Quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và sự gắn kết công việc của người lao động

TÓM TẮT Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: a khám phá các thành phần của lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của người lao động, b xem xét quan hệ giữa lãnh

TRẦN THỊ MỸ XUÂN

QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT, LÃNH ĐẠO NGHIỆP VỤ VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH NĂM 2011

TRẦN THỊ MỸ XUÂN

QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT, LÃNH ĐẠO NGHIỆP VỤ VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN HỮU LAM

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2011

Kính thưa Quý thầy cô, kính thưa Quý độc giả, tôi tên là Trần Thị Mỹ Xuân, học viên Cao học – khoá 17 – Ngành Quản trị Kinh Doanh – Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu sau đây là do bản thân tôi thực hiện

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu thu thập được từ sách, báo, các nghiên cứu được nêu trong tài liệu tham khảo Dữ liệu phân tích trong luận văn là thông tin sơ cấp thu thập thông qua bảng câu hỏi gửi đến những người lao động tại các doanh nghiệp trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh

Tôi xin cam đoan đề tài không được sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học khác

Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2011

Học viên

Trần Thị Mỹ Xuân

Sau một thời gian nỗ lực tôi đã hoàn thành đề tài “Quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và sự gắn kết công việc của người lao động” Trong suốt quá trình thực hiện, tôi đã nhận được sự hướng dẫn và thông tin nhiệt tình từ Quý thầy cô, bạn bè

Vì vậy, lời đầu tiên tôi xin phép được gởi lời cảm ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Hữu Lam, Thầy đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình thực hiện đề cương, tìm kiếm tài liệu đến khi hoàn tất luận văn

Xin cảm ơn các Thầy, Cô trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt nhiều kiến thức quý báu cho bản thân tôi để hoàn tất khoá học

Chân thành cảm ơn bạn bè đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập

dữ liệu phân tích từ nhiều doanh nghiệp khác nhau

Và cuối cùng, cảm ơn gia đình đã động viên, ủng hộ tinh thần và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn

Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2011

Người thực hiện luận văn

Trần Thị Mỹ Xuân

TÓM TẮT 1

CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN 3

1.1 Giới thiệu lý do thực hiện đề tài 3

1.2 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 5

1.6 Cấu trúc đề tài 5

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨ 7

2.1 Cơ sở lý thuyết 7

2.1.1 Lãnh đạo 7

2.1.1.1 Định nghĩa 7

2.1.1.2 Các lý thuyết về lãnh đạo 9

2.1.1.2.1 Cách tiếp cận theo phẩm chất 9

2.1.1.2.2 Cách tiếp cận theo hành vi 11

2.1.1.2.3 Cách tiếp cận theo tình huống 11

2.1.1.2.4 Cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng 13

2.1.1.2.5 Cách tiếp cận người lãnh đạo mới về chất 13

2.1.1.2 Đo lường lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ 16

2.1.1.2.1 Lãnh đạo mới về chất 18

2 1.1.2.2 Lãnh đạo nghiệp vụ 20

2.1.2 Sự gắn kết công việc của người lao động 21

2.1.2.1 Định nghĩa và các lý thuyết về sự gắn kết của người lao động 21

2.1.2.2 Đo lường sự gắn kết của người lao động 24

2.1.3 Quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của người lao động 25

2.2 Mô hình nghiên cứu 31

3.1.1 Nghiên cứu định tính 34

3.1.1 Nghiên cứu định lượng 34

3.2 Nghiên cứu chính thức 35

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo 35

3.2.2 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi 35

3.2.3 Diễn đạt và mã hoá thang đo 35

3.2.4 Nghiên cứu định lượng 37

3.2.4.1 Thiết kế mẫu 37

3.2.4.2 Các kết quả và thông tin về mẫu 37

3.2.3 Đánh giá sơ bộ thang đo 34

2.3.1 Thang đo của Bass (1992) 35

2.3.2 Thang đo sự gắn kết công việc của Schaufeli và Bakker (2003) 36

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT 39

4.1 Thông tin mô tả mẫu 39

4.1.1 Mô tả mẫu 39

4.1.2 Thống kê mô tả các biến 40

4.1.2.1 Lãnh đạo 40

4.1.2.2 Sự gắn kết công việc 41

4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo 42

4.2.1 Thang đo của Bass (1992) 42

2.3.2 Thang đo sự gắn kết công việc của Schaufeli và Bakker (2003) 43

4.3 Phân tích nhân tố khám phá 44

4.3.1 Thang đo MLQ 44

4.3.2 Thang đo UWES 46

4.4 Phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và sự gắn kết công việc của người lao động 47

4.4.1.2 Kiểm định độ phù hợp và ý nghĩa các hệ số hồi quy của mô hình hồi quy 53

4.4.1.3 Kết quả các phân tích hồi quy 54

4.4.2 Phân tích ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ đến sự cống hiến trong công việc của người lao động 55

4.4.3 Phân tích ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ đến sự dấn thân trong công việc của người lao động 56

4.5 Sự khác biệt trong lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của người lao động giữa các nhóm doanh nghiệp thuộc các loại hình sở hữu khác nhau 58

4.5.1 Lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất 58

4.5.2 Sự gắn kết công việc của người lao động 61

4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu 66

4.6.1 Lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất 66

4.6.2 Sự gắn kết công việc của người lao động 68

4.6.3 Tác động của lãnh đạo đến sự gắn kết công việc của người lao động 69

4.7 Tóm tắt 70

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN 72

5.1 Kết quả chính của đề tài và ý nghĩa 72

5.2 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

PHỤ LỤC 84

PHỤ LỤC 1- DÀN BÀI THẢO LUẬN SƠ BỘ 85

PHỤ LỤC 2- CÁC BIẾN QUAN SÁT CỦA THANG ĐO MLQ 86

PHỤ LỤC 3- CÁC BIẾN QUAN SÁT CỦA THANG ĐO UWES 87

PHỤ LỤC 4- BẢNG CÂU HỎI 88

CRONBACH’S ALPHA 93 PHỤ LỤC 7- EFA SƠ BỘ THANG ĐO MLQ 95 PHỤ LỤC 8- EFA HIỆU CHỈNH THANG ĐO MLQ 97 PHỤ LỤC 9- EFA THANG ĐO UWES (theo phương pháp xác định số lượng

nhân tố từ trước) 99 PHỤ LỤC 10- EFA THANG ĐO UWES (theo phương pháp xác định số lượng nhân

tố dựa vào Eigenvalue) 101 PHỤ LỤC 11- CÁC KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT HỒI QUY CỦA MÔ HÌNH HỒI QUY 2 103 PHỤ LỤC 12- CÁC KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT HỒI QUY CỦA MÔ HÌNH HỒI QUY 3 104 PHỤ LỤC 13- PHÂN TÍCH SỰ KHÁC BIỆT TRONG LÃNH ĐẠO NGHIỆP VỤ

VÀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT GIỮA CÁC NHÓM NGƯỜI LAO ĐỘNG CÓ TRÌNH ĐỘ KHÁC NHAU 105 PHỤ LỤC 14- PHÂN TÍCH SỰ KHÁC BIỆT VỀ SỰ GẮN KẾT TRONG CÔNG VIỆC CỦA CÁC NHÓM NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

CÓ QUY MÔ KHÁC NHAU 107

Bảng 2-1 Các định nghĩa về lãnh đạo 8

Sơ đồ 2-1 Mô hình nghiên cứu 31

Sơ đồ 3-1 Sơ đồ nghiên cứu 33

Bảng 4-1 Mô tả mẫu 39

Bảng 4-2 Thống kê mô tả Lãnh đạo nghiệp vụ là lãnh đạo mới về chất 40

Bảng 4-3 Kiểm định trung bình mẫu phối cặp lạnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ 41

Bảng 4-4 Thống kê mô tả sự gắn kết công việc và các thành phần 41

Bảng 4-5 Kiểm định trung bình mẫu phối từng cặp các biến thành phần của sự gắn kết 41

Bảng 4-6 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo MLQ 43

Bảng 4-7 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo UWES 43

Bảng 4-8 Kết quả phân tích nhân tố thang đo MLQ 45

Bảng 4-9 Kết quả phân tích nhân tố thang đo UWES 46

Bảng 4-10 Hệ số tương quan Pearson giữa Lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo mới về chất với các biến thành phần của sự gắn kết 48

Biểu đồ 4-1 Đồ thị phân tán 50

Biểu đồ 4-2 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hoá 51

Bảng 4-12 Kiểm định One – sample Kolmogorov - Smirnov 52

Bảng 4-13 Bảng tóm tắt mô hình 52

Bảng 4-14 Kiểm định sự phù hợp của mô hình tổng thể 53

Bảng 4-15 Kiểm định ý nghĩa của các hệ số hồi quy 54

Bảng 4-16 Hệ số của mô hình hồi quy 54

Bảng 4-17 Tóm tắt mô hình hồi quy 2 55

Bảng 4-18 Hệ số của mô hình hồi quy 2 55

Bảng 4-19 Hệ số của mô hình hồi quy 3 56

Bảng 4-23 Phân tích sâu ANOVA 61

Bảng 4-24 Bảng mô tả Lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ 60

Bảng 4-25 Kiểm định Homogenegity của sự gắn kết 61

Bảng 4-26 Bảng mô tả sự gắn kết 61

Bảng 4-27 Kiểm định ANOVA của sự gắn kết 62

Bảng 4-27 Phân tích ANOVA của sự gắn kết bằng kiểm định TAMHANE 63

Bảng 4-29 Kiểm định Homogenegity các biến thành phần của sự gắn kết 63

Bảng 4-30 Kiểm định sự khác biệt các biến thành phần của sự gắn kết công việc của người lao động giữa các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở hữu khác nhau 64 Bảng 4-31 Phân tích sâu ANOVA các biến thành phần của sự gắn kết công việc của người lao động giữa các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở hữu khác nhau bằng phương pháp TAMHANE 65

Bảng 4-32 Mô tả các biến thành phần của sự gắn kết công việc của người lao động giữa các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở hữu khác nhau 66

TÓM TẮT

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (a) khám phá các thành phần của lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của người lao động, (b) xem xét quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ với sự gắn kết công việc của người lao động, (c) xác định xem có sự khác biệt về quan hệ giữa lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo mới về chất và mức độ gắn kết công việc của người lao động trong các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở hữu khác nhau: doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp nhà nước

Dựa vào cơ sở lý thuyết về lãnh đạo của Bass và Avolio (1992) và lý thuyết

về sự gắn kết công việc của Schaufeli và Bakker (2003) đề tài nghiên cứu đề nghị

mô hình nghiên cứu gồm 9 biến thành phần và 12 giả thuyết biểu diễn quan hệ giữa lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo mới về chất và các thành phần của sự gắn kết công việc của người lao động Mô hình cũng xem xét mức độ tác động của lãnh đạo mới

về chất và lãnh đạo nghiệp vụ đến sự gắn kết công việc của người lao động Mô hình nghiên cứu được kiểm định bằng phương pháp định lượng với mẫu N = 350 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP.HCM bằng phần mềm xử lý

dữ liệu SPSS 16.0

Kết quả kiểm định cho thấy thang đo MLQ của Bass và Avolio (1992) và thang đo UWES Schaufeli và Bakker (2003) là phù hợp trong nghiên cứu này Dữ liệu thống kê cho thấy lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng thuận đến sự gắn kết, riêng lãnh đạo nghiệp vụ tác động thuận đến sự dấn thân, tác động nghịch đến sự cống hiến và chưa có bằng chứng kết luận ảnh hưởng đến sự nỗ lực Tuy nhiên, lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng thuận đến sự gắn kết mạnh hơn so với lãnh đạo nghiệp vụ Đồng thời nghiên cứu cũng chứng minh có sự khác biệt trong lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết giữa các nhóm doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp tư nhân

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu giúp cho các nhà lãnh đạo hiểu rõ đánh giá của cấp dưới đối với cấp quản lý, cũng như thấy được các tác động bằng con số định lượng của lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ đối với sự nỗ lực, sự cống hiến

và sự dấn thân trong công việc của người lao động Kết quả nghiên cứu cũng bổ sung thêm tài liệu tham khảo về hành vi tổ chức

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN

1.1 Giới thiệu lý do thực hiện đề tài

Ngày nay trong điều kiện khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là đề tài nóng bổng của các tổ chức kinh tế Quản trị hiệu quả nguồn nhân lực là tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Trong đó, sự gắn kết công việc của người lao động là một trong năm thách thức quan trọng nhất của nhà

lãnh đạo (Wah, (1999)) Bởi vì sự gắn kết công việc kém sẽ giảm năng suất làm

việc do đó làm giảm hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp Theo khảo sát của Towers Perrin (2008) cho rằng có sự ảnh hưởng tích cực giữa sự gắn kết công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, sự ảnh hưởng tích cực giữa sự gắn kết công việc và sự hài lòng khách hàng Một số nghiên cứu khác cũng khẳng định sự gắn kết công việc có liên quan đến thuyên chuyển, sự trung thành và hài lòng của khách hàng, các chỉ tiêu về lợi nhuận và sản xuất Vì lẽ đó, sự gắn kết công việc của người lao động được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu và quản trị trên thế giới

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết công việc của người lao động như công việc phong phú, công việc phù hợp, quan hệ với đồng nghiệp, mối quan

hệ với giám sát, chuẩn mực, nguồn lực, an toàn và các hoạt động bên ngoài (Kahn,

1990; May, Gilson và Harter, 2004), trong đó có đề cập đến quan hệ tích cực giữa

sự hỗ trợ của giám sát và sự gắn kết công việc của nhân viên Một nghiên cứu gần

đây của Schaufeli và Bakker (2004) đo lường gián tiếp mức độ ảnh hưởng các khía

cạnh của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc của người lao động Họ phát hiện có mối liên hệ tích cực gián tiếp giữa lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc của người lao động ở quốc gia Phần Lan Liệu rằng ở Việt Nam có mối

quan hệ này hay không Do vậy đề tài nghiên cứu: “ Quan hệ giữa lãnh đạo mới về

chất, lãnh đạo nghiệp vụ và sự gắn kết công việc của người lao động” được đề

xuất

1.2 Câu hỏi nghiên cứu

Đề tài thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi dưới đây:

Câu 1: Lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ là gì và các thành phần của nó Câu 2: Sự gắn kết công việc là gì và các thành phần của nó

Câu 3: có hay không có sự tác động của lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ

đến sự gắn kết công việc của người lao động

Câu 4: có hay không có sự khác biệt giữa lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp

vụ tác động đến các thành phần của sự gắn kết công việc: sự cống hiến, sự nỗ lực mạnh mẽ và dấn thân trong công việc

Câu 5: có hay không sự khác biệt về quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và mức độ gắn kết công việc của người lao động trong các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở hữu khác nhau: doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp nhà nước so với lãnh đạo nghiệp vụ

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là những người hiện nay đang làm việc trong các tổ chức kinh tế như: doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

Vì năng lực và thời gian có hạn, cá nhân tôi sẽ nghiên cứu trên cơ sở điều tra các đối tượng hiện đang làm việc trong các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm khẳng định và bổ sung các tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng Dữ liệu thu thập thông tin thông qua bảng câu hỏi xây dựng dựa trên thang đo lãnh đạo MLQ Form 6S của Bass và Avolio năm

1992 và sử dụng thang đo UWES – 17 của Schaufeli và Bakker năm 2003 đo lường

sự gắn kết công việc của người lao động

Giai đoạn 2: sử dụng phương pháp định lượng Từ các biến nghiên cứu đo lường

ở giai đoạn định tính, xác định các nhân tố và thuộc tính đo lường Sau khi hiệu chỉnh thang đo cuối cùng được sử dụng trong phỏng vấn chính thức

Mẫu: Đối tượng chọn mẫu là những người hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn Tp.Hồ Chí Minh, phương pháp lấy mẫu chọn ngẫu nhiên một số học viên tại các lớp học nâng cao ban đêm (tại chức, văn bằng 2, cao học, và các lớp nghiệp vụ, …) ở một số trường học tại Tp Hồ Chí Minh: Đại học Kinh Tế, Đại học Tài chính Marketing, Cao Đẳng Công nghệ Thủ Đức Mô hình đo lường gồm

34 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert 5 bậc khoảng (từ 1: hoàn toàn không đồng ý đến 5: hoàn toàn đồng ý) để lượng hoá

Thu thập và phân tích dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 16.0 nhằm đánh giá sơ bộ các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, kiểm định giả thuyết các mô hình hồi quy và phân tích hồi quy Các phân tích T-test một mẫu, phân tích ANOVA và các phân tích sâu cũng được thực hiện để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu giúp cho nhà lãnh đạo hiểu rõ tác động của hành vi lãnh đạo đối với sự gắn kết công việc của cấp dưới Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ tập trung vào việc điều chỉnh phong cách lãnh đạo hợp lý góp phần gia tăng sự gắn kết công

việc của người lao động

1.6 Cấu trúc đề tài

Ngoài phần mở đầu luận văn được trình bày thành 4 chương

Chương 1: Trình bày những nội dung: giới thiệu lý do hình thành đề tài, câu hỏi nghiên cứu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Chương 2 Trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu gồm những nội dung: lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ, sự gắn kết công việc và mối quan

hệ giữa chúng Mô hình nghiên cứu

Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu gồm các nội dung: phương pháp nghiên cứu chi tiết, kết quả nghiên cứu định tính, hiệu chỉnh thang đo, thông tin mẫu

Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu

Chương 5 trình bày kết luận và hạn chế của đề tài

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Mục đích của chương này là giới thiệu các khái niệm và lý thuyết làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu Các chương này cũng cố gắng làm rõ 3 biến chính trong nghiên cứu là lãnh đạo mới về chất (transformational leader), lãnh đạo nghiệp vụ (transaction leader) và sự gắn kết công việc của người lao động (employee engagement), xem xét các nghiên cứu thực nghiệm trước đây chứng tỏ có sự liên kết giữa hai biến này Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu cũng được

trình bày trong chương này

2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1.1 LÃNH ĐẠO

2.1.1.1 Định nghĩa

Thực tế lãnh đạo đã tồn tại khoảng ngàn năm nhưng nghiên cứu về lãnh đạo để

sự ảnh hưởng của nó tác động tốt hơn đến tổ chức chỉ trong vòng khoảng 50 năm

(Bass, 1990) Ảnh hưởng của lãnh đạo hiệu quả tác động đến sự thành công của

nhóm, tinh thần làm việc, hiệu suất tối đa; lãnh đạo không hiệu quả sẽ liên quan đến

sự không hài lòng, sự trung thành thấp, hiệu suất kém (Avolio & Bass, 1992; Bass,

1998, 1999; Collins, 2001a, 2001b; Day, Zaccaro & Halpin, 2004)

Trong thời đại cạnh tranh của nền kinh tế thị trường, Lãnh đạo luôn là một chủ

đề quan tâm của các nhà nghiên cứu và quản trị Trong thế kỷ này đã có đến 5000 nghiên cứu về lãnh đạo (Dusan, 2000) Các nhà nghiên cứu đưa ra rất nhiều khái niệm khác nhau có khi tương đồng đôi khi cũng trái ngược nhau (Bảng 2-1) Theo George R.Terry lãnh đạo là một hoạt động nhằm gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho những mục tiêu của nhóm, các hoạt động lãnh đạo chủ yếu tác động tới nhận thức của những người bị quản lý

BẢNG 2-1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO Tác giả Định nghĩa về lãnh đạo

Hemphill &

Cons, 1957

“là một hành vi cá nhân khi chỉ đạo những hoạt động của nhóm

để đạt tới những mục tiêu chung”

Bennis, 1959 “là quá trình thúc đẩy, thuyết phục cấp dưới cư xử theo mong

muốn của mình”

Janda, 1960 “là dạng đặt biệt của quan hệ quyền lực được đặt trưng bởi nhận

thức của các thành viên nhóm rằng một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm” Tannenbaum,

Weschler &

Masarik, 1961

“ là tác động mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới mục tiêu cụ thể”

Burn, 1978 “khi con người huy động các thể chế, chính trị, tâm lý và các tài

nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động cơ của người đi theo”

1994 bó và xây dựng các mục tiêu có định hướng của nhóm, kết quả

làm nhân viên làm việc có hiệu quả hơn”

Ginnett, 1996 “những công việc tạo điều kiện cho tổ chức làm việc hiệu quả” House và các

cộng sự, 1999

“khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy làm cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ chức”

Yukl, 2002 “quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý

về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợi cho cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu mà tổ chức đã đề ra”

Qua những định nghĩa trên ta thấy rằng lãnh đạo là là một quá trình phức tạp, là một dạng hoạt động của con người nhằm gây tác động, ảnh hưởng đến những người khác để hoàn thành sứ mệnh, nhiệm vụ hoặc mục tiêu của tổ chức, tuy nhiên các hoạt động này nhằm tác động đến nhận thức của người bị quản lý

2.1.1.2.1 Cách tiếp cận theo phẩm chất (trait approaches)

Theo cách tiếp cận này thì người lãnh đạo phải là người có tư chất cá nhân bẩm sinh nhất định và phải tìm kiếm những người có tư chất đó đưa họ lên làm vị trí lãnh đạo Các phẩm chất để trở thành người lãnh đạo hiệu quả: thông minh, hoạt bát, cần thiết cho người khác, hiểu nhiệm vụ, tiên phong và kiên trì trong giải quyết

vấn đề, tư tin, có trách nhiệm, thích chiếm lĩnh vị trí kiểm soát và thống trị (Stogdil

tổng hợp năm 1948, dựa trên 124 bài nghiên cứu được xem xét từ năm 1904 – 1948) Các đặc điểm sau đây góp phần cho sự thành công của người lãnh đạo, như

nghị lực mạnh mẽ đối với sự hoàn thành trách nhiệm và nhiệm vụ, biểu lộ đầy sinh lực và sự kiên trì theo đuổi mục tiêu, sử dụng tính chất sáng tạo trong giải quyết vấn

đề, uy tín, chấp nhận hậu quả do quyết định và hành động của mình, biểu lộ sự sẵn sàng giải quyết áp lực trong quan hệ cá nhân với nhau, có khả năng chịu đựng sự thất bại và các trở ngại, chứng tỏ được khả năng làm ảnh hưởng hành vi của người khác, có nghị lực ở mức cao, có khả năng thích nghi tốt, hợp tác tốt với người khác

và có xu hướng đạt thành tựu (Stogdil tổng hợp năm 1974)

Boyatzis (1982) phát hiện 9 đặc điểm có tương quan chặt chẽ với những nhà

lãnh đạo thành công là chủ động, tự tin, quân tâm tới sự ảnh hưởng tới người khác, định hướng hiệu suất, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng nhận thức, kỹ năng khái quát hóa, chuẩn đoán bằng khái niệm, sử dụng quyền lực xã hội, quản trị việc xây dựng

và phát triển nhóm

Năm 1983, McCall và Lombado tại Trung tâm lãnh đạo sáng tạo đã nỗ lực nhận dạng các phẩm chất có liên quan đến sự thành công hoặc thất bại của lãnh đạo cấp cao Các phẩm chất góp phần vào sự thành công của lãnh đạo là điềm tĩnh, tự tin, có thể dự đoán trong thời kỳ khủng hoảng, dám nhận lỗi, dám nhận trách nhiệm, tích cực thực hiện các hành động và các giải pháp để giải quyết vấn đề, tế nhị, lịch thiệp, quan tâm đến người khác, có kinh nghiệm rộng lớn trên các chức năng và các tình huống khác nhau

Trong mô hình ngũ đại (Big Five Model) của Digman (1990) phân loại đặc điểm

cá tính của sự lãnh đạo thành 5 nhóm Các nhóm đó là: Thống trị (bao gồm các đặc điểm như sinh lực, quyết đoán và hướng ngoại), tận tâm (bao gồm các đặc điểm như đáng tin cậy, tính liêm chính và nhu cầu đạt thành tựu), tán thành (bao gồm các đặc điểm như lạc quan, tính chất có ích và tính sáp nhập), điều chỉnh (bao gồm các đặc điểm như tính ổn định cảm xúc, lòng tự trọng và sự tự chủ), thông minh (bao gồm các đặc điểm như tính tò mò, tính phóng khoáng và xu hướng học hỏi) Tuy nhiên, điểm hạn chế của cách tiếp cận này là phủ nhận sự nỗ lực của con người và không

đề cập đến các yếu tố tình huống (Drezv, 1997)

2.1.1.2.2 Cách tiếp cận theo hành vi (Behaviour approaches)

Trái với lý thuyết đặc điểm, lý thuyết hành vi không quan tâm đến đặc điểm cá nhân mà quan tâm đến cách thức làm việc của các nhà lãnh đạo Các lý thuyết này cho rằng để thực hiện được công việc lãnh đạo, các nhà lãnh đạo phải hành động theo những cách thức cụ thể và điều này có thể hoàn toàn có thể đạt được thông qua

đào tạo (MC Cuddy, 1997) Nổi tiếng nhất là nghiên cứu của Trường Đại học

Michigan và nghiên cứu của trường đại học Bang Ohio với sự phân chia lãnh đạo thành 2 chiều là tập trung vào con người và tập trung vào công việc

Nghiên cứu về lãnh đạo của đại học Michigan chia hành vi lãnh đạo theo định hướng nhân viên (employee – oriented) và định hướng nhiệm vụ (task – oriented) Những hành vi định hướng nhân viên hoặc định hướng vào các mối quan hệ thì yêu cầu tập trung và quan tâm đến cấp dưới như quan tâm chu đáo và đối xử thân thiện với nhân viên, giúp phát triển cấp dưới, thông tin cho nhân viên, công nhận và đánh giá đúng sự cống hiến của người khác Còn hành vi lãnh đạo định hướng nhiệm vụ hoặc sản xuất thì nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật và khả năng thực hiện nhiệm vụ

2.1.1.2.3 Cách tiếp cận theo tình huống (contingency/ situation approaches)

Những nghiên cứu lãnh đạo theo gốc độ tình huống cho rằng không có lãnh đạo thành công cho mọi tình huống, mà sự thành công của người lãnh đạo do sự phù

hợp giữa lãnh đạo và tình huống (Nguyễn Hữu Lam, 2007) Cách tiếp cận này nhấn

mạnh tầm quan trọng của các tình huống có thể xảy ra Các đại biểu tiêu biểu của cách tiếp cận này là Feilder, Hersey, và Blanchard, House, Vroom, và Yetton

Khởi đầu là nghiên cứu của Lewin, Lippitt, và White (1939) về lãnh đạo có tính tham gia Lãnh đạo có tính tham gia đề cập đến mức độ cho phép nhân viên tham gia vào các quyết định của lãnh đạo Lý thuyết này đưa ra 3 loại lãnh đạo: độc đoán, dân chủ và tự do Việc áp dụng loại nào là tùy vào từng giai đoạn phát triển của tổ

chức (Journal of Social Psynchology, lần thứ 10, trang 271-301)

Tannenbaun & Schmidt (1958) nghiên cứu về lãnh đạo do hoàn cảnh tạo ra, cho rằng cấp dưới và hoàn cảnh xảy ra đều làm ảnh hưởng đến lãnh đạo trong một hoàn cảnh nào đó

Mô hình tình huống LPC của Feilder (1964) mô tả hoàn cảnh điều tiết mối quan

hệ giữa sự hiệu quả của lãnh đạo và điểm số của đồng nghiệp ít ưu ái nhất như thế nào Có 3 biến liên quan đến tính hiệu quả của lãnh đạo gồm: mối quan hệ với thành viên và lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ và vị trí quyền lực

Mô hình Vroom và Yetton đưa ra 5 loại lãnh đạo phù hợp với những điều kiện

cụ thể, đo lường bằng 12 biến tình huống gồm những yếu tố nguồn lực Thực chất

đó là 5 cách thức ra quyết định có mức độ từ rất độc tài đến biểu quyết nhóm

(Vroom và Yetton, 1973)

Lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu chỉ ra rằng hành vi của lãnh đạo ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và khả năng thực hiện của cấp dưới bằng cách thưởng để họ đạt được mục tiêu và vượt qua những trở ngại trên con đường đi tới mục tiêu Sự ảnh

hưởng của hành vi lãnh đạo là tùy thuộc vào từng hoàn cảnh (House, 1974, 1992,

1996)

Kerr và Jermier (1978) đưa ra lý thuyết thay thế lãnh đạo bao gồm 2 loại biến

hoàn cảnh: thay thế và vật trung lập Hai biến này làm giảm tính quan trọng của lãnh đạo Các thuộc tính khác nhau của cấp dưới, nhiệm vụ và tổ chức như là sự thay thế hoặc vật trung lập cho hành vi lãnh đạo

Mô hình kết nối đa chiều của Yukl (2002) có 4 biến: quản lý, can thiệp, tiêu

chuẩn và hoàn cảnh Trong mô hình hành vi quản lý và biến hoàn cảnh tương tác với biến can thiệp, quyết định khả năng thực hiện công việc của nhóm

Feilder (1986) đưa ra lý thuyết tài nguyên nhận thức Lý thuyết này cho rằng

việc yêu cầu của lãnh đạo về khả năng thực hiện công việc được quyết định bởi sự tương tác phức tạp giữa 2 đặc điểm lãnh đạo (thông minh và kinh nghiệm), một loại hành vi lãnh đạo và 2 khía cạnh của lãnh đạo tình huống (áp lực giữa cá nhân với cá nhân và bản chất nhiệm vụ của nhóm)

Hersey, Blanchard & Johnson (2008) đưa ra lý thuyết tình huống Trong lý

thuyết này gắn phong cách lãnh đạo với sự sẵn sàng hợp tác của nhân viên Phân chia thành 4 loại lãnh đạo: định hướng, huấn luyện, hỗ trợ và ủy quyền Đồng thời

đưa ra 4 mức độ phát triển của nhân viên dựa trên mức độ gắn kết và năng lực của

họ Việc áp dụng lãnh đạo nào là tùy thuộc vào các mức độ phát triển

2.1.1.2.4 Cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng (power/ influence

approaches)

Các nghiên cứu về lãnh đạo theo cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng nỗ lực giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức độ quyền lực của một người lãnh đạo, các dạng quyền lực và cách thức sử dụng quyền lực

Nghiên cứu của French và Raven (1959) là nền móng cơ bản cho những nghiên

cứu về quyền lực lãnh đạo Hai ông cho rằng có các loại quyền lực: quyền hợp pháp, quyền trừng phạt, quyền chuyên môn, quyền tham chiếu, quyền trao phần thưởng

Theo G.A Yukl (1989) một người trong tổ chức có các loại quyền lực như:

quyền lực vị trí, quyền lực cá nhân và quyền lực chính trị; và có nhiều yếu tố tạo nên quyền lực cho một cá nhân trong tổ chức gồm quyền hạn chính thức, sự kiểm soát môi trường, kiểm soát đối với phần thưởng và nguồn lực, kiểm soát đối với sự trừng phạt, kiểm soát thông tin, tài năng chuyên môn, sự thân thiện, sự trung thành, sức hấp dẫn lôi cuốn, sự kiểm soát quá trình ra quyết định, sự liên minh, sự kết nạp, việc thể chế hóa

Yulk (1992) đưa ra 11 thủ thuật ảnh hưởng đến cấp dưới, đồng cấp, hoặc cấp trên

gồm thuyết phục có lý, lôi cuốn bởi truyền cảm hứng, tư vấn, trao đổi, thông báo, sự cộng tác, hấp dẫn cá nhân, lấy lòng, thủ thuật hợp tác hóa, gây áp lực và liên minh

2.1.1.2.5 Cách tiếp người lãnh đạo mới về chất

Khoảng từ cuối những năm 70 đến nay có rất nhiều nhà nghiên cứu quan tâm đến lãnh đạo mới về chất

Với lý thuyết lãnh đạo mới về chất của Burns, 1978, ông mô tả lãnh đạo mới về

chất là quá trình trong đó những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên Do đó, người lãnh đạo mới về chất là người thách thức những người dưới quyền thực hiện những nhiệm vụ không được quy định Để làm rõ quan điểm về người lãnh đạo mới về

chất, trong lý thuyết của mình Burns phân biệt ra 2 loại lãnh đạo là người lãnh đạo

mới về chất (transformational leader) và người lãnh đạo nghiệp vụ (transaction

leader) Cả lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng đến nhân viên

bằng các mức độ động viên và các chuẩn mực đạo đức

Lãnh đạo mới về chất giống như lãnh đạo nghiệp vụ, tuy nhiên lãnh đạo mới về chất kích thích sự hài lòng của người lao động và tạo sự gắn kết trong công việc

(Burns, 1978) Lãnh đạo mới về chất tìm kiếm động lực tiềm ẩn của người lao động,

tìm kiếm sự hài lòng cao hơn và gắn kết toàn bộ con người Kết quả của lãnh đạo mới về chất là mối quan hệ của sự khích lệ lẫn nhau và phát triển để thay đổi cả

nhân viên lẫn lãnh đạo (Burns, 1978)

Lãnh đạo mới về chất mong muốn có nhiều hơn sự phục tùng của nhân viên

hoặc thiết lập các thỏa thuận, gồm các thay đổi về niềm tin, giá trị và thái độ (Bass

& Avolio, 1994) Vì vậy loại lãnh đạo này sẽ thôi thúc và động viên nhân viên hơn

so với dự định ban đầu và thậm chí hơn cả trong suy nghĩ ban đầu Trong phạm vi

đề tài, điều cần thiết là tìm ra các phẩm chất mà lãnh đạo mới về chất sẽ làm thay đổi mức độ gắn kết công việc của người lao động theo chiều hướng tốt

Trong phiên bản 1996, Bass và Avolio đưa ra các điều kiện xảy ra của lãnh đạo

mới về chất, các điều kiện đó là: người lãnh đạo khuyến khích người lao động thực hiện công việc trong các tình huống khác nhau, người lãnh đạo có thể tạo nên sự nhận thức về tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, phát triển nhân viên để đạt năng lực

và khả năng ở mức độ cao hơn, động viên nhân viên nhìn xa hơn việc tư lợi cá nhân

mà nghĩ đến lợi ích của tập thể Đồng thời Bass (1999) cũng cho rằng lãnh đạo mới

về chất làm cho người lao động cảm thấy sự nhận biết có chọn lọc cao hơn, kiên định hơn trong sự tự nhận thức và hành động, tự làm việc, cảm giác có ý nghĩa hơn trong công việc và trong cuộc sống, giống nhau nhiều hơn giữa tự nhận thức của cá nhân và nhận thức của lãnh đạo

Bryman & Cramer (1997) cho rằng người lãnh đạo mới về chất lãnh đạo nhân

viên của họ theo xu hướng: người lãnh đạo truyền đạt tầm quan trọng của mục tiêu

và cách thức hoàn thành mục tiêu, tác động đến nhân viên vượt qua sự tư lợi cá

nhân nghĩ đến lợi ích của tổ chức, kích thích và làm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên và sự tự trọng và tự chủ

Walumbwa, Wang, Lawler & Shi (2004) chứng minh có mối quan hệ tích cực

giữa lãnh đạo mới về chất và hiệu quả làm việc Lãnh đạo này làm cho nhân viên vượt qua việc tư lợi cá nhân, nghĩ đến quyền lợi của tổ chức, tạo điều kiện để nhân viên suy nghĩ nghiêm túc và tìm cách mới để thực hiện công việc của mình một cách tốt hơn, đòi hỏi nhân viên phải dấn thân hơn trong công việc, đo đó tạo nên sự hài lòng trong công việc và sự gắn kết công việc ở mức độ cao hơn

Miller (2007) đưa ra kết luận có mối quan hệ tương quan giữa người lãnh đạo

mới về chất và nhân viên, người lãnh đạo sẽ tạo điều kiện để cả lãnh đạo và nhân viên tiếp thu kiến thức và phát triển Nhân viên tiếp nhận tầm nhìn của lãnh đạo, liên kết các giá trị cá nhân với tổ chức, cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức và hoàn thành mục tiêu cá nhân

Theo Bass (1985) định nghĩa người lãnh đạo mới về chất chủ yếu dựa trên sự

ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với những người dưới quyền, những người dưới quyền cảm thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với người lãnh đạo, và những người dưới quyền được động viên để thực hiện nhiều hơn những điều được mong đợi ở họ; người lãnh đạo mới về chất là người làm tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, vượt qua sự tư lợi và phát triển thành hành vi để đem

đến lợi ích cho tổ chức (Conger & Benjamin, 1999) Lãnh đạo làm nhân viên nâng

từ nhu cầu có mức độ thấp lên mức độ cao hơn theo cấp bậc của Maslow, phong cách lãnh đạo mới về chất làm nhân viên thỏa mãn với các nhu cầu cao, cá nhân quan tâm về sự phát triển và sự tự thể hiện bởi vì lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng

đến nhân viên làm cho họ vượt qua sự tư lợi cá nhân đem lại lợi ích cho tổ chức

Lãnh đạo mới về chất góp phần mang đến kết quả tích cực cho tổ chức Những kết

quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trội của các nhân viên dưới quyền, của cá nhân, của nhóm hay hiệu quả kinh doanh của tổ chức hoặc cũng có thể là sự hài lòng, sự thỏa

mãn của nhân viên (Bass, 1997)

Lãnh đạo mới về chất là quá trình ảnh hưởng tới những thái độ và giả định của các thành viên trong tổ chức để tạo ra sự tích cực nhiệt tình với sứ mạng và mục

tiêu của tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2007, Nghệ thuật lãnh đạo, Tr168)

2.1.1.2 Đo lường lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ

Lãnh đạo có thể được đo lường hay không đang là vấn đề gây tranh cãi Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra các công cụ nhằm chứng minh lãnh đạo đo lường được

Lafferty (1981) sử dụng thang đo khám phá lối sống gồm 12 thang đo (khuyến

khích các giá trị nhân văn, liên kết, sự phê chuẩn, quy ước, phụ thuộc, sự tránh khỏi, sự phản đối, quyền lực, cạnh tranh, cầu toàn, thành tựu, tự biến thành hiện thực) để đo lường cách thức suy nghĩ và các khái niệm cá nhân

M.Maskin (1984) sử dụng bảng câu hỏi hành vi (tầm nhìn lãnh đạo) gồm 10

thang đo (lãnh đạo tập trung, lãnh đạo cởi mở, lãnh đạo tin cậy, lãnh đạo tôn trọng, lãnh đạo rủi ro, lãnh đạo cốt yếu, lãnh đạo văn hóa, lãnh đạo ủy quyền, lãnh đạo dài hạn, lãnh đạo tổ chức) để đo lường lãnh đạo trong tổ chức cho người quản lý và các nhân viên

Kouzes và Posner (1988) đưa ra thang đo khám phá lãnh đạo thực hành để đo

lường hành vi lãnh đạo của các quản lý và giám sát bằng cách sử dụng 5 thang đo (thách thức quá trình, truyền đạt tầm nhìn, khiến người khác hành động, mô hình hóa cách thức, khích lệ)

Willson và Conoly (1989) đề xuất thang đo khảo sát lãnh đạo thực hành để đo

lường kỹ năng của các cá nhân và các thuộc tính để thay đổi văn hóa tổ chức, phương pháp và thủ tục Thang đo khảo sát lãnh đạo thực hành gồm có 8 thang đo (chia sẻ tầm nhìn, lãnh đạo để thay đổi, đạt được sự gắn kết, giám sát tác động cá nhân, cố gắng thực hiện, nhận ra hiệu quả thực hiện, tác động thường xuyên, nguồn của quyền lực)

Campell (1991) công bố Thước đo lãnh đạo Campell để đo lường các đặc điểm

của lãnh đạo trong sinh viên gồm 22 thang đo (tham vọng, táo bạo, năng động, dám nghĩ dám làm, từng trải, nhìn xa trông rộng, có tính thuyết phục, nghị lực, có tình

cảm trìu mến, chu đáo, ủy quyền, thân thiện, uy tín, hiệu suất, có tổ chức, tằn tiện, điềm tĩnh, linh hoạt, lạc quan, đáng tin cậy)

Bass và Avolio (1985, 1990) đưa ra bảng câu hỏi lãnh đạo đa nhân tố đo lường

các loại lãnh đạo gồm lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do

Lý thuyết về lãnh đạo của Bass là một lý thuyết hiện đại tiêu biểu về lãnh đạo được xây dựng trên cơ sở đúc kết và kiểm nghiệm hơn 5000 nghiên cứu về lãnh đạo trong

hơn thập kỷ qua (Bass, 1997) Vì vậy, hiện nay lý thuyết này được sử dụng nhiều

nhất và lý thuyết này được sử dụng làm nền tảng cho luận văn này

Bass và các cộng sự phân chia lãnh đạo thành 2 loại (lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ) và thiết lập bảng câu hỏi MLQ (Multifactor leadership questionare) để đo lường 2 loại lãnh đạo này Bảng câu hỏi MLQ trải qua nhiều phiên bản trong hơn 20 năm qua: Form 4X (1985), Form 6S (1992) và Form 5X (1997) Trong luận văn này sử dụng bảng câu hỏi MLQ Form 6S (1992) để đo lường lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ được mô tả dưới đây

MLQ phiên bản 6S gồm 21 biến quan sát đo lường 3 loại lãnh đạo (lãnh đạo mới

về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do) Lãnh đạo tự do là loại lãnh đạo mà nhà lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm và vắng mặt khi cần thiết, trì hoãn trong các quyết định, lãnh đạo không có bất kỳ cố gắng nào trong việc giải quyết vấn đề hay động viên người lao động Trong phạm vi đề tài này không xét đến quan hệ của lãnh đạo tự do và sự gắn kết công việc của người lao động, mà chỉ xem xét sự đánh giá của cấp dưới về các nhà lãnh đạo của họ bằng các biến quan sát mà dấu hiệu phân biệt là các đặc trưng hành vi lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất Khái niệm lãnh đạo mới về chất gồm 4 thành phần: sự ảnh hưởng, sự động viên,

sự quan tâm và kích thích thông minh (Bass, 1985) Lãnh đạo nghiệp vụ được định

nghĩa bởi 3 thành phần: thưởng theo thành tích, quản lý bằng ngoại lệ chủ động và

thụ động (Den Hartog, VanMuijen và Koopman, 1997)

2.1.1.2.1 Lãnh đạo mới về chất

Lãnh đạo mới về chất được đo lường bằng 4 thành phần: quan tâm cá nhân, kích thích trí tuệ, động viên tinh thần và ảnh hưởng về mặt nhận thức Mỗi biến thành phần được đo bằng 3 biến quan sát

a Sự quan tâm đến từng cá nhân

Quan tâm đến người khác là nhân tố cần thiết của lãnh đạo, đặc biệt là giữa lãnh đạo và nhân viên Sự quan tâm này có ý nghĩa rất lớn khi điều này làm cho làm cho

nhân viên hài lòng với lãnh đạo, quan hệ với kết quả công việc của nhân viên (Bass,

1985) Người lãnh đạo vô tâm điển hình bằng việc phê phán nhân viên nơi đông

người, đe dọa và không quan tâm đến cảm xúc của họ, đe dọa sự an toàn và từ chối

chấp nhận lời đề nghị hoặc giải thích lý do dẫn đến hành động của họ (Bass, 1985)

Biến Định nghĩa Các biến thành phần

sự hài lòng, sự thỏa mãn của nhân viên đối với lãnh đạo (Bass, 1985)

Sự ảnh hưởng (thuộc tính và hành vi)

Đo lường mức độ nhà lãnh đạo truyền sự tự hào

về tổ chức cho những người khác, thể hiện quyền lực, sự tự tin, cân nhắc đến các hậu quả của đạo đức của các quyết định và nói về tầm quan trọng của việc thực hiện sứ mệnh của tập thể

Sự truyền cảm hứng

Đo lường khả năng truyền đạt của người lãnh đạo đến người lao động những mong đợi cao, diễn đạt mục đích quan trọng bằng cách đơn giản, tạo ra cảm hứng bất tận cho cấp dưới

Sự quan tâm cá nhân

Đo lường sự quan tâm của lãnh đạo đến các nhu cầu cá nhân (hoàn thành công việc và phát triển bản thân) của nhân viên bằng việc giám sát, chỉ dẫn và huấn luyện

Kích thích thông minh

Đo lường mức độ mà lãnh đạo khuyến khích nhân viên đổi mới và sáng tạo để tiếp cận những vấn đề cũ bằng cách thức mới

Quan tâm cả nhóm hoặc cá nhân, chứ không phải chỉ có cấp dưới thân cận và những người cùng cấp Thể hiện sự quan tâm bằng cách có thể phê phán nhân viên, đồng thời cho họ lời khuyên để tiến bộ, đưa ra kế hoạch cải tiến hiệu quả hoạt động của nhân viên trong tình huống có sự tham dự và chỉ dẫn của quản lý cấp cao hơn

(Bass, 1985)

Bass & Avolio (1994) cho rằng lãnh đạo đặc biệt chú ý đến nhu cầu của nhân

viên trong đó gồm có nhu cầu hoàn thành công việc và phát triển bản thân Điều này được thể hiện bằng hành động giám sát, chỉ dẫn và huấn luyện Lãnh đạo quan tâm đến nhân viên bằng việc chăm sóc con người, luân phiên nhiệm vụ để phát triển khả năng và biến đổi tiềm lực, ủy quyền một cách hợp lý và giám sát để cá nhân phát triển và nâng cao kỹ năng, đảm bảo quan tâm công bằng đến mỗi cá nhân

Có thể tóm tắt rằng: sự quan tâm cá nhân giúp nhân viên phát triển bản thân, cho nhân viên biết người quản lý nghĩ gì với những việc nhân viên đã làm, và quan tâm đến các nhân viên có vẻ bị cô lập

b Kích thích sáng tạo

Người lãnh đạo mới về chất gợi lên các phản ứng trong nhân viên, mà các phản ứng này vượt quá mức bình thường và kích thích con người khỏi những điều mà họ tưởng tượng Do đó, làm ảnh hưởng đến niềm tin, giá trị hơn là thay đổi hành vi Có thể giải thích việc này như là “người lãnh đạo cho phép tôi suy nghĩ các vấn đề trước đó theo cách mới hoặc lãnh đạo cho tôi các cách mới để giải quyết vấn đề”

(Bass, 198)

Tầm quan trọng của kích thích trí tuệ trở nên nổi bật hơn khi người lãnh đạo không bằng lòng với các vấn đề không trọn vẹn, tiếp tục tìm kiếm cái mới để thay đổi cho tốt hơn, tạo lợi thế cơ hội tốt nhất Lãnh đạo kích thích nhân viên thông qua quá trình phát triển các ý tưởng mới, cổ vũ, khuyến khích các sáng kiến trong việc giải quyết các vấn đề Vì thế người lãnh đạo luôn khuyến khích sáng tạo và hạn chế

chỉ trích lỗi lầm, khuyến khích nhân viên làm thử các ý tưởng mới (Bass & Avolio,

1994)

Tóm lại, kích thích sáng tạo kích thích nhân viên suy nghĩ các vấn đề cũ bằng các phương pháp/ cách nhìn mới, giúp nhân viên có những phương pháp mới hay cách nhìn mới với các vấn đề khó, giúp nhân viên phát triển các ý tưởng mà họ chưa bao giờ đưa ra trước đó.

c Sự truyền cảm hứng

Sự truyền cảm hứng nhằm nói đến các hành vi của lãnh đạo hướng đến sự động viên và truyền đạt đến nhân viên như đưa ra các mục tiêu thách thức và các ý nghĩa của công việc Sự truyền cảm hứng của người lãnh đạo thể hiện sự nhiệt tình, lạc quan vào tầm nhìn trong tương lai và điều này làm lôi cuốn nhân viên của họ Phong cách lãnh đạo này tính đến việc thông tin một cách rõ ràng về sự hiệu lực, sự

nỗ lực và sự cam kết thực hiện nhiệm vụ Có thể nói rằng để thực hiện việc truyền cảm hứng, người lãnh đạo phải truyền đạt mệnh lệnh dễ hiểu, đưa ra các hình ảnh lôi cuốn về công việc và giúp người khác tìm thấy ý nghĩa trong công việc

d Ảnh hưởng nhận thức

Ảnh hưởng nhận thức nói đến người lãnh đạo có khả năng cư xử trong các tình huống một cách sâu sắc và truyền sự ảnh hưởng lên niềm tin, thái độ và hành vi của nhân viên Có thể xem như là một mối quan hệ hay một giao kèo giữa người lãnh đạo và nhân viên Sự thu hút của người lãnh đạo truyền đạt một cách rõ ràng và bao quát đến các mục đích, thông tin về các mong đợi cao hơn, bày tỏ sự tin cậy đối với nhân viên của mình và thiết lập các trạng thái gắn kết tình cảm với họ Người lãnh đạo uy tín thể hiện sức mạnh của quyền lực, sự tin tưởng, sự vận động và phát triển của các thành viên trong nhóm Người lãnh đạo làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái và tự hào khi cùng làm việc, và người lãnh đạo được sự tin tưởng của nhân

năng để hoàn thành các mục đích và nhu cầu của mình, ví dụ như là để hoàn thành

2.1.2 SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

2.1.2.1 Định nghĩa và các lý thuyết về sự gắn kết công việc của người lao động

Khái niệm gắn kết (engagement) đầu tiên được định nghĩa bởi Kahn (1990), sau đó được Maslach & Leiter (1997), Salanova, Gonzalz – Roma & Bakker (2002)

tiếp tục nghiên cứu Mặc dù trải qua nhiều nghiên cứu trong một thời gian dài các ngiên cứu đều tập trung vào tầm quan trọng của khả năng tối ưu của người lao động tại nơi làm việc

Theo Kahn, gắn kết là trạng thái tâm lý mà người đó tự đưa toàn bộ thể chất,

nhận thức và tình cảm vào trong công việc của mình Kahn chia làm 2 loại là cá

nhân gắn kết (personal engagement) và cá nhân không gắn kết (personal

Biến Định nghĩa Các biến thành phần

kỷ luật người dưới quyền dựa trên kết quả thực hiện công việc tương ứng (Bass, 1985)

Thưởng theo thành tích

Đo lường mức độ mà người lãnh đạo đưa ra các mục tiêu, đưa ra các phần thưởng kích thích và thưởng khi đạt được mục tiêu

Quản lý bằng ngoại lệ (chủ động và thụ động)

- Quản lý bằng ngoại lệ chủ động đo lường mức độ theo dõi tìm kiếm sự khác biệt giữa các tiêu chuẩn, quy định và điều chỉnh chúng cho phù hợp

- Quản lý bằng ngoại lệ thụ động đo lường mức độ can thiệp khi các tiêu chuẩn không đạt được

disengagement) Cá nhân gắn kết như là công cụ lao động của các chính các thành

viên trong tổ chức để thể hiện vai trò của họ, và cá nhân gắn kết làm việc và đưa thể lực, nhận thức và tình cảm vào quá trình thực hiện vai trò công việc của mình

(Kahn, 1990, Tr.694) Ý nghĩa của công việc bao hàm thông tin cá nhân, nhân cách,

các nhân tố nhóm và giữa các nhóm ảnh hưởng đến việc thể hiện công việc Sự lãnh đạo ảnh hưởng và tùy thuộc mạnh vào các đặt tính cá nhân của mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên

Đối với Maslach & Leiter (1997) thì cho rằng sự gắn kết khác với sự kiệt quệ (bournut) Sự kiệt quệ cấu thành bởi 3 nhân tố chính là suy sụp tinh thần, hoài

nghi về tương lai và cảm thấy thiếu tự tin trong nghề nghiệp Đo lường sự kiệt quệ bởi thang đo MBI (Maslach Bournut Inventory) Khi một nhân viên rơi vào kiệt quệ thì họ sẽ sa sút về thể chất và sẽ trở nên hoài nghi, ít bị công việc thu hút và làm

việc kém hiệu quả hơn (Maslach & Leiter, 1997; Wong Tay , 2010) Ngược lại, nếu

người lao động cảm thấy tự tin và có trạng thái tinh thần tích cực biểu hiện bởi việc tràn trề nghị lực, hoàn toàn bị công việc thu hút thì sẽ gắn kết với công việc

(Maslach & Leiter, 1997)

Sự kiệt quệ được mô tả bởi sự kết hợp của sự kiệt sức (hoạt động kém), sự hoàn nghi (gắn bó kém), trong khi sự gắn kết được mô tả bởi sự kiên cường, đầy sinh lực (năng động ở mức cao), và cống hiến (sự gắn bó ở mức độ cao) Sự gắn kết được xem như là trạng thái nhận thức ảnh hưởng sâu sắc và kiên trì hơn, nó không

đề cập đến một mục tiêu, một sự kiện hoặc một hành vi đặc biệt nào (Schaufeli và

cộng sự, 2002b; Schaufeli và các cộng sự, 2006) Đây là mối liên quan chủ yếu đến

nghiên cứu này bởi vì học viên muốn xác định mối liên hệ có thể có giữa ứng dụng thực tế của sự lãnh đạo và kết quả các mức độ gắn kết công việc của nhân viên ở mức độ cơ bản nhất, sự gắn bó công việc là nghiên cứu mối quan hệ giữa nhân viên

và công việc của họ Sự nỗ lực mạnh mẽ về thể chất nhằm nói đến tinh thần kiên cường và sức khỏe dẻo dai, sự cống hiến nói đến sự kính trọng, tự hào và đầy thách

thức, sự dấn thân thể hiện sự quan tâm và mải mê trong công việc Schaufeli &

Bakker (2003) bổ sung thêm sự gắn kết trong công việc gồm sự mạnh mẽ về thế

chất và sự gắn bó mạnh mẽ trong công việc

Sự gắn kết công việc cũng liên quan đến sự trung thành với tổ chức, và ảnh

hưởng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên (Sonnantag, 2003) Kahn

(1990) cũng nhắc đến những cảm xúc này cũng thay đổi bất thường, và sự thay đổi

bất thường này sẽ ảnh hưởng bởi những yếu tố bên ngoài hoặc bên trong Robert và

Davenport (2002) đưa ra một sự xem xét sâu sắc rằng nhân viên đã gắn kết thể hiện

công việc của họ bằng các kỹ năng và năng lực của họ, công việc là thách thức và hào hứng, và công việc là mục tiêu cá nhân Sự gắn kết ở mức độ cao dẫn đến các kết quả quan trọng cho tổ chức Nhân viên gắn kết ít rời bỏ tổ chức và ít thuyên chuyển hơn Phân tích tổng hợp của 71 nghiên cứu về sự gắn kết và trung thành với

tổ chức cho kết quả hệ số tương quan là 0.496, cho thấy có mối tương quan mạnh

mẽ rõ ràng giữa 2 khái niệm này (Brown, 1996) Hallberg và Schaufeli (2006) thử

giả định sự gắn kết khác với sự thu hút bởi công việc (job involvement) và sự trung

thành với tổ chức (organizational commitment) Kết quả này dẫn đến sự nhầm lẫn

giữa các khái niệm bởi vì nó có thể thay thế cho nhau để mô tả các quá trình tương

tự Tuy nhiên, Hallberg và Schaufeli (2006) đã chứng minh rằng sự thu hút bởi

công việc, sự gắn kết công việc và sự trung thành với tổ chức thực sự là 3 khái niệm khác biệt nhau

Gắn kết công việc là sự kết hợp của sự hài lòng với công việc (job

satisfaction), sự thu hút bởi công việc (job/work involvement), trung thành với tổ

chức (commitment organization) và trao quyền (empowerment) (Macey và

Schneider, 2008) Gắn kết công việc là một loại đặc biệt của ý thức hay trạng thái

gắn kết, nói một cách chính xác sự gắn kết công việc là sự thể hiện trạng thái gắn

kết của một người với công việc đang làm Trạng thái gắn kết (State engagement) là

khái niệm về nhận thức và cảm xúc của nhân viên mà nó tập trung vào trạng thái

bằng lòng với công việc Sự gắn kết công việc (work engagement) là tình huống đặt

biệt của trạng thái gắn kết Sự gắn kết công việc bao gồm niềm tin nhận thức và trạng thái cảm xúc tích cực về công việc

Sự gắn kết công việc được định nghĩa là trạng thái tinh thần làm việc tích

cực mà được mô tả bởi các sức mạnh thể chất kiên cường (Vigour), sự cống hiến

(dedication), sự nhiệt tình dấn thân (absorption) (Schaufeli và các cộng sự, 2002b,

tr 74) Sức mạnh thể chất kiên cường (vigour) là một thành phần của sự gắn kết

được mô tả bởi việc thể hiện ở mức độ cao tinh thần kiên cường (mental resilience)

và nỗ lực mạnh mẽ (energy) của một người tại nơi làm việc Đây cũng là yếu tố

quyết định trong công việc thực sự, đồng thời sự kiên trì ở mức độ cao khi đối diện với khó khăn Sự cống hiến nói đến tình trạng bị lôi cuốn ở mức độ cao trong quá trình làm việc và thể hiện đầy ý nghĩa, nhiệt tình, kích thích sáng tạo, tự hào và thách thức ở mức độ cao Sự dấn thân được mô tả bởi mức độ quan trọng của sự tập trung và sự mải mê hài lòng thỏa mãn trong công việc Ở thành phần này, thời gian

trôi qua một cách nhanh chóng và khó tách khỏi công việc (Schaufeli, Martinez,

Pinto, Salanova & Bakker, 2002a; Schaufeli và các cộng sự, 2006)

2.1.2.2 Đo lường sự gắn kết công việc của người lao động

Trên lý thuyết có 4 thang đo sự gắn kết công việc phổ biến là GWA (Gallup

Workplace Audit) của Harter, Schmidt và Hayes (2002); MBI (Maslach Burnout Inventory) của Maslach và các đồng sự (2001); Work engagement scale của Britt,

Adler và Bartone (2001) và Britt và các đồng sự (2005); UWES (Utretch work

engagement scale) của Schaufeli và các đồng sự (2002b)

GWA đo lường sự gắn kết tại nơi làm việc nhưng các items không phải giải quyết mối quan hệ cá nhân với công việc Sự gắn kết được định nghĩa như là “ sự hài lòng, trung thành, tự hào, tận tâm phục vụ khách hàng và mong muốn ở lại công

ty” (Harter, Schmidt và Hayes, 2002) Các items trong thang đo có thể chỉ dẫn sự

gắn kết nhưng nó không tạo nên sự gắn kết

Trong đó GWA và Work engagement scale đo lường các khái niệm gắn kết với sự gắn kết, và nó không thường sử dụng trong học thuật Còn MBI là thang đo chú ý đến việc đo lường sự kiệt quệ hơn là sự gắn kết công việc Xem xét lại các lý thuyết, trong dữ liệu của Psynchinfo, chứng minh ngày nay UWES là thang đo được

sử dụng rộng rãi nhất Do vậy, trong đề tài này sử dụng UWES – 17 (phiên bản năm 2003) là thang đo đo lường ý thức gắn kết công việc của nhân viên trong tổ chức

Theo Schaufeli và Bakker (2003) ý thức gắn kết công việc được đo lường bởi

3 thành phần gồm: Sự nỗ lực mạnh mẽ (Vigour), sự cống hiến (dedication), sự nhiệt tình dấn thân (absorption)

2.1.3 QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT

CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Lợi ích của việc thể hiện sự gắn kết công việc là “sự bền bỉ, động cơ ảnh

hưởng tích cực” (Maslach và các cộng sự, 2001, tr.417) chỉ dẫn các nhà nghiên cứu

tìm kiếm các lý do để đưa đến sự gắn kết công việc và duy trì nó Người lao động cảm thấy hạnh phúc, có cảm xúc tích cực tại nơi làm việc, có sức khỏe tốt và kết quả công việc tốt

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra ý kiến là tình huống công việc ảnh hưởng đến sự gắn kết Tuy nhiên một vài đặt tính cá nhân cũng ảnh hưởng đến sự gắn kết Chẳng hạn như khi cá nhân lạc quan về tương lai thì sự gắn kết được đảm bảo

(Xanthopolou, Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2007) Tuy nhiên tính kiên cường và

tự tin cũng liên quan đến sự gắn kết (Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris, 2008)

Biến Định nghĩa Các biến thành phần

Đo lường sự cống hiến của người lao động thể xuất phát từ

ý thức cảm thấy có ý nghĩa, nhiệt tình, nguồn cảm hứng, sự

tự hào và thách thức từ công việc

Sự dấn thân (absorption)

Dấn thân là trạng thái đắm mình hoàn toàn vào công việc

mà nó được mô tả bởi việc cảm thấy thời gian trôi qua quá nhanh và không thể tách rời người lao động khỏi công việc của họ

Trong nghiên cứu này giả định các nhân tố nhận dạng khác nhau có thể ảnh

hưởng đến sự gắn kết công việc Theo Mostert và Rothmann (2006) một vài nhân tố

có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc là tuổi, giới tính, dân tộc, sự căng thẳng công việc và các đặt tính cá nhân Sự căng thẳng liên quan đến tình trạng mất cân bằng của cảm xúc, nhận thức và hệ thống môi trường bởi các nhân tố bên ngoài Nếu sự căng thẳng tồn tại, sự căng thẳng về tâm lý và vật lý có thể gây ra các hành

vi không thích hợp tại nơi làm việc Sự căng thẳng liên quan đến các yêu cầu công việc đặc biệt, mức độ hỗ trợ của người quản lý, các chính sách và các thủ tục khác

nhau của tổ chức Rothman, Steyn và Mostert (2005) mô tả 2 nhóm nguyên nhân

gây căng thẳng của tổ chức, có tên gọi là yêu cầu công việc (job demands) và nguồn tài nguyên của công việc (job resource) Yêu cầu công việc nói đến những điều mà công việc yêu cầu sự nỗ lực về thể chất và tinh thần (hạn cuối cùng, ca kíp làm việc, làm thêm giờ, công việc giấy tờ quá mức và kìm nén tình trạng khủng hoảng), trong khi tài nguyên của công việc nói đến các nhân tố để hoàn thành mục tiêu công việc

và giảm yêu cầu công việc (trang bị đúng phương tiện, ảnh hưởng của quản lý, lương hợp lý, được công nhận và đủ nhân cách để làm việc) Vì vậy chú ý đến yêu cầu công việc và tài nguyên công việc tạo nên căng thẳng và ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc

Tài nguyên công việc được định nghĩa là các khía cạnh về mặt tâm lý, vật lý

và xã hội của tổ chức mà nó không chỉ làm giảm yêu cầu công việc giúp hoàn thành mục tiêu công việc mà còn khuyến khích phát triển cá nhân, hiểu biết và phát triển

ở một trình độ nhất định – là trạng thái tích cực của sự gắn kết công việc (Hakenne,

và các đồng sự 2008, tr.79) Hakanan, Demerouti, và Xanthopoulo (2007b) thêm

vào định nghĩa này chỉ ra các khía cạnh này làm giảm yêu cầu công việc với việc hao mòn về mặt tâm lý và vật lý, hỗ trợ cho việc hoàn thành mục tiêu công việc, khuyến khích phát triển cá nhân, hiểu biết và phát triển nền tảng Những tài nguyên này có thể được tìm thấy tại các mức độ khác nhau của tổ chức (lương và cơ hội nghề nghiệp), nơi mà công việc được thành lập (vai trò rõ ràng và được tham gia trong việc ra quyết định), nghiệp vụ (thể hiện phản ứng và đa dạng nghiệp vụ), mối

quan hệ giữa cá nhân với nhau và xã hội (sự hỗ trợ của đồng nghiệp và người quản lý) Tài nguyên công việc thực sự được chứng minh gây ra sự gắn kết công việc

(Jackson, Rothmann, Van de Vijver, 2006) Các tài nguyên công việc khác như là sự

quản lý công việc, sự hỗ trợ của lãnh đạo, truy cập thông tin và bầu không khí của

tổ chức cũng có mối liên kết tích cực với sự gắn kết công việc

Nhân cách và sự gắn kết công việc ít được nhiều sự chú ý nhưng cũng có

mối liên kết với nhau Nghiên cứu của Mostert và Rothmann (2006) cho biết hai đặc

điểm nhân cách, sự ổn định cảm xúc và sự quan tâm kém tạo ra sự kiệt quệ (tương phản với sự gắn kết công việc) Nghiên cứu đưa ra kết quả rằng với những có cảm xúc ổn định thì có thể đối mặt với các tình huống căng thẳng vì vậy họ sẽ hạnh phúc

và gắn kết hơn Bởi vậy theo nghiên cứu này các phẩm chất như cảm xúc ổn định,

sự quan tâm và người hướng ngoại sẽ có triển vọng hướng đến sự gắn kết công việc

Vai trò của các biến cơ bản như tuổi, giới tính và tôn giáo cũng góp phần xây

dựng sự gắn kết công việc (Mostert và Rothmann, 2006) Sự khác biệt có ý nghĩa

giữa các nhóm tuổi có liên quan đến sự gắn kết công việc

Demerouti, Bakker, Nachreiner và Schaufeli (2001) phát triển mô hình JDR

(Job Demand – Resource) và xác định các yêu cầu công việc gồm có các yêu cầu về mặt thể chất, áp lực thời gian và ca kíp làm việc thì liên quan đến tình trạng mệt mỏi (không gắn kết); ngược lại tài nguyên công việc gồm có sự phản hồi, sự tham gia ra

quyết định và sự hỗ trợ của người quản lý thì liên quan đến sự gắn kết Bakker,

Demerouti, Hakanen và Xanthopolou (2007a) và Bakker và Demerouti (2008) thêm

sự hỗ trợ xã hội từ đồng nghiệp và người lãnh đạo, sự thể hiện các phản ứng và quyền tự do vào tài nguyên công việc sẽ làm tăng mức độ gắn kết công việc

Hakana và các cộng sự (2008) đã chứng minh tài nguyên công việc là tiền

thân của sự gắn kết công việc Với Liorens, Salanova, Bakker và Schaufeli (2007)

mô tả tài nguyên công việc liên kết với JCT (Job Characteristics Theory) cho rằng mỗi công việc có các yếu tố động cơ tiềm năng cơ bản liên kết với 5 đặc điểm trung tâm gọi là sự đa dạng kỹ năng, nghiệp vụ nhận dạng, nghiệp vụ quan trọng, tự quyết

và phản hồi Các tài nguyên này liên kết tích cực với kết quả thực hiện công việc, sự

hài lòng công việc và tỷ lệ vắng mặt thấp (Saks, 2006) Các tài nguyên được nhận biết bởi mục tiêu, đặc tính và sự nỗ lực mạnh mẽ của cá nhân Bakker, Demerouti

và Schaufeli (2005) nhất định tài nguyên công việc (sự thể hiện các phản ứng, hỗ

trợ xã hội từ đồng nghiệp và lãnh đạo) là trong số các dự báo của sự gắn kết công việc Các cá nhân nhận thức được chính bản thân họ một cách tích cực thì có thể thích hợp để theo đuổi vai trò cùng với giá trị của họ, được gọi là sự tự phù hợp, mà

nó cải tiến sự động viên bên trong (Judge, Van Nghiên cứu này xem phong cách lãnh đạo mới về chất có thể như là sự thúc đẩy gắn kết công việc ở mức độ cao Tất

cả các thành phần chú ý trong các đặc điểm chính và tài nguyên công việc có thể được điều khiển bởi người lãnh đạo trong tổ chức, và hướng đến sự động viên nhân viên và kết quả là tạo sự gắn kết công việc cao hơn

Maslach và Leiter (2008) giải thích sự không tương thích giữa nhân viên và

môi trường làm việc Sáu thành phần tại môi trường làm việc (sự quá tải công việc, kiểm soát, phần thưởng, phe phái, sự công bằng và giá trị), khi có kẻ hở thì sự không tương thích của nhân viên và môi trường sẽ tồn tại, là nguyên nhân gây căng thẳng tại nơi làm việc, tạo cơ hội cho sự kiệt quệ xảy ra; ngược lại nếu sự tương thích giữa nhân viên và môi trường làm việc nhiều hơn thì sẽ tạo cơ hội cho sự gắn kết công việc Sáu thành phần này đều bị ảnh hưởng bởi hành vi lãnh đạo Nếu có

sự can thiệp đúng và tập trung sẽ làm dịu bớt các nguyên nhân gây căng thẳng tại nơi làm việc như: thiết kế lại công việc, phát triển mục tiêu và đưa ra thời hạn công việc một cách linh hoạt, tăng cường sự tham gia của giám sát, tăng cường sự hỗ trợ

xã hội và xây dựng đội nhóm Phong cách lãnh đạo mới về chất sẽ thể hiện tất cả những việc trên một cách rộng rãi đến nhân viên Vì vậy, trong nghiên cứu này tập trung nghiên cứu về mối quan hệ có thể có giữa sự lãnh đạo và sự gắn kết công việc

Một nghiên cứu gần đây của Schaufeli và Bakker (2004) đo lường gián tiếp

các khía cạnh của lãnh đạo mới về chất và sự ảnh hưởng của nó lên sự gắn kết công việc của cấp dưới Họ tìm thấy 2 biến (huấn luyện và phản hồi ý kiến) trong sự quan

tâm cá nhân của phong cách lãnh đạo mới về chất có liên kết tích cực với các biến của sự gắn kết công việc gồm sự nỗ lực mạnh mẽ, sự cống hiến và sự dấn thân

Còn nghiên cứu của May, Gilson và Harter (2004) cũng tìm ra mối liên hệ

có ý nghĩa giữa sự gắn kết công việc của người lao động và lãnh đạo Họ phát hiện người lao động đã gắn kết công việc thì có mối tương quan có ý nghĩa với mối quan

hệ của người quản lý, mối quan hệ của người quản lý được định nghĩa là thể hiện sự quan tâm của người quản lý về nhu cầu và cảm xúc của nhân viên, sự thể hiện này càng tốt thì các phản hồi của nhân viên càng tích cực và càng khuyến khích nhân viên nói lên sự quan tâm của họ

Mặc dù không có bằng chứng thực nghiệm cho rằng có mối liên hệ trực tiếp giữa 2 khái niệm cách lãnh đạo và sự gắn kết công việc của nhân viên, tuy nhiên có các lý thuyết kết nối giữa sự lãnh đạo và sự gắn kết công việc của nhân viên Đặc biệt, sự kết nối tồn tại giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của nhân viên Tuy nhiên, dựa trên các lý thuyết trước kia cho thấy lãnh đạo nghiệp vụ cũng tìm thấy có mối liên hệ tích cực với kết quả làm việc của nhân viên, nhưng mức độ không giống như mối liên hệ với lãnh đạo mới về chất Vì vậy, nghiên cứu đề xuất giả thuyết về mối quan hệ toàn bộ giữa 2 loại lãnh đạo này và sự gắn kết công việc của người lao động được mô tả bởi các giả thuyết sau:

H1-1 lãnh đạo mới về chất có tác động dương đến sự nỗ lực mạnh mẽ của người lao động

H 1-2 lãnh đạo mới về chất có tác động dương đến sự cống hiến của người lao động

H 1-3 lãnh đạo mới về chất có tác động dương đến sự dấn thân của người lao động

H 1-4 lãnh đạo nghiệp vụ có tác động dương đến sự nỗ lực mạnh mẽ của người lao động

H 1-5 lãnh đạo nghiệp vụ có tác động dương đến sự cống hiến của người lao động

H 1- 6 lãnh đạo nghiệp vụ có tác động dương đến sự dấn thân của người lao động

Theo Shamir và các đồng sự (1993) cho rằng sự khác biệt cốt lõi giữa lãnh

đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ nằm ở khả năng làm gia tăng sự gắn kết của

nhân viên thông qua tầm nhìn và sứ mạng của nhà lãnh đạo mới về chất (Rowden, 2000) Các lý thuyết gần đây cho rằng lãnh đạo mới về chất thường có sự ảnh hưởng cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ về mức độ hoàn thành cải tiến và các thay đổi

trong cấp dưới (Bass, 1985; Den Hartog và Koopman, 2002) Như vậy, để so sánh

mức độ tác động của lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ đến sự gắn kết công việc của người lao động, nghiên cứu đề xuất các giả thuyết sau:

H 2-1 lãnh đạo mới về chất tác động mạnh hơn đến sự nỗ lực mạnh mẽ của người lao động so với lãnh đạo nghiệp vụ

H 2-2 lãnh đạo mới về chất tác động mạnh hơn đến sự cống hiến của người lao động so với lãnh đạo nghiệp vụ

H 2-3 lãnh đạo mới về chất tác động mạnh hơn đến sự dấn thân người lao động so với lãnh đạo nghiệp vụ

Thực tế thị trường lao động có sự phân biệt giữa lao động nằm trong các doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Sự khác biệt này không chỉ nằm ở sự khác biệt về chủ sở hữu mà còn khác biệt về đặc điểm của người lao động như tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phong cách làm việc, phẩm chất, yêu cầu công việc, các chế độ, lương,

thưởng,… Theo Mostert và Rothmann (2006) một vài nhân tố có thể ảnh hưởng

đến sự gắn kết công việc là tuổi, giới tính, dân tộc, sự căng thẳng trong công việc và

các đặt tính cá nhân Hakana và các cộng sự (2008) đã chứng minh tài nguyên công việc là tiền thân của sự gắn kết công việc Còn Jackson, Rothmann, Van de Vijver,

2006 chứng minh tài nguyên công việc thực sự gây ra sự gắn kết công việc Mostert

và Rothmann, 2006, cho rằng tuổi, giới tính và tôn giáo cũng góp phần xây dựng sự

gắn kết công việc Liệu rằng ở Việt Nam có sự khác biệt về ý thức gắn kết ở các lao động thuộc các môi trường làm việc khác nhau hay không Do đó, nghiên cứu đưa

ra các giả thuyết sau để kiểm nghiệm sự khác biệt này

H 3- 1 Có sự khác biệt về sự nỗ lực mạnh mẽ của nhân viên thuộc các nhóm doanh nghiệp có loại hình sở hữu khác nhau