Phân tích phong cách lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng VDB

Cơ chế tài chính của VDB thực hiện theo Quyết định của Thủ tướng Chính phủ VDB có tư cách pháp nhân, có vốn điều lệ, có con dấu, được mở tài khoản tại Ngân hàng Nhà nước, Kho bạc Nhà nướ

PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TẠI NGÂN HÀNG VDB

I GIỚI THIỆU

Sau khi được học tập, nghiên cứu và thảo luận về Bộ môn Quản trị hành vi tổ chức, là cán bộ viên chức của Ngân hàng phát triển Việt Nam, tôi xin trao đổi những phân tích, đánh giá và đề xuất mô hình đổi mới quản lý cá nhân và nhóm làm việc trên góc độ hành vi của tổ chức nhằm hoàn thiện thêm kiến thức được học, phần nào có thể ứng dụng vào thực tiễn.

Ngân hàng Phát triển Việt Nam (sau đây gọi là VDB) được thành lập theo Quyết định số 108/2006/QĐ-TTg ngày 19/5/2006 của Thủ tướng Chính phủ trên

cơ sở tổ chức lại Quỹ Hỗ trợ phát triển (Quỹ HTPT), kế thừa tất cả quyền lợi và trách nhiệm của Quỹ HTPT.

Điều lệ tổ chức và hoạt động của VDB theo quy định tại Quyết định số 110/2006/QĐ-TTg ngày 19/05/2006 của Thủ tướng Chính phủ Cơ chế tài chính của VDB thực hiện theo Quyết định của Thủ tướng Chính phủ

VDB có tư cách pháp nhân, có vốn điều lệ, có con dấu, được mở tài khoản tại Ngân hàng Nhà nước, Kho bạc Nhà nước, các Ngân hàng thương mại trong nước và nước ngoài, được tham gia hệ thống thanh toán với các Ngân hàng và cung cấp dịch vụ thanh toán theo quy định của pháp luật.

Hoạt động không vì mục đích lợi nhuận; tỷ lệ dự trữ bắt buộc bằng 0% (không phần trăm); không phải tham gia bảo hiểm tiền gửi; được Chính phủ đảm bảo khả năng thanh toán, được miễn nộp thuế và các khoản nộp ngân sách Nhà nước đối với các hoạt động tín dụng xuất khẩu và tín dụng đầu tư phát triển.

1 Nguồn vốn hoạt động:

Nguồn vốn hoạt động của VDB bao gồm:

- Vốn từ ngân sách nhà nước: Vốn điều lệ (10.000 tỷ đồng); Vốn của NSNN cấp cho dự án theo kế hoạch hàng năm; Vốn ODA được chính phủ giao.

1

- Vốn huy động: Phát hành trái phiếu, kỳ phiếu và chứng chỉ tiền gửi; Vay của tiết kiệm bưu điện, Quỹ Bảo hiểm xã hội và các tổ chức tài chính, tín dụng trong và ngoài nước; Vốn nhận ủy thác cấp phát từ các chính quyền địa phương, tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước; Các nguồn vốn khác theo quy định của pháp luật.

2 Bộ máy tổ chức:

- Hội đồng quản lý, trong đó có 03 thành viên chuyên trách là Chủ tịch, Tổng giám đốc và Trưởng ban kiểm soát và 03 thành viên kiêm nhiệm là Thứ trưởng các

Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Ngân hàng Nhà nước và Bộ Tài chính.

- Ban Kiểm soát.

- Bộ máy điều hành, gồm: Hội sở chính tại Thủ đô Hà Nội, Sở giao dịch, chi nhánh tại các tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (Sở giao dịch I tại Hà Nội, Văn phòng đại diện và Sở giao dịch II tại TP Hồ Chí Minh và 56 Chi nhánh, Chi nhánh khu vực tại 62 tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương), biên chế trên 3000 cán bộ viên chức (CBVC)

3 Chức năng, nhiệm vụ

- Huy động, tiếp nhận vốn của các tổ chức trong và ngoài nước để thực hiện tín dụng đầu tư phát triển và tín dụng xuất khẩu của Nhà nước theo quy định của Chính phủ.

- Thực hiện chính sách tín dụng đầu tư phát triển: Cho vay đầu tư phát triển;

Hỗ trợ sau đầu tư; Bảo lãnh tín dụng đầu tư.

- Thực hiện chính sách tín dụng xuất khẩu: Cho vay xuất khẩu; Bảo lãnh tín dụng xuất khẩu; Bảo lãnh dự thầu và bảo lãnh thực hiện hợp đồng xuất khẩu.

- Nhận uỷ thác quản lý nguồn vốn ODA được Chính phủ cho vay lại; nhận

uỷ thác, cấp phát cho vay đầu tư và thu hồi nợ của khách hàng từ các tổ chức trong

và ngoài nước thông qua hợp đồng nhận uỷ thác giữa NHPTvới các tổ chức uỷ thác.

- Uỷ thác cho các tổ chức tài chính, tín dụng thực hiện nghiệp vụ tín dụng của VDB.

2

- Cung cấp dịch vụ thanh toán cho khách hàng và tham gia hệ thống thanh toán trong nước và quốc tế phục vụ các hoạt động của Ngân hàng phát triển theo quy định của pháp luật.

- Thực hiện nhiệm vụ hợp tác quốc tế trong lĩnh vực tín dụng đầu tư phát triển và tín dụng xuất khẩu.

- Thực hiện một số nhiệm vụ khác do Thủ tướng Chính phủ giao.

II PHÂN TÍCH VÀ GIẢI PHÁP

Trong gần 5 năm qua, vai trò của VDB ngày càng được khẳng định, chiếm

vị trí quan trọng trong hệ thống tài chính quốc gia, góp phần khai thác những tiềm năng to lớn của đất nước cho đầu tư phát triển, cụ thể: So với 01/01/2000 (thời điểm Quỹ Hỗ trợ phát triển đi vào hoạt động), đến nay nguồn vốn tăng 5 lần, dư

nợ vốn trong nước tăng hơn 5 lần, dư nợ vốn ODA tăng 2,3 lần, vốn uỷ thác tăng 3,3 lần, cho vay xuất khẩu tăng trưởng bình quân 35%/năm, vốn tín dụng đầu tư chiếm khoảng 10% tổng vốn đầu tư toàn xã hội.

Tuy nhiên để VDB phát huy tốt vai trò là công cụ của Chính phủ thì cần phải bổ sung, thay đổi một vấn đề trong mô hình quản lý, thể hiện ở một số vấn đề sau:

1 Phong cách lãnh đạo, quản lý của VDB:

Đối với mỗi tổ chức, các nhà lãnh đạo luôn mong muốn mang lại giá trị cao nhất cho tổ chức với phong cách lãnh đạo riêng Họ luôn trăn trở, tìm hướng đi đúng, tuy nhiên trong quá trình thực hiện sẽ thấy hạn chế, cần có sự đổi mới để hoàn thiện hơn Đó là:

- Tiếp tục hoàn thiện tổ chức bộ máy từ Trung ương đến Chi nhánh đảm bảo tinh gọn, hiệu quả: cơ cấu lại tổ chức của bộ máy quản trị, bộ máy điều hành (Ban điều hành) và các phòng, ban tại Hội sở chính tinh gọn và tiết kiệm chi phí để nâng cao năng lực và hiệu quả quản trị, điều hành; xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các bộ phận, các cấp

- Khẩn trương quy hoạch, sắp xếp lại mạng lưới các chi nhánh (bao gồm số lượng, địa bàn, tổ chức bộ máy, thẩm quyền, phạm vi hoạt động…) Nghiên cứu

3

mô hình tổ chức quản lý tín dụng theo hướng hỗn hợp, bao gồm các Chi nhánh cấp vùng/khu vực và Chi nhánh cấp tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương.

- Thành lập các ủy ban/hội đồng nghiệp vụ theo chuyên trách như: Uỷ ban quản lý tài sản nợ - có, Hội đồng tín dụng,

- Xây dựng đội ngũ lãnh đạo các Chi nhánh có khả năng quản lý tốt, đạo đức nghề nghiệp cao, trung thành với sự nghiệp phát triển của toàn hệ thống Chú trọng phát triển lãnh đạo trẻ, nhiệt huyết, tuy duy sáng tạo Đây là đội ngũ quản lý trực tiếp dẫn dắt các Chi nhánh, hoạt động hiệu quả hay không là ở họ Từ trước tới nay vấn đề này chưa được quan tâm thỏa đáng nên còn nhiều sai sót từ các Chi nhánh.

- Lãnh đạo cần sâu sát hơn với cơ sở, có sự phân công rõ ràng hơn trong việc quản lý các Chi nhánh Thường xuyên giám sát các hoạt động của Chi nhánh bằng cách tổ chức các đoàn kiểm tra Tổ chức kiểm tra một mặt hoặc toàn diện nghiệp

vụ của Chi nhánh, phát hiện các sai sót và có hướng khắc phục kịp thời.

2 Văn hoá doanh nghiệp.

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã đúc kết một kinh nghiệm: Môi trường văn hoá trong doanh nghiệp quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đó Nhưng, thế nào là văn hoá doanh nghiệp? Làm cách nào để tạo ra được một môi trường có văn hoá trong doanh nghiệp? Giải thưởng Doanh nhân văn hoá hàng năm được trao cho các doanh nhân đã đủ để khẳng định, doanh nghiệp đó có môi trường văn hoá tốt? Đó là những câu hỏi lớn mà mỗi doanh nghiệp cần phải tìm được cho mình một đáp số

Tuy nhiên, vấn đề sẽ đơn giản hơn rất nhiều nếu chúng ta nhìn vào thực tế: Nơi nào có nhiều người muốn về làm việc, nhân viên không muốn bỏ đi, nơi ấy hẳn phải có một môi trường làm việc tốt Nghĩa là người chủ doanh nghiệp đã biết tạo ra một môi trường có văn hoá

Văn hoá doanh nghiệp của VDB được thể hiện trong tất cả các hoạt động đối nội, đối ngoại, trong tác nghiệp cụ thể cũng như trong hoạch định chính sách,

4

xây dựng và vận hành cơ chế, chế độ VDB đã xây dựng Phương châm hoạt động:

An toàn hiệu quả - hội nhập quốc tế - phát triển bền vững

Tuy nhiên diện mạo chưa rõ nét, chưa có sự khác biệt, chưa rõ ràng Khách hàng cũng như các cơ quan quản lý Nhà nước chưa phân biệt nhanh chóng sự khác nhau giữa VDB với cơ quan hành chính hay với ngân hàng thương mại Văn hóa doanh nghiệp của VDB cần rõ ràng hơn:

- Xây dựng thương hiệu của VDB với những đặc thù riêng khác biệt hoàn toàn với các VDB, đó là nhấn mạnh vào vài trò là công cụ của Chính phủ trong việc hỗ trợ nền kinh tế

- Thành lập các bộ phận chức năng về Marketing ngân hàng Triển khai đa dạng các hoạt động tuyên truyền, giới thiệu chính sách Tín dụng đầu tư và Tín dụng xuất khẩu của Nhà nước qua các phương tiện: website, tham gia các Hội thảo, diễn đàn về đầu tư - tài chính.

- Xúc tiến sự hiện diện của VDB tại các thị trường khu vực và quốc tế nhằm tăng cường khả năng hợp tác, huy động các nguồn lực và tiếp nhận chuyển giao công nghệ.

- Xây dựng cách giao tiếp và ứng xử của cán bộ viên chức khi thực thi nhiệm

vụ Giao tiếp bao gồm giao tiếp với khách hàng, giao tiếp với các cơ quan quản lý nhà nước (Chính phủ, các bộ ngành, UBND các tỉnh) các đối tác nước ngoài phải được quy định thật rõ ràng từng cấp tiếp xúc, cách tiếp xúc xử lý công việc, thời gian xử lý công việc Từng bước xây dựng đội ngũ CBVC chính quy hiện đại, chuyên nghiệp.

- Nhân ngày thành lập ngành cần tổ chức sâu rộng hơn tại các Chi nhánh, thay đổi hình thức bằng cách tổ chức các cuộc thi nghiệp vụ, văn nghệ, thi đấu thể thao, từ đó nâng cao sự hiểu biết của CBVC đối với ngành Cũng từ các cuộc thi này CBVC sẽ hiểu thêm về giá trị văn hóa của VDB, giúp các thành viên trong hệ thống gần gũi và hiểu nhau hơn.

- Cần tạo môi trường làm việc mà ở đó nhân viên coi công sở như gia đình, mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở, thân thiện Trước hết, Ban Lãnh đạo VDB tạo

5

điều kiện cho các Chi nhánh có trụ sở làm việc tốt, được trang bị đầy đủ phương tiện làm việc CBVC cảm thấy được hài lòng đối với thu nhập so với công sức họ cống hiến Đặc biệt càng trong thời điểm hiện nay, khi thị trường tài chính khó khăn ảnh hưởng đến hoạt động của Ngân hàng thì Lãnh đạo càng không nên cắt giảm chi phí của CBVC, phải cân đối tốt khả năng sử dụng nguồn vốn để tạo doanh số cao, tăng thu nhập đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần của CBVC không bị ảnh hưởng.

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng,

cổ vũ, động viên của lãnh đạo

3 Vấn đề quyền lực và xung đột.

Xung đột - mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp

độ trong một doanh nghiệp Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả nhất

Để việc giải quyết các xung đột đạt hiệu quả nhất là vấn đề mà các nhà lãnh đạo của VDB cần phải lưu tâm:

-Thấu hiểu hoàn cảnh là là một kỹ năng trực giác giúp người lãnh đạo sắp xếp các chiến thuật phù hợp với đối tượng để tạo ra những chiến lược khôn ngoan trong những tình huống mới phát sinh, là việc rất quan trọng để lãnh đạo một cách hiệu quả Một số trường hợp cần đến những quyết định độc đoán và một số trường hợp khác không thể độc đoán được Các lãnh đạo có thể phải làm việc trong vô số bối cảnh khác nhau, nhưng dù trong bối cảnh nào thì các lãnh đạo đều nhất thiết phải hiểu về văn hóa, sự phân chia quyền lực, nhu cầu và đòi hỏi của những người

đi theo mình, sức ép về thời gian

- Điều quan trọng là người lãnh đạo phải tiên đoán được là tính huống này cần đến những giải pháp kỹ thuật và thủ tục hay đòi hỏi một thay đổi mang tính thích nghi Đối với mỗi trường hợp, nhà lãnh đạo phải phân biệt rõ ràng các vai trò

và quy tắc, lập lại trật tự và nhanh chóng đưa ra giải pháp hoặc có khi phải để

6

xung đột nổi lên, thách thức những quy tắc và vai trò không còn hữu ích nữa và để cho can bộ của mình cảm nhận được sức ép bên ngoài để họ học được cách nắm bắt sự thách thức mang tính thích nghi Thậm chí còn phải đưa ra những quyết định mang tính trì hoãn Các lãnh đạo phải hiểu rằng quyết định nhanh để giảm căng thẳng cho những người đi theo mình chứ không sử dụng chính sự căng thẳng

ấy để tạo thành kinh nghiệm và bài học

- Dù trong bối cảnh nào, với bất cứ xung đột của cá nhân hay tập thể, Ban Lãnh đạo cũng phải cố gắng tìm hiểu rõ nguyên nhân mới tìm ra hướng giải quyết Nếu không rõ nguyên nhân thì cách giải quyết sẽ là sai lầm Phải phân định rõ mâu thuẫn tích cực và tiêu cực Đối với những xung đột tiêu cực, với sự bè phái, cục

bộ, gây mất đoàn kết cần nghiêm khắc xử lý, răn đe Đối với những xung đột trong công việc cần giải quyết hài hòa để tìm ra tiếng nói chung đó là tất cả vì lợi ích của ngành.

- Từ việc thấu hiểu hoàn cảnh Ban Lãnh đạo của VDB cần giải quyết hài hòa trong công tác giao kế hoạch và đơn gía tiền lương cho các Chi nhánh Đây là vấn đề thường xảy ra xung đột trong hệ thống Đối với các Chi nhánh vùng sâu vùng xa nên có chính sách khuyến khích họ phát triển theo hướng cho vay các mặt hàng có thế mạnh của địa phương Việc giao đơn giá tiền lương có xem xét đến hệ

số khu vực khó khăn, bởi đối với các Chi nhánh thuộc các tỉnh miền núi nếu vẫn

áp dụng giao như các Chi nhánh khác họ sẽ không thể thực hiện kế hoạch, gây tâm

lý chán nản trong công việc Lâu dài có kế hoạch sáp nhập các Chi nhánh có doanh thu thấp để hình thành các Ngân hàng khu vực nhằm giảm bớt chi phí, tăng hiệu quả hoạt động, như vậy vẫn đảm bảo đời sống cho CBVC.

4 Phát triển làm việc theo nhóm và khuyến khích nhân viên làm việc

Kỹ năng làm việc theo nhóm là kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc, phát triển tiềm năng của tất cả các tahnfh viên Một mục tiêu lớn thường đòi hỏi nhiều người làm việc với nhau, do

đó làm việc theo nhóm trở thành một định nghĩa quan trọng trong tổ chức cũng như trong cuộc sống.

7

Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển thì yêu cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết bởi nó tập hợp được mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau.

Phải nhìn nhận rằng phương thức làm việc theo nhóm là rất quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của chúng ta trong công việc Vậy làm thế nào để xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, nhất là đối với hệ thống NHPT có số lượng CBVC

ở các Chi nhánh trên cả nước? Đó là một là cả một vấn đề không nhỏ.

Trước hết VDB phải có chính sách khuyến khích để có thể tập hợp được những cán bộ có tâm huyết, giỏi chuyên môn, giàu kinh nghiệm Nghiệp vụ của VDB có nhiều lĩnh vực khác nhau, phải tập hợp được ý tưởng của tất cả các bộ phận để có được những quyết định đúng đắn Muốn vậy phải thực sự công khai đối với mọi hoạt động của VDB Ban lãnh đạo cần đưa các vấn đề liên quan đến

sự phát triển của cả hệ thống tới các Chi nhánh, các Ban để trao đổi, thảo luận Tại các Chi nhánh được phân về cho các Phòng, các bộ phận, tại đây tất cả CBVC đều tham gia Như vậy từ định hướng phát triển, quy trình nghiệp vụ, đến cơ chế tiền lương, quy định phân phối chi trả lương, các chính sách của từng thời kỳ đều có sự tham gia của mọi thành viên, điều đó sẽ giúp lãnh đạo có quyết định chính xác hơn.

Bên cạnh đó trong phân công, phân nhiệm phải đảm bảo phù hợp với năng lực của cán bộ Sự phân công công việc phù hợp sẽ giúp mọi người làm việc dễ dàng hơn Các công việc phải có tính chất liên hệ, gắn kết với nhau chứ không phải độc lập Từ Hội sở chính đến các Chi nhánh phải mạnh dạn giao việc mới cho cán bộ, như vậy mới phát huy khả năng tiềm ẩn của mỗi người Điều đó sẽ giúp lãnh đạo nhìn nhận rõ khả năng của cấp dưới.

Một điều không thể thiếu đó là VDB phải tạo được một môi trường làm việc

mà ở đó CBVC cảm thấy tự tin, thoái mái, tin tưởng lẫn nhau để cùng làm việc Thực tế hiện nay tại VDB cho thấy khi làm việc độc lập thì có khá nhiều tấm gương tốt; tuy nhiên khi hoạt động theo nhóm khả năng đó không được phát huy bởi chủ nghĩa cá nhân vẫn còn tồn tại khá phổ biến Việc loại bỏ chủ nghĩa cá nhân đã được đặt ra nhưng không được giải quyết triệt để Việc những cá nhân

8

luôn cho mình là đúng cần được điều chỉnh, hãy đặt họ đúng vị trí trong nhóm làm việc để phát huy mặt mạnh của họ, cho họ nghe suy nghĩ của mọi người xung quanh để họ tự điều chỉnh.

Phát huy được tinh thần làm việc nhóm sẽ giúp tổ chức thu được những giá trị rất lớn từ sự sáng tạo, nhiệt huyết của cán bộ, từ đó có thể hoạch định chiến lược phù hợp với sự phát triển trong tương lai.

Tuy nhiên, một tổ chức tốt là một tổ chức biết cách phát hiện và nuôi dưỡng năng lực làm việc của nhân viên để giúp họ có thể đạt được thành công trong công việc Đơn vị hoạt động có hiểu quả hay không phụ thuộc vào trình độ và khả năng làm việc của đội ngũ cán bộ Đối với VDB cũng không loại trừ điều đó Trong thời gian vừa qua, đã có thời điểm VDB phải đưa ra quy định về việc xin chuyển công tác, thôi việc của CBVC, bởi nhiều cán bộ giỏi, có kinh nghiệm xin chuyển ngành, thôi việc Nhưng đó mới là quy định mang tính mệnh lệnh.

Để CBVC gắn bó với VDB, cần phải có những chính sách cụ thể:

- Luôn tạo môi trường làm việc thân thiện, mà một môi trường làm việc tích cực phải bắt đầu từ Ban lãnh đạo Lãnh đạo và các cấp quản lý phải được trang bị những kỹ năng cần thiết để khuyến khích các hành vi tích cực của nhân viên Trang bị đầy đủ phương tiện làm việc, hiện đại hóa công nghệ thông tin.

- Bản thân nhà lãnh đạo phải là những con người tiên phong, biết đánh gía

và nhìn nhận cán bộ một cách khách quan và đúng đắn Để CBVC trong toàn ngành phát triển toàn diện công việc của mình, họ cần hiểu được phạm vi trách nhiệm và sự kỳ vọng của ban lãnh đạo với vị trí của họ Đảm bảo rằng CBVC hiểu

rõ vai trò của họ bằng việc cung cấp cho họ bản mô tả công việc và bạn phải thảo luận công việc với họ khi vai trò của họ có thay đổi hoặc họ sẽ phải gánh một trách nhiệm quan trọng hơn.

-Trang bị những công cụ hỗ trợ thích hợp phục vụ cho quá trình làm việc Trong đó chú trọng đến công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ Trung tâm đào tạo của NHPT phải có kế hoạch đào tạo cụ thể cho các đối tượng theo mảng nghiệp

vụ Tạo điều kiện về kinh phí cho cán bộ tự đào tạo nâng cao trình độ.

9

- Có cơ chế chi trả lương công bằng, không để tình trạng cào bằng như hiện nay Ngoài quỹ lương kế hoạch theo hệ số phụ cấp của thang bảng lương nhà nước, cần tách riêng quỹ lương gia tăng để khuyến khích mạnh đối với CBVC có cống hiến đem lại lợi ích nhiều nhất cho ngành Quỹ lương gia tăng hiện nay vẫn thực sự phát huy thế mạnh khuyến khích vì CBVC vẫn được hưởng gần như ngang nhau Tiền lương là động lực cho CBVC phấn đấu làm việc, nếu có bứt phá sẽ là một trong những điều kiện thu hút người tài.

- Hãy tạo cho mỗi CBVC cơ hội phát triển nghề nghiệp khi rộng thêm lĩnh vực hoạt động hoặc cho họ có cơ hội thăng tiến khi họ đóng góp xứng đáng Như thế là đã chuẩn bị cho CBVC sự thành công và làm tăng lòng trung thành của họ.

- Chế độ khen thưởng phải thực sự công bằng, kịp thời CBVC đều mong muốn rằng họ được đánh giá đúng đối với công việc mà họ thực hiện Làm tốt hơn nữa chính sách thăm hỏi đối với CBVC khi ốm đau, gặp khó khăn Thước đo cho

sự thành công không phải chỉ là vật chất mà còn là sự quan tâm Tạo điều kiện mọi nơi,mọi lúc

5 Phát triển các đề xuất có giá trị:

- Lập các đề án định hướng phát triển của VDB theo các nghiệp vụ : Tín dụng đầu tư; tín dụng xuất khẩu, bảo lãnh cho doanh nghiệp vay vốn ngân hàng thương mại; cho vay xúc tiến… Định hướng phát triển nguồn nhân lực; Phát triển công nghệ thông tin…

- Đổi mới cách thức hoạt động, chú trọng marketing ngân hàng, có chính sách hướng đến đối tượng phục vụ.

- Tạo mọi điều kiện cho CBVC có môi trường làm việc tốt.

- Xây dựng tác phong làm việc chuyên nghiệp, hiện đại

6 Xác định tiến độ, trách nhiệm thực hiện:

-Phát huy những thế mạnh vốn có, hạn chế và khắc phục các nhược điểm tồn tại, triển khai tốt các nghiệp vụ mới của Ngân hàng là yêu cầu cấp thiết nhằm hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ Chính phủ giao Những nhóm giải pháp lớn trên đây cần được quán triệt và thực hiện kiên định trong toàn bộ hoạt động của VDB nhằm

10