Đề xuất thay đổi cơ cấu tổ chức và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tai công ty cổ phần xây dựng số 2 (vinaconex 2)

ĐỀ XUẤT THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ XÂY DỰNG VĂN HểA DOANH NGHIỆP TAI CễNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 2 VINACONEX 2 GIỚI THIỆU THễNG TIN VỀ DOANH NGHIỆP Cụng ty cổ phần xõy dựng số 2 Vinacone

ĐỀ XUẤT THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ XÂY DỰNG VĂN HểA DOANH NGHIỆP TAI CễNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 2

(VINACONEX 2) GIỚI THIỆU THễNG TIN VỀ DOANH NGHIỆP

Cụng ty cổ phần xõy dựng số 2 (Vinaconex 2) tiền thõn là Cụng ty XD Xuõn Hũa, được Bộ xõy dựng Quyết định thành lập ngày 01/04/1970, từ Trung đoàn 247 thuộc Bộ Tư lệnh 300, thực hiện Nghị quyết số 81/QU-TW, của Quõn ủy Trung ương chuyển ra làm kinh tế, với hơn 300 cỏn bộ chiến sỹ của Trung đoàn về khu vực Xuõn Hũa, xó Cao Minh, huyện Kim Anh, (nay là Phường Đồng Xuõn và Phường Xuõn Hũa, thị xó Phỳc Yờn tỉnh Vĩnh Phỳc), tiến hành phỏt cõy, xẻ đồi xõy dựng Thành phố vệ tinh của Thủ đụ Hà Nội Rời tay sỳng tiếp tay bay, với tinh thần quyết thắng, nhiệm vụ nào cũng hoàn thành, khú khăn nào cũng vượt qua, bản chất của "Anh bộ đội Cụ Hồ", vừa làm vừa học Cựng với thời gian, Cụng ty đó khụng ngừng phỏt triển trưởng thành ngày càng ổn định và bền vững Năm 1989 Cụng đó chuyển về Thủ đụ Hà Nội để tiếp tục xõy dựng những khu đụ thị mới Năm 2003 thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước Cụng ty đó tiến hành cổ phần hoỏ Doanh nghiệp, nguồn vốn của Cụng ty được phõn chia theo tỷ lệ 51% và 49% trong đú Nhà nước nắm giữ 51% cổ phần chi phối và 49% là của cỏc cổ đụng nắm giữ

Nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh của Cụng ty (Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh)

 Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông đờng bộ các cấp, cầu cống, thủy lợi, bu điện, nền móng, các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị

và khu công nghiệp, các công trình đờng dây, trạm biến thế điện đến 110 KV;

Thi công san đắp nền móng, xử lý nền đất yếu: các công trình xây dựng cấp thoát nớc: lắp đặt đờng ống công nghệ và áp lực, điện lạnh;

 Xây dựng phát triển nhà, kinh doanh bất động sản;

 Sửa chữa, thay thế, lắp đặt máy móc thiết bị, các loại kết cấu bê tông, kết cấu thép, các hệ thống kỹ thuật công trình ( thang máy, điều hòa, thông gió, phòng cháy, cấp thoát nớc);

 Sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng (cát, đá, sỏi, gạch, ngói, xi măng, cấu kiện bê tông, bê tông thơng phẩm và các loại vật liệu xây dựng khác dùng trong xây dựng, trang trí nội thất) (Chỉ đợc kinh doanh khi cơ quan Nhà nớc

có thẩm quyền cho phép);

 T vấn đầu t, thực hiện các dự án xây dựng, lập dự án, t vấn đấu thầu, t vấn giám sát, quản lý dự án;

 Kinh doanh xuất nhập khẩu vật t, máy móc thiết bị, phụ tùng, t liệu sản xuất,

t liệu tiêu dùng, nguyên liệu sản xuất, dây chuyền công nghệ, máy móc, thiết

bị tự động hóa, vật liệu xây dựng, phơng tiện vận tải;

 Đại lý cho các hãng trong và ngòai nớc kinh doanh các mặt hàng phục vụ cho sản xuất và tiêu dùng;

 Dịch vụ quản lý bất động sản, t vấn bất động sản

Nội dung cần thiết phải thay đổi cơ cấu tổ chức

Thực hiện theo định hướng phỏt triển của Tồng cụng ty thành Tập đoàn Vinaconex

Cụng ty ỏp dụng mụ hỡnh Cụng ty mẹ - Cụng ty con

Đõy là một trong những vấn đề cần thay đổi

Do vậy Cụng ty đó tiến hành sắp xếp lại cấu tổ chức trong Cụng ty gồm:

- Bộ phận giỏn tiếp cú Cỏc Ban –Phũng

- Bộ phận trực tiếp sản xuất cú cỏc Đội, Đội cụng trỡnh, trạm, xưởng SX

Với số lợng lao động bình quân sử dụng tại Công ty là: 3.587 ngời

Trong đó:

- Tổng số CBCNV có đóng bảo hiểm xã hội của Công ty mẹ: 650 ngời

- Tổng số CBCNV có đóng bảo hiểm xã hội của Công ty con: 103 ngời

Cơ cấu tổ chức và hoạt động của Công ty theo mô hình Công ty cổ phần bao gồm :

Hội đồng quản trị gồm: 5 thành viên

Ban Tổng Giám đốc: 5 thành viên - Tổng giám đốc và 4 phó Tổng GĐ

Đoàn thể gồm: Đảng bộ, Công đoàn, Đoàn thanh niên

Các ban nghiệp vụ gồm:

Ban Tài chính

Ban kế hoạch kỹ thuật

Ban Phát triển thị trờng

Ban Tổ chức hành chính

Ban Thiết bị và công nghệ thi công

Ban Ban Đầu t

Chi nhánh số 1 Công ty tại Quang Minh- Mê Linh- Hà Nội

Chức danh đứng đầu các Ban gọi là Giám đốc Ban - Chi nhánh

Các đơn vị trực thuộc gồm có 25 đội và 15 đội công trình trực thuộc với địa bàn hoạt động trong phạm vi toàn Quốc

Phong cỏch lónh đạo, quản lý của cụng ty:

Giả dụ mỡnh là nhà lónh đạo cần phải biết mỡnh đang làm gỡ? Phải cú cỏc quan điểm về chuyờn mụn, tin tưởng vào việc mỡnh đang giao phú cho nhõn viờn của mỡnh, khụng được sợ thỏch thức và việc ngẫu nhiờn cú thể xảy ra với tổ chức của mỡnh, giao tiếp tầm nhỡn chiến lược của mỡnh với nhõn viờn, hiểu được cảm xỳc của người khỏc và của chớnh mỡnh, phải biết làm những điều gỡ mà yờu cầu

nhân viên làm và phải có tính quyết đoán, phải biết đề cao bản thân và có khả năng lãnh đạo người khác, có khả năng tư duy mang tính phản biện và có kiến thức về kinh doanh

Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị doanh nghiệp và vượt lên khả năng quản lý Những nhà lãnh đạo tài ba cũng là những nhà quản lý giỏi Khả năng tổ chức công việc, tính kiên định mục tiêu đề ra, sự linh hoạt trong công việc và khả năng làm việc hiệu quả là những yếu tố cần thiết của các nhà quản lý doanh nghiệp

Với cương vị lãnh đạo công ty cần phải khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức của mình để đạt được mục tiêu đã đề ra Lãnh đạo cần phải trở thành một huấn luyện viên thực sự, một chuyên gia tâm lý, một người hướng dẫn và phải biết khuyến khích để nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức bằng chính sự say mê của mình

Quan trọng nhất trong tổ chức là:

- Luôn giữ được tốt việc đoàn kết trong nội bộ Công ty, bắt đầu từ sự đoàn kết nhất trí trong Hội đồng quản trị, ban Tổng giám đốc Công ty

- Là Lãnh đạo Công ty cần có kiến thức tầm nhìn chiến lược về sự phát triển của ngành sản xuất kinh doanh

- Tạo được sự đồng tâm hiệp lực trong công tác lãnh đạo chiến lược sản xuất, kinh doanh: Tạo điều kiện cho các tập thể và cá nhân của Công ty có những sinh hoạt, tham quan bổ ích thiết thực

- Luôn nghĩ đến việc nâng cao đời sống về vật chất cũng như tinh thần cho Cán bộ CNV

- Tạo điều kện để cỏn bộ nhõn viờn cụng ty cú thờm thu nhập hợp phỏp để khuyến khớch Khớch lệ cỏn bộ cụng nhõn viờn hăng say lao động gắn kết và làm việc lõu dài cho Cụng ty

Về Văn hoỏ Doanh nghiệp.

Xem xột Doanh nghiệp cụ thể là Cụng ty cổ phần xõy dựng số 2 để xõy dựng văn húa Doanh nghiệp từ mụn học “quản lý hành vi tổ chức” đú là động viờn Cỏn

bộ cụng nhõn viờn trong Cụng ty phỏt huy truyền thống 40 năm thành lập, khụng chỉ dừng lại ở việc xõy dựng Cụng ty ngày càng phỏt triển bền vững mà cũn hướng tới xõy dựng văn hoỏ Doanh nghiệp, “Văn hoỏ Vinaconex” và “Văn hoỏ VC2”

Là thành viên trong Đại gia đình Vinaconex, với truyền thống văn hoá Vinaconex từng bớc cụ thể hoá vận dụng vào Công ty Kế thừa những tinh hoa văn hoỏ mà Vinaconex đang thực hiện, Cụng ty cổ phần xõy dựng số 2 hướng tới và xõy dựng nột đặc thự cho văn hoỏ Cụng ty 2, cụ thể hoỏ là: Cụng ty 2 là một gia đỡnh, trong đú mỗi thành viờn đều phấn đấu với những động cơ tốt Mỗi thành viờn trong gia đỡnh cú suy nghĩ tốt, cú những việc mỡnh làm tốt thỡ cả gia đỡnh sẽ tốt Tuyệt đối trung thành với gia đình lớn VC2 trong đại gia đình Vinaconex, đa lợi ích của Công ty lên hàng đầu, thực hiện lời dạy của Bác Hồ “ ích nớc, lợi nhà ” Đi

đâu làm gì đều nghĩ đến gia đình lớn của mình Cựng nhau gúp sức đa Gia đỡnh lớn VC2 và Đại gia đỡnh Vinaconex đồng hành cựng phỏt triển với thời gian và mỗi năm lên tầm cao mới

Tăng cường cụng tỏc quản lý và củng cố tổ chức tại cỏc đội sản xuất (Xõy dựng nhúm làm việc).

Vận dụng nội dung trong bài giảng “cơ cấu và thiết kế của tổ chức” từ mụn học “quản lý hành vi tổ chức” về xõy dựng Đội nhúm làm việc theo chuyờn mụn

và chuyờn nghiệp húa ở Cụng ty, song song với việc củng cổ cơ cấu tổ chức ở cỏc

Ban – Phòng khối gián tiếp Công ty là việc xây dựng và củng cố cơ cấu tổ chức các Đội sản xuất trong Công ty Phải đưa các đội sản xuất làm việc trong Công ty

đi vào chuyên nghiệp hóa, bố trí hợp lý với khả năng làm việc của từng Đội Cho

họ quyền tự chủ sáng kiến trong những công việc giao cho họ Do đó tạo ra sự thi đua một cách tích cực và sáng tạo của từng cá nhân trong Đội và của từng Đội trong Công ty

Ngoài ra phải xây dựng kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát giúp cho việc hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ một cách tốt nhất Phải thường xuyên có các cuộc họp lấy ý kiến hoặc trưng cầu dân ý, để có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của cá nhân đóng góp cho công việc chung cho tập thể

Vấn đề mâu thuẫn xung đột.

Mâu thuẫn - xung đột có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một công ty, doanh nghiệp Mỗi con người đều có một cá tính riêng, một sự hiểu biết, cách phân tích đánh giá tình hình, phong cách ứng xử đều có nét riêng Dù ở bất cứ một tập thể nào, một tổ chức nào cũng có những xung đột Nếu không tiến hành giải quyết xung đột hoặc giải quyết không thỏa đáng, sẽ dẫn đến tình trạng Công ty luôn ở trong tình trạng mất đoàn kết nội bộ, sinh ra kiện tụng, nói xấu lẫn nhau Khi phát hiện các mâu thuẫn xảy ra trong Công ty, lãnh đạo và hội đồng quản trị công ty phải nghiên cứu, tìm hiểu được các mâu thuẫn, phải phát hiện ra nguyên nhân xung đột và đưa ra các cách giải quyết một cách hiệu quả nhất

Các nguồn gây xung đột bao gồm xung đột cá nhân và xung đột nhóm người Đối với xung đột cá nhân thì các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp Khi các cá nhân không thích nhau, khi không có niềm tin và do khác nhau về tư tưởng, hình thái, ý thức hệ, quan niệm cuốc sống,

nhãn quan chính trị, xử lý tình huống kỹ thuật trong sản xuất, quan hệ đa chiều

trong nội bộ ngoài xã hội chạy đua chức vụ, quyền lợi Trong khi đó, xung đột

nhóm có nguyên nhân chủ yếu là từ xung đột giữa các nhóm mà do các thành viên trong nhóm khác nhau về kiến thức chuyên môn, địa vị xã hội

Vậy làm thế nào để quản lý được các mâu thuẫn xảy ra? Làm thế nào để khai thác các lợi thế nảy sin từ trong xung đột ?

Để xử lý các xung đột trên, chúng ta cần phải nghiên cứu thực hiện theo những

điểm sau đây:

Phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột nào là xung đột có lợi cho Công ty Những xung đột mang tính chất cá nhân hoặc mang tính chất phá hoại của Công ty Có như vậy người lãnh đạo Công ty mới căn cứ vào đó quyết đoán giải quyết tránh những sai lầm bồng bột và nóng vội

Những xung đột này không thể giải quyết trong một thời gian ngắn mà phải đi sâu vào bản chất của vấn đề để nghiên cứu giải quyết dứt điểm tận gốc xung đột

đó Có những lúc ban lãnh đạo Công ty phải họp tìm biện pháp để dung hoà hoặc

xử lý bằng quyền uy để chấm dứt xung đột

Tìm các chiến lược giải quyết vấn đề là một trong những vấn đề mà nhà

quản lý phải nghiên cứu để giải quyết các mâu thuẫn xung đột Lãnh đạo phải hiểu quan điểm của người khác và đặt mình vào vị trí của người khác và chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thông Ngoài ra, lãnh đạo phải cần tôn trọng những bên liên quan

và trong nhiều trường hợp có thế sử dụng chiến lược khác nhau để giải quyết

Động viên khuyến khích nhân viên làm việc.

Làm sao để giữ chân và khuyến khích các nhân viên tâm huyết, nhiệt tình, làm việc hiệu quả để cống hiến cho Công ty lại là một việc rất khó khăn Theo

phân tích lý thuyết của môn học hành vi tổ chức thì những cách sau đây có thể áp dụng để động viên, khuyến khích nhân viên của Công ty làm việc:

Sắp xếp bố trí cho nhân viên làm việc trong môi trường không ô nhiễm, độc

hại và tư tưởng thoải mái Phục vụ chu đáo, đầy đủ các bữa ăn, nước uống và sinh

hoạt của công ty Thường xuyên khảo sát thăm dò ý kiến của người lao động trong Công ty Nếu họ nói rằng môi trường làm việc chưa tốt thì hãy tìm hiểu nguyên nhân và cải thiện tình trạng đó nếu có thể

Luôn có tinh thần khuyến khích nhân viên làm việc tại mọi thời điểm có thể Luôn nói với họ những điều để họ thấy tầm quan trọng của họ trong Công ty, từ đó

họ thấy trách nhiệm và nghĩa vụ của họ Bằng các cách tiếp cận khác nhau, giúp họ thấy nơi họ làm là một tập thể đồng nhất, đoàn kết và mỗi thành viên trong họ sẵn sàng gánh chịu hậu quả mình gây ra

Phải có chế độ và chính sách động viên, khen thưởng một cách phù hợp công bằng Các cá nhân có tinh thần nhiệt tình say mê trong công việc thì quan tâm đến

họ theo các khía cạnh khác tùy thuộc vào từng cá nhân

Để cho tư tưởng và tinh thần bắt đầu từ những người công nhân trực tiếp xây dựng đến đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật, chuyên viên, lãnh đạo đều cố gắng phấn đấu hòan thành nhiệm vụ, chức trách trên cương vị được phân công Không chỉ đơn thuần vì trách nhiệm công việc mà còn vì đó là sự gắn kết của từng thành viên trong một ngôi nhà Đó không phải là điều mà bất cứ một doanh nghiệp nào có thể làm được Một môi trường làm việc năng động, hiệu quả nhưng không phải là những cỗ máy cứng nhắc, tất cả đều phấn đấu để hoàn thành mục tiêu chung và lợi ích cho sự phát triển của Công ty luôn được đặt lên hàng đầu

Việc bố trí sắp xếp tổ chức trong Công ty thể hiện sự công tâm đúng với tài đức của mỗi cán bộ được bố trí sắp xếp không bị ảnh hưởng của sự tác động nào

Trong phân công công tác cho tập thể hay cá nhân luôn xem xét tới khả năng, năng lực cũng như sở trường đề phát huy tối đa những điểm mạnh của tập thể cũng như cá nhân Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc luôn mang tính khách quan, khen chê, thưởng phạt công minh

Các phong trào tập thể như thể thao, hội diễn văn nghệ đều được Đảng ủy, Công đoàn, Ban lãnh đạo Công ty quan tâm chỉ đạo Từng những trận đấu giao hữu nội bộ trong Công ty, Tổng công ty hay các buổi giao hữu với đơn vị bạn, các đối tác sau những giờ làm việc căng thằng đều được Ban lãnh đạo Công ty ra trực tiếp tận sân để cổ vũ, hay trực tiếp thi đấu Họ cùng nắm tay nhau, cùng reo hò cổ vũ và cùng hát vang những bài ca xây dựng thắt chặt tình đòan kết Quan điểm chỉ đạo

xuyên suốt tới từng các phòng, ban trong Công ty với tiêu chí: “Một con ngựa

đau, cả tàu không ăn cỏ” từng CBCNV hay người thân của họ đều được Công ty

quan tâm như thăm hỏi ốm đau, gia đình bị hoạn nạn…Không chỉ những CBCNV đang làm việc mà những CBCNV đã nghỉ hưu cũng được Công ty rất quan tâm bằng nhiều hình thức và việc làm cụ thể như: tặng quà, số tiết kiệm, nghỉ điều dưỡng và đặc biệt là trong năm 2009 vừa qua Công ty đã tặng 7 xuất nhà tình nghĩa cho cán bộ có thu nhập thập tại Dự án Khu Đông Ngạc – Từ Liêm – Hà Nội

Đề xuất thực hiện:

Thời gian thực hiện đổi mới mô hình quản lý cá nhân và tập thể trong công ty trong vòng 01 năm Gồm các lãnh đạo, các nhà quản lý và cán bộ công nhân viên trong Công ty tham gia

- Tổ chức họp lãnh đạo, các nhà quản lý

- Thống nhất đổi mới tổ chức làm việc.

- Đưa ra các định hướng, chiến lược phát triển và mở rộng của công ty về các lĩnh vực dự đoán sẽ phát triển trong tương lai

- Xây dựng và phát triển các nhóm làm việc chuyên nghiệp, các nhóm tự quản, nhóm ảo theo tính chất công việc cụ thể

- Kế thừa và phát triển các chuẩn văn hoá, nghi thức của công ty

- Xây dựng các quy chế làm việc, nội quy của công ty

- Thành lập hội đồng khen thưởng, kỷ luật, các biện pháp, định mức khen thưởng, kỷ luật

Tất cả các thành viên trong công ty từ lãnh đạo, các nhà quản lý và các cán

bộ công nhân viên trong công ty đều phải tham gia đóng góp ý kiến xây dựng chiến lược phát triển, góp ý về các qui trình - qui định về văn hóa công sở và làm việc, các chuẩn mực làm việc của công ty Góp ý cơ cấu tổ chức và qui định làm việc của nhóm, bộ phận mình tham gia Phát huy và mở rộng quyền dân chủ để mọi người đều có thể tham gia góp ý vào việc lãnh đạo của tất cả các cấp trong công ty một cách sâu rộng

KẾT LUẬN

Sự thành công trong sản xuất, kinh doanh của Công ty Sở dĩ có được những thành tựu như ngày hôm nay là do Công ty đã có những định hướng, chỉ đạo xuyên suốt trong quá trình điều hành với tiêu chí và giá trị cốt lõi trong công việc đó là:

- Có sản phẩm tốt nhất

- Có tiến độ nhanh nhất

- Làm vừa lòng khách hàng khó tính nhất