Nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm thẻ ngân hàng ACB đến năm 2018

- Mục ñích trực tiếp của cạnh tranh là một ñối tượng cụ thể nào ñó mà các bên ñều muốn giành giật như cơ hội SXKD, triển khai, phát triển một sản phẩm dịch vụ, một dự án hay một thị trườ

BỘ GIÁO DỤC ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH






HỒ TIẾN ðẠT

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM THẺ NGÂN HÀNG ACB ðẾN NĂM 2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH - 2013

BỘ GIÁO DỤC ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH






HỒ TIẾN ðẠT

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM THẺ NGÂN HÀNG ACB ðẾN NĂM 2018

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS.TRẦN ðĂNG KHOA

TP.HỒ CHÍ MINH – 2013

LỜI CAM ðOAN

Kính thưa Quý thầy cô,

Tôi tên Hồ Tiến ðạt, là học viên cao học khóa 21 – Lớp Quản trị kinh doanh ñêm 4– Trường ðại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh

Tôi xin cam ñoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm thẻ Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu ñến năm 2018” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong ñề tài này ñược thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu ñược trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa ñược trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước ñây

TP.HCM, ngày tháng năm 2013

Tác giả luận văn

Hồ Tiến ðạt

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ðOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ðẦU 1

1 Tính cấp thiết của ñề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của ñề tài 1

3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 1

4 Phương pháp nghiên cứu 1

5 Kết cấu của ñề tài 2

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 3

1.1.Một số khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 3

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 3

1.1.1.1 Cạnh tranh 3

1.1.1.2 Phân loại cạnh tranh 4

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh 6

1.1.3 Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường 8

1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10

1.2.2 Những nhân tố ảnh hưởng chủ yếu tới năng lực cạnh tranh 11

1.2.2.1.Các nhân tố bên trong 11

1.2.2.2 Các nhân tố bên ngoài 13

1.3 Các lý thuyết, mô hình ñánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp 14

1.3.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 14

1.3.2 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp 16

1.3.3 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa lên nguồn lực 18

1.3.4 Hệ thống các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng ñến giá trị cảm nhận của khách hàng và các mô hình giá trị cảm nhận của khách hàng 18

1.4 Tác ñộng của giá trị cảm nhận của khách hàng ñến năng lực cạnh tranh 20

Tóm tắt chương 1 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM THẺ ACB 27

2.1 Giới thiệu chung về ACB và Trung tâm thẻ ACB 27

2.1.1 Giới thiệu chung về ACB 27

2.1.2 Giới thiệu về Trung tâm thẻ ACB 27

2.1.2.1 Lịch sử hình thành 27

2.1.2.2 Các sản phẩm thẻ 28

2.1.2.3 Các tiện ích của thẻ ACB 29

2.1.2.4 Tình hình hoạt ñộng kinh doanh 30

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng ñến năng lực cạnh tranh của Trung tâm thẻ ACB 31

2.2.1 Nhân tố về văn hóa - xã hội 31

2.2.2 Nhân tố về chính trị - pháp luật 31

2.2.3 Nhân tố khoa học công nghệ 32

2.2.4 ðối thủ cạnh tranh 33

2.3 Thực trạng các yếu tố ñảm bảo hoạt ñộng cung cấp giá trị cảm nhận của khách hàng tại Trung tâm thẻ ACB 36

2.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng ñến cảm nhận khách hàng 36

2.3.1.1 Mô hình nghiên cứu ñề xuất 37

2.3.1.2 Xây dựng thang ño 39

2.3.1.3 Mẫu nghiên cứu và phương pháp thu thập thông tin 39

2.3.1.4 Phương pháp ño lường và tính toán 40

2.3.1.5 Kết quả nghiên cứu 40

2.3.2 Thực trạng các yếu tố ựảm bảo hoạt ựộng cung cấp giá trị cảm nhận của

khách hàng tại Trung tâm thẻ ACB 41

2.3.2.1 Chất lượng cảm nhận 43

2.3.2.2 Phản ứng cảm xúc 44

2.3.2.3 Giá cả cảm nhận mang tắnh hành vi 45

2.3.2.4 Danh tiếng 46

2.3.2.5 Giá cả cảm nhận mang tắnh tiền tệ 49

2.3.6 đánh giá tổng quát về nhược ựiểm của các yếu tố ựảm bảo hoạt ựộng cung cấp giá trị cảm nhận của khách hàng ựối với sản phẩm thẻ ACB 49

2.4 Phân tắch nguồn lực tạo ra năng lực của trung tâm thẻ ACB 50

Tóm tắt chương 2 50

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM THẺ ACB 51

3.1 định hướng kinh doanh của trung tâm thẻ ACB ựến năm 2015 51

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm thẻ ACB 51

3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng cảm nhận 52

3.2.1.1 đa dạng hóa sản phẩm thẻ mang thương hiệu ACB 53

3.2.1.2 Phát triển tắnh năng trên ATM 54

3.2.2 Giải pháp nâng cao phản ứng cảm xúc 54

3.2.3 Nhóm giải pháp về giá cả cảm nhận mang tắnh hành vi 55

3.2.3.1 Phát triển mạng lưới bán thẻ 56

3.2.3.2 Mở rộng mạng lưới ựại lý chấp nhận thanh toán thẻ 57

3.2.4 Giải pháp về giá cả cảm nhận mang tắnh tiền tệ 57

3.2.5 Giải pháp nâng cao danh tiếng 57

3.3 Một số kiến nghị nhằm phát triển hoạt ựộng thẻ tại Việt Nam 63

3.3.1 Kiến nghị với Chắnh phủ 63

3.3.2 Kiến nghị ựối với Ngân hàng Nhà nước 64

3.3.3 Kiến nghị ựối với Hội thẻ ngân hàng Việt Nam 65

Tóm tắt chương 3 66

KẾT LUẬN 67 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ACB: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Agribank: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam ATM: Automated teller machine - Máy giao dịch tự ựộng

BIDV: Ngân hàng đầu tư và Phát triển Việt Nam

Eximbank: Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam MaritimeBank: Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam

MB: Ngân hàng Quân ựội (Việt Nam)

NHTMCP: Ngân hàng thương mại cổ phần

POS: Point of Sale Ờ Thiết bị bán hàng

Sacombank: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tắn

Seabank: Ngân hàng TMCP đông Nam Á

Techcombank: Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

Vietcombank: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Vietinbank: Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Số lượng thẻ của các ngân hàng trong năm 2011 và 2012 44 Bảng 2.2: Tiêu chí phân loại ngân hàng xét theo cơ sở hạ tầng cho hệ thống thẻ 46

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát khách hàng về thái ñộ phục vụ của nhân viên ACB 48

Bảng 2.4: So sánh phí thẻ ghi nợ nội ñịa của ACB và các ngân hàng 51 Bảng 2.5: So sánh phí thẻ ghi nợ quốc tế của ACB và các ngân hàng 52 Bảng 2.6: So sánh phí thẻ tín dụng của ACB và các ngân hàng 53 Bảng 2.7: Phân tích các nguồn lực ñảm bảo tiêu chí VRIN của Trung tâm thẻ ACB 55 Bảng 3.1: Mục tiêu của Trung tâm thẻ ACB ñến năm 2018 56 Bảng 3.2: Tổng hợp năng lực cốt lõi sử dụng vào nâng cao năng lực cạnh tranh 57

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter 16

Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 17

Hình 1.3: Quy trình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp 19

Hình 2.1: Thị phần thẻ tín dụng năm 2012 45

Hình 2.2: Thị phần thẻ trả trước năm 2012 45

Hình 2.3: Số lượng thẻ ACB phát hành từ tháng 01/2012 ñến 08/2013 50

MỞ ðẦU

1 Tính cấp thiết của ñề tài

Xuất hiện lần ñầu tiên vào năm 1996 tại Việt Nam, thẻ ATM ñã giúp cho khách hàng thay ñổi cách thức chi tiêu cũng như phương thức thanh toán ñể phù hợp với nhu cầu cuộc sống hiện nay Sản phẩm thẻ còn là cầu nối giữa khách hàng

và ngân hàng vì một số thành phần xã hội nghĩ rằng các sản phẩm ngân hàng rất xa vời ñối với họ với họ (ví dụ: sinh viên, học sinh, công nhân ), nhưng việc sử dụng thẻ ATM ñã giúp họ quen dần với hình ảnh của ngân hàng Bên cạnh ñó, phát hành thẻ cũng giúp ngân hàng huy ñộng vốn hiệu quả Ngân hàng còn có thể quảng bá thương hiệu, nâng cao vị thế cạnh tranh cho ngân hàng, thu phí làm thẻ, phí giao dịch, phí chuyển khoản…

Với tiện ích mang lại cho khách hàng, ngân hàng và nền kinh tế, thẻ ngày càng khẳng ñịnh vị trí của nó trong hoạt ñộng của ngân hàng và phát triển mạnh mẽ tại thị trường Việt Nam Do ñó các ngân hàng trong nước không ngừng chạy ñua với nhau trong lĩnh vực kinh doanh ñầy hấp dẫn này

Xuất phát từ tính cấp thiết ñó, tôi chọn ñề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm thẻ ngân hàng ACB ñến năm 2018” làm luận văn của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu của ñề tài

ðề tài nghiên cứu làm rõ các vấn ñề sau:

- Lý luận về năng lực cạnh tranh của các NHTM

- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của trung tâm thẻ - ACB

- ðề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm thẻ ACB

3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

ðối tượng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu: ñề tài tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh trung tâm thẻ - ACB tại thị trường Việt Nam trên cơ sở so sánh, ñánh giá khả năng cạnh tranh của ACB với các NH tại Việt Nam Các dữ liệu sử dụng ñể phân tích chủ yếu trong giai ñoạn năm 2009-2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp dự án kinh doanh và nghiên cứu hàn lâm

Dự án kinh doanh: Tác giả thực hiện hệ thống lý thuyết về cạnh tranh của NHTM, phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Trung tâm Thẻ ACB thông qua số liệu sơ cấp và thứ cấp với các phương pháp thống kê mô tả, so sánh, phân tích, nội suy, ngoại suy Cuối cùng tác giả thực hiện dự báo, nội suy, ngoại suy từ kết quả phân tích thực trang ñể ñưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm thẻ ACB ñến năm 2018

Nghiên cứu hàn lâm: luận văn sử dụng phương pháp ngiên cứu hỗn hợp ñịnh tính và ñịnh lượng nhằm tìm ra các yếu tố ảnh hưởng ñến giá trị cảm nhận của khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ thẻ ngân hàng

- Nghiên cứu ñịnh tính: thực hiện phỏng vấn chuyên sâu một số ñối tượng có

kinh nghiệm thực tiễn trong hoạt ñộng thanh thẻ ngân hàng Bước này dùng

ñể ñánh giá sơ bộ thang ño sử dụng trong nghiên cứu ñịnh lượng tiếp theo

- Nghiên cứu ñịnh lượng: với kích thước mẫu phù hợp, nghiên cứu ñịnh

lượng dùng ñể kiểm ñịnh lại thang ño và mô hình nghiên cứu Tác giả sử dụng phần mềm xử lý dữ liệu thống kê SPSS 16 ñể xử lý số liệu Công cụ hệ

số tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis), phân tích hồi quy tuyến tính ñược sử dụng ñể kiểm tra mối quan

hệ giữa các biến ñộc lập và các biến phụ thuộc

5 Kết cấu của ñề tài

Ngoài phần mở ñầu và kết luận, kết cấu ñề tài gồm 4 chương:

• Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

• Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của trung tâm thẻ ACB

• Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm thẻ ACB

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1.Một số khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Khi nghiên cứu về cạnh tranh, K Marx (1978) cho rằng “Cạnh tranh là sự ganh ñua, sự ñấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những ñiều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa ñể thu lợi nhận siêu ngạch”

Theo Michael Porter (1985) thì “Cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp ñang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn ñến hệ quả giá cả có thể giảm ñi”

Kinh tế học của P Samuelson (2000) ñịnh nghĩa: “Cạnh tranh là sự tranh giành thị trường ñể tiêu thụ sản phẩm giữa các nhà doanh nghiệp”

Mặc dù còn có thể dẫn ra nhiều cách diễn ñạt khác nhau về khái niệm cạnh tranh, song qua các ñịnh nghĩa trên có thể rút ra những nét chung về cạnh tranh như sau:

- Khi nói ñến cạnh tranh là nói ñến sự ganh ñua giữa nhiều chủ thể cùng tham

dự nhằm giành lấy phần thắng về mình Qua quá trình cạnh tranh có thể nâng cao vị thế của chủ thể này và làm giảm vị thế của những chủ thể còn lại

- Mục ñích trực tiếp của cạnh tranh là một ñối tượng cụ thể nào ñó mà các bên ñều muốn giành giật như cơ hội SXKD, triển khai, phát triển một sản phẩm dịch vụ, một dự án hay một thị trường, khách hàng … với mục ñích cuối cùng là kiếm ñược lợi nhuận cao

- Quá trình cạnh tranh phải diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc chung mà các bên tham gia phải tuân thủ như: ñặc ñiểm sản phẩm, thị trường, các ñiều kiện pháp lý, các thông lệ kinh doanh

- Trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau nhằm ñạt ñược mục ñích của mình như : cạnh tranh bằng ñặc tính và chất lượng sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm, tổ chức các kênh tiêu thụ, cạnh tranh nhờ dịch vụ bán hàng tốt, cạnh tranh thông qua hình thức thanh toán

1.1.1.2 Phân loại cạnh tranh

Mặc dù, trên thực tế chưa có sự nhất trí giữa các học giả, các nhà chuyên môn về khái niệm và tiêu thức ñược sử dụng ñể phân loại cạnh tranh Nhưng chung quy, căn cứ phổ biến thường ñược dùng ñể phân loại là các chủ thể tham gia trên thị trường, mức ñộ, tính chất cạnh tranh trên thị trường và phạm vi ngành kinh tế

Căn cứ vào các chủ thể tham gia trên thị trường, người ta có thể phân loại như sau:

Thứ nhất là, cạnh tranh giữa người mua và người bán: ở hình thức cạnh tranh này hai chủ thể tham gia giao dịch ñể xác ñịnh giá cả của hàng hóa cần giao dịch

Hình thức cạnh tranh này rất phổ biến trên tất cả các thị trường sản phẩm dịch vụ

và diễn ra theo qui luật “mua rẻ, bán ñắt”, người tiêu dùng luôn mong muốn mua

ñược các sản phẩm dịch vụ có chất lượng và giá cả hợp lý hay thấp nhất, còn người bán mong muốn bán ñược sản phẩm của mình ở mức giá cao nhất

Thứ hai là, cạnh tranh giữa người mua với nhau: ñây là hình thức cạnh tranh diễn ra theo quy luật cung cầu Chẳng hạn khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh giữa người mua với nhau trở nên quyết liệt, nó sẽ là yếu tố làm cho giá cả hàng hóa dịch vụ tăng lên và ngược lại người mua có lợi vì mua ñược hàng hoá dịch vụ với giá rẻ

Thứ ba là, cạnh tranh giữa người bán với nhau: Cạnh tranh giữa những người bán với nhau là cuộc cạnh tranh gay go quyết liệt nhất ðây là cuộc cạnh tranh quyết ñịnh doanh nghiệp nào tồn tại và doanh nghiệp nào sẽ bị ñào thải ra khỏi thị trường Chính vì lẽ ñó tất cả các doanh nghiệp ñều muốn giành giật lợi thế cạnh tranh về mình, muốn giành một thế ñứng vững chắc hơn ñối thủ của mình ðể làm ñược ñiều này ñòi hỏi mỗi một doanh nghiệp cần nỗ lực phấn ñấu, tìm ra hướng

ñi riêng cho chính mình

Căn cứ vào hình thái và tính chất của cạnh tranh trên thị trường, cạnh tranh ñược phân chia như sau:

Thứ nhất là, cạnh tranh hoàn hảo: là loại hình cạnh tranh mà ở ñó không có người sản xuất hay người tiêu dùng nào có quyền hay khả năng khống chế thị trường, làm ảnh hưởng ñến giá cả Cạnh tranh hoàn hảo ñược mô tả là một mẫu kinh tế thị trường lý tưởng: Tất cả các hàng hóa trao ñổi ñược coi là giống nhau, tất

cả những người bán và người mua ñều có hiểu biết ñầy ñủ về các thông tin liên quan ñến việc mua bán - trao ñổi, không có gì cản trở việc gia nhập hay rút khỏi thị trường của người mua hay người bán ðể chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh nghiệp phải tự tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc tạo nên sự khác biệt

về sản phẩm của mình so với các ñối thủ khác

Thứ hai là, cạnh tranh không hoàn hảo: là một dạng cạnh tranh trong thị trường khi các ñiều kiện cần thiết cho việc cạnh tranh hoàn hảo không ñược thỏa mãn Các loại cạnh tranh không hoàn hảo gồm: ñộc quyền, ñộc quyền nhóm, cạnh

tranh ñộc quyền, ñộc quyền mua, ñộc quyền nhóm mua Trong thị trường cũng có thể xảy ra cạnh tranh không hoàn hảo do những người bán hoặc người mua thiếu các thông tin về giá cả các loại hàng hóa ñược trao ñổi

Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế, thì cạnh tranh có thể ñược phân loại như sau

Thứ nhất là, cạnh tranh trong nội bộ ngành: ðây là hình thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào ñó, trong ñó các Doanh nghiệp tìm cách thôn tính lẫn nhau, giành giật khách hàng về phía mình, chiếm lĩnh thị trường Biện pháp cạnh tranh chủ yếu của hình thức này là cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao ñộng, giảm chi phí Kết quả cạnh tranh trong nội bộ ngành làm cho kỹ thuật phát triển, ñiều kiện sản xuất trong một ngành thay ñổi, giá trị hàng hóa ñược xác ñịnh lại, tỷ suất sinh lời giảm xuống và sẽ làm cho một số doanh nghiệp thành công và một số khác phá sản, hoặc sáp nhập

Thứ hai là, cạnh tranh giữa các ngành: là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành kinh tế khác nhau nhằm mục ñích ñầu tư có lợi hơn Biện pháp cạnh tranh của hình thức này là sự chuyển dịch vốn từ ngành có ít lợi nhuận hay không còn có lợi nhuận sang ngành có nhiều lợi nhuận hơn, sự cạnh tranh này hình thành nên tỷ suất sinh lời bình quân cho tất cả mọi ngành thông qua sự dịch chuyển vốn giữa các ngành với nhau

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh

Vai trò của cạnh tranh ñược thể hiện ở những mặt sau:

Cạnh tranh ñảm bảo cho sự cân ñối giữa cung và cầu, tạo ñộng lực ñể các nguồn tài nguyên ñược sử dụng một cách tối ưu

Cạnh tranh thúc ñẩy cải tiến,khuyến khích áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, cạnh tranh làm thỏa mãn tốt hơn cho nhu cầu ngày càng ña dạng của người tiêu dùng

Cạnh tranh thúc ựẩy sản xuất phát triển, thúc ựẩy tăng năng suất lao ựộng, và tạo ra hiệu quả kinh tế cao

đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh: Với mục tiêu tối ựa hoá lợi nhuận, các doanh nghiệp khi tham gia thị trường buộc phải chấp nhận cạnh tranh Người tiêu dùng có quyền lựa chọn những gì mà mình yêu thắch, những thứ mà họ cho là tốt nhất, phù hợp nhất Cạnh tranh buộc các nhà sản xuất luôn phải tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, ựáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường Mặt khác, cạnh tranh có khả năng tạo ra một áp lực liên tục ựối với giá cả, buộc các nhà sản xuất phải lựa chọn phương án sản xuất tối ưu với mức chi phắ nhỏ nhất, chất lượng tốt nhất, công nghệ phù hợp nhất

đối với nền kinh tế và xã hội:

đối với toàn bộ nền kinh tế xã hội, cạnh tranh là ựộng lực phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao ựộng xã hội Cạnh tranh loại bỏ các doanh nghiệp có chi phắ cao trong sản xuất, buộc các nhà sản xuất phải lựa chọn phương án sản xuất có chi

phắ thấp nhất đó cũng chắnh là qui luật: Cạnh tranh là ựộng lực, là bàn tay vô hình

của thị trường (Adam Smith). Cạnh tranh tạo sự ựổi mới, mang lại sự tăng trưởng kinh tế, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn ngày càng bị hạn chế Ngoài ra, cạnh tranh còn là ựộng lực phát triển cơ bản nhằm kết hợp một cách hài hoà, hợp lý giữa lợi ắch của doanh nghiệp, lợi ắch của người tiêu dùng và lợi ắch của toàn xã hội

Tuy nhiên, cạnh tranh không chỉ toàn những ưu ựiểm mà còn có cả những khuyết tật cố hữu Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp quan tâm trước hết tới lợi ắch của bản thân mình, không chú ý ựến việc giải quyết các vấn ựề xã hội Cạnh tranh một mặt thúc ựẩy sản xuất phát triển, mặt khác cũng dẫn tới tình trạng phân hoá giàu nghèo, kẻ thắng người thua, dễ dàng ựưa tới tình trạng cạnh tranh không lành mạnh Những mâu thuẫn gay gắt giữa các doanh nghiệp kéo theo các vấn ựề xã hội như thất nghiệp, tiền công rẻ mạt, môi trường sinh thái bị phá huỷ, Vấn ựề cốt lõi ựặt ra là hành lang pháp lý ựể ựiều chỉnh mọi hành vi của doanh nghiệp Nếu hành lang pháp lý phù hợp thì các khuyết tật, các hạn chế sẽ

ñược khắc phục Nhưng nếu chúng không xuất phát từ thực tế, không phù hợp sẽ trở thành rào cản ñối với các doanh nghiệp

1.1.3 Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Các công cụ cạnh tranh trên thị trường bao gồm: cạnh tranh về sản phẩm,

cạnh tranh về giá, cạnh tranh về kênh phân phối và bán hàng, cạnh tranh về khả năng dự báo thị trường Bây giờ chúng ta ñi vào phân tích chi tiết hơn về các công

cụ cạnh tranh này

Thứ nhất là, cạnh tranh về sản phẩm

Cạnh tranh về sản phẩm thường ñược thể hiện:

- Cạnh tranh về mẫu mã, uy tín sản phẩm: ðây là phương thức cạnh tranh

mà doanh nghiệp tác ñộng trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng thông qua mẫu mã sản phẩm Sản phẩm ñã có mặt trên thị trường lâu, ñược nhiều người tiêu dùng “quen mắt” và yêu thích sẽ có ưu thế hơn các sản phẩm mới cùng loại

- Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm: Bất cứ sản phẩm nào cũng trải qua vòng ñời sản phẩm như giai ñoạn thâm nhập, tăng trưởng, bão hòa, suy thoái Khi sản phẩm ñang ở giai ñoạn tăng trưởng, có lợi thế cạnh tranh cao, sẽ là sản phẩm chủ chốt của công ty, ñược củng cố và tăng cường tiêu thụ Khi sản phẩm ñã lỗi thời trong giai ñoạn bão hòa, lợi thế cạnh tranh kém cần phải quyết ñịnh dừng cung cấp

- Cạnh tranh về tính năng của sản phẩm: ðây là công cụ hữu hiệu ñể cạnh tranh, ñặc biệt ñối với ngành thiết bị viễn thông Sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, nhiều tính năng vượt trội, có khả năng cung cấp những giải pháp kinh doanh hiện ñại cho khách hàng thì sẽ có nhiều lợi thế cạnh tranh và ñược khách hàng lựa chọn

- Cạnh tranh về chất lượng: Thông thường, sản phẩm có chất lượng tốt sẽ ñược ñịnh giá cao và ngược lại ðối với dịch vụ, chất lượng thường ñược sử dụng

như là một công cụ ñể cung cấp cho khách hàng nhiều lựa chọn theo giá cả nhất ñịnh

Ví dụ, cùng dịch vụ ñàm thoại quốc tế, sắp xếp theo thứ tự chất lượng giảm dần như ñiện thoại trực tiếp bằng phương tiện truyền thống, bằng hình thức Internet Phone… Mỗi dịch vụ ñều nhắm ñến một phân ñoạn thị trường nhất ñịnh Công cụ này thường ñi kèm với các công cụ cạnh tranh bằng giá

Thứ hai là,cạnh tranh về giá

Giá cả là dấu hiệu tin cậy phản ánh tình hình biến ñộng của thị trường Giá

cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm, người bán hay doanh nghiệp dự tính

có thể nhận ñược từ người mua thông qua việc trao ñổi sản phẩm trên thị trường

Mức giá có vai trò rất quan trọng trong cạnh tranh Nếu như chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và ñối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với ñối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp ñã ñem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với ñối thủ cạnh tranh Vì lẽ ñó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm ñược lòng tin của người tiêu dùng cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao

ðể ñạt ñược mức giá thấp doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá thành sản phẩm của ñơn vị mình Có nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so với ñối thủ cạnh tranh Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố chủ yếu sau:

- Chi phí

- Khả năng bán hàng, khối lượng bán lớn thông qua kênh phân phối tốt

- Khả năng về tài chính

- Loại thị trường, mức ñộ cạnh tranh

Thứ ba là, cạnh tranh về kênh phân phối và bán hàng

- Khả năng ña dạng hoá các kênh và lựa chọn ñược kênh chủ lực

- Có hệ thống bán hàng phong phú ðặc biệt là hệ thống các kho, các trung tâm bán hàng Các trung tâm này phải có ñược cơ sở vật chất hiện ñại

- Có nhiều biện pháp ñể kết dính các kênh lại với nhau ðặc biệt những biện pháp quản lý người bán và ñiều khiển người bán ñó

- Có những khả năng hợp tác giữa những người bán trên thị trường, ñặc biệt là trong các thị trường lớn

- Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý

- Kết hợp hợp lý giữa phương thức bán và phương thức thanh toán

Thứ tư là, cạnh tranh về khả năng dự báo thị trường

Doanh nghiệp nào dự báo và nắm ñược thời cơ thị trường sẽ chiến thắng trong cạnh tranh, tạo cho doanh nghiệp khả năng khai thác các thị trường mới hay

mở rộng thị trường hiện tại của mình Thời cơ thị trường thường xuất hiện do các yếu tố sau:

- Do sự thay ñổi của môi trường công nghệ

- Do sự thay ñổi của yếu tố dân cư, ñiều kiện tự nhiên

- Do các quan hệ tạo lập ñược của từng doanh nghiệp

Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo ñược những thay ñổi của thị trường, có chính sách khai thác thị trường hợp lý và sớm hơn các doanh nghiệp khác Tuy nhiên, doanh nghiệp tìm ra ñược những lợi thế kinh doanh sớm thì sản phẩm của doanh nghiệp cũng sẽ sớm bị lão hoá Yêu cầu này ñòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng nhanh với những thay ñổi ñó

1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ñược biểu hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như thực lực và lợi thế của doanh nghiệp… so với ñối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các ñòi hỏi vô cùng ña dạng của khách hàng với mục ñích thu lợi ngày càng cao hơn

Năng lực cạnh tranh có thể ñược hiểu ở những cấp ñộ khác nhau như cấp ñộ quốc gia, cấp ñộ ngành hay doanh nghiệp Dưới góc ñộ ngành, doanh nghiệp, năng

lực cạnh tranh trực tiếp gắn với khả năng duy trì và phát triển của ngành, doanh nghiệp (các chỉ số quan trọng nhất thường ựược dùng ựo lường là lợi nhuận và thị phần)

đứng theo góc ựộ người tiêu dùng thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

là khả năng ựáp ứng yêu cầu lựa chọn của người lựa chọn (người tiêu dùng) ở các mức ựộ khác nhau, cao hơn trong ựiều kiện có nhiều doanh nghiệp ựối thủ cũng tạo

ra ựược các sản phẩm có giá trị sử dụng giống hoặc gần giống nhau

Thuật ngữ năng lực cạnh tranh ựược sử dụng rộng rãi trong phạm vi toàn cầu nhưng cho ựến nay vẫn chưa có sự nhất trắ cao giữa các học giả, các nhà chuyên môn về khái niệm cũng như cách ựo lường, phân tắch năng lực cạnh tranh ở cấp quốc gia, cấp ngành và cấp doanh nghiệp Trên cơ sở phân tắch về các khái niệm, ựề

tài này sử dụng khái niệm về năng lực cạnh tranh như sau: ỘNăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tồn tại, duy trì và tạo ra ựược lợi thế cạnh tranh,

có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn ựối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh một phần thị trường nhất ựịnh, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.Ợ

và ựược sử dụng xuyên suốt trong quá trình nghiên cứu

1.2.2 Những nhân tố ảnh hưởng chủ yếu tới năng lực cạnh tranh

1.2.2.1.Các nhân tố bên trong

Thứ nhất, trình ựộ tổ chức và quản lý của doanh nghiệp

Trình ựộ quản lý và tổ chức hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

là yếu tố quan trọng hàng ựầu, bao gồm các yếu tố sau:

Một là, phương pháp quản lý: là cách thức doanh nghiệp tiến hành các hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của mình đó có thể là phương pháp quản lý tình huống linh hoạt theo những thay ựổi thị trường, phương pháp quản lý tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo các mục tiêu ựề ra có cập nhật những thay ựổi mới của môi trường ựể ựiều chỉnh thắch hợp

Hai là, trình ựộ quản lý: thể hiện ở xây dựng và ựiều chỉnh chiến lược, có các quyết sách kinh doanh hợp lý, tổ chức phân công và xác ựịnh quan hệ giữa các

đơn vị chức năng thuộc doanh nghiệp, tạo động lực và sự tích cực, sáng tạo cho người lao động

Ba là, Cơ cấu tổ chức: là việc sắp xếp phân cơng lao động và xác định mối

liên hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, giữa quyền hạn và nghĩa vụ của các

bộ phận chức năng để thực hiện những mục tiêu nhất định Hiện nay, đa số doanh nghiệp đi theo hướng sắp xếp bộ máy tổ chức linh hoạt, ít cấp và thường xuyên tái

cơ cấu theo những thay đổi của mơi trường kinh doanh

Bốn là, văn hố doanh nghiệp: đĩ là lịch sử, những đặc trưng văn hĩa riêng

biệt của doanh nghiệp, những cam kết của doanh nghiệp đối với xã hội, kinh doanh theo đúng pháp luật, các thành viên trong doanh nghiệp đồn kết

Thứ hai, nhân tố con người

Con người luơn luơn là yếu tố quan trọng và quyết định nhất đối với hoạt động của mọi doanh nghiệp, thể hiện qua khả năng, trình độ, ý thức của đội ngũ quản lý và người lao động ðội ngũ lao động tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thơng qua các yếu tố như trình độ nghiệp vụ chuyên mơn của người lao động, năng suất lao động, thái độ phục vụ khách hàng, sự sáng tạo, Các nhân

tố này ảnh hưởng trực tiếp tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất

ra sản phẩm hàng hố

Thứ ba, khả năng về tài chính

Bất cứ một hoạt động đầu tư, sản xuất, phân phối nào cũng đều phải xét, tính tốn trên tiềm lực tài chính của doanh nghiệp Doanh nghiệp cĩ tiềm năng lớn về tài chính sẽ cĩ nhiều thuận lợi trong việc đổi mới cơng nghệ, đầu tư mua sắm trang thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, duy trì và nâng cao sức cạnh tranh của hàng hố, khuyến khích việc tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, lợi nhuận

và củng cố vị thế trên thương trường Doanh nghiệp cĩ tiềm lực tài chính cao cĩ thể theo đuổi chiến lược dài hạn, tham gia vào những lĩnh vực địi hỏi lượng vốn lớn và cường độ cạnh tranh cao Một trong các lý do chính khiến các doanh nghiệp, tập

ựoàn có xu hướng sáp nhập với nhau là ựể có ựược tiềm lực tài chắnh mạnh, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường ngành

Thứ tư, trình ựộ công nghệ

Tình trạng máy móc thiết bị và trình ựộ công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc tới năng lực cạnh tranh của sản phẩm đó là yếu tố vật chất quan trọng nhất thể hiện năng lực sản xuất, tác ựộng trực tiếp ựến chất lượng, năng suất sản xuất Ngoài ra, công nghệ sản xuất cũng ảnh hưởng tới giá thành và giá bán của sản phẩm Doanh nghiệp có công nghệ phù hợp sẽ có lợi thế cạnh tranh rất lớn do chi phắ sản xuất thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao Ngược lại, doanh nghiệp sẽ bất lợi trong cạnh tranh khi có công nghệ lạc hậu

Trong giai ựoạn hiện nay, chu kỳ sống của công nghệ rất ngắn Cùng sản xuất một sản phẩm, sử dụng công nghệ tiên tiến và ra ựời sau sẽ có năng suất, chất lượng tốt hơn, qua ựó làm giảm giá thành sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với ựối thủ hiện tại

1.2.2.2 Các nhân tố bên ngoài

Thứ nhất, Các nhân tố kinh tế

Các nhân tố kinh tế bao gồm: tốc ựộ phát triển kinh tế, tỷ giá hối ựoái, lãi suất trên thị trường vốn, luôn ảnh hưởng ựến hoạt ựộng kinh doanh nói chung và sức cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp nói riêng Tốc ựộ phát triển kinh tế cao khiến thu nhập của người dân tăng lên, ảnh hưởng trực tiếp ựến khả năng thanh toán của họ khi nhu cầu về hàng hoá thiết yếu và hàng hoá cao cấp tăng lên

Một là, tỷ giá hối ựoái cũng có ảnh hưởng trực tiếp tới sức cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp, ựặc biệt là trong nền kinh tế mở hiện nay Tỷ giá hối ựoái tăng lên, giá trị ựồng nội tệ giảm, thì khả năng cạnh tranh của các sản phẩm trong nước sẽ tăng lên ở cả thị trường trong nước cũng như thị trường ngoài nước do giá sản phẩm sẽ giảm tương ựối so với giá sản phẩm cùng loại ựược sản xuất ở nước ngoài

Hai là, lãi cho vay của ngân hàng cũng ảnh hưởng ñến sức cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp Doanh nghiệp nào có lượng vốn chủ sở hữu lớn xét về mặt nào ñó sẽ có thuận lợi hơn trong cạnh tranh và rõ ràng năng lực cạnh tranh về tài chính của doanh nghiệp sẽ tốt hơn so với ñối thủ cạnh tranh

Thứ hai, các nhân tố về chính trị - pháp luật

Các nhân tố về chính trị-pháp luật là nền tảng quy ñịnh các yếu tố khác của môi trường kinh doanh Sự ổn ñịnh về chính trị-pháp luật sẽ tạo ra môi trường pháp

lý ổn ñịnh giúp doanh nghiệp thuận lợi hơn trong cạnh tranh trong thời ñại mở cửa hội nhập Môi trường chính trị-pháp luật ñầy ñủ, ñồng bộ và ổn ñịnh sẽ ñảm bảo các quyết ñịnh quản trị ñạt ñược tỷ lệ thành công cao Thiếu môi trường pháp lý ñầy ñủ

sẽ dẫn tới cạnh tranh không lành mạnh, phi lý, nẩy sinh các tiêu cực trong hoạt ñộng sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không duy trì ñược tính ổn ñịnh lâu dài

Thứ ba, các nhân tố khoa học công nghệ

Trong giai ñoạn khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão hiện nay thì khoa học công nghệ ñóng vai trò ngày càng quan trọng ñối với sức cạnh tranh của hàng hoá thông qua chất lượng, chi phí sản xuất Doanh nghiệp có dây chuyền công nghệ hiện ñại không có nghĩa là nó sẽ có lợi thế lâu dài trong cạnh tranh bởi chỉ một thời gian ngắn sau dây chuyền công nghệ ñó ñã lạc hậu, ñặc biệt trong các ngành về công nghệ thông tin Do ñó thời gian khấu hao máy móc phải ñược rút ngắn, doanh nghiệp phải luôn ñổi mới công nghệ cho phù hợp

Sự phát triển của khoa học công nghệ còn giúp các doanh nghiệp có cơ hội

có các công nghệ, kỹ thuật mới Qua ñó có thể trang bị lại các cơ sở vật chất kỹ thuật của mình ñể tạo ra lợi thế trong cạnh tranh

Thứ tư, các nhân tố về văn hoá - xã hội

Nhân tố văn hoá bao gồm: thói quen tiêu dùng, ngôn ngữ phong tục tập quán hay chuẩn mực ñạo ñức xã hội, cơ cấu dân số, phân hoá giàu nghèo, Các nhân tố này bắt buộc các doanh nghiệp phải thay ñổi hình thức, mẫu mã cũng như ñặc tính,

lợi ích của sản phẩm cho phù hợp với người tiêu dùng Các nhân tố này ảnh hưởng mạnh ñến năng lực cạnh tranh bởi không phải doanh nghiệp nào cũng có thể dễ dàng thay ñổi ñược quy trình sản xuất, công nghệ Phong tục tập quán cũng yêu cầu doanh nghiệp phải có những bước ñi thích hợp khi xâm nhập thị trường mới Giải quyết tốt vấn ñề này sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn so với các doanh nghiệp muốn xâm nhập hay chính ñối thủ sẵn có của thị trường

1.3 Các lý thuyết, mô hình ñánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

1.3.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

ðể có thể cạnh tranh tốt trong ngành, doanh nghiệp phải hiểu ñược hai vấn ñề quan trọng: khách hàng cần gì ở doanh nghiệp và cách thức doanh nghiệp chống lại

sự canh tranh như thế nào ðể có thể giải quyết ñược hai vấn ñề trên, doanh nghiệp phải phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter Việc phân tích này giúp cho doanh nghiệp có thể biết mình ñang

ở vị trí nào, từ ñó có thể ñối phó ñược một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành

Mô hình năm áp lực cạnh tranh ñược Michael E Porter (1980) ñưa ra bao gồm: (1) nguy cơ ñe dọa từ những người mới vào cuộc; (2) quyền lực thương lượng của người mua; (3) quyền lực thương lượng của nhà cung ứng (4); các ñối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành; (5) những ñe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế Theo ñó:

• Nguy cơ ñe dọa từ những người mới vào cuộc phụ thuộc vào rào cản gia nhập ngành Có 6 nguồn rào cản chủ yếu bao gồm: sự khác biệt sản phẩm, ñòi hỏi

về vốn, lợi thế kinh tế theo quy mô, khả năng tiếp cận kênh phân phối, chi phí chuyển ñổi và những bất lợi về chi phí không liên quan theo quy mô

• Quyền lực thương lượng của người mua là áp lực từ người mua chủ yếu theo hai dạng là yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng tốt hơn

• Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng có thể ñược thể hiện bằng cách tăng giá hay giảm chất lượng của sản phẩm cung ứng

• ðối thủ cạnh tranh trong ngành: mức ñộ cạnh tranh trong ngành cao hay không tùy thuộc vào số lượng ñối thủ cạnh tranh, tốc ñộ tăng trưởng ngành, ngành

có năng lực dư thừa,…

• Những ñe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế sẽ dẫn ñến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá sản phẩm chính tăng thì nhu cầu chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế sẽ ñược khuyến khích hơn

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael Porter, 1980)

1.3.2 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể ñược xem như một chuỗi các hoạt ñộng chuyển hóa các yếu tố ñầu vào thành ñầu ra (chuỗi giá trị), các sản phẩm của

doanh nghiệp sẽ ñược khách hàng nhìn nhận, ñánh giá giá trị theo quan ñiểm của

họ Nếu khách hàng ñánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp và ngược lại Các hoạt ñộng chuyển hóa ñó làm gia tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp Michael Porter gọi ñó là các hoạt ñộng tạo

ra giá trị và khái quát hình thành 9 nhóm hoạt ñộng và phân thành 2 loại:

Các hoạt ñộng chính: là những hoạt ñộng liên quan trực tiếp ñến việc tạo ra những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ Các hoạt ñộng này bao gồm hoạt ñộng ñầu vào, chế tạo sản phẩm, ñầu ra, marketing và thực hiện các dịch vụ hậu mãi

Các hoạt ñộng hỗ trợ: là những hoạt ñộng tạo ra các cơ sở vật chất và ñiều kiện cần thiết ñể tiến hành các hoạt ñộng chính Các hoạt ñộng này bao gồm những yếu tố, quá trình thuộc nền tảng chung của doanh nghiệp, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực và hoạt ñộng thu mua ñầu vào

Michael Porter, thực hiện mỗi hoạt ñộng trong chuỗi giá trị ñều làm phát sinh chi phí Diện tích ABCDE trong hình 7 dưới ñây thể hiện tổng chi phí thực hiện các hoạt ñộng tạo ra giá trị, còn diện tích ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt ñộng ñó tạo ra

Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu ñược tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hiện tạo giá trị với chi phí thấp so với ñối thủ hoặc tạo sự khác biệt ñể có thể ñặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình Có 2 phương pháp cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao:

Thứ nhất: Giảm chi phí (ñẩy ñường CDE sang trái, làm giảm diện tích ABCDE)

Thứ hai: Tạo sự khác biệt trong sản phẩm ñể tăng giá trị cho khách hàng và do

ñó họ sẵn sàng trả giá cao hơn (kéo ñường FGH sang phải, làm tăng diện tích ABFGH)

Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

( Nguồn: Micheal Porter, 1985)

Chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra với chi phí ñể tạo ra giá trị ñó (diện tích EDCFGH) ñược coi là biên lợi nhuận Biên lợi nhuận càng lớn, doanh nghiệp càng có khả năng cạnh tranh cao Ngay cả khi doanh nghiệp bán giá thấp hơn thì vẫn thể thu ñược tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi ñó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp nên thu hút ñược nhiều khách hàng, tăng thị phần

Michael Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt ñộng nội bộ, tức là thực hiện các hoạt ñộng tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn, thì chưa ñủ ñể tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, các ñối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt ñộng hiệu quả của doanh nghiệp và khi ñó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp Vấn ñề quan trọng hơn là phải có những hành ñộng mang tính chiến lược mà ông gọi là “ñịnh vị chiến lược” “ðịnh vị chiến lược” có nghĩa là thực hiện hoạt ñộng trong chuỗi giá trị theo một cách khác so với ñối thủ cạnh tranh Chính sự khác biệt ñó sẽ tạo nên cho khách hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp Ông cũng cho rằng, lợi thế

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp ( Quản trị, tài chính, chiến lược

Quản trị nguồn nhân lực ( tuyển dụng, ñào tạo, phát triển …)

Hậu cần ñầu ra ( lưu kho

và phân phối)

Marketing

và bán hàng ( quảng cáo

và xúc tiến bán hàng)

Dịch vụ ( lắp ñặt, bảo hành, bảo trì)

D

cạnh tranh không xuất phát từ một vài hoạt ựộng ựơn lẻ mà phụ thuộc vào kết quả cỉa sự tương tác phối hợp của các hoạt ựộng trong chuỗi giá trị

Michael Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ các hoạt ựộng và quá trình trong nội bộ của doanh nghiệp Lợi thế ựó có thể xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt ựộng và quá trình một cách hiệu quả hơn, ắt lãng phắ hơn và chi phắ thấp hơn, hoặc có ựược sự khác biệt so với ựối thủ và có giá bản sản phẩm cao hơn Cả hai ựiều này ựều dẫn ựến một kết quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.3.3 Mô hình phân tắch năng lực cạnh tranh dựa lên nguồn lực

Nguồn lực là tài sản của công ty, bao gồm hai loại nguồn lực: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chắnh, còn nguồn lực vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ, thương hiệu và các mối quan hệ

Doanh nghiệp chỉ có thể có những nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng khác biệt mà các ựối thủ khác không có ựể kết hợp, sử dụng các nguồn lực này theo cách thức ựộc ựáo và thu ựược lợi nhuận cao

Mặt khác, doanh nghiệp có thể có những nguồn lực ựộc ựáo nhưng nếu chỉ

có khả năng thông thường thì năng lực cạnh tranh cũng mờ nhạt và kém bền vững Năng lực cạnh tranh sẽ mạnh nhất nết doanh nghiệp vừa có các nguồn lực ựộc ựáo khó sao chép vế giá trị vừa có khả năng ựặc biệt ựể khai thác nhắm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ựáp ứng tốt nhu cầu khách hàng

Trong một nghiên cứu của Nguyễn đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2010) có cho rằng, yếu tố quyết ựịnh tạo ra lợi thế cạnh tranh và ựem lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp là những nguồn lực phải thỏa mãn bốn tiêu chắ sau: (1) có giá trị; (2) khan hiếm; (3) khó bị bắt chước; (4) khó thay thế Bốn tiêu chắ này ựược gọi tắt là VRIN: Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstituable Lúc này, nguồn lực ựược gọi là nguồn năng lực ựộng

Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2005), quy trình phân tắch ngược ựể tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng ựược thể hiện ở hình 1.3 Tại ựiểm A,

thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Kế ñến, một danh sách các hoạt ñộng giá trị và nhận dạng các hoạt ñộng thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức ñược tạo ra Do phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt ñộng chủ yếu, nên tốt nhất bắt ñầu bằng cách xem xét các hoạt ñộng này (các hoạt ñộng tại B1) Sau ñó, các hoạt ñộng hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và ñánh giá theo sự ñóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt ñộng tạo ra giá trị này (C1 và C2)

Hình 1.3: Quy trình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp

(Nguồn: Gruning, R & Kuhn, R., 2005 )

1.3.4 Hệ thống các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng ñến giá trị cảm nhận của khách hàng và các mô hình giá trị cảm nhận của khách hàng

ðể có thể hiểu ñược ñiều gì tạo nên giá trị cảm nhận của khách hàng, các nhà nghiên cứu ñã cố gắng phân loại các lợi ích và chi phí cảm nhận này Những nghiên cứu trước ñây tập trung giải thích giá trị cảm nhận của khách hàng và ñịnh nghĩa giá trị dành cho khách hàng là sự ñánh ñổi giữa chất lượng sản phẩm và giá, hay là sự ñánh giá giá trị bằng tiền Một số tác giả cho rằng việc nhìn nhận giá trị cảm nhận của khách hàng chỉ bằng sự cân ñối giữa chất lượng và giá cả là quá ñơn giản Họ cho rằng, những kết cấu của giá trị ñang có là quá hẹp và những thước ño khác ngoài chất lượng và giá sẽ làm tăng tính hữu ích của cấu trúc giá trị cảm nhận của khách hàng, ñặc biệt khi sản phẩm không phải là ñiểm trọng tâm Như vậy, lợi

AC1

Các mối quan hệ phụ thuộc Hướng phân tích

Nguồn lực Chuỗi giá trị với các hoạt ñộng

Giá trị khách hàng

A, B1, B2, C1, C2: các bước trong quy trình phân tích

B1

ích cảm nhận sẽ bao gồm những thành phần nào? Chi phí cảm nhận sẽ bao gồm những thành phần nào? Một số khám phá quan trọng dưới ñây của các nhà nghiên cứu sẽ giúp xác ñịnh rõ hơn các yếu tố nào ñã tạo ra giá trị cảm nhận của khách hàng

Sheth, Newman và Gross (1991) ñã xây dựng mô hình lý thuyết về giá trị cảm nhận khách hàng bao gồm 5 yếu tố: giá trị chức năng (functional value); giá trị theo tình huống (conditional value); giá trị xã hội (social value); giá trị cảm xúc (emotional value) và giá trị tri thức (epistemic value) Trong ñó:

• Giá trị chức năng: Các tiện ích có ñược từ sự lựa chọn Một sự lựa chọn có ñược giá trị chức năng thông qua việc sở hữu các thuộc tính nổi bật chức năng, tiện dụng hoặc vật lý truyền thống Giá trị chức năng ñược coi là ñộng lực chính của sự lựa chọn của người tiêu dùng Giá trị chức năng liên hệ ñến những thuộc tính chẳng hạn như ñộ tin cậy, ñộ bền và giá cả

• Giá trị tình huống: Các tiện ích có ñược như là kết quả của tình hình cụ thể hoặc tập hợp các trường hợp phải ñối mặt với nhiều sự lựa chọn Các tiện ích này thường sẽ phụ thuộc vào hoàn cảnh sử dụng Ví dụ, một số sản phẩm chỉ có giá trị theo mùa (ví dụ như thiệp Giáng sinh), một số ñược sử dụng "một lần trong ñời" (ví dụ, một bộ váy cưới), và một số chỉ ñược sử dụng trong các tình huống khẩn cấp (ví dụ, dịch vụ xe cứu thương)

• Giá trị xã hội: Các tiện ích có ñược có liên quan ñến một hoặc nhiều nhóm

xã hội cụ thể như nhân khẩu học, kinh tế xã hội, và văn hóa – dân tộc Sự lựa chọn liên quan ñến sản phẩm có thể nhìn thấy ñược (ví dụ, quần áo, ñồ trang sức)

và hàng hoá, dịch vụ ñược chia sẻ với những người khác (ví dụ như quà tặng, sản phẩm ñược sử dụng trong giải trí) thường ñược thúc ñẩy bởi giá trị xã hội

• Giá trị cảm xúc: Các tiện ích có ñược bởi cảm giác hoặc các trạng thái tình cảm Hàng hóa và dịch vụ luôn có mối liên quan ñến phản ứng cảm xúc (ví dụ, sự lãng mạn ñược ñánh thức bởi một bữa ăn tối dưới ánh nến, sợ hãi dấy lên trong khi xem một bộ phim kinh dị) Giá trị cảm xúc thường ñược liên kết với các lựa chọn như tôn giáo, ñộng cơ Tuy nhiên, các sản phẩm hữu hình và có vẻ tiện dụng cũng

có giá trị tình cảm Ví dụ, một số thực phẩm khơi dậy cảm giác thoải mái, một số khác lại rất yêu những vật dụng của họ như xe hơi, ñiện thoại

• Giá trị tri thức: Các tiện ích nhận thức có ñược từ việc khơi dậy sự tò

mò, cung cấp tính mới, hoặc ñáp ứng một mong muốn cho kiến thức Sự thay thế có thể ñược lựa chọn bởi vì người tiêu dùng ñang chán hoặc thỏa mãn với thương hiệu hiện tại của mình (như trong cố gắng một loại mới của cà phê), là tò

mò (như tham gia vào một câu lạc bộ ñêm mới), hoặc có mong muốn học hỏi (như tìm hiểu một nền văn hóa khác) Một nhãn hiệu hay một sản phẩm ñược chọn theo giá trị nhận thức có thể là một ñiều gì ñó ñược cảm nhận bởi khách hàng như là

sự mới lạ và khác biệt

Lapierre (2000) xác ñịnh các thành phần của giá trị cảm nhận là các lợi ích có ñược từ sản phẩm (những giải pháp thay thế, chất lượng sản phẩm, sản phẩm theo yêu cầu), từ dịch vụ (khả năng ñáp ứng, tính linh hoạt, tính ñáng tin cậy, năng lực

kỹ thuật), từ mối quan hệ (hình ảnh, sự tin cậy, sự gắn kết)

Còn theo Feurer & Chaharbaghi (1994), khi ño lường, ñánh giá giá trị cảm nhận của khách hàng phải ñặt nó trong một môi trường cạnh tranh và thành phần của giá trị cảm nhận của khách hàng bao gồm chi phí (cost), tốc ñộ (speed), tính linh hoạt (flexibility) và ñáng tin cậy (dependability)

Theo Parasuraman và Grewal (2000), khái niệm giá trị cảm nhận như là một cấu trúc năng ñộng gồm bốn thành phần giá trị là giá trị thu nhận, giá trị giao dịch, giá trị sử dụng và giá trị mua lại Trong ñó:

• Giá trị thu nhận là những lợi ích nhận ñược bởi số tiền phải trả

• Giá trị giao dịch là sự hài lòng mà người tiêu dùng nhận ñược khi thực hiện giao dịch

• Giá trị sử dụng là lợi ích nhận ñược từ việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ

• Giá trị mua lại là lợi ích bổ sung nhận ñược tại thời ñiểm giao dịch hoặc kết thúc chu kỳ của sản phẩm hoặc chấm dứt ñối với dịch vụ

Theo nghiên cứu của Sweeney và Soutar (2001) ñã khẳng ñịnh giá trị cảm nhận của khách hàng gồm bốn yếu tố: giá trị cảm xúc, giá trị xã hội, giá trị chất

lượng và giá cả Trong ựó giá trị chức năng (bao gồm giá trị chất lượng và giá cả) ựược xem là chìa khóa tác ựộng ựến sự lựa chọn của người tiêu dùng; giá trị cảm xúc ựược xem là chức năng ựịnh hướng cho hành vi và thái ựộ tiêu dùng Giá trị thương hiệu (yếu tố cơ bản tạo ra giá trị xã hội) là một tài sản lớn của các nhà bán lẻ trong cuộc chiến gia tăng lòng trung thành của khách hàng và nâng cao lợi nhuận cho họ đồng thời, kết quả nghiên cứu cũng ựã rút gọn 107 biến quan sát còn lại 19 biến cho bốn thành phần trên ựây (gọi là thang ựo PERVAL)

Sharma & Dhanda (2007) ựã mô tả rõ hơn về tổng chi phắ của khách hàng cụ thể như sau:

Ớ Phắ tổn bằng tiền: ựề cập ựến giá tiền mà khách hàng phải trả ựể có ựược sản phẩm

Ớ Phắ tổn công sức: ựề cập ựến sự nỗ lực bằng sức lực của mình ựể có ựược sản phẩm dịch vụ

Ớ Phắ tổn thời gian: ựề cập ựến thời gian khách hàng mất ựi ựể nhận ựược sản phẩm hoặc dịch vụ (vắ dụ thời gian giữa việc mua hàng và chờ giao hàng)

Ớ Phắ tổn tinh thần: ựề cập ựến sự căng thẳng về tinh thần mà khách hàng phải gánh chịu (vắ dụ: căng thẳng do dịch vụ bị trì hoãn hoặc thiếu thông tin về sản phẩm)

Theo Kotler (1967), tổng giá trị khách hàng là toàn bộ những ắch lợi mà khách hàng trông ựợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất ựịnh đó là tập hợp các giá trị khách hàng thu ựược từ chắnh bản thân sản phẩm, dịch vụ; các dịch vụ kèm theo; tinh thần, trách nhiệm của nhân viên và hình ảnh của doanh nghiệp Tổng chi phắ của khách hàng lớn hơn chi phắ tiền bạc, do ựó bao gồm cả những phắ tổn thời gian, sức lực và tinh thần mà người mua ựã bỏ ra

Naumann (1995) cũng ựã ựưa ra các thành phần của giá trị cảm nhận của

khách hàng bao gồm: chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, giá cả và hình ảnh

Trong ựó:

Ớ Chất lượng dịch vụ là xử lý những vấn ựề phát sinh chẳng hạn như: sự am hiểu về sản phẩm, sự hỗ trợ, và những vấn ựề phát sinh trong dịch vụ chăm sóc

khách hàng, xử lý bất mãn của khách hàng, xử lý thông tin mà khách hàng cần và cung cấp thông tin hữu ích cho khách hàng

• Chất lượng sản phẩm ñề cập ñến các tính năng hữu hình của một sản phẩm

do khách hàng ñánh giá ðể tính năng hữu hình có thể ñáp ứng nhu cầu khách hàng, thì ñòi hỏi các nhà sản xuất phải có hệ thống, quy trình sản xuất có chất lượng cao

ñể có thể sản xuất ra sản phẩm có chất lượng

• Hình ảnh thương hiệu: nếu khách hàng không thể ñánh giá ñược các ñặc tính giá cả, dịch vụ và sản phẩm của nhà cung cấp, thì lúc ñó hình ảnh trở thành quan trọng vì khách hàng thông qua hình ảnh có thể ñánh giá ñược

• Giá cả cảm nhận: giá cả này bao gồm cả chi phí cả vòng ñời của sản phẩm

mà khách hàng phải trả như phí sửa chữa, bảo trì v.v…

Trong lĩnh vực dịch vụ, Petrick (2002) cho rằng giá trị cảm nhận của khách hàng bị tác ñộng bởi 5 yếu tố sau:

• Phản ứng cảm xúc: là sự mô tả niềm vui thích mà dịch vụ mang lại cho khách hàng

• Chất lượng cảm nhận: là ñánh giá của người tiêu dùng về sự nổi trội hay ưu thế tổng quát về chất lượng của dịch vụ

• Danh tiếng: là sự uy tín hay vị trí của dịch vụ ñược cảm nhận bởi người mua, dựa vào hình ảnh của nhà cung cấp dịch vụ ñó

• Giá cả cảm nhận mang tính tiền tệ: là giá cả của dịch vụ ñược khách hàng ghi nhớ

• Giá cả cảm nhận mang tính hành vi: là giá cả (phí tiền tệ) mà khách hàng phải bỏ ra ñể có ñược dịch vụ, ñó là thời gian và nỗ lực tìm kiếm dịch vụ khi khách hàng cần

Như vậy, tùy vào từng thời ñiểm nghiên cứu, tùy vào từng hoàn cảnh và lĩnh vực nghiên cứu khác nhau mà các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng sẽ khác nhau Nhưng tựu trung lại, hầu hết các nghiên cứu ñều có cùng một quan ñiểm là giá cả và chất lượng sản phẩm, dịch vụ là những yếu tố không thể thiếu trong giá trị cảm

nhận của khách hàng Ngoài các yếu tố trên, khi nghiên cứu vào từng lĩnh vực cụ thể, các nhà nghiên cứu sẽ bổ sung, thay thế những thành phần khác cho phù hợp

1.4 Tác ñộng của giá trị cảm nhận của khách hàng ñến năng lực cạnh tranh

Theo Huber và cộng sự (2001), việc tạo ra giá trị cảm nhận của khách hàng tốt hơn là yếu tố then chốt bảo ñảm sự thành công của một doanh nghiệp Một doanh nghiệp là cạnh tranh trong mắt khách hàng một khi doanh nghiệp mang ñến những giá trị tốt hơn so với ñối thủ cạnh tranh

Theo Parasuraman, việc tạo ra giá trị cảm nhận ñã ñược xác ñịnh là một trong những biện pháp quan trọng nhất ñể ñạt ñược lợi thế cạnh tranh

Như vậy, kết hợp những phân tích trên ñây về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và quan ñiểm về giá trị cảm nhận của khách hàng, ta có thể thấy rằng trong giai ñoạn hiện nay khi nhu cầu và ñòi hỏi của khách hàng ngày càng cao, thì khuynh hướng phù hợp nhất ñể doanh nghiệp có thể ñạt ñược lợi thế cạnh tranh trên thị trường là khi doanh nghiệp tạo ra ñược giá trị hay giá trị cảm nhận của khách hàng vượt trội so với ñối thủ Khi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp cao hơn so với ñối thủ, nghĩa là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là cao Hay nói cách khác, doanh nghiệp tạo ra giá trị cảm nhận của khách hàng càng nhiều thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường càng ñược ñánh giá cao

Tóm tắt chương 1

Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là khái niệm luôn ñược doanh nghiệp quan tâm hàng ñầu Nâng cao năng lực cạnh tranh có vai trò cực kỳ quan trọng ñối với việc tồn tại và phát triển doanh nghiệp trên thị trường Việc xem xét các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp có ñịnh hướng phát triển ñúng ñắn nhằm mục ñích vượt qua các ñối thủ ñể chiếm lĩnh thị trường

Chương này trình bày cơ sở lý luận về cạnh tranh, trên cơ sở ñó nêu ra những ñặc ñiểm sở dĩ vốn có của cạnh tranh như phân loại, vai trò của cạnh tranh, các công cụ cạnh tranh của một doanh nghiệp, và chương này ñã giải quyết ñược các vấn ñề cơ bản sau :

- Thứ nhất là, chương này ñưa ra khái niệm về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp

- Thứ hai là, trình bày các nhân tố ảnh hưởng ñến năng lực cạnh tranh như các nhân tố bên trong, các nhân tố bên ngoài

- Thứ ba là, trình bày các lý thuyết, mô hình ñánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

- Cuối cùng là, nêu lên tác ñộng của giá trị cảm nhận của khách hàng ñến năng lực cạnh tranh

Như vậy Chương một của luận văn ñã tập trung làm sáng tỏ những vấn ñề lý luận cơ bản của luận văn ñể làm nền tảng cho việc phân tích, ñánh giá năng lực cạnh tranh nhằm giúp cho việc phân tích và ñề xuất các giải pháp ñảm bảo tính xác thực, phù hợp và khả thi ñối với Trung tâm thẻ ACB

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM THẺ

ACB

2.1 Giới thiệu chung về ACB và Trung tâm thẻ ACB

2.1.1 Giới thiệu chung về ACB

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (tên giao dịch bằng tiếng Anh: Asia Comercial Bank) hay còn ñược gọi tắt là ngân hàng Á Châu ñược thành lập theo giấy phép số 0032/NH-GP do ngân hàng nhà nước Việt Nam cấp ngày 24/04/1993, Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP.Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993 Ngày 04/06/1993, ACB chính thức ñi vào hoạt ñộng

Ngay từ ngày ñầu hoạt ñộng, ACB ñã xác ñịnh tầm nhìn là trở thành ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng ñầu Việt Nam Trong bối cảnh kinh tế xã hội Việt Nam vào thời ñiểm ñó “Ngân hàng bán lẻ với khách hàng mục tiêu là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ” là một ñịnh hướng rất mới ñối với ngân hàng Việt Nam, nhất là một ngân hàng mới thành lập như ACB

Sau 20 năm hình thành và phát triển, ACB ñã trở thành một trong những Ngân hàng thương mại cổ phần hàng ñầu Việt Nam với vốn ñiều lệ là 9.376.965.060.000 ñồng (Chín nghìn ba trăm bảy mươi sáu tỷ chín trăm sáu mươi lăm triệu không trăm sáu mươi nghìn ñồng) (tính ñến 31/12/2012)

2.1.2 Giới thiệu về Trung tâm thẻ ACB

2.1.2.1 Lịch sử hình thành

Hiện nay hầu hết các ngân hàng thương mại ñều quan tâm ñến nghiệp vụ phát triển ñại lý và nghiệp vụ phát triển thẻ Trong những năm gần ñây các ngân hàng thương mại bắt ñầu tập trung vào việc phát triển thẻ quốc tế vì nền kinh tế nước ta hiện nay ñang ổn ñịnh và tăng trưởng cao, số lượng người nước ngoài ñến Việt Nam cũng như người Việt Nam ra nước ngoài tăng nhanh vì vậy nhu cầu sở

hữu thẻ quốc tế ñang là nhu cầu rất cần thiết của người dân Trong bối cảnh ñó ACB ñã chuẩn bị thành lập một trung tâm thẻ vào tháng 05/1995, nhưng phải ñến ngày 09/02/1996 Trung tâm thẻ ACB mới chính thức ñược thành lập và ñi vào hoạt ñộng

Tuy hoạt ñộng trong bối cảnh hết sức cạnh tranh nói trên nhưng trung tâm thẻ vẫn cố gắng duy trì vị thế của thẻ ACB trên thị trường bằng cách ña dạng hóa các sản phẩm như phát hành thẻ Visa Electron, MasterCard Electronic, triển khai các chương trình hợp tác phát hành thẻ ñồng thương hiệu với một số ñối tác là công

ty lớn có số lượng khách hàng tiềm năng ñáng kể như: Citimart, VDC, Vera, Vietravel…

Nhằm góp phần hiện ñại hóa hoạt ñộng ngân hàng, trung tâm thẻ ñã có những nổ lực cải thiện dịch vụ và hệ thống, ứng dụng công nghệ hiện ñại nhằm ñáp ứng nhu cầu thanh toán nhanh chóng, an toàn, tiện lợi của khách hàng, từng bước ñưa chương trình thẻ tín dụng của Việt Nam hội nhập với các tổ chức tài chính trên thế giới

ACB là một trong hai ngân hàng ñầu tiên ở Việt Nam là thành viên chính thức của hai tổ chức thẻ quốc tế hàng ñầu MasterCard và Visa International

Trung tâm thẻ ACB hoạt ñộng trên cả hai phương diện: chấp nhận thanh toán

và phát hành thẻ thanh toán quốc tế ACB ñã thiết lập hệ thống xử lý thẻ tín dụng

“online” và hoạt ñộng lien tục 24/24, hệ thống này ñã ñáp ứng ñầy ñủ các tiêu chuẩn kỹ thuật và thanh toán bù trừ quốc tế

• Thẻ ghi nợ quốc tế Visa Extra Debit

• Thẻ ghi nợ quốc tế MasterCard Debit

• Thẻ ghi nợ quốc tế ACB Visa Debit

• Thẻ ghi nợ nội ñịa 365 Styles

• Thẻ ghi nợ nội ñịa ACB2GO

Thẻ trả trước là thẻ cho phép chủ thẻ thực hiện giao dịch trong phạm vi số tiền ñược nạp vào thẻ tương ứng với số tiền mà chủ thẻ trả trước cho tổ chức phát hành thẻ Bao gồm các sản phẩm:

• Thẻ trả trước quốc tế Visa Extra Prepaid

• Thẻ trả trước quốc tế ACB Visa Prepaid/MasterCard Dynamic

• Thẻ trả trước quốc tế ACB Visa Electron/MasterCard Electronic

• Thẻ ACB-Citimart Visa Prepaid

Thẻ tín dụng là thẻ cho phép chủ thẻ thực hiện giao dịch trong phạm vi hạn mức tín dụng ñược cấp theo thỏa thuận với ngân hàng Bao gồm các sản phẩm:

• Thẻ tín dụng quốc tế ACB World MasterCard

• Thẻ tín dụng quốc tế ACB Visa Platinum

• Thẻ tín dụng quốc tế ACB Visa/Mastercard

2.1.2.3 Các tiện ích của thẻ ACB

• Giao dịch tại ATM của ACB và hệ thống ATM của các liên minh trong

và ngoài nước với các tính năng như rút tiền, chuyển khoản, kiểm tra số

dư, in sao kê tài khoản

• Hỗ trợ chủ thẻ và thanh toán qua CallCenter 247: Tiếp nhận và thực hiện yêu cầu chuyển khoản thanh toán hóa ñơn: ðiện, Nước, ðiện thoại, Internet, Truyền hình cáp, Bảo hiểm, Tiền vay qua ñiện thoại

• Ngoài việc rút tiền mặt tại hơn 11.000 máy ATM và thanh toán hàng hóa tại các ñơn vị chấp nhận thẻ có biểu tượng Banknetvn/Smartlink/VNBC rộng khắp cả nước, nay với thẻ ghi nợ nội ñịa ACB Quý khách còn có thể thực hiện thanh toán mua hàng hóa, dịch vụ qua mạng tại các website

thuộc các ñơn vị chấp nhận thẻ (ðVCNT) có kết nối với hệ thống thanh toán trực tuyến của ACB và/hoặc ñối tác của ACB

• Dịch vụ Xác thực giao dịch thẻ trực tuyến quốc tế (với tên gọi chung cho

cả Visa và MasterCard là dịch vụ 3D Secure, tên riêng cho Visa là Verified by Visa và MasterCard là MasterCard SecureCode) là một tính năng ñể tăng thêm sự an toàn cho chủ thẻ khi thực hiện giao dịch thanh toán trực tuyến tại những website có logo Verified by Visa hoặc MasterCard SecureCode thông qua việc xác thực chủ thẻ bằng một mật khẩu.ACB là ngân hàng ñầu tiên triển khai dịch vụ 3D Secure tại Việt Nam giúp chủ thẻ quốc tế an tâm mua hàng trực tuyến mà không cần phải

lo lắng việc lạm dụng tài khoản thẻ

• Dịch vụ quản lý chi tiêu thông minh (MasterCard inControlTM) là dịch

vụ quản lý chi tiêu thông minh giúp các chủ thẻ ACB MasterCard kiểm soát việc chi tiêu cho (các) thẻ chính của mình cũng như (các) thẻ phụ có liên quan (nếu có) thông qua việc cài ñặt trực tuyến các thông số cho thẻ như:

o Kiểm soát chi tiêu

o Kiểm soát chi tiêu theo loại hình giao dịch

o Kiểm soát chi tiêu theo lãnh thổ

o Kiểm soát chi tiêu theo thời gian

2.1.2.4 Tình hình hoạt ñộng kinh doanh

Hoạt ñộng của trung tâm thẻ ACB có hiệu quả rất cao Hàng năm, hoạt ñộng kinh doanh thẻ ñã ñem về lợi nhuận ñáng kể : năm 2011 ñạt 98 tỷ ñồng, năm 2012 ñạt 101 tỷ và 138 tỷ ñồng chỉ trong 09 tháng ñầu năm 2013 Lợi nhuận thu ñược từ hoạt ñộng kinh doanh thẻ bình quân từ năm 2000 ñến nay chiếm từ 5-6% tổng lợi nhuận hàng năm của ACB ðây chính là một chỉ tiêu kinh tế cho thấy sự thành công trong kinh doanh dịch vụ thẻ của ACB nói chung và phát triển khách hàng sử dụng thẻ nói riêng