Tầm nhìn đổi mới về chiến lược tại trường đại học dầu khí việt nam

Công nghệ thôngtin là một yếu tố sống còn với các nhóm ảo – tức là các nhóm làm việc vượt quakhông gian và thời gian của tổ chức; * Toàn cầu hóa đòi hỏi những người đưa ra quyết định kin

TẦM NHÌN ĐỔI MỚI VỀ CHIẾN LƯỢC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC DẦU

KHÍ VIỆT NAM

Bài làm:

* Giới thiệu về doanh nghiệp nơi tôi làm việc:

Hiện nay Tôi đang làm việc tại Ban QLDA Trường Đại học Dầu khí Việt Nam

là một đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam(PVN) Với chức năng nhiệm vụ được Tập đoàn giao là quản lý, đầu tư xây dựngTrường Đại học Dầu khí Việt Nam

Cơ cấu bộ máy tổ chức của chúng tôi như sau:

+ Ban lãnh đạo gồm: 01 Trưởng Ban, 02 Phó Trưởng Ban

+ 05 phòng, ban chức năng: Phòng Chuẩn bị đào tạo; Tài chính - Kế toán; Tổchức - Hành chính; Kế hoạch; Chuẩn bị đầu tư và đứng đầu là các trưởng phòng.+ 01 Chi nhánh là Trung tâm đào tạo ngoại ngữ đứng đầu là các GĐ Trungtâm

+ Tổng số CBCNV: 116 người

A.Phát triển tầm nhìn đổi mới:

Trên bước đường hội nhập và phát triển, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũngphải trải qua những thăng trầm trên “đấu trường” thương mại Nhất là trong lúc nàyđây, trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhà lãnh đạo, hơn ai hết anh phảibiết lèo lái con thuyền doanh nghiệp của mình vượt qua được sóng cao, gió lớn củabiển cả thương trường

Một doanh nghiệp muốn phát triển tốt đòi hỏi phải có một nhà Lãnh đạo tài

ba, có tầm nhìn chiến lược, biết khích lệ, thúc đẩy, tạo động lực phát triển cho từng

cá nhân và tạo ra niềm say mê công việc cho tất cả nhân viên của mình Tạo ra mộttập thể đoàn kết vững mạnh, có đủ trình độ chuyên môn để đảm nhận tốt công việc

và biết chấp nhận một cách vui vẻ, cùng đồng cam cộng khổ để vượt qua những khókhăn trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế toàn cầu, đó là cách mà nhà lãnh đạo thôngminh đã làm

Trong bối cảnh suy thoái của nền kinh tế toàn cầu, tốc độ kinh doanh đangchậm lại, một số các Chủ đầu tư dự án lớn có vẽ như giậm chân tại chỗ Trước diễnbiến xấu đi của nền kinh tế, Ban lãnh đạo đơn vị chúng tôi xác định ngay mục tiêu

và phương án hành động theo hướng đi mới phù hợp với tình hình thực tế kinhdoanh Đây là một sách lược mang tầm chiến lược về đổi mới quản trị mà đồng chíTổng giám đốc Tập đoàn Dầu khí Việt nam đã khởi xướng và thực hiện

Có nhiều xu hướng trong hành vi tổ chức Cụ thể như:

* Công nghệ thông tin xóa mờ đi khoảng cách về không gian và thời gian giữacác cá nhân và tổ chức nơi họ làm việc Nó đã góp phần phát triển làm việc từ xa –một cách làm việc thay thế tức là nhân viên có thể làm việc ở nhà hoặc những nơi

xa xôi hẻo lánh thường chỉ cần sự kết nối vi tính đến văn phòng Công nghệ thôngtin là một yếu tố sống còn với các nhóm ảo – tức là các nhóm làm việc vượt quakhông gian và thời gian của tổ chức;

* Toàn cầu hóa đòi hỏi những người đưa ra quyết định kinh doanh phải nhạycảm hơn với sự khác biệt về văn hóa; dường như điều này có liên hệ với việc ngàycàng thấy công việc bấp bênh, căng thẳng ở nơi làm việc và những nguyên nhân dẫnđến tình trạng căng thẳng liên quan đến công việc;

* Xu hướng thứ ba là các mối quan hệ lao động xuất hiện từ việc chuyển đổilực lượng lao động, công nghệ thông tin liên lạc, và toàn cầu hóa Các xu hướng vềquan hệ lao động gồm có khả năng không ngừng trau dồi nghiệp vụ và các côngviệc mang tính thời vụ;

* Các giá trị đạo đức là xu hướng thứ tư Đặc biệt các công ty đang học hỏi ứngdụng các giá trị đó trong bối cảnh toàn cầu hóa và họ chịu áp lực phải tuân theo cácgiá trị đạo đức đó cũng như các tiêu chuẩn cao hơn của trách nhiệm xã hội của mỗi

cá nhân trong đoàn thể

* Một xu hướng khác trong các tổ chức là lực lượng lao động ngày càng đadạng Sự đa dạng có thể nâng cao được khả năng tự quyết, làm việc theo nhóm vàdịch vụ khách hàng, nhưng đồng thời nó cũng bộc lộ những thách thức mới;

Từ những xu hướng trên Ban lãnh đạo Tập đoàn Dầu khí Việt nam trong đó cóđơn vị tôi cần phải thay đổi lĩnh vực quản lý cá nhân và nhóm làm việc ngay từ bâygiờ

B Phân tích sâu về vấn đề hành vi tổ chức: Theo tôi một số trọng tâm trong số

các lĩnh vực của môn học hành vi tổ chức mà tôi thấy có vấn đề hay cơ hội cần thayđổi trong đơn vị của mình đó là:

1/ Phong cách lãnh đạo:

Nhiều nhà phân tích nhấn mạnh sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo Khácbiệt lớn nhất giữa lãnh đạo và quản lý nằm ở biện pháp thúc đẩy những nhân viêndưới quyền Rất nhiều người lãnh đạo cũng là nhà quản lý và ngược lại, song hai vịtrí này không phải lúc nào cũng song hành như vậy

Người lãnh đạo: Người lãnh đạo có người thừa hành mà không có nhân viên

dưới quyền Việc chấp hành lệnh là việc làm tự nguyện, và người lãnh đạo khôngthể chỉ giao việc mà không truyền cảm hứng cho người thừa hành Phương phápquản lý là cảm hóa, người lãnh đạo cần chỉ rõ việc thực hiện theo yêu cầu sẽ đem lại

lợi ích thế nào đối với người thừa hành Người lãnh đạo tập trung vào con người.

Mặc dù rất nhiều người lãnh đạo có sức lôi cuốn quần chúng, song đây vẫn chưaphải phẩm chất nổi bật của họ Họ luôn đối xử tốt với con người; những người lãnhđạo vĩ đại tạo ra niềm tin bằng cách nâng cao uy tín của người khác và tự gánh lấy

sự nghiêm nghị cần thiết Việc tập trung vào yếu tố con người không có nghĩa làngười quản lý không quan tâm tới công việc, ngược lại họ thường khá tập trung vàokết quả; thực tế, họ nhận ra tầm quan trọng của việc khuyến khích người khác làm

việc theo định hướng của họ Người lãnh đạo tìm kiếm mạo hiểm, chấp nhận rủi ro.

Cũng theo nghiên cứu cho thấy các nhà quản lý muốn tránh mạo hiểm, những ngườilãnh đạo thường tìm kiếm mạo hiểm, mặc dù họ không phải quá liều lĩnh Trongquá trình đạt tới mục tiêu, người lãnh đạo coi việc vấp phải khó khăn và vượt qua làviệc tự nhiên Do đó họ khá thoải mái trong việc chấp nhận rủi ro và thường coinhững việc khó khăn mà người khác tránh là những cơ hội tốt và sẵn sàng phá vỡcác quy luật để chinh phục bằng được

Nhà quản lý: Nhà quản lý có nhân viên thuộc cấp, được doanh nghiệp trao

quyền và được giao việc cho các nhân viên Phương pháp quản lý là trao đổi, nhàquản lý giao việc và nhân viên thực hiện, và nhân viên được trả công một khoản ítnhất bằng lương của họ; Nhà quản lý tập trung vào công việc, họ được trả lương đểhoàn thành một sứ mạng cụ thể, với nguồn nhân lực và nguồn vốn hữu hạn Sau đó,nhà quản lý phân những sứ mạng này thành từng nhiệm vụ cụ thể, và giao lại chocấp dưới Nhà quản lý tìm kiếm sự thoải mái, điều này khiến cho họ không chấpnhận mạo hiểm và họ luôn tìm kiếm những biện pháp để tránh xung đột

Ứng dụng trong đơn vị của tôi vấn đề phong cách lãnh đạo và quản lý có một số đặc điểm cụ thể sau:

Đặc thù của Ban QLDA Trường Đại học Dầu khí Việt nam trong giai đoạnnày: Thay mặt Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đứng ra quản lý, đầu tư xây dựngTrường Đại học Dầu khí Việt Nam, bộ máy của Ban QLDA rất cồng kềnh dẫn đếnchi phí cho bộ máy quản lý điều hành rất lớn; mặt khác do khó khăn chung của toànngành xây dựng, các ngân hàng đồng loạt siết chặt việc cho vay vốn đối với các dự

án, Thị trường trong nền kinh tế thời kỳ hội nhập tác động trực tiếp đến ngành xây

dựng; Những đặc thù này ảnh hưởng và chi phối trực tiếp yếu tố lãnh đạo và quản

lý của lãnh đạo Ban QLDA

Vai trò lãnh đạo và quản lý của Ban QLDA: Trước bối cảnh khó khăn chúng

tôi lại phải đối mặt với yêu cầu thực tế của nền kinh tế trong thời kỳ mới Để đơn vị

có thể tồn tại trong điều kiện này lãnh đạo Ban QLDA đã có những quyết định táobạo “đổi mới tư duy, thay đổi cách nghĩ, cách làm cũ” Cụ thể:

- Lãnh đạo Ban QLDA đã xác định mục tiêu chiến lược của đơn vị trong vòng

5 năm tới là: Tạo việc làm cho người lao động, sắp xếp và tinh giản lao động mộtcách có hiệu quả, lấy lại uy tín với các Ngân hàng, tổ chức tín dụng, thực hiện thànhcông chỉ thị tiết kiệm chống lãng phí của Chính phủ góp phần làm giảm chi phí đầu

tư dự án Trường Đại học Dầu khí Việt Nam

- Tổ chức, sắp xếp lại cơ cấu các Phòng Ban chức năng: Sáp nhập, giải thể vàthành lập mới các trung tâm, chi nhánh, phân hiệu trực thuộc

- Xây dựng và củng cố các phòng ban chuyên môn, luôn chú trọng công tácxây dựng lực lượng nòng cốt, kêu gọi tinh thần đoàn kết Có biện pháp mạnh trongviệc sắp xếp, tinh giản lao động, giải quyết công nợ tồn đọng, BHXH Đồng thờixây dựng các chính sách, chế độ giữ và thu hút người giỏi: mạnh dạn áp dụng việctrả lương theo hiệu quả công việc

- Liên danh, liên kết với các đơn vị trong cùng Tập đoàn có cùng ngành nghề

để nâng cao sức mạnh cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành (Ví dụ như TrườngCao Đẳng nghề Dầu khí Vũng Tàu); liên kết với các đơn vị tư vấn, giám sát trongnước và ngoài nước (cùng ngành nghề) để có điều kiện học hỏi kinh nghiệm vàkhông ngừng phát triển

Cần phải khẳng định rằng: việc phân biệt rạch ròi vai trò lãnh đạo và quản lýcủa lãnh đạo trong đơn vị tôi ở giai đoạn này là một việc khó Bởi vì: Với bối cảnh

và tình huống của chúng tôi thì người lãnh đạo đã và đang thực hiện đồng thời cả

hai vai trò: Lãnh đạo và quản lý Nhưng ở giai đoạn này thì vai trò lãnh đạo là quantrọng hơn cả (phải xác định được mục tiêu, tầm nhìn cho doanh nghiệp).

Lãnh đạo Ban QLDA Trường Đại học Dầu khí Viêt Nam không chỉ đưa ra tầm

nhìn, hướng đi mới cho Doanh nghiệp và những người dưới quyền mà đồng thờicòn hướng các bộ phận của đơn vị mình vào việc thực hiện những mục tiêu đã địnhtrước, lập kế hoạch hoạt động và lập ngân sách hợp lý Tổ chức thực hiện, phâncông nhiệm vụ hoặc giao việc cho nhân viên, kiểm tra và giám sát giải quyết côngviệc theo đúng các quy trình để đạt hiệu quả cao nhất

* Trong thời gian tới khi hoàn thanh xong việc đầu tư dự án chúng phải trải

qua bước đệm là chuyển bộ máy quản lý từ Ban QLDA thành Trường Đai học Dầu khí Việt Nam theo yêu cầu của Tập đoàn Dầu khí VN Ở giai đoạn này chức danh hiệu trưởng thể hiện vai trò quản lý nhiều hơn.

* Khi chuyển thành Trường Đại học Dầu khí bắt buộc Lãnh đạo nhà trường

phải phân định rạch ròi vai trò lãnh đạo và quản lý Nhà trường Điều này thể hiện ởviệc Hiệu Trưởng Nhà Trường đã từng bước thực hiện trao quyền (phân quyền và

ủy quyền):

- Thực hiện phân quyền cho các Phó Hiệu Trưởng thông qua phân công nhiệm

vụ định rõ trách nhiệm quyền hạn của từng người theo mảng chức năng quản lý(Hành chính – Nhân sự, Kế toán, Kế Hoạch, Đào tạo)

- Lãnh đạo định hướng và thực hiện ủy quyền, giao nhiệm vụ cho các Giámđốc Trung Tâm ngoại ngữ, Trung Tâm đào tạo

Lãnh đạo đưa ra chủ trương, định hướng công việc, từng bộ phận (trưởng các

bộ phận) tự lập kế hoạch chủ động thực hiện, báo cáo

Như vậy ở những thời điểm lịch sử quan trọng khác nhau của đơn vị cần phảikhẳng định vai trò lãnh đạo để tập hợp và đoàn kết mọi người trong cũng như xácđịnh được hướng đi, tầm nhìn cho Trường Đại học Dầu khí Việt Nam; Để phát triển

và tồn tại lâu dài thì đơn vị phải hoàn thiện hệ thống quản lý mạnh và tốt nhất làphân định rạch ròi vai trò lãnh đạo và quản lý của các lãnh đạo trong đơn vị.

2/ Văn hoá doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được coi là yếu tố chiến

lược cho việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức Văn hoá tổ chức là toàn bộ cácgiá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một

tổ chức, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vàohoạt động của tổ chức ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọithành viên của tổ chức trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích

Đơn vị nơi tôi đang công tác là một doanh nghiệp nhà nước trong lĩnh vực đầu tưxây dựng Với điều lệ tổ chức hoạt động và các chức năng, nhiệm vụ hiện nay của đơn

vị, có thể đánh giá mô hình văn hóa tổ chức ở đây là sự hòa trộn của các mô hình vănhóa nói trên Nhưng trong giai đoạn này là mô hình văn hóa quyền lực vẫn thể hiệnvượt trội Nó được biểu hiện ở các khía cạnh: 1/ Phong cách lãnh đạo của người quảnlý; 2/ Phong cách và tác phong làm việc của nhân viên; 3/ Hệ thống tập quán, nề nếpcủa doanh nghiệp và mối quan hệ của doanh nghiệp với bên ngoài Ở đây tôi chỉ xin đềcập đến biểu hiện của văn hóa đơn vị tôi thông qua phong cách lãnh đạo của nhà quản

lý đó là:

- Chế độ một Thủ trưởng và thủ trưởng đơn vị có quyền quyết định tối cao đếnmọi vấn đề có liên quan trong phạm vi chức năng, nhiệm vụ của đơn vị mình Tuynhiên, hiện nay đang thực hiện phân quyền, ủy quyền hợp lý để đảm bảo hiệu quả côngviệc

- Thủ trưởng đơn vị luôn luôn là người gương mẫu chấp hành nội quy, quy chếcủa cơ quan Trong quá trình công tác thủ trưởng đơn vị là người luôn nỗ lực phấnđấu, gặt hái nhiều thành tích và được cấp trên (Tập đoàn Dầu khí Việt Nam) đánhgiá cao

- Cơ cấu tổ chức được sắp xếp theo từng phòng, ban có chức năng nhiệm vụriêng Các phòng, ban chuyên môn thuộc đơn vị có quyền nghiên cứu đề xuất đểtham mưu cho thủ trưởng đơn vị quyết định những vấn đề thuộc nhiệm vụ của mình.

- Lãnh đạo đơn vị cũng như trưởng các phòng, ban luôn biết cách khuyếnkhích, động viên và hướng dẫn các nhân viên hăng say lao động sáng tạo để đạtđược những kết quả tốt nhất trong công việc

- Một số vấn đề trước khi Thủ trưởng đơn vị đưa ra quyết định cuối cùngthường được đưa ra bàn thống nhất trước tập thể

Trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, văn hóa doanh nghiệp ViệtNam nói chung và văn hóa tổ chức công ty tôi nói riêng có 4 đặc điểm nổi bật: Tínhtập thể, tính quy phạm, tính độc đáo và tính thực tiễn Ngoài ra văn hóa tổ chức cócác biểu hiện: chia sẻ mục tiêu, chia sẻ công việc (qua thảo luận), chia sẻ cách làmviệc (qua ứng xử), chia sẻ cảm nhận (tình cảm)

Từ những điểm trên, theo tôi những đề đạt đổi mới cần thiết giúp tăng cường

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tôi thông qua văn hoá doanh nghiệp cần

chú ý các phương diện sau:

Một là, xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc;

Hai là, xây dựng quan niệm hướng tới thị trường;

Ba là, xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết;

Bốn là, Công ty trong quá trình phát triển phải tăng cường ý thức đạo đứcchung, quan tâm đến an sinh xã hội;

Năm là, xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội

3/ Quyền lực và xung đột: Là hai yếu tố gắn liền trong mọi tổ chức và có thể

hữu ích hoặc phá huỷ một tổ chức Bạn hãy xác định nguồn quyền lực và xung độttrong doanh nghiệp của bạn Phân tích biện chứng và đề ra những giải pháp thực tế

Quyền lực và xung đột là hai yếu tố gắn liền trong mọi tổ chức và có thể hữu

ích hoặc phá hủy một tổ chức Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột Vì thế

cần học cách để giải quyết xung đột chứ không phải là loại trừ Nên nhớ rằng doanhnghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn xung đột và mâu thuẫn phù hợp Nếu có quánhiều mâu thuẫn và xung đột thì chúng sẽ tàn phá doanh nghiệp và nhân lực Khimâu thuẫn, xung đột không được giải quyết hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩydoanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái Lãnh đạo doanh nghiệp phảinhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết mâuthuẫn một cách hiệu quả nhất

Nguyên nhân cơ bản của mâu thuẫn xung đột trong doanh nghiệp là: Thứ nhất,

cơ cấu ma trận ở rất nhiều các tổ chức, công ty dẫn tới việc báo cáo kết quả hoạt độngkhông rõ ràng, làm tăng cạnh tranh về nguồn lực và mối quan tâm và những sự lộnxộn, rối loạn chung xảy ra khi các nhà quản lý cố gắng tạo ra một phong cách quản lý

thích hợp; Thứ hai, quá trình toàn cầu hoá đã và đang gây ra những thay đổi và tái cơ

cấu vì thế các công ty có phương thức hoạt động linh hoạt hơn Phương thức làm việcnhóm phát triển nhanh chóng với các thành viên có trình độ, nền tảng và văn hóakhác nhau, đến từ các khu vực địa lý khác nhau Thư điện tử và trao đổi thông tin quaphương tiện điện tử là những cách thực tế và hiệu quả nhất, nhưng vì vậy sự hiện đại

này cũng có thể dẫn tới những bức thư nặc danh và sự hiểu lầm Thứ ba, còn có một

số những nguyên nhân khác dẫn tới mâu thuẫn nội bộ như: Sự khác biệt về văn hóa

và quan niệm về trách nhiệm; Sự khác biệt về giá trị, quan niệm và tín ngưỡng; Thiếu

sự nhạy cảm đối với vấn đề sắc tộc, nòi giống, tuổi tác, địa vị xã hội, giáo dục và khảnăng; Thiếu những kỹ năng con người đặc biệt là kỹ năng giao tiếp; Hay thay đổi nơilàm việc; Hạn chế về nguồn lực, thể lực và tâm sinh lý

Trong đơn vị tôi cũng như ở hầu hết các doanh nghiệp khác có thể phân loại mâu thuẫn, xung đột thành các loại sau:

- Theo tính chất lợi - hại: Mâu thuẫn này thường xuất phát từ vấn đề năng lực

- tình cảm, còn mâu thuẫn, xung đột theo bộ phận thường xuất phát từ sự khác biệt

về giá trị, nhu cầu

+ Mâu thuẫn, xung đột có lợi là do sự chênh lệch về năng lực làm việc của mỗi

cá nhân Những người có khả năng làm việc tốt hơn thường có những mâu thuẫnvới những người làm việc kém hơn Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kếtquả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dựngmối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn Nếu quá ít mâu thuẫn này thì người ta dễ trởnên tự mãn, hài lòng với bản thân

+ Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, do không hợp

nhau, đố kỵ, ghen ghét, kìm hãm lẫn nhau Mâu thuẫn, xung đột có hại: là nhữngmâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới các mối quan hệ trong doanhnghiệp

- Theo bộ phận:

+ Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Xảy ra giữa các nhóm làm việc, haygiữa các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp Sự phân bổnguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tươngtrợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột

+ Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Giữa các nhân viên với nhau, nhânviên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhàquản lý với nhân viên Là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả vàcác giá trị khác biệt Có thể xảy ra khi các thành viên không thích nhau, khi niềm tinkhông tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh Họ cũng có thể mâu thuẫnkhi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi

+ Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Xung đột vai trò cá nhân xảy rakhi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi Một cá nhân

có thể bị mâu thuẫn khi họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc