ăn ý và mỗi người, mỗi

bộ phận đã có ý thức thực hiện tốt kế hoạch đề ra Lúc nầy, người hiệu trưởng phải

có những thay đổi lớn về phương thức lãnh đạo và xem xét kỹ càng, thận trọng những qui chế hoạt động của tập thể không còn phù hợp ở giai đoạn nầy để hủy bỏ hoặc điều chỉnh

* Giai đoạn 4: Giai đoạn tự quản: Mọi cá nhân chuyển hóa được yêu cầu của

tập thể thành nhu cầu của chính mình Vì vậy, người hiệu trưởng ở giai đoạn nầy vừa dễ dàng lại vừa khó khăn Lúc nầy, mọi người chỉ chấp nhận người lãnh đạo

nếu họ thực sự vừa là thủ trưởng, vừa là thủ lĩnh của tập thể Tạo uy tín để đáp ứng được yêu cầu nêu trên là trách nhiệm của hiệu trưởng, nếu muốn lãnh đạo thành công

Trên cơ sở nầy, ở mỗi giai đoạn, người lãnh đạo phải linh hoạt trong cách xử

lý tình huống

2.2.2 Giải quyết những cơ chế tâm lý phổ biến:

a Tâm lý bắt chước:

Mỗi cá nhân và nhóm trong tập thể có ảnh hưởng tâm lý lẫn nhau Mỗi cá nhân ảnh hưởng đến nhóm và chịu sự chi phối , ảnh hưởng ngược lại của các thành viên khác trong nhóm, từ đó cơ chế bắt chước lại diễn ra Các tác giả Dollard J và Miller.N.E cho rằng có 4 nhóm chính dễ được những người khác bắt chước Đó là: những người lớn tuổi; những người có cương vị xã hội hơn hẳn; những người có trình độ trí tuệ hơn hẳn và những người thành thạo hơn hẳn trong một lãnh vực thực tiễn nào đó ( ca sĩ, cầu thủ …) Từ tâm lý nầy, chắc chắn mỗi cán bộ quản lý có thể rút ra được những bài học kinh nghiệm trong quản lý: Muốn có tập thể tốt, phải xây dựng cho được cá nhân tốt, đơn vị tốt qua các phong trào thi đua để nhân điển hình

tiên tiến Khẩu hiệu “ Mỗi thầy giáo, cô giáo là một tấm gương sáng để học sinh noi theo” là do tâm lý này Tương tự như thế, tâm lý nầy buộc “ Mỗi nhà quản lý là một tấm gương sáng cho cán bộ noi theo”, bởi thầy cô giáo và những nhà quản lý

thuộc vào 4 nhóm người dễ được người khác bắt chước Bộ máy quản lý của nhà trường và tập thể sư phạm là sự phản ảnh sinh động hình ảnh của người hiệu trưởng qua tâm lý bắt chước

b Tâm lý lây lan:

Lây lan là một quá trình chuyển tỏa trạng thái cảm xúc từ cá nhân nầy sang

cá nhân khác ở cấp độ tâm, sinh lý xảy ra một cách nhanh chóng nằm ngoài cấp độ

ý thức Xúc cảm được biểu hiện qua nét mặt, cử chỉ, điệu bộ, sắc thái của giọng nói

… sẽ lây lan cho những người tiếp xúc vô cùng mạnh mẽ Không phải ngẫu nhiên

mà người ta nói rằng để dạy học, giáo dục học sinh hoặc thuyết phục cán bộ ( trong quản lý) có hiệu quả thì người lãnh đạo phải tạo nên ở đối tượng thuyết phục của mình những rung cảm tích cực Việc hiểu biết tâm lý nầy, cho phép các nhà quản lý nắm bắt được bản chất tâm trạng phấn chấn hoặc giận dữ của tập thể Từ đó, xử lý

có hiệu quả để lan truyền những xúc cảm tích cực trong tập thể và ngăn chặn những xúc cảm tiêu cực Đây là yếu tố cực kỳ quan trọng, giúp người hiệu trưởng thuyết phục, động viên được tập thể làm việc hết mình trong tâm thế thoải mái và hoàn toàn tự giác

c Tâm lý nhượng bộ:

Là sự nhân nhượng của cá nhân trước áp lực thực tế Người hiệu trưởng phải phân biệt được sự thỏa hiệp bề ngoài ( cá nhân tiếp thu ý kiến của tập thể hoặc người lãnh đạo một cách hình thức, nhưng trong thâm tâm vẫn chống lại hoặc không muốn xung đột) và thỏa hiệp bên trong ( sự biến đổi thực sự tâm thế, thái độ của cá nhân do tiếp nhận thực lòng ý kiến, quan điểm của tập thể hoặc lãnh đạo)

Hiểu được điều đó, người hiệu trưởng sẽ biết cách tác động lên nhân cách cá nhân một cách có hiệu quả, cũng như dễ dàng tạo ra sự thống nhất về quan điểm, ý

chí và hành động chung của tập thể Làm cho cá nhân hoặc tập thể phải thực sự “ Tâm phục, khẩu phục” mới đem lại hiệu quả bền vững.

2.2.3.Giải quyết những hiện tượng tâm lý xã hội trong tập thể:

a Sự xuất hiện các nhóm không chính thức và các thủ lĩnh:

Trong tập thể thường vừa có những quan hệ công việc, vừa có những quan hệ tâm lý giữa các thành viên Những cá nhân gần gũi nhau về quan điểm sống, sở thích, mục tiêu phấn đấu thường hợp thành các nhóm không chính thức Nhóm không chính thức tích cực thì cần có biện pháp phát huy (tôi không đi sâu phân tích) mà ở đây, tôi muốn nói đến việc tập trung giải quyết tốt nhóm không chính thức tiêu cực thường là nhân tố gây rắc rối, mất đoàn kết trong tập thể mà đứng đầu

là một hoặc vài thủ lĩnh

Cách giải quyết:

- Trước hết, người hiệu trưởng cần chú ý đến một cơ chế hình thành thủ lĩnh

có liên quan đến thiếu sót của mình! Ở đâu và bất kỳ lúc nào, nếu hiệu trưởng không đáp ứng được nhu cầu, đòi hỏi của tập thể thì lập tức sẽ xuất hiện một hoặc vài thủ lĩnh nếu họ đáp ứng được các yêu cầu đó Đây là sự cảnh báo về những yếu kém của người lãnh đạo ( phẩm chất, năng lực, phong cách …) gây nên thất vọng cho mọi người thì nhất thiết phải có thủ lĩnh, coi như cơ chế đền bù cho sự non kém

đó Ban đầu là công khai phê phán, sau đó là thể hiện năng lực hơn hẳn hiệu trưởng mang lại lợi ích chung cho tập thể… Do đó, người hiệu trưởng phải xem việc xây dựng một tổ chức có hiệu lực, một tập thể đoàn kết nhất trí là một trong những nhân tố cơ bản để ngăn chặn cơ hội xuất hiện các nhóm không chính thức tiêu cực

- Người hiệu trưởng phải nắm được mặt mạnh, mặt tích cực, khả năng của từng thủ lĩnh, cũng như những mặt hạn chế, tiêu cực của họ nhằm sử dụng các biện pháp thích hợp, mang lại lợi ích cho tập thể Tuyệt đối tránh sự ghen ghét, đố kỵ hoặc sử dụng biện pháp hành chính đối với các thủ lĩnh nầy Nếu dùng biện pháp hành chính, dựa vào uy quyền thì sẽ nhanh chóng thất bại và là nguyên nhân để đối tượng phản ứng mạnh hơn, quyết liệt hơn

- Khi đã có thủ lĩnh thì nên nghĩ đến cách thuyết phục để thủ lĩnh qui hàng và dùng thủ lĩnh để tác động đến tập thể bao giờ cũng có hiệu quả hơn là hiệu trưởng tác động, đặc biệt là những vấn đề về nhận thức, tư tưởng, tình cảm …Hãy chú ý đến nguyên lý Wiener: Trong một tổ chức có hiệu lực, nếu đa số các thành viên, nhóm làm việc tốt thì cá nhân, bộ phận chậm tiến sẽ mau chóng đuổi kịp theo đa số Ngược lại, trong một tổ chức kém hiệu lực, nếu có những cá nhân và nhóm xuất sắc thì chúng cũng bị thụt lùi theo những phần tử chậm tiến Do đó, cần chú ý tranh thủ

sự ủng hộ của thủ lĩnh các nhóm tích cực làm cánh tay “nối dài” cho hiệu trưởng trong công tác quản lý

- Hoàn chỉnh nhân cách để người lãnh đạo “vừa là thủ trưởng, vừa là thủ lĩnh”, có như thế hiệu quả quản lý mới được nâng cao

b Sự tương hợp nhóm:

Đó là sự kết hợp thuận lợi nhất những phẩm chất và năng lực của các thành viên trong nhóm, bảo đảm cho sự hài lòng cá nhân cũng như hiệu suất công tác của nhóm Có thể tương đương nhau ( về tính cách và xu hướng), có thể bổ sung nhau (

khí chất nóng và khí chất hoạt thì mới tương hợp) Trên cơ sở đó, người hiệu trưởng nếu không có gì đặc biệt, nên bố trí con người trong các nhóm sao cho bảo đảm được sự tương hợp tâm lý càng cao càng tốt Điều nầy đặc biệt quan trọng trong "ê kíp" lãnh đạo

c Quan hệ liên nhân cách trong tập thể:

Trong tập thể, quan hệ giữa các thành viên diễn ra trên hai bình diện: Quan

hệ chính thức ( quan hệ công việc) và quan hệ không chính thức ( quan hệ tâm lý) Quan hệ tâm lý không thuận lợi thì quan hệ công việc căng thẳng, gò ép, phải làm việc với nhau trong tâm thế và trạng thái đối địch nhau Do đó, không khí tập thể luôn u ám, nặng nề và tất nhiên không thể nói đến hiệu quả lao động ở tập thể đó

Vì vậy, trong quản lý phải hết sức chú ý phát hiện tính chất các mối quan hệ tâm lý trong tập thể nhằm xây dựng theo chiều hướng tốt đẹp Người hiệu trưởng phải xây dựng được các văn bản về chức năng, nhiệm vụ của từng cá nhân, bộ phận cùng mối quan hệ ngang, dọc một cách khoa học Điều nầy, nằm trong nội dung xây dựng tính hiệu lực của tổ chức Thực chất của vấn đề tổ chức là mỗi người có quyền hạn để tiến hành công việc và chịu hoàn toàn trách nhiệm trong phạm vi chức trách được giao

d Xây dựng bầu không khí tâm lý trong tập thể sư phạm:

Bầu không khí sư phạm có ý nghĩa vô cùng to lớn đến trạng thái sức khỏe, tinh thần và năng suất lao động của từng cá nhân và hiệu suất lao động của tập thể

Vì vậy, quan tâm chăm lo xây dựng bầu không khí tâm lý lành mạnh trong tập thể lao động là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của công tác quản lý Một số giải pháp cụ thể:

- Hiệu trưởng phải tập trung cải thiện điều kiện sống và làm việc của tập thể đảm bảo điều kiện thiết yếu của việc dạy và học ( trường xanh, sạch, đẹp; phòng

học đúng chuẩn; điều kiện lao động đạt yêu cầu thẩm mỹ ) để tạo ra những "xúc cảm thẩm mỹ" tích cực cho cán bộ, giáo viên; nhờ đó mà làm xuất hiện trạng thái

thư giãn, thoải mái, sảng khoái, dễ chịu là tiền đề cho tâm trạng vui vẻ, phấn khởi của mọi người

- Xây dựng các mối quan hệ phối hợp và trực thuộc thật chặt chẽ và khoa học

để bộ máy vận hành nhịp nhàng, ăn khớp như một thể thống nhất, không chồng chéo hoặc cản trở lẫn nhau Tuy nhiên, nên nhớ rằng các qui định nầy, dù là sản phẩm của bộ óc sáng suốt đến đâu thì nó cũng chỉ hợp lý trong một giai đoạn phát triển của tập thể và trong một hoàn cảnh môi trường nhất định Do đó, một mặt cần duy trì nghiêm kỷ luật, trật tự, kỷ cương và các qui định đã đề ra Mặt khác, phải luôn luôn theo dõi sự tương xứng phù hợp giữa những qui chế đó với trình độ phát triển của tập thể và hoàn cảnh môi trường, để kịp thời điều chỉnh hợp lý qui chế hoạt động của nhà trường và xây dựng phong cách quản lý phù hợp với trình độ phát triển của tập thể sư phạm Ta hiểu rằng, với thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay, nếu hiệu trưởng không nắm bắt kịp thời để điều chỉnh các quyết định lỗi thời, nhất định sẽ bị xem thường Không phải như quản lý trước đây, các văn bản

chỉ được “thông tin dọc”, nên cấp dưới phải chấp hành và coi đó như một mệnh

lệnh !

- Thường xuyên theo dõi và đánh giá đúng tính chất của các mối quan hệ không chính thức trong tập thể Kịp thời có những biện pháp tác động thích hợp nhằm giải quyết ngay những quan hệ tâm lý căng thẳng giữa cá nhân hoặc các nhóm với nhau

- Lưu ý nhân cách của người quản lý: Một qui luật cơ bản của giáo dục:" Nhà giáo dục trước hết phải là người được giáo dục tốt", người thầy giáo không xây dựng được cho mình một trình độ phát triển cao của nhân cách và những mối quan

hệ tốt đẹp giữa con người với con người, thì đừng bao giờ nói đến chất lượng giáo dục Tương tự như thế, tập thể sư phạm bao giờ cũng yêu cầu người hiệu trưởng

phải là " nhà quản lý của những nhà quản lý", "nhà giáo dục của những nhà giáo dục" Đòi hỏi và kỳ vọng càng cao thì thất vọng và hụt hẫng, bất bình càng lớn nếu

như hiệu trưởng không đáp ứng được những đòi hỏi khắt khe mà rất chính đáng đó của tập thể Thật vây, hoạt động của người giáo viên như thế nào thì tâm lý hoạt động của họ như thế ấy, tâm lý của họ như thế nào thì nhân cách của người hiệu

trưởng cũng phải như thế ấy và " không thể lấy một trình độ nhân cách thấp để quản lý những người lao động có nhân cách phát triển cao" Đó chính là kinh

nghiệm bổ ích mà hiệu trưởng cần lưu ý nếu muốn thành công

2.2.4 Một số giải pháp tác động khác:

a Động viên, kích thích khi đánh giá người dưới quyền:

Thật là sai lầm khi nghĩ rằng, cấp dưới sẽ dễ chịu hơn khi cấp trên ít kiểm tra đánh giá họ; mà ngược lại, đa số đều mong muốn mọi việc làm của mình được lãnh đạo biết và đánh giá đúng mức Tuy nhiên, trong đánh giá phải đảm bảo các yêu cầu chính xác, công tâm Tuyệt đối tránh:

- Để cho ấn tượng ban đầu, định kiến xã hội, sự "tri giác theo mẫu" lấn át thực chất của người được đánh giá

- Không để cho sự thiện cảm hay ác cảm cá nhân chi phối sự đánh giá " Ưa

ai thì thiên về cái tốt, ghét ai thì thiên về cái xấu" Do đó, công tâm là tiêu chuẩn cơ bản trong sự đánh giá, tạo niềm tin và thuyết phục được họ

- Không để cho tâm trạng cá nhân ảnh hưởng sự đánh giá: khi vui, phấn khởi thì nghiêng về đánh giá tốt; khi bực tức không vui thì nặng về đánh giá xấu, thậm chí phê phán hết sức nặng nề, thô lỗ

Tuy nhiên cần nhớ rằng, ai cũng có nhu cầu tự khẳng định mình trong tập thể, muốn tập thể thấy được vai trò của mình, do đó ai cũng muốn được khen Nếu

sự khen ngợi là đúng đắn thì lại kích thích cho con người phấn khởi hoạt động, hoàn thiện nhân cách của mình hơn và kích thích sự phấn đấu của các cá nhân khác trong tập thể theo cơ chế lây lan Đồng thời cần lưu ý: ai cũng muốn khen công khai trước tập thể và nếu phải bị phê bình thì nên phê bình không có mặt người thứ

ba Phê bình công khai là việc làm cuối cùng khi mọi biện pháp khác không có kết quả " Con người- chẳng ai hơn ai về mọi mặt và chẳng ai kém ai về mọi mặt" nên

"khen thưởng phải kịp thời và phê bình phải thận trọng", có tôn trọng nhau thì mới

có thể giao tiếp được với nhau và học hỏi lẫn nhau Tự kiêu, nghĩ rằng mình có địa

vị hơn người khác nên tự cho mình hơn người khác là một sai lầm to lớn và là thùng thuốc súng phá vỡ sự giao tiếp, hủy hoại uy tín của người lãnh đạo !

b Sử dụng tốt năng lực giao tiếp để thu thập thông tin:

Mi-khe-ep có nói: “ Để phát hiện tâm trạng, nguyện vọng và chí hướng của cấp dưới, người lãnh đạo không phải chỉ có trí thông minh mà còn phải nhạy cảm

và hiểu biết tâm lý con người; lịch thiệp và biết cách làm cho người đối thoại cởi

mở, làm cho người đó biết “ giải bày gan ruột của mình” Đúng vậy, cần phải vận

dụng tốt phương châm: “ Nói như thế nào để người ta nghe và nghe như thế nào để người khác chịu nói” Trong lãnh vực nầy, có mấy kinh nghiệm cần lưu ý:

- Đừng cắt ngang câu nói của người khác khi lời nói ấy trái với ý mình Bằng biểu hiện của mình, hãy chứng tỏ ta rất tôn trọng và thích thú nghe họ nói

- Không vội vã kết luận mà cố hiểu cho đến cùng quan điểm của họ

- Hãy thận trọng khi nghe những lời thiếu trung thực

c Biết kiềm chế khi giao tiếp:

Phải biết làm chủ tâm trạng của mình khi giao tiếp, vì thế:

- Hãy tôn trọng người khác thì mới làm cho người khác tôn trọng mình “ Người nào không được tôn trọng và không biết cách tôn trọng người khác thì không thể làm lãnh đạo được”

- Hãy lịch sự, đừng bao giờ cáu gắt vì như vậy là biểu hiện của sự thiếu văn hóa và bất lực

- Đừng bao giờ đích thân làm việc gì mà cấp dưới có thể làm được Đó là một sự lãng phí lớn và một sự xúc phạm lớn với con người

- Đừng bao giờ sử dụng quyền lực của mình nếu các biện pháp khác chưa được sử dụng hết Nhưng đã đến trường hợp cuối cùng nầy thì hãy dùng quyền lực

ở mức độ cao nhất mà mình có

- Ai muốn ra lệnh thì người đó phải biết chấp hành Chỉ có ai tự mình cũng

có kỷ luật thì mới có thể làm cho cấp dưới tuân theo kỷ luật

- Phải biết khen thưởng và trừng phạt Người ta thích một người lãnh đạo kiên quyết, có bản lĩnh hơn là một người nhu nhược

- Quan tâm theo dõi, nghiên cứu những người dưới quyền để không ai thấy mình bị bỏ rơi…

IV Kết quả:

Ngoài việc nắm vững các văn bản pháp qui làm kim chỉ nam trong quản lý, người hiệu trưởng cần biết vận dụng tâm lý học để kết hợp hài hòa trong chỉ đạo Chính vì lẽ đó mà hơn 10 năm làm hiệu trưởng ở trường THCS Nguyễn Bỉnh Khiêm- Phú Ninh, đội ngũ CB-GV-NV đã thực sự cống hiến hết sức mình trong các phong trào mà cấp trên giao phó Xin được nêu lên một số thành tích lớn mà tập thể nhà trường chúng tôi đã đạt được:

- Là trường THCS đạt chuẩn quốc gia đầu tiên của huyện Phú Ninh ( tháng 3/2007), cũng là trường đầu tiên của huyện được Sở GD-ĐT Quảng Nam kiểm định chất lượng đạt mức độ 3 ( tháng 11/2011) và tham mưu thực hiện, hoàn thành phổ cập bậc trung học xã Tam An sớm nhất huyện ( từ năm 2008)

- Hai năm học vừa qua ( 2009 -2010 và 2010-2011) đạt danh hiệu Tập thể Lao động xuất sắc và được UBND tỉnh tặng bằng khen nhiều năm

- Ba năm học vừa qua ( từ 2009-2010) đều dẫn đầu phong trào Đoàn Đội và

HĐ NGLL khối THCS của huyện Phú Ninh

- Nhiều năm có đội tuyển học sinh giỏi, Hội khỏe Phù đổng, thi Tiếng hát

“Hoa phượng đỏ”, Thuyết trình văn học … ở tốp đầu cấp huyện

- Là trường duy nhất của huyện Phú Ninh được Sở Công an tặng bằng khen (2006) và UBND tỉnh Quảng Nam tặng bằng khen ( 2007) về thành tích “ Toàn dân giữ gìn an ninh trật tự”

- Đạt giải nhất cuộc thi “ Chúng em – chủ nhân của Phú Ninh ngày mới” …

- Là tập thể sư phạm đoàn kết, tương trợ, năng động, có tinh thần trách nhiệm cao qua các phong trào được phát động và công tác được giao Mọi người

làm việc hết sức tự giác, vui vẻ đúng với tinh thần “ Mỗi ngày đến trường là một

ngày vui” Mọi vướng mắc, tâm tư đều được chia sẻ từ các bộ phận có trách nhiệm

của nhà trường, được các cấp lãnh đạo nhiều lần tuyên dương, khen thưởng cao

V Bài học kinh nghiệm:

Để có được kết quả nêu trên, xin được đúc kết một số kinh nghiệm sau:

- Nắm đặc điểm tâm lý chung của tập thể sư phạm: Đó là tập thể các nhà trí thức có trình độ phát triển nhân cách cao Công cụ lao động của người tri thức là “

cái đầu”, là “tiềm năng chất xám” Khi cái đầu không thanh thản thì người trí thức

bị tước mất công cụ lao động Do đó, ở đâu mà không xây dựng được một bầu không khí tâm lý lành mạnh thì ở đó, không có và không thể có lao động sư phạm

có hiệu quả

- Phân công công tác cho những người dưới quyền hợp lý, vừa tính đến đòi hỏi của công việc với phẩm chất, năng lực của từng cá nhân, vừa chú ý đến yêu cầu và nguyện vọng của từng người

- Luôn lôi kéo mọi người tham gia thảo luận nhiều vấn đề thuộc đời sống tập thể của nhà trường, tạo cơ hội tối đa để CB-GV-NV góp ý vào những quyết định quản lý của hiệu trưởng Ngay cả khi ra quyết định cá nhân cũng chú ý giải thích lý

do và động cơ của quyết định mà mình ban hành

- Hoạt động không đứng trên tập thể mà như là một thành viên của tập thể, không bao giờ và không dùng cách gì để tỏ ra vai trò uy quyền của mình trong tập thể

- Luôn quan tâm đến kết quả công việc của tập thể, của từng người, nhưng không cưỡng ép, đòi hỏi lao động quá căng mà cố gắng thuyết phục, giải thích và cải thiện những điều kiện làm việc để người ta làm việc có kết quả hơn

- Trong giao tiếp ôn tồn, chân thành và tôn trọng con người

- Sâu sát đến từng người, từng bộ phận để hiểu và giúp đỡ họ trong công việc

- Biết lắng nghe ý kiến của CB-GV-NV, quan tâm sâu sắc đến những nhu cầu

và nguyện vọng của họ để tìm cách giải quyết

VI Kết luận:

Để thực hiện hiệu quả quản lý bằng biện pháp tâm lý thì không thể trình bày hết ý tưởng, vì nó là vấn đề tế nhị và là nghệ thuật từ những việc làm tưởng như rất nhỏ Tôi xin được trao đổi một số biện pháp mang tính thông dụng, thường gặp ở

nhà trường mà bản thân đã thực hiện khá thành công … và dĩ nhiên không phải là khuôn mẫu, mà còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác, trong đó có khí chất của người quản lý…

Mong rằng những ý tưởng ban đầu nầy sẽ khơi nguồn cho những sáng tạo tiếp theo, nếu được các đồng nghiệp thông cảm và góp ý chân tình!

