Xây dựng mô hình quản trị tài chính cho tập đoàn thương mại saigon co op

Mô hình tập đoàn chính là bước phát triển hơn của mô hình doanh nghiệpquy mô vừa và nhỏ, sự vận hành nó cũng đòi hỏi phải khoa học hơn, đó là phươngpháp quản trị theo khoa học thay thế c

BÙI XUÂN TƯỜNG

XÂY DỰNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH CHO TẬP ĐOÀN THƯƠNG MẠI SAIGON CO.OP

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010

BÙI XUÂN TƯỜNG

XÂY DỰNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH CHO TẬP ĐOÀN THƯƠNG MẠI SAIGON CO.OP

Chuyên ngành : KINH TẾ TÀI CHÍNH - NGÂN HÀNG

Mã số : 60.31.12

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN HOA

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010

Tôi là Bùi Xuân Tường Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các nội dung và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực

và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.

TÁC GIẢ

BÙI XUÂN TƯỜNG

Hiểu rằng kiến thức đã có được là vô giá và hữu ích Tôi rất trân trọng

và chân thành cảm ơn các thầy cô trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã truyền đạt các kiến thức thật quý báu cho tôi nghiên cứu đề tài này, đặc biệt là PGS.TS Nguyễn Thị Liên Hoa đã trực tiếp hướng dẫn tôi rất tận tình Cảm

ơn Saigon Co.op đã cho tôi cơ hội được làm việc tại đây, giúp tôi có được nhiều kiến thức thực tế và tạo điều kiện thật thuận lợi về thời gian cho tôi hoàn thành luận văn này Cảm ơn các tác giả đi trước đã cung cấp các tài liệu,

mà qua các nghiên cứu này, tôi đã hiểu hơn về vấn đề mà mình đang trăn trở Tôi mong muốn đề tài có thể góp phần hỗ trợ cho các nghiên cứu tiếp theo và cho công cuộc phát triển của Saigon Co.op.

Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn.

Người thực hiện Bùi Xuân Tường

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẬP ĐOÀN KINH TẾ 5

1.1 Khái niệm tập đoàn kinh tế 5

1.2 Sự hình thành các tập đoàn kinh tế thế giới 6

1.2.1 Liên kết nhằm đa dạng hoá hoạt động của các thành viên 6

1.2.2 Liên kết nhằm gia tăng lợi ích về tài chính 7

1.2.3 Liên kết do nhu cầu của quá trình tăng trưởng 7

1.2.4 Liên kết do xu thế toàn cầu hoá 7

1.3 Đặc điểm của tập đoàn kinh tế 8

1.3.1 Tư cách pháp nhân 8

1.3.2 Quy mô 8

1.3.3 Ngành nghề kinh doanh 8

1.3.4 Cơ cấu tổ chức trong tập đoàn 9

1.4 Quản trị tài chính trong tập đoàn kinh tế 12

1.4.1 Khái quát về quản trị tài chính 12

1.4.2 Vai trò của công ty tài chính trong tập đoàn 12

1.4.3 Các hoạt động quản trị tài chính 13

1.4.3.1 Quyết định đầu tư 13

1.4.3.2 Quyết định tài trợ 14

1.4.3.3 Quyết định phân phối lợi nhuận 18

1.4.3.4 Quyết định quản trị tài sản 19

1.4.3.5 Quản trị doanh thu và chi phí 20

1.5 Kinh nghiệm về mô hình Liên hiệp HTX tiêu dùng Nhật Bản (JCCU) 20

1.5.1 Giới thiệu về JCCU 20

1.5.2 Mối quan hệ tài chính giữa JCCU và các HTX thành viên 22

1.5.3 Bài học kinh nghiệm từ JCCU 23

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 24

Co.op trong thị trường bán lẻ Việt Nam hiện nay 25

2.1.1 Quá trình phát triển của hoạt động bán lẻ hiện đại tại Việt Nam 25

2.1.2 Cạnh tranh trong hoạt động bán lẻ hiện đại tại Việt Nam hiện nay 30

2.2 Hoạt động kinh doanh của Saigon Co.op 33

2.2.1 Giới thiệu về Saigon Co.op 33

2.2.2 Mô hình tổ chức của Saigon Co.op 34

2.3 Hoạt động quản trị tài chính của Saigop Co.op 37

2.3.1 Tổ chức bộ phận tài chính 38

2.3.2 Quyết định đầu tư 38

2.3.3 Quyết định tài trợ 40

2.3.4 Quyết định phân phối lợi nhuận 43

2.3.5 Quyết định quản trị tài sản 43

2.3.6 Quản trị doanh thu và chi phí 44

2.3.7 Đánh giá về hoạt động quản trị tài chính của Saigon Co.op 46

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 48

CHƯƠNG 3 - XÂY DỰNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH CHO TẬP ĐOÀN THƯƠNG MẠI SAIGON CO.OP 49

3.1 Nhận định một số vấn đề đặt ra khi xây dựng mô hình tập đoàn thương mại Saigon Co.op 49

3.1.1 Định hướng hoạt động của tập đoàn thương mại Saigon Co.op 49

3.1.1.1 Hoàn thiện mô hình công nghệ bán lẻ 49

3.1.1.2 Phát triển mở rộng các vệ tinh bán lẻ 50

3.1.1.3 Phát triển đa dạng các dịch vụ hỗ trợ và công nghệ bán lẻ mới 50

3.1.1.4 Liên kết với các nhà cung ứng hàng hóa 51

3.1.2 Tái cơ cấu tập đoàn, chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho phát triển 51

3.1.2.1 Sự cần thiết chia tách mô hình quản lý tập quyền thành các đơn vị nhỏ 51

3.1.2.2 Chuẩn bị các nguồn lực cần thiết cho phát triển 53

3.2 Xây dựng mô hình quản trị tài chính cho tập đoàn thương mại Saigon Co.op 56

3.2.1 Tổng quan về mô hình 56

3.2.2 Đặc điểm của mô hình 57

3.2.2.1 Cơ cấu tổ chức 57

3.2.2.2 Hình thức sở hữu và mối quan hệ giữa công ty mẹ với các công ty trực thuộc 57

3.2.3 Quản trị tài chính trong mô hình tập đoàn bán lẻ Saigon Co.op 62

3.2.3.1 Luân chuyển tiền nội bộ từ các hoạt động của tập đoàn 62

3.2.3.2 Công ty tài chính của tập đoàn 65

3.2.3.3 Quyết định đầu tư 66

3.2.3.4 Quyết định tài trợ 68

3.2.3.5 Quyết định phân phối lợi nhuận 71

3.2.3.6 Quyết định quản trị tài sản 73

3.2.3.7 Quản trị doanh thu và chi phí 73

3.3 Giải pháp hỗ trợ khác 74

3.3.1 Hoàn chỉnh hệ thống quản trị tài chính, tiến tới xây dựng công ty tài chính cho tập đoàn 74

3.3.2 Tái cơ cấu, chuyển đổi hình thức của các công ty con thành công ty cổ phần để dễ dàng huy động vốn thông qua thị trường tài chính 74

3.3.3 Chuẩn bị thật tốt công tác tổ chức nhân sự, huấn luyện để có đủ nguồn nhân lực phục vụ cho phát triển 75

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 76

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO

CÁC PHỤ LỤC

CM Siêu thị Co.opMart

ERP Enterprise Resource Planning, là hệ thống phần mềm để giúp cho một

công ty quản lý tất cả các hoạt động chủ chốt của mình bao gồm: kếtoán, phân tích tài chính, quản lý mua hàng, quản lý tồn kho, hoạchđịnh và quản lý sản xuất, quản lý hậu cần, quản lý quan hệ với kháchhàng, quản lý nhân sự, theo dõi đơn hàng, quản lý bán hàng,

HĐCĐ Đại hội đồng cổ đông

HĐQT Hội đồng quản trị

HĐTV Hội đồng thành viên

SCID Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Saigon Co.op

SGC Liên hiệp HTX thương mại TP.HCM (Saigon Co.op)

SOP Thể thức điều hành tiêu chuẩn (Standard operating proceduce)

Hình 1.1: 10 tập đoàn có doanh thu lớn nhất thế giới năm 2009 8

Hình 1.2: Mô hình quản trị tiền mặt phân tán 16

Hình 1.3: Chiến lược tài trợ của doanh nghiệp qua các giai đoạn phát triển 17

Hình 1.4: Mô hình quản trị tiền mặt tập trung 18

Hình 1.5: Sơ đồ tổ chức của JCCU 21

Hình 1.6: Sơ đồ tổ chức của Miyagi Co-op 22

Hình 2.1: Tổng mức bán lẻ hàng hóa theo giá thực tế từ 2005-2009 27

Hình 2.2: Các nhà bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, Thái Lan và khu vực Châu Á - Thái Bình Dương 29

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức của Saigon Co.op theo cấu trúc vốn 34

Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức của Văn phòng Saigon Co.op 35

Hình 2.5: Kết quả kinh doanh của Saigon Co.op các năm 2005-2009 37

Hình 2.6: Thành phần nợ của các ngành công nghiệp lớn 40

Hình 2.7: Tình hình tài sản và vốn của Saigon Co.op từ 2005-2009 41

Hình 3.1: Nhu cầu vốn và phương án tài trợ cho đầu tư một Co.opMart năm 2010 53

Hình 3.2: Tăng trưởng của thị trường bán lẻ Việt Nam và hệ thống Co.opMart từ 2010-2015 54

Hình 3.3: Mô hình tập đoàn thương mại Saigon Co.op 56

Hình 3.4: Cấu trúc theo hoạt động của các công ty trong tập đoàn 60

Hình 3.5: Sự luân chuyển tiền giữa các đối tượng trong tập đoàn 63

Hình 3.6: So sánh khả năng tạo vốn giữa 2 mô hình 69

PHẦN MỞ ĐẦU

Sự hoạt động của doanh nghiệp cũng giống như cơ thể con người vậy Khi

cơ thể còn bé, ta cần được bảo bọc chở che, khi cơ thể lớn dần, thì đó là lúc phảitriển khối óc và trái tim để hoà hợp cùng với sự phát triển của các bộ phận cơ thểkhác mà đương đầu với cuộc sống

Doanh nghiệp nào cũng trãi qua các giai đoạn khởi đầu, khó khăn, phát triểnrực rỡ và lụi bại, đó là quy luật tất yếu của phát triển Song song với nó, việc quản

lý điều hành như là khối óc, giúp doanh nghiệp điều khiển, vận hành cơ thể củamình; quản trị tài chính như là trái tim nghệ thuật và cảm xúc, cung cấp nguồn máuchứa năng lượng cho các hoạt động của cơ thể Nếu chúng không phát triển theo kịpvới sự phát triển của cơ thể thì không đủ dưỡng chất, không đủ trí não vận hành các

bộ phận hoạt động, cơ thể sẽ suy giảm và đào thải, đó là quy luật tất yếu

Mô hình tập đoàn chính là bước phát triển hơn của mô hình doanh nghiệpquy mô vừa và nhỏ, sự vận hành nó cũng đòi hỏi phải khoa học hơn, đó là phươngpháp quản trị theo khoa học thay thế cho phương pháp quản trị theo sự thuận tiện.Đây không phải là vấn đề mới vì nó đã thịnh hành từ những năm 1960 ở các nướcphát triển, tuy nhiên trong bối cảnh mới thì nó cũng có đặc trưng riêng và việc ápdụng khéo léo, hợp lý cách quản trị này cùng với các tiến bộ và nghiên cứu mớichính là chìa khoá cho sự thành công của một doanh nghiệp

Yêu cầu của quản trị tài chính là phải xây dựng một mô hình hợp lý để đảmbảo nó cung cấp đầy đủ nhất “dưỡng chất” cần thiết cho doanh nghiệp, không chỉngay lúc này mà phải chuẩn bị trước cho cả tương lai khi doanh nghiệp đạt quy môcực lớn, đó là: quản trị việc đầu tư để bảo toàn và phát triển nguồn vốn; quản trịviệc tài trợ để có kế hoạch tiếp cận thị trường vốn, thị trường nợ nhưng vẫn đảmbảo an toàn tài chính; và quản trị việc sử dụng tài sản để góp phần cùng với nhàđiều hành kiểm soát việc kinh doanh của tất cả bộ phận, đảm bảo chúng được vậnhành theo đúng định hướng, hoà hợp với sự phát triển của doanh nghiệp

Mô hình tập đoàn Saigon Co.op được xây dựng trên cơ sở như vậy, mục tiêutrọng tâm của tập đoàn là phục vụ lợi ích xã hội, như tôn chỉ cao cả của truyềnthống hợp tác xã, nó mong muốn cung cấp một dịch vụ bán lẻ đa dạng, hiện đại, vănminh, thuận tiện, với giá cả hợp lý nhất cho người tiêu dùng Nhưng để làm đượcnhư vậy nó phải nhanh chóng phát triển chuỗi bán lẻ rộng khắp, phải hoàn thiệncông nghệ kinh doanh bán lẻ và các dịch vụ hỗ trợ lên một tầm cao mới để cạnhtranh được với các nhà bán lẻ hùng mạnh trên khắp thế giới đang tìm đến Việt Nam.

Lựa chọn hình thức tập đoàn kinh tế phù hợp, tái cấu trúc lại các doanhnghiệp trong tập đoàn để chuẩn bị một nội lực mạnh là vấn đề sống còn đối vớiSaigon Co.op, việc này đang được thực hiện và sẽ làm tốt nhờ sự quyết tâm của cảtập thể nhân viên, sự hỗ trợ của cả xã hội giành cho nó vì ước vọng tốt đẹp màSaigon Co.op đang phấn đấu

Sự cần thiết của đề tài

Trong thời gian qua, kinh tế Việt Nam đã có bước phát triển rất nhanh, đạtnhiều thành quả to lớn, đời sống nhân dân được cải thiện đáng kể Tuy nhiên, tầmvóc nền kinh tế vẫn còn nhỏ bé, đa số các doanh nghiệp là quy mô vừa và nhỏ.Trong khi đó, quá trình hội nhập quốc tế đặt ra yêu cầu phải tích tụ, tập trung kinh

tế, tạo ra các doanh nghiệp quy mô thật lớn, đó là các tập đoàn kinh tế, mà qua đó

nó tạo ra một sức mạnh tổng hợp đưa nền kinh tế Việt Nam phát triển, cạnh tranhvới thế giới trong bối cảnh toàn cầu hoá

Với quy mô lớn, tập đoàn kinh tế hoạt động có hiệu quả hơn, cung cấp đủnguồn lực cho hoạt động nghiên cứu và phát triển mà các doanh nghiệp nhỏ khônglàm được Tuy nhiên, với cơ thể to lớn việc điều hành đòi hỏi phải khác trước, phảiứng dụng các kinh nghiệm quản lý, các nghiên cứu phù hợp với loại hình tập đoàn.Một mô hình giống nhau cho các tập đoàn là điều không thể, mỗi tập đoàn phảichọn lối đi riêng, cách quản trị riêng để thành công

Bán lẻ hiện đại là một ngành non trẻ ở Việt Nam, vai trò của nó là kích thích,định hướng sự tiêu dùng của toàn xã hội, ưu tiên tiêu thụ hàng sản xuất trong nước,

từ đó thúc đẩy nền sản xuất, tạo động lực cho phát triển kinh tế Nghiên cứu một mô

hình tập đoàn bán lẻ phù hợp với điều kiện Việt Nam là việc cần thiết để có đượccác doanh nghiệp bán lẻ trong nước thành công, đó là lý do của việc chọn đề tài:

“Xây dựng mô hình quản trị tài chính cho tập đoàn thương mại Saigon Co.op“.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là bổ sung và hệ thống những cơ sở lý luận vàthực tiễn về mô hình tập đoàn thương mại và hoạt động quản trị tài chính trong cáctập đoàn thương mại nhằm vận dụng, định hướng xây dựng mô hình tập đoànthương mại phù hợp với điều kiện đặc thù của Saigon Co.op

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn tập trung nghiên cứu để trảlời các câu hỏi sau:

1) Tập đoàn kinh tế là gì, nó được hình thành trên cơ sở nào ?

2) Các tập đoàn trên thế giới có hình thức và đặc điểm như thế nào ?

3) Các thức quản lý điều hành và hoạt động quản trị tài chính của tập đoàndiễn ra như thế nào ?

4) Đặc trưng của hoạt động kinh doanh bán lẻ là gì và thực tiễn kinh doanhbán lẻ tại Việt Nam hiện nay ?

5) Các vấn đề đặt ra và các giải pháp để thực hiện thành công việc xây dựngmột tập đoàn bán lẻ Việt Nam ? và trường hợp của Saigon Co.op ?

6) Hình thức quản lý điều hành và quản trị tài chính nào là phù hợp với môhình tập đoàn thương mại Saigon Co.op ?

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng phương phápphân tích để tổng hợp lại một cách có hệ thống mô hình tập đoàn bán lẻ dựa trên các

lý thuyết đã được nghiên cứu trước đó về tập đoàn kinh tế, về kinh doanh bán lẻ

Ngoài ra, luận văn cũng sử dụng phương pháp so sánh nhằm làm rõ đặc thùriêng của hoạt động bán lẻ so với các hoạt động khác, cũng như sự khác biệt riêngcủa trường hợp Saigon Co.op Các phương pháp hỗ trợ khác như là phỏng vấn, khảosát kinh nghiệm cũng được ứng dụng nhằm làm sáng tỏ hơn cơ sở lý luận và thựctiễn nghiên cứu

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là mô hình tập đoàn thương mại

Phạm vi nghiên cứu của luận văn là cách thức quản lý điều hành chung cũngnhư hoạt động trị tài chính cho tập đoàn thương mại Saigon Co.op trong điều kiệncạnh tranh hội nhập quốc tế của ngành bán lẻ hiện nay

Kết cấu của luận văn

Luận văn có kết cấu gồm ba phần chính như sau:

Chương 1 – Cơ sở lý luận về tập đoàn kinh tế.

Chương 2 – Thực trạng kinh doanh bán lẻ tại Việt Nam và hoạt động kinh

doanh của Saigon Co.op

Chương 3 – Lựa chọn mô hình tập đoàn và hoạt động quản trị tài chính cho

tập đoàn thương mại Saigon Co.op

Giới hạn nghiên cứu

Do hạn chế về thời gian nghiên cứu cũng như giành phần lớn nghiên cứu tậptrung cho hoạt động quản trị tài chính tại công ty mẹ là Liên hiệp HTX Thương mạiTP.HCM, vì vậy đề tài cũng có một số mặt hạn chế như sau:

- Chỉ tập trung đánh giá hoạt động quản trị tài chính tại công ty mẹ màchưa đi sâu phân tích đánh giá ở các công ty con

- Chỉ tập trung ở một số nội dung chính của hoạt động quản lý điều hànhcũng như hoạt động quản trị tài chính của mô hình tập đoàn, mà các nộidung này là đặc trưng nổi bật hoặc không có ở mô hình doanh nghiệp nhỏhơn Do vậy, chắc chắn không thể giải quyết tất cả các vấn đề liên quanđến quản trị tài chính tập đoàn

- Việc xây dựng mô hình tập đoàn và kiến nghị các giải pháp chỉ dựa trêntình hình thực tiễn của hoạt động bán lẻ hiện nay và định hướng phát triểncủa Saigon Co.op

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẬP ĐOÀN KINH TẾ

1.1 Khái niệm tập đoàn kinh tế

Quan niệm về tập đoàn và nhận diện về loại hình tập đoàn kinh tế (TĐKT) làrất đa dạng TĐKT ở các nước khác nhau được gắn với các tên gọi khác nhau.Nhiều nước gọi là group hay business group, Ấn Độ dùng tên gọi business houses,Nhật Bản trước chiến tranh thế giới thứ hai gọi là zaibatsu và sau chiến tranh gọi làkeiretsu, Hàn Quốc dùng từ chaebol, Trung Quốc dùng thuật ngữ tập đoàn doanhnghiệp Sự đa dạng về tên gọi hay thuật ngữ sử dụng nói lên tính đa dạng của hìnhthức liên kết được khái quát chung là TĐKT

Quan niệm về tập đoàn có sự thay đổi và khác nhau theo thời gian, điều kiện

và trình độ phát triển kinh tế, sự phân công chuyên môn hoá, hợp tác giữa các doanhnghiệp, cách tiếp cận và mục tiêu quản lý ở mỗi nước Điều đó lý giải vì sao chođến nay không có định nghĩa thống nhất về TĐKT

Theo Từ điển Business English của Longman, TĐKT là “một tổ hợp cáccông ty độc lập về mặt pháp lý nhưng tạo thành một tập đoàn gồm một công ty mẹ

và một hay nhiều công ty hay chi nhánh góp vốn cổ phần chịu sự kiểm soát củacông ty mẹ”

Theo từ điển kinh tế Nhật Bản, “tập đoàn (keiretsu) là một tổ hợp các doanhnghiệp độc lập về mặt pháp lý nắm giữ cổ phần của nhau và thiết lập được mối quan

hệ mật thiết về nguồn vốn, nguồn nhân lực, công nghệ, cung ứng nguyên vật liệu vàtiêu thụ sản phẩm”

Ở Hàn Quốc, tập đoàn (chaebol) được sử dụng để chỉ một liên kết gồm nhiềucông ty hình thành quanh một công ty mẹ Thông thường, các công ty này nắm giữ

cổ phần/vốn góp của nhau và do một gia đình điều hành

Theo một số nước như Hà Lan, Anh, Đan Mạch, TĐKT là sự liên kết giữanhiều chủ thể kinh tế có chung lợi ích, có mối quan hệ sở hữu và giao kết với nhau,cùng tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh trong một hoặc nhiều ngành nghề,nhiều lĩnh vực kinh tế

Ở Malaysia và Thái Lan, TĐKT được xác định là tổ hợp kinh doanh với cácmối quan hệ đầu tư, liên doanh, liên kết và hợp đồng Nòng cốt của các tập đoàn là

cơ cấu công ty mẹ - công ty con tạo thành một hệ thống các liên kết chặt chẽ trong

tổ chức và trong hoạt động Các thành viên trong hợp đồng đều có tư cách phápnhân độc lập và thường hoạt động trên cùng mặt bằng pháp lý

Tại Việt Nam (VN), Luật Doanh nghiệp 2005 có một số quy định đề cập đếnTĐKT Đồng thời, Nghị định số 139/2007/NĐ-CP ngày 05/09/2007 của Chính phủhướng dẫn chi tiết thi hành một số điều của Luật doanh nghiệp đã có một số quyđịnh chi tiết và cụ thể hơn về TĐKT Theo đó, “TĐKT bao gồm nhóm các công ty

có tư cách pháp nhân độc lập, được hình thành trên cơ sở tập hợp, liên kết thông quađầu tư, góp vốn, sáp nhập, mua lại, tổ chức lại hoặc các hình thức liên kết khác; gắn

bó lâu dài với nhau về lợi ích kinh tế, công nghệ, thị trường và các dịch vụ kinhdoanh khác tạo thành tổ hợp kinh doanh có từ hai cấp doanh nghiệp trở lên dướihình thức công ty mẹ - công ty con TĐKT sẽ không có tư cách pháp nhân, khôngphải đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật Doanh nghiệp và việc tổ chứchoạt động của tập đoàn do các công ty lập thành tập đoàn tự thỏa thuận quyết định”

Tóm lại, có thể khái quát như sau: Tập đoàn kinh tế là một tổ hợp các công

ty độc lập về mặt pháp lý, hoạt động trong một ngành hay những ngành khác nhau, có quan hệ với nhau về vốn, tài chính, công nghệ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu và các liên kết khác xuất phát từ lợi ích của doanh nghiệp tham gia liên kết, trong đó thường có một "công ty mẹ" nắm quyền lãnh đạo, chi phối hoạt động của các "công ty con" về mặt tài chính và chiến lược phát triển.

1.2 Sự hình thành các tập đoàn kinh tế thế giới

TĐKT được hình thành do nhu cầu khách quan của nền kinh tế thị trường, đó

là sự tích tụ và liên kết kinh tế giữa các chủ thể nhằm đạt được mục tiêu chính là giatăng lợi nhuận cho các chủ thể tham gia Các lợi ích từ liên kết là:

1.2.1 Liên kết nhằm đa dạng hoá hoạt động của các thành viên.

Đây là liên kết chủ yếu của các doanh nghiệp thành viên nhằm làm giảm đihoặc loại trừ các sự trùng lặp không cần thiết liên quan đến chi phí cố định, gópphần làm tăng hiệu quả kinh doanh Sự liên kết này tạo ra một hiệu ứng do cácthành viên phối hợp với nhau nên hiệu quả tổng cộng có được lớn hơn hiệu quả độc

lập của từng thành viên khi hoạt động riêng lẻ Ngoài ra, liên kết giúp tập đoàn đadạng hoá các hoạt động của mình giảm thiểu được các rủi ro.

1.2.2 Liên kết nhằm gia tăng lợi ích về tài chính.

Trên khía cạnh tài chính, việc hình thành TĐKT có thể đạt được các lợi ích:

- Giảm thuế

- Giảm chi phí phát hành chứng khoán mới

- Tăng khả năng huy động vốn và giảm chi phí sử dụng vốn vay

1.2.3 Liên kết do nhu cầu của quá trình tăng trưởng.

Tăng trưởng là sự gia tăng về quy mô và hoạt động của một công ty hợpnhất Nó biểu hiện ở việc:

- Điều chỉnh kích thước doanh nghiệp (tăng doanh thu, tăng quy môvốn, tăng số lượng chi nhánh, cửa hàng, tăng số lượng nhân viên, )

- Thay đổi bản chất hoạt động của doanh nghiệp

Sự liên kết theo hàng ngang tạo ra sức mạnh khống chế giá cả và sản lượngcung ứng trên thị trường nhằm tối đa hóa lợi nhuận của doanh nghiệp sau khi liênkết, từ đó gia tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Sự liên kết theo hàng dọc dẫn đến chuyên môn hóa cao hơn, tăng hiệu quảsản xuất, chủ động trong các khâu sản xuất sản phẩm mà không phải lệ thuộc vàonguồn cung ứng từ các doanh nghiệp bên ngoài

Sự kết hợp đa ngành xuất phát từ mục tiêu đa dạng hóa lĩnh vực đầu tư nhằmgiảm thiểu rủi ro, tạo cơ hội để doanh nghiệp tham gia vào những hoạt động kinhdoanh có hiệu quả cao và cắt giảm các hoạt động kinh doanh kém hiệu quả Ngoài

ra liên kết đa ngành còn là phương cách giúp các công ty tham gia vào lĩnh vực kinhdoanh mới hoặc chiếm lĩnh thị trường một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất

1.2.4 Liên kết do xu thế toàn cầu hoá.

Trong xu thế toàn cầu hoá, các doanh nghiệp mở rộng hoạt động đến nhiềuquốc gia khác nhằm: mở rộng thị trường, khai thác lợi thế so sánh ở các quốc giakhác nhau để tối đa hoá lợi nhuận

1.3 Đặc điểm của tập đoàn kinh tế

1.3.1 Tư cách pháp nhân

TĐKT không có tư cách pháp nhân, mỗi đơn vị thành viên trong tập đoàn làmột pháp nhân độc lập Vì vậy, tất cả các doanh nghiệp trong tập đoàn, kể cả công

ty mẹ và các công ty thành viên, bình đẳng với nhau trước pháp luật, được thành lập

và đăng ký theo quy định của pháp luật

Công ty mẹ và các công ty con tự chịu trách nhiệm về việc đầu tư, trong giớihạn của khoản vốn do mình bỏ ra, tập đoàn hoặc công ty mẹ không phải chịu tráchnhiệm liên đới trước trách nhiệm và nghĩa vụ của doanh nghiệp khác

1.3.2 Quy mô

Quy mô của tập đoàn là rất đa dạng, nhưng nhìn chung là tương đối lớn, hoạtđộng đa dạng, đa ngành (xem Hình 1.1)

Hình 1.1: 10 tập đoàn có doanh thu lớn nhất thế giới năm 2009.

Tập đoàn (quốc gia)

- Ngành nghề (triệu USD) Doanh thu

Lợi nhuận sau thuế (triệu USD)

Tổng tài sản (triệu USD)

Vốn CSH (triệu USD)

Số lượng nhân viên (người)

5 Toyota Motor (Nhật) - Xe hơi 204.106 2.255 324.869 110.894 320.590

6 Japan Post Holdings (Nhật)

7 Sinopec (TQ) - Dầu khí 187.517 5.755 188.793 63.506 633.383

8 State Grid (TQ) - Điện lực 184.495 -343 269.801 90.088 1.533.800

9 AXA (Pháp) - Bảo hiểm 175.257 5.012 1.016.270 66.334 103.432

10 China National Petroleum

(TQ) - Dầu khí 165.496 10.272 325.384 185.946 1.649.992(Nguồn: Tạp chí Fortune [http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2010])

1.3.3 Ngành nghề kinh doanh

Đa số các TĐKT đều hoạt động kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực hoặc pháttriển từ đơn ngành lên đa ngành, chiến lược sản phẩm và hướng đầu tư luôn thay

đổi phù hợp với sự phát triển của tập đoàn và môi trường kinh doanh, nhưng mỗingành đều có định hướng chủ đạo, lĩnh vực đầu tư mũi nhọn với những sản phẩmđặc trưng của tập đoàn Bên cạnh những đơn vị sản xuất hoặc thương mại, các tậpđoàn doanh nghiệp mở rộng các hoạt động sang lĩnh vực khác như tài chính, ngânhàng, bảo hiểm, nghiên cứu khoa học.

TĐKT hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực là để phân tán rủi ro, mạo hiểm vàocác mặt hàng, các lĩnh vực kinh doanh khác nhau đảm bảo cho hoạt động của tậpđoàn luôn được bảo toàn và hiệu quả Tuy nhiên, lại có hạn chế là khó tập trungđược năng lực mũi nhọn, thiếu tính chuyên sâu Đối với TĐKT đơn ngành thì có ưuthế là phát triển theo chuyên môn hoá sâu, khai thác được thế mạnh về chuyên môn,

bí quyết về công nghệ, uy tín trong ngành nhưng lại có hạn chế về phạm vi thịtrường dễ bị rủi ro khi ngành đó bị khủng hoảng

1.3.4 Cơ cấu tổ chức trong tập đoàn

1.3.4.1 Cơ cấu tổ chức

Nhìn chung, TĐKT thường được tổ chức theo mô hình công ty mẹ[1] - công

ty con Cơ cấu tổ chức của tập đoàn gồm nhiều tầng, nhiều nấc, nhiều mô hình tổchức khác nhau Mối quan hệ giữa công ty mẹ và các công ty con ở các tầng nấckhác nhau cũng khác nhau, phụ thuộc vào mối quan hệ liên kết giữa các doanh

nghiệp trong tập đoàn và mức độ phân quyền giữa công ty mẹ và công ty con (xem

thêm Phụ lục 1: Một số mô hình tổ chức của các tập đoàn kinh tế).

Về cơ cấu, các TĐKT thế giới thường xây dựng một “Holding company”hoặc một ngân hàng độc quyền lớn hoặc một công ty tài chính Đó là dạng các công

ty mẹ khống chế, nắm cổ phần chi phối với các công ty thành viên Công ty mẹthông qua quyền lực tương ứng với tỷ lệ phần vốn góp của mình để tham gia vàohội đồng quản trị của công ty con nhằm chỉ đạo và định hướng mục tiêu hoạt độngcủa công ty con

1Điều 4, Luật Doanh nghiệp 2005, thì một công ty được coi là công ty mẹ của công ty khác nếu

thuộc một trong các trường hợp sau đây:

(i) Sở hữu trên 50% vốn điều lệ hoặc tổng số cổ phần phổ thông đã phát hành của công ty đó; (ii) Có quyền trực tiếp hoặc gián tiếp bổ nhiệm đa số hoặc tất cả thành viên HĐQT, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc của công ty đó;

1.3.4.2 Cách thức chi phối và ra quyết định giữa công ty mẹ đối với công

ty con

a) Cơ chế chi phối

Có nhiều khái niệm khác nhau về chi phối, tuỳ theo góc độ tiếp cận và mụcđích nghiên cứu

Theo Uỷ ban tiêu chuẩn kế toán Australia (Australian Accounting StandardsBoard - AASB), chi phối được định nghĩa như sau: "chi phối là khả năng một chủthể trong việc kiểm soát quá trình ra quyết định, trực tiếp hoặc gián tiếp, trong mốiquan hệ với các chính sách tài chính và vận hành của một thực thể khác, qua đó tạokhả năng cho thực thể đó vận hành theo các mục tiêu của chủ thể chi phối"

Mức độ, vai trò, lĩnh vực cũng như thời gian chi phối phụ thuộc vào tỷ lệ sởhữu vốn của công ty mẹ đối với các công ty con

Thông thường việc chi phối phụ thuộc vào phần trăm vốn sở hữu của công ty

bị chi phối Công ty chi phối phải nắm giữ hơn 50% cổ phần có quyền biểu quyếtcủa công ty bị chi phối Tuy nhiên, công ty chi phối cũng có thể chi phối công ty bịchi phối mà không nhất thiết phải sở hữu một tỷ lệ cổ phần lớn hơn 50%, đó là hìnhthức công ty chi phối và công ty bị chi phối có một ràng buộc bằng các cam kết hayhợp đồng liên kết

Trường hợp chi phối thông qua các ràng buộc trong hợp đồng liên kết.

Thông thường nhất là hình thức nhượng quyền thương hiệu, công ty sử dụngthương hiệu (công ty bị chi phối) cam kết phải chịu sự chi phối của công ty sở hữuthương hiệu (công ty chi phối) trong một số lĩnh vực của hoạt động kinh doanh, cóthể là: quy định về hệ thống nhận diện, cách thức tổ chức kinh doanh, chi phí sửdụng thương hiệu, giá bán hàng hoá, giá mua và nguồn cung cấp nguyên liệu,

Hình thức khác là các công ty thành viên liên kết tạo thành một liên minh(Alliance), có hai hình thức liên minh phổ biến, đó là:

- Liên minh kinh doanh (Business alliance): là sự thoả thuận giữa các công

ty, thường vì mục tiêu giảm thiểu chi phí và tăng cường khả năng cung ứng sảnphẩm, dịch vụ cho khách hàng, được ràng buộc bởi một thoả thuận đơn giản với sựchia sẻ các cơ hội và rủi ro một cách công bằng đối với các bên tham gia Liên minhkinh doanh thường được quản lý bởi một Nhóm chuyên trách dự án

- Liên minh chiến lược (Strategic alliance): là mối quan hệ chính thức vì lợi

ích dài hạn được tạo nên bởi hai hay nhiều bên tham gia nhằm theo đuổi một nhómmục tiêu đã thống nhất hoặc nhằm đáp ứng các nhu cầu kinh doanh trọng yếu màvẫn giữ được tính độc lập về tổ chức

Các bên tham gia hợp tác với nhau trong các hoạt động kinh doanh vớinguyên tắc mỗi một bên đóng góp những thế mạnh và khả năng của mình vào trongquá trình hợp tác

Tuy nhiên, vì không có sự ràng buộc về mặt sở hữu vốn, nên ràng buộc bằnghợp đồng là không chặt chẽ, dễ bị phá vỡ và chỉ ràng buộc ở một số điểm cam kếttrong hợp đồng, chủ yếu là chi phối về mặt hoạt động kinh doanh còn các lĩnh vựckhác như quan hệ về vốn, tổ chức nhân sự gần như là không có ràng buộc

Trường hợp chi phối thông qua cơ chế sở hữu vốn.

Để chi phối công ty mẹ phải sở hữu một tỷ lệ vốn nhất định tại công ty con

Về mặt logic, yếu tố quyết định để chi phối một doanh nghiệp khác đó là quyền sởhữu tư liệu sản xuất của doanh nghiệp đó, quyền sở hữu này biến thành quyền sởhữu về vốn Như vậy, có thể nói nếu không có sở hữu về vốn thì không thể chi phối,kiểm soát tài chính, từ đó không thể quản lý được các mặt khác của doanh nghiệpnhư là điều hành hoạt động kinh doanh, tổ chức bộ máy nhân sự

Cơ chế chi phối thông qua sở hữu vốn là cơ chế hiệu quả và chắc chắn nhất,

nó tạo ra khả năng linh hoạt để điều chỉnh quy mô của tập đoàn

b) Cơ chế ra quyết định.

Thông thường, trong mỗi công ty đều có trung tâm quyền lực của nó, tuỳ vàotừng loại hình công ty, nó sẽ có các hình thức khác nhau Trong hình thức công tyTNHH, đó là Hội đồng thành viên (HĐTV); còn trong hình thức công ty cổ phần,

đó là đại hội đồng cổ đông (HĐCĐ), hội đồng quản trị (HĐQT)

Để công ty mẹ có thể chi phối hoạt động của các công ty con thì bắt buộccông ty mẹ phải:

(i) Có người đại diện nắm đa số trong các trung tâm quyền lực của công tycon Trường hợp công ty con là công ty cổ phần thì công ty mẹ vừa phảinắm cổ phần chi phối (lớn hơn 50% cổ phần có quyền biểu quyết của công

ty con), vừa phải có đủ số người đại diện được bầu vào HĐQT để có thể

nắm đa số trong HĐQT Qua đó có thể chi phối bằng cách thông qua haykhông thông qua các quyết định tại các cuộc họp của HĐCĐ và HĐQT.(ii) Công ty mẹ có quyền quyết định trong việc ban hành, sửa đổi, bổ sungđiều lệ của công ty con.

1.4 Quản trị tài chính trong tập đoàn kinh tế

1.4.1 Khái quát về quản trị tài chính

Quản trị tài chính là việc lựa chọn và đưa ra các quyết định tài chính, tổ chứcviệc thực hiện các quyết định đó nhằm đạt mục tiêu hoạt động tài chính của doanhnghiệp, đó là: tối đa hoá lợi nhuận, không ngừng làm tăng giá trị của doanh nghiệp

và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Theo Van Horne và Wachowicz (2001) quản trị tài chính quan tâm đến muasắm, tài trợ và quản lý tài sản công ty theo mục tiêu chung được đề ra Cũng quanniệm tương tự như vậy nhưng McMahon (1993) chi tiết thêm rằng quản trị tài chínhquan tâm đến tìm nguồn vốn cần thiết cho mua sắm tài sản và hoạt động của công

ty, phân bổ các nguồn vốn có giới hạn cho những mục đích sử dụng khác nhau, bảođảm cho các nguồn vốn được sử dụng một cách hiệu quả để đạt mục tiêu đề ra

Các tác giả khác như Brealey và Myers (1996), Ross và nhóm tác giả (2002)đều thống nhất cho rằng tài chính công ty quan tâm đến việc đầu tư, mua sắm, tàitrợ và quản lý tài sản doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu đề ra

Qua những định nghĩa nêu trên có thể thấy quản trị tài chính công ty liênquan đến bốn loại quyết định chính: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết địnhphân phối lợi nhuận và quyết định quản trị tài sản

1.4.2 Vai trò của công ty tài chính trong tập đoàn

Khi tập đoàn phát triển đến một quy mô nhất định, thông thường sẽ thành lậphoặc liên kết, sáp nhập với một công ty tài chính Trường hợp các tập đoàn NhậtBản thành lập tập đoàn thường xoay quanh một ngân hàng để có thể dễ dàng trongviệc huy động và cấp vốn cho cả tập đoàn

Trong các mô hình TĐKT, thông thường công ty mẹ không can thiệp trựctiếp vào hoạt động của công ty con, mà công ty mẹ thông qua công ty tài chính hoặccác công ty nắm vốn (holding company) để thực hiện chi phối các công ty con căn

cứ trên tỷ lệ vốn mà công ty tài chính đang nắm giữ Có thể nói công ty tài chính làtrung tâm, là hạt nhân giúp công ty mẹ điều phối vốn của cả tập đoàn.

Công ty tài chính thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Là đầu mối huy động vốn, là kênh dẫn vốn tới các đơn vị trong tập đoàn,đáp ứng nhu cầu vốn cho quá trình phát triển sản xuất kinh doanh của tập đoàn

- Thực hiện nhiệm vụ điều hòa vốn trong nội bộ tập đoàn, nhằm nâng caohiệu quả sử dụng vốn của cả tập đoàn Với chức năng này, công ty tài chính sẽ điềutiết dẫn chuyển các luồng vốn trong nội bộ từ nơi thừa sang nơi thiếu, vừa tránhlãng phí vốn vừa đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh cho các thành viênthiếu vốn trong tập đoàn

- Thực hiện vai trò đầu tư tài chính trong và ngoài tập đoàn Ngoài việc đầu

tư nội bộ, các công ty tài chính còn có thể thực hiện đầu tư ra bên ngoài tập đoàn, ởphạm vi trong nước và quốc tế (thường xảy ra khi tập đoàn thừa vốn)

1.4.3 Các hoạt động quản trị tài chính

1.4.3.1 Quyết định đầu tư

Bản chất của việc đầu tư là tìm kiếm lợi nhuận, do vậy quyết định đầu tư làquyết định quan trọng nhất, vì thông qua các quyết định này, nhà quản trị có thể xácđịnh: quy mô tài sản hợp lý; cơ cấu phù hợp của từng loại tài sản thành phần; thựchiện đầu tư mua sắm để mở rộng quy mô doanh nghiệp hoặc thanh lý các tài sảnkhông cần thiết để qua đó làm gia tăng giá trị doanh nghiệp, tăng hiệu quả đầu tư

Trong mô hình tập đoàn, công ty mẹ là nhà đầu tư cấp vốn cho các công tycon Công ty con là nơi tiếp nhận nguồn vốn đó để hoạt động Quan hệ sở hữu vốngiữa công ty mẹ - công ty con làm nên mối liên kết giữa công ty mẹ và công ty con.Công ty mẹ có thể có tỷ lệ góp vốn cao nhất vào công ty con hoặc tỷ lệ góp vốn này

có thể thấp hơn nhưng vẫn đảm bảo quyền chi phối công ty con của công ty mẹ sovới các chủ sở hữu khác

Công ty mẹ cũng có thể góp một phần vốn vào công ty con nhưng khôngnắm giữ cổ phần chi phối công ty con này Tuy nhiên công ty con này vẫn thuộc sởhữu của công ty mẹ Khi đó, công ty mẹ đóng vai trò như các cổ đông thông thườngkhác, hưởng các quyền và lợi ích tương đương với số vốn đã đầu tư vào công tycon Quyền đưa ra các quyết định của công ty mẹ phụ thuộc vào tỷ lệ vốn góp củacông ty mẹ trong công ty con

Quan hệ vốn giữa công ty mẹ và công ty con cũng như các quyền, nghĩa vụphát sinh từ quan hệ này đối với công ty mẹ, công ty con thường được xác lập trongđiều lệ của công ty con qua những điều khoản quy định có tính kỹ thuật về hoạtđộng của công ty Công ty con là đơn vị nhận vốn của công ty mẹ nhưng vẫn lànhững công ty độc lập, kể cả khi công ty con có 100% vốn của công ty mẹ.

Thông thường, chỉ có quan hệ đầu tư vốn từ công ty mẹ đến công ty con mà

ít khi có chiều ngược lại Tuy nhiên một số tập đoàn Châu Á vẫn xuất hiện khá phổbiến việc đầu tư, sở hữu vốn chéo nhau giữa công ty mẹ và công ty con hoặc giữacác công ty con với nhau (các tập đoàn Hàn Quốc)

Trong quan hệ đầu tư, công ty mẹ xác định các chỉ tiêu mang tính vĩ mô nhưmức vay vốn thích hợp, các chỉ tiêu đánh giá hoạt động chính để vay vốn Công ty

mẹ chỉ giám sát hiệu quả hoạt động, còn lãnh đạo công ty con chịu trách nhiệmhoàn toàn việc triển khai thực hiện các chỉ tiêu này

Để đảm bảo cho tập đoàn sử dụng vốn hiệu quả, nhiều tập đoàn rất chú ý đếnviệc cơ cấu lại khoản vốn tồn đọng bằng cách rút bớt khoản vốn không hiệu quả đểtập trung vào những khoản vốn mang lại hiệu quả theo cách thức cơ bản sau:

- Tập trung vốn cho các doanh nghiệp thành viên có khả năng phát triển tốt

- Hỗ trợ một hoặc một số doanh nghiệp chủ chốt trong tập đoàn đạt đượcnhững yêu cầu của thị trường và thoả mãn điều kiện lưu thông tiền tệ

- Đầu tư dây chuyền sản xuất kỹ thuật cao, sản phẩm tốt

HĐQT công ty mẹ có quyền độc lập ra các quyết định đầu tư trong hạn mứcvốn và phạm vi nhất định Tương tự như vậy, HĐQT công ty con cũng có quyềnđộc lập ra các quyết định đầu tư trong giới hạn vốn và phạm vi cho phép Nhữngquyết định vượt ngoài giới hạn mức độ vốn và phạm vi cho phép phải đưa ra đại hội

cổ đông hoặc hội đồng thành viên theo quy định của pháp luật, bản điều lệ của công

ty và theo "thể thức điều hành tiêu chuẩn" (SOP) đã được ban hành của tập đoàn

1.4.3.2 Quyết định tài trợ

Quyết định tài trợ là việc tìm kiếm và lựa chọn các nguồn vốn để tài trợ choviệc đầu tư của doanh nghiệp Vì nguồn lực vốn CSH là giới hạn và thường ít hơndanh mục tài sản của doanh nghiệp, nên quyết định này tập trung vào nhiệm vụ làxác định một cơ cấu vốn tối ưu giữa vốn CSH và nợ, mà với cơ cấu vốn này, doanh

nghiệp có thể sử dụng nguồn vốn CSH hiệu quả nhất, tận dụng lợi ích từ lá chắnthuế để tiết giảm chi phí sử dụng vốn từ vay nợ, đồng thời vẫn đảm bảo mức độ rủi

ro tài chính trong mức cho phép

Hai nguyên tắc chính khi xây dựng cơ cấu vốn đó là :

- Nguyên tắc phù hợp giữa cơ cấu vốn và cơ cấu tài sản Tài sản cố định và

tài sản lưu động thường xuyên cần được tài trợ bằng nguồn vốn ổn định, bao gồmvay dài hạn, thuê tài chính, phát hành trái phiếu và vốn chủ sở hữu Tài sản lưuđộng thời vụ được tài trợ bằng các nguồn vốn ngắn hạn như các khoản nợ chiếmdụng, nợ tích lũy và vay ngắn hạn

- Nguyên tắc cân đối giữa lợi nhuận và rủi ro Nguyên tắc này đòi hỏi

người ra quyết định huy động vốn phải cân nhắc đến mối quan hệ giữa đòn bẩy hoạtđộng và đòn bẩy tài chính, mức độ tác động của nợ đến suất sinh lời trên vốn chủ sởhữu (ROE) Đồng thời, cố gắng kiểm soát rủi ro tài chính và hạn chế chi phí phátsinh do tình trạng kiệt quệ tài chính

Trong mô hình tập đoàn, công ty mẹ ngoài việc tìm kiếm nguồn tài trợ chocông ty mẹ, còn phải tìm kiếm các nguồn vốn để tài trợ cho hoạt động của các công

ty con Thông thường, công ty mẹ không có đủ khả năng tài chính để thoả mãn tất

cả nhu cầu về vốn của công ty con Vì vậy, để đáp ứng nhu cầu vốn, các công ty conphải tự tìm kiếm nguồn tài trợ trên thị trường vốn bằng cách như là:

- Giao dịch trực tiếp với các ngân hàng thương mại, như các TĐKT của NhậtBản thường tập hợp xung quanh ngân hàng để nhanh chóng tiếp cận nguồn vốn

- Phát hành công cụ chứng khoán, như các tập đoàn lớn của Trung Quốcthường niêm yết các công ty trên thị trường chứng khoán để dễ huy động vốn

Tuy nhiên, giữa công ty mẹ và các công ty con thường cũng có các mối quan

hệ tài chính được ràng buộc bằng các quy định của tập đoàn Việc vay vốn giữa cáccông ty con đối với công ty mẹ phải được thực hiện theo lãi suất thị trường Khithiếu hụt vốn, công ty con có thể tìm nguồn tài trợ từ bên trong hay bên ngoài tậpđoàn, vay bằng nợ hay phát hành cổ phiếu, tùy theo sở thích và thái độ đối với rủi rocủa nó Cũng có thể công ty mẹ sẽ tập trung dòng tiền của các công ty con về mộtmối sau đó tiến hành đầu tư, cung cấp vốn cho các công ty con đang thiếu vốnnhưng tựu trung lại mục đích chính là tối đa hóa lợi nhuận toàn tập đoàn

Dưới đây xin trình bày hai mô hình quản trị dòng tiền thường được cácTĐKT trên thế giới áp dụng:

a) Mô hình quản trị tiền mặt phân tán

Trong mô hình quản lý tiền mặt phân tán, công ty con tự chủ sử dụng nguồntiền một cách hiệu quả nhất Công ty con có thể huy động vốn thông qua thị trườngtài chính, vay vốn của công ty mẹ hay huy động từ việc phát hành cổ phiếu bán ratrên thị trường (xem Hình 1.2)

Hình 1.2: Mô hình quản trị tiền mặt phân tán

(Nguồn: Tài chính quốc tế [10, tr.354])Chiến lược tài trợ của công ty con sẽ được lựa chọn phù hợp với mức độchấp nhận rủi ro của các nhà quản lý của công ty con Rủi ro tổng thể mà một công

ty phải đối mặt bao gồm rủi ro kinh doanh và rủi ro tài chính Nói chung, các công

ty có xu hướng kiềm chế mức rủi ro tổng thể ở mức “chấp nhận được” Như vậy,một khi mức rủi ro kinh doanh cao cũng đồng nghĩa với rủi ro tài chính đi kèm phảiđược giữ càng thấp càng tốt và ngược lại Khi doanh nghiệp phải đối đầu với rủi ro

Các dự án dài hạn

Các khoản vay

Phí và một phần thu nhập

Thanh toán

Thu tiền bán hàng

Tiền từ các khoản phải thu

Nguồn tiền mặt công ty con

Bán trả chậm

kinh doanh cao thì chiến lược tài trợ bằng vốn cổ phần hay thu nhập giữ lại có vẻhợp lý hơn so với việc tài trợ bằng nợ vay.

Để phân tích yếu tố rủi ro đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn, cáckinh tế gia đã chia hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ra làm bốn thời kỳ: thời

kỳ khởi sự doanh nghiệp; thời kỳ tăng trưởng; thời kỳ bão hòa và thời kỳ suy thoái.Trong mỗi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, có sự chuyển giao giữa rủi ro kinhdoanh và rủi ro tài chính (xem Hình 1.3)

Hình 1.3: Chiến lược tài trợ của doanh nghiệp qua các giai đoạn phát triển

Rủi ro kinh doanh Rất cao Cao Trung bình Thấp Rủi ro tài chính Rất thấp Thấp Trung bình Cao Nguồn tài trợ Vốn cổ

phần Vốn cổ phần Lợi nhuận giữ lạicộng nợ vay NợChính sách cổ tức 0 Rất thấp Cao Rất cao Triển vọng tăng trưởng Rất cao Cao Thấp 0 hoặc âm

Tỷ số giá/thu nhập (P/E) Rất cao Cao Trung bình Thấp Thu nhập trên mỗi cổ phần Danh nghĩa

hoặc âm Thấp Cao Thấp và có xuhướng giảm Giá cổ phần Biến động

cao Dễ biếnđộng tương đối ổn địnhBiến động thấp - trong biến độngGiảm và tăng

(Nguồn: Tài chính doanh nghiệp hiện đại, chương 32 – chiến lược tài chính [9,tr.797-818])

b) Mô hình quản trị tiền mặt tập trung

Trong mô hình này, công ty mẹ sẽ thay mặt các công ty con sử dụng nguồntiền một cách hiệu quả nhất Tất cả các khoản tiền thặng dư của công ty con đượctập trung về công ty mẹ như là một khoản đầu tư và nhận được một khoản lợi nhuậntrên việc đầu tư tiền mặt thặng dư này Ngược lại, các công ty con đang thiếu hụt vềtiền mặt thì công ty mẹ sẽ đóng vai trò là nhà cho vay Công ty mẹ có thể huy độngvốn thông qua việc phát hành cổ phiếu, trái phiếu ra thị trường (xem Hình 1.4)

Như vậy, cho dù áp dụng mô hình nào đi chăng nữa chúng ta cũng đều thấyrằng thị trường vốn đã được xác lập trong nội bộ tập đoàn Sự đầu tư và vay vốngiữa các công ty con và công ty mẹ đã rõ ràng minh bạch, dòng vốn di chuyển từnơi thừa đến nơi thiếu hoàn toàn do yếu tố thị trường vì mục tiêu đầu tư sinh lợi vàchiến lược sử dụng vốn chứ không phải bằng các quyết định hành chính

Hình 1.4: Mô hình quản trị tiền mặt tập trung

(Nguồn: Tài chính quốc tế [10, tr.356])

1.4.3.3 Quyết định phân phối lợi nhuận

Quyết định phân phối lợi nhuận là việc xác định một chính sách cổ tức hợp

lý, mà với chính sách này, nó thực hiện mục tiêu tối đa hoá quyền lợi của CSH

Quyết định phân phối lợi nhuận xác định tỷ lệ cổ tức được chia cho các cổđông và mức thu nhập giữ lại để tái đầu tư Việc giữ lại thu nhập cũng có nghĩa là

số tiền chia cổ tức sẽ ít đi Tuy nhiên, khi ấy giá trị cổ tức phải trả cho cổ đông sẽđược cân đối với chi phí cơ hội của khoản thu nhập được giữ lại, vì thu nhập giữ lạicũng được sử dụng để tài trợ cho việc đầu tư, nên nó có thể đem lại khoản thu nhậpcao hơn cho cổ đông trong tương lai thay vì trả cổ tức tại thời điểm hiện tại Nhưvậy, thông qua chính sách cổ tức, nhà quản trị cũng góp phần thực hiện mục tiêuchính là làm gia tăng giá trị cho doanh nghiệp

Lợi nhuận hoặc vốn gốc trên khoản tiền

mặt thặng dư được đầu tư bởi cty con

Công ty mẹ

Chứng khoán ngắn hạn

Công ty con “1”

Công ty con “2”

Các dự án dài hạn

Nguồn cung ứng nợ

Các cổ đông

Các khoản vay

Phí và một phần thu nhập

Đầu tư dài hạn Cho vay Trả nợ vay

Lợi nhuận hoặc vốn gốc trên khoản tiền

mặt thặng dư được đầu tư bởi cty con

Các khoản vay

Phí và một phần thu nhập

Đầu tư tiền mặt thặng dư

Đầu tư tiền mặt thặng dư

Trả cổ tức

Tiền phát hành cổ phiếu mới

Quyết định phân phối lợi nhuận, cũng như quyết định tài trợ, được thực hiệntuỳ theo giai đoạn phát triển của tập đoàn (các giai đoạn khởi sự; tăng trưởng; bãohoà; suy thoái) mà tập đoàn quy định tỷ lệ lợi nhuận giữ lại để tái đầu tư phù hợp.

Lợi nhuận phát sinh thường được phân phối theo hướng chú ý đến lợi íchchung của cả tập đoàn và lợi ích của từng doanh nghiệp trong tập đoàn theo một sốnguyên tắc chủ yếu sau để điều hòa phân phối lợi nhuận trong tập đoàn:

- Nguyên tắc bình đẳng cùng có lợi

- Xác định theo quy luật kinh tế thị trường, sự biến động của giá cả thị trường

- Đảm bảo sự hài hòa giữa cạnh tranh và bảo hộ trong tập đoàn

1.4.3.4 Quyết định quản trị tài sản

Quyết định quản trị tài sản chính là việc xác định cách quản lý tài sản hữuhiệu nhằm đảm bảo mục tiêu tài sản được sử dụng đúng mục đích đầu tư ban đầu,chống thất thoát, và được đảm bảo trong tình trạng vận hành hoàn hảo nhất

Đặc điểm của mô hình tập đoàn là có sự tách rời giữa CSH và người điềuhành quản lý của các công ty trong tập đoàn Từ đó xuất hiện khả năng giám đốcđiều hành sẽ hành động vì lợi ích riêng của mình hơn là vì lợi ích của các cổ đông

Do vậy, để quản trị việc sử dụng và quản lý tài sản, tập đoàn thường tổ chức quản lýtheo như các nội dung của quản trị theo khoa học (Nguyễn Ngọc Bích, 2008), đó là:

(i) Xây dựng và hoàn thiện thể thức điều hành tiêu chuẩn cho cả tập đoàn

(standard operating proceduce - SOP) để ứng dụng cho cả công ty mẹ lẫncông ty con Đây chính là cẩm nang để các thành viên trong tập đoàn hoạtđộng hiệu quả, xuyên suốt và thống nhất

(ii) Sử dụng một hệ thống kế toán tiêu chuẩn chung cho cả tập đoàn, và triển

khai công cụ ngân sách như là một bảng chi tiết cụ thể của các kế hoạch,

các chiến lược hoạt động của tập đoàn trong từng thời kỳ, để định hướnghoạt động cho các thành viên trong tập đoàn

(iii) Cuối cùng, tổ chức bộ máy kiểm soát nội bộ kết hợp với kiểm toán độc

lập để kiểm tra, đánh giá việc thực hiện ngân sách, cũng như việc tuânthủ đúng theo thể thức điều hành tiêu chuẩn đã ban hành

Ngoài ra, trong vấn đề quản lý tài sản lưu động, có đặc tính là dễ thất thoát

và thường hay bị sử dụng lãng phí, tập đoàn thường ban hành các định mức giới hạn

của việc sử dụng tài sản, các quy định về thời gian luân chuyển của tài sản (vòngquay công nợ, hàng tồn kho, tiền mặt,…) để quản trị tài sản lưu động hiệu quả nhất.

1.4.3.5 Quản trị doanh thu và chi phí

Quản trị doanh thu và chi phí là một phần trong kế hoạch ngân sách của tậpđoàn, thực hiện công việc này nhằm giúp tập đoàn lên kế hoạch và định hướng hoạtđộng cho các công ty trong tập đoàn

Công ty mẹ thực hiện quản lý doanh thu, chi phí và được phân chia lợi nhuậntùy theo tỷ lệ vốn góp của mình vào các công ty con Công ty mẹ thường địnhhướng hoạt động về doanh thu, chi phí cho cả tập đoàn bằng các kế hoạch, các địnhhướng và hướng các công ty con đến các định hướng đó bằng công cụ ngân sách.Ngoài ra, công ty mẹ cũng sử dụng các công cụ khen thưởng, xử phạt thông quamức độ hoàn thành các quy định, định hướng, kế hoạch đó; và các quyết định về bốtrí, điều chuyển nhân sự để nhằm đạt được mục tiêu chung của cả tập đoàn

Thông thường trong mô hình tập đoàn, các đơn vị thành viên có mối quan hệchặt chẽ về liên kết, hợp tác sản xuất Trong nhiều trường hợp, mỗi doanh nghiệp làmột khâu trong dây chuyền sản xuất kinh doanh của tập đoàn, hoặc tham gia mộtphần trong chuỗi luân chuyển tài chính nội bộ của tập đoàn Tuy nhiên cả công ty

mẹ và các công ty con là các chủ thể độc lập với nhau cho nên mỗi đơn vị đều là cáctrung tâm doanh thu và chi phí Đồng thời, các giao dịch kinh doanh trong nội bộtập đoàn đều tuân thủ theo các quy tắc thị trường trên cơ sở tự nguyện, bình đẳng vàcùng có lợi song cũng có những bảo hộ, ưu đãi theo những điều kiện nhất định

Doanh nghiệp trong tập đoàn đều ưu tiên mua bán, đặt hàng trong nội bộhoặc mua bán hàng hóa với nhau theo mức giá thấp hơn so với giá thị trường Đốivới trường hợp mua bán đúng giá trên thị trường thì thường có các điều khoản bánhàng như tín dụng, phân phối hoặc điều khoản thanh toán ưu đãi

1.5 Kinh nghiệm về mô hình Liên hiệp HTX tiêu dùng Nhật Bản (JCCU)

1.5.1 Giới thiệu về JCCU:

Liên hiệp HTX tiêu dùng Nhật Bản (Japanese Consumers' CooperativeUnion - JCCU) là tổ chức cấp cao của khu vực HTX ở Nhật Bản Hiện nay, JCCU

có 621 HTX thành viên Các HTX thành viên đã sản xuất trên 10.000 sản phẩmkhác nhau mang nhãn hiệu “Co-op”, bao gồm lương thực, thực phẩm và hàng hóatiêu dùng Cơ cấu của JCCU rất phức tạp như hình sau :

Hình 1.5: Sơ đồ tổ chức của JCCU.

(Nguồn: Website JCCU [http://jccu.coop/eng/])Liên hiệp HTX tiêu dùng Nhật Bản được đặc trưng bởi hệ thống 3 cấp: cácHTX cơ sở, các liên hiệp và cao nhất là Liên hiệp HTX quốc gia

Các tổ chức HTX cơ sở được tổ chức ở cấp làng, thị trấn và thành phố trựcthuộc tỉnh, gồm những thành viên thường xuyên là nông dân và các thành viên liênkết khác HTX cơ sở có 2 loại: HTX đa chức năng và HTX nông nghiệp HTX đachức năng có nhiệm vụ hoạt động trong các lĩnh vực thương mại, tiếp thị sản phẩmnông nghiệp; Cung cấp nguyên liệu sản xuất và các vật dụng thiết yếu hàng ngày;Cho vay và đầu tư vốn, cung cấp bảo hiểm; Ngoài ra còn có chức năng tiếp thị sảnphẩm của các xã viên thành viên và cung cấp nguyên liệu sản xuất; HTX nôngnghiệp hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất cụ thể như chế biến sữa, nuôi gia cầm

và các nghề truyền thống khác

Các tổ chức HTX cấp tỉnh: được điều hành, quản lý thông qua các liên đoàn,các hiệp hội HTX tỉnh và các liên minh HTX tỉnh Các liên đoàn HTX cấp tỉnh điềuphối các hoạt động của các HTX trong phạm vi, quyền hạn của mình, đồng thờicung cấp các dịch vụ tài chính, bảo hiểm, tiếp thị cho các HTX thành viên Các liênhiệp HTX tỉnh chỉ đạo các vấn đề về tổ chức, quản lý, giáo dục, nghiên cứu cũng

như đưa các kiến nghị lên các cơ quan của Chính phủ Các liên minh HTX tỉnh cónhiệm vụ giám sát và quản lý toàn bộ hoạt động của các HTX liên kết.

Mặc dù được tổ chức dưới hình thức HTX nhưng quy mô của các HTX thànhviên là rất khác nhau, một số HTX có quy mô tổ chức khá phức tạp, được tổ chứctương tự như loại hình công ty cổ phần có quy mô lớn (xem hình 1.6)

Hình 1.6: Sơ đồ tổ chức của HTX Miyagi.

(Nguồn: Website JCCU [http://jccu.coop/eng/])

1.5.2 Mối quan hệ tài chính giữa JCCU và các HTX thành viên:

JCCU mặc dù được thành lập dựa trên sự liên kết của các HTX thành viênnhưng JCCU và các HTX thành viên là các pháp nhân độc lập không có quan hệ vềvốn Mối quan hệ giữa JCCU và các HTX thành viên chủ yếu thông qua việc JCCUcung cấp và hỗ trợ cho các HTX thành viên như: tăng cường hướng dẫn quản lý và

hỗ trợ hoạt động kinh doanh cho các HTX thành viên; Lập kế hoạch; Phát triển và

cung cấp sản phẩm, các chương trình bảo hiểm và mạng lưới thông tin, đáp ứng nhucầu của các xã viên; Tổ chức các khóa học và hội thảo về công tác quản lý và giáodục cho các HTX thành viên; Xuất-nhập khẩu các mặt hàng tiêu dùng; Và cácHTX thành viên sẽ nộp lại cho JCCU các khoản phí thành viên để trang trãi cho cáchoạt động của JCCU.

1.5.3 Bài học kinh nghiệm từ JCCU:

Thứ nhất, Đây là mô hình khá tương đồng để áp dụng cho các hình thức

kinh tế HTX, đặc biệt là các HTX thương mại, nó là một mô hình lý tưởng để pháttriển chuỗi tiêu thụ sản phẩm rộng khắp Mô hình JCCU có sự liên kết chặt chẽ giữacác HTX thành viên và các Liên hiệp HTX

Thứ hai, Mô hình JCCU là một mô hình mang tính chất xã hội, có phạm vi

lớn trên khắp Nhật Bản, bao gồm đầy đủ các loại hình hoạt động kinh doanh như:sản xuất, nông nghiệp, thương mại, bảo hiểm, đầu tư, … Là một quá trình khép kín

từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ sản phẩm

Các xã viên của các HTX thành viên được hưởng rất nhiều quyền lợi như là:được cả hệ thống mua lại và tiêu thụ hàng hóa do họ sản xuất ra, được mua các hànghóa khác trong hệ thống với giá rẻ, đồng thời nhận được rất nhiều hỗ trợ về vốn,kinh nghiệm, công nghệ từ hệ thống JCCU, từ đó tạo nên một sức mạnh tổng hợprất cao

Do vậy, Mô hình này đòi hỏi một sự hỗ trợ rất lớn từ chính phủ và chỉ pháthuy tính hiệu quả khi áp dụng trên một quy mô lớn khắp đất nước và sự tổ chứcchặt chẽ của mô hình dựa trên sự phát triển rất cao của hình thức HTX

Thứ ba, Mô hình đòi hỏi các HTX thành viên phải là các tổ chức có tiềm lực

về vốn, về công nghệ, và được tổ chức, điều hành chặt chẽ Do vậy, chỉ có thể ápdụng tại các nước có trình độ quản lý cao, tiên tiến như Nhật Bản, Châu Âu

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Tập đoàn là một tổ hợp các công ty độc lập, có hoạt động kinh doanh đadạng, đa ngành, được tổ chức khá phức tạp với quy mô lớn, mỗi loại hình tập đoàn

ở mỗi quốc gia hoặc ở mỗi ngành nghề đặc thù lại có đặc trưng riêng

Các tập đoàn mạnh là biểu hiện cho sức mạnh của nền kinh tế của các quốcgia, vì vậy tập đoàn thường được các chính phủ rất quan tâm hỗ trợ

Tuy nhiên, vì có quy mô lớn nên việc xây dựng tập đoàn đòi hỏi phải nghiêncứu các mô hình quản trị hiện đại, phân tích đặc thù riêng tập đoàn, các chính sáchriêng của quốc gia để qua đó xây dựng cho nó mô hình phù hợp

Nếu sự thành công của tập đoàn thường bắt nguồn từ chiến lược thành công,

từ sự quản trị tốt và nhạy bén trong kinh doanh Thì ngược lại, sự thất bại của tậpđoàn thường xuất phát từ vấn đề quản trị tài chính Việc quản trị tài chính kém hiệuquả sẽ khiến cho tập đoàn xa rời định hướng, phát triển không kiểm soát và dễ đỗ

vỡ khi thị trường tài chính có biến động

Hơn nữa, việc quản trị điều hành hay quản trị tài chính đều không phải là bấtbiến mà luôn thay đổi phù hợp theo sự phát triển của tập đoàn Vì vậy nghiên cứucác giai đoạn phát triển của các tập đoàn kinh tế thế giới thật cần thiết Nghiên cứu

và thấu hiểu mô hình của họ để vận dụng xây dựng các tập đoàn VN lớn mạnh làviệc cần phải làm để cạnh tranh, hội nhập quốc tế

CHƯƠNG 2 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH BÁN LẺ TẠI VIỆT NAM VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH CỦA SAIGON CO.OP

2.1 Thực trạng hoạt động kinh doanh bán lẻ tại Việt Nam và vị thế của

Saigon Co.op trong thị trường bán lẻ Việt Nam hiện nay.

2.1.1 Quá trình phát triển của hoạt động bán lẻ hiện đại tại Việt Nam.

Bán lẻ là hoạt động cuối cùng trong hệ thống kênh phân phối gián tiếp, nó làchủ thể trung gian giữ vai trò thúc đẩy sự chuyển giao hàng hoá từ nhà sản xuất đếnngười tiêu dùng cuối cùng Các nhà bán lẻ có khả năng tiếp xúc, phát hiện các nhucầu của người tiêu dùng; tìm kiếm, bán hàng cho người tiêu dùng và chuyển cácthông tin phản hồi về sản phẩm đến nhà sản xuất

Sự phát triển của hệ thống bán lẻ đã trãi qua nhiều cấp độ cùng với sự pháttriển của hệ thống phân phối Với một số hình thức bán lẻ như sau:

- Chợ: còn được gọi là hình thức truyền thống, vì nó được hình thành từ rất

lâu, gắn với quá trình phát triển thương mại và xã hội loài người Chợ thường đặt ởcác nơi thị tứ, thuận tiện giao thông, kinh doanh nhiều sản phẩm, đa chủng loại.Mặc dù cũng có hình thức chợ chuyên doanh có quy mô khá lớn, tuy nhiên chợthường hoạt động không hiệu vì có chi phí cao do được tập hợp bởi các chủ thể bán

lẻ có quy mô nhỏ và sử dụng rất nhiều lao động

- Cửa hàng bán lẻ: đây là hình thức tồn tại khá phổ biến ở các nước đang

phát triển, thường có quy mô nhỏ, do chủ sở hữu cá nhân, gia đình trực tiếp quản lý

Nó thu hẹp khoảng cách với người tiêu dùng hơn so với chợ truyền thống nhưng nólại kinh doanh ít hàng hoá hơn, nên thực chất nó cũng không mang lại hiệu quả cao

- Trung tâm thương mại (TTTM): gồm nhiều cửa hàng bán lẻ được tập

trung vào một cao ốc Thực chất hoạt động của nó cũng tương tự như chợ truyềnthống nhưng nó có chất lượng dịch vụ cao hơn, nó cung cấp hàng hoá với chấtlượng đảm bảo, thông tin rõ ràng, đa dạng trong thanh toán

- Siêu thị: đặc trưng của siêu thị là hình thức tự phục vụ, có quy mô tương

đối lớn đảm bảo thoả mãn đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng, chất lượng dịch vụcao, thông tin hàng hoá đầy đủ, rõ ràng Nó có khối lượng bán hàng và doanh thulớn do vậy có khả năng tiết giảm chi phí, nhân sự đem lại hiệu quả kinh tế cao

2.1.1.1 Sự ra đời và hình thành hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại

và cửa hàng văn minh hiện đại tại Việt Nam.

Thời kỳ 1993 - 1994:

Khi nền kinh tế VN bắt đầu khởi sắc, đời sống nhân dân được cải thiện, siêuthị đầu tiên là Minimart, "siêu thị" thuộc công ty Vũng Tàu Sinhanco khai trươngtháng 10/1993, nằm ngay trong Intershop nhưng quy mô còn rất nhỏ và khách hàngchủ yếu là người nước ngoài Sau siêu thị của Sinhanco, một loạt các siêu thị kháctiếp tục xuất hiện ở khu vực trung tâm Quận 1, 3 và 5 TP.HCM, về sau lan ra cácvùng ven như Gò Vấp, Tân Bình,

Thời kỳ 1995 - 1997:

Cuối năm 1995 đầu 1996, ở TP.HCM đã xuất hiện những siêu thị kinh doanhtổng hợp có quy mô lớn hơn về diện tích và chủng loại hàng hóa như Saigon Co.op(Co.opMart Cống Quỳnh, Co.opMart Trần Hưng Đạo), Siêu thị Bình Dân Gò Vấp,Maximark 3 tháng 2, được tổ chức theo hình thức liên hợp bao gồm các khu vựcbán hàng hóa, ăn uống, giải trí, Hàng hóa cũng bắt đầu đa dạng hơn, một số siêuthị đã có 5000 - 6000 mặt hàng

Các TTTM đã bắt đầu hình thành theo đúng chức năng kinh doanh của nónhư Diamond plaza, TTTM Sài Gòn, Zen Plaza, Superbowl, …

Thời kỳ từ năm 1998 đến nay:

Siêu thị xuất hiện ồ ạt, kinh doanh không bài bản, thiếu kiến thức thươngnghiệp và phải cạnh tranh với các hình thức bán lẻ truyền thống như chợ, cửa hàng,hàng rong và cạnh tranh lẫn nhau nên rất nhiều siêu thị làm ăn thua lỗ hoặc mấp mébên bờ vực phá sản Những siêu thị còn tồn tại và phát triển là nhờ những nhà quản

lý tỉnh táo hơn, đã hình thành các chuỗi siêu thị, biết hướng "siêu thị" của mình điđúng quỹ đạo và cho ra đời những sản phẩm theo đúng nghĩa “supermarket”

Song song đó, TTTM hình thành rộng rãi, cùng với sự tham gia của các nhàbán lẻ trong nước, đã có sự tham gia của các nhà bán lẻ nước ngoài như Parkson(Malaysia), Kumho (Hàn Quốc), Dairy Farm (Hồng Công),

Chuỗi cửa hàng văn minh bắt đầu manh nha hình thành từ cuối năm 2001 vớiMasan Mart (25 cửa hàng), sau xuất hiện Chuỗi cửa hàng Co.opFood, Small Mart24h/7, Shop & go, Day & night, Best & Buy, V-24 giờ, G7 Mart, …

2.1.1.2 Vị thế của Saigon Co.op trên thị trường bán lẻ Việt Nam

Saigon Co.op được biết là một doanh nghiệp bán lẻ thành công nhất hiện naytrên thị trường bán lẻ VN Hình thành siêu thị đầu tiên là Co.opMart Cống Quỳnh

và nhanh chóng chứng minh sự thành công qua việc phát triển chuỗi siêu thị rộngkhắp trên cả nước

Saigon Co.op liên tục đứng đầu trong danh sách các nhà bán lẻ hằng đầu VN,nhận được nhiều danh hiệu cao quý như là: Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu ÁThái Bình Dương; giải vàng chất lượng Châu Âu do tổ chức Business InitiativeDirections trao tặng năm 2007; giải vàng “Thượng định Chất lượng Quốc tế”, vềnhững thành tích đạt được trong chất lượng, khả năng lãnh đạo, công nghệ và sựsáng tạo, do Tổ chức sáng tạo Thương mại Quốc tế (BID) trao tặng 2008,…

Tuy vậy, trong những năm gần đây, với sự cạnh tranh rất mạnh cả về giá cảlẫn chất lượng dịch vụ từ các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài có mặt tại VN nhưBigC, Metro đã ảnh hưởng đáng kể đến định hướng phát triển của Saigon Co.op.Saigon Co.op buộc phải lựa chọn sự cạnh tranh thông qua chính sách am hiểu nộiđịa, hướng về người tiêu dùng, phát triển mạnh các dịch vụ hỗ trợ để cạnh tranh vàphát triển chất lượng dịch vụ bán lẻ lên tầm cao mới

2.1.1.3 Đánh giá thực trạng hệ thống thương mại hiện đại tại Việt Nam a) Những thành tựu đạt được:

Thị trường bán lẻ ở VN được đánh giá là phát triển tương đối nhanh, tổngmức bán lẻ hàng hóa xã hội tăng liên tục hàng năm với tốc độ cao, góp phần quantrọng vào sự phát triển và chuyển dịch cơ cấu kinh tế xã hội

Hình 2.1: Tổng mức bán lẻ hàng hóa theo giá thực tế từ 2005-2009

Mạng lưới kinh doanh bán lẻ hiện đại đã được hình thành và phát triển, đãlàm thay đổi bộ mặt thị trường bán lẻ tại các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng,

Đà Nẵng TP.HCM và Cần Thơ Năm 1996 cả nước mới có một siêu thị Citimart rađời thì đến cuối năm 2005 cả nước có hơn 200 siêu thị, 30 TTTM và hơn 1000 cửahàng tiện lợi hoạt động tại 30/64 tỉnh, thành phố

VN có một nền kinh tế phát triển năng động nhất Đông Nam Á, thu nhậpbình quân đầu người đã lần đầu tiên đạt 1.034USD năm 2008, cho thấy nước ta đãvượt qua ranh giới của một nước đang phát triển có thu nhập thấp nhất với mức chitiêu của người dân ngày càng tăng Ngoài ra dân số VN thuộc loại dân số trẻ lại yêuthích mua sắm Theo kết quả điều tra của Sở Công thương năm 2008, thì mức chitiêu cho việc mua sắm của một người dân có độ tuổi từ 22-35 tuổi chiếm 39,91%, từ36–55 tuổi chiếm 34,38%, như vậy những người trong độ tuổi tạo ra thu nhập từ22–55 tuổi là những người có mức chi tiêu cho tiêu dùng chiếm 70,29% Hiện nay

có đến 85% người dân thành thị có khuynh hướng chọn phương thức mua sắm tạicác TTTM và tại các siêu thị hiện đại

b) Những hạn chế:

Bên cạnh những thành tựu đạt được, có thể nhận thấy rằng thị trường bán lẻ

VN vẫn chưa được khai thác một cách hợp lý, sự phát triển thiếu quy hoạch và đồng

bộ, chưa đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, cụ thể:

- Xuất phát điểm thấp: Trong một thời gian dài, hệ thống bán lẻ chủ yếu

phục vụ người tiêu dùng theo kế hoạch nguồn hàng sản xuất trong nước còn manhmún nhỏ lẻ, việc chiếm lĩnh thị trường yếu Trong khi đó các tập đoàn nước ngoàikhá thành công trong việc chiếm lĩnh thị trường bán lẻ nước ta như: Tập đoàn MetroCash & Carry (Đức) với vốn đầu tư 120 triệu USD cho 7 siêu thị hoạt động bánbuôn tại các thành phố lớn, tập đoàn BigC (Thái Lan), tập đoàn Parkson (Malaysia)

- Các doanh nghiệp bán lẻ chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ nên hạn chế

về tốc độ phát triển và hiện đại hóa mạng lưới bán lẻ (xem Hình 2.2)

- Các doanh nghiệp bán lẻ chưa thiết lập được mối liên kết chặt chẽ lâu dàivới các cơ sở sản xuất và giữa các doanh nghiệp bán lẻ với nhau để hình thành hệthống phân phối hiện đại, tạo điều kiện hỗ trợ thúc đẩy sản xuất, hướng dẫn tiêudùng, xây dựng thị trường cung ứng và tiêu thụ vững chắc, ổn định

Hình 2.2: Các nhà bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, Thái Lan và khu vực

Châu Á - Thái Bình Dương

Stt Việt Nam (triệu USD) Doanh thu Số điểm bán Thái Lan (triệu USD) Doanh thu Số điểm bán

Stt Khu vực Châu Á - Thái Bình Dương (triệu USD) Doanh thu Số điểm bán

(Nguồn: Bảng xếp hạng 2008 Retail Asia–Pacific Top 500 của tạp chí Retail Asia)

- Tài chính: đây là hạn chế lớn nhất của các doanh nghiệp VN trong cuộc

chạy đua mở rộng thị trường bán lẻ hiện nay, là vấn đề thiếu vốn cho đầu tư pháttriển mạng lưới trong khi đó hầu hết các ngân hàng khi cho vay đều yêu cầu có tàisản thế chấp chứ không chấp nhận tín chấp, trong khi ngân hàng các nước khi chovay chỉ cần dựa vào tính khả thi của dự án và khả năng trả nợ của doanh nghiệp

- Hệ thống hậu cần (Logistics) của các doanh nghiệp bán lẻ VN nghèo nàn

chưa đáp ứng yêu cầu của một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp từ nhập hàng chođến khâu chứa hàng, dự trữ, bảo quản

Tính hiện đại và chuyên nghiệp của hệ thống siêu thị nội địa chưa cao trongkhi kênh phân phối hiện đại cần có tính chuyên nghiệp thì mới đạt hiệu quả cao.Thực trạng cho thấy các doanh nghiệp bán lẻ VN chưa quan tâm đến việc tổ chứchuấn luyện nghiệp vụ mua hàng, trưng bày, bán hàng của một siêu thị bán lẻ hiệnđại và chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân viên của mình

- Quản lý và điều hành của Nhà nước về thị trường bán lẻ còn mặt chưa tốt,chưa kịp thời, còn tình trạng phát triển thị trường bán lẻ tự phát, mất cân đối, chưaxây dựng được bản đồ quy hoạch siêu thị, TTTM và các cửa hàng văn minh trênphạm vi toàn quốc

2.1.2 Cạnh tranh trong hoạt động bán lẻ hiện đại tại Việt Nam hiện nay

2.1.2.1 Tốc độ tăng trưởng - yếu tố quyết định sự tồn tại của doanh

nghiệp bán lẻ.

Ngành bán lẻ được biết như là một ngành cạnh tranh khốc liệt Lịch sử tồntại của nó đã trãi qua nhiều giai đoạn, nhiều thời kỳ, nhưng quá khứ đã chứng minh

là không một chủ thể nào đứng vững ở vị thế số một trong thời gian dài cả

Cạnh tranh bán lẻ là một cuộc chơi khốc liệt giữa hai yếu tố là giá cả và chấtlượng dịch vụ (bao gồm: chất lượng hàng hóa, sự đa dạng chủng loại, vị trí xa gầncủa cửa hàng, các dịch vụ và sự tiện lợi đang đáp ứng cho khách hàng, ) Nhìnchung, đó là cuộc chơi mà ai cung cấp được giá bán thấp nhất trong cùng một dịch

vụ hàng hóa như nhau người đó sẽ chiến thắng Trong khi đó, hành vi mua sắm củangười tiêu dùng thường hay thay đổi, nhưng trong một thời điểm nhất định họ chỉchọn một nơi mua sắm thuận tiện và sẽ tiếp tục mua sắm cho đến khi nhận ra cómột nơi khác tốt hơn và họ lãng quên cái địa điểm quen thuộc ban đầu

Do vậy, các chủ thể kinh doanh bán lẻ phải luôn thay đổi, phải vận động phùhợp theo khuynh hướng hay thay đổi của người tiêu dùng Doanh nghiệp bán lẻ nàođang đáp ứng tốt nhất mong đợi của người tiêu dùng và được người tiêu dùng lựa

chọn doanh nghiệp đó sẽ ở "vị thế số một" (“Thuyết cái nhất” của N.Ander &

Z.Stern, 2009) Doanh nghiệp nào phỏng đoán đúng và chuẩn bị thật tốt để đón đầukhuynh hướng tương lai của người tiêu dùng, doanh nghiệp đó sẽ giành lại vị thế sốmột từ đơn vị ban đầu kia Và theo thời gian, vị thế số một ấy cứ luôn hoán chuyển,

nó như là phần thưởng to lớn giành cho doanh nghiệp năng động nhất

Doanh nghiệp đang ở vị thế số một là doanh nghiệp thuận lợi nhất, họ có sốlượng mua hàng tốt nhất, mà với lượng mua này các nhà cung ứng hàng hóa sẵnsàng giành cho họ mức giá rẻ nhất và nhiều ưu đãi đặc biệt khác (ưu tiên giao hàng,

ưu tiên thanh toán, ưu đãi sản phẩm mới, chương trình khuyến mãi, ) nhiều hơncác đối thủ của họ Từ đó, họ có ưu thế về giá trong cuộc cạnh tranh với các đối thủkhác Ưu thế về giá đó lại tăng lên theo cấp số vì khách hàng đang chọn họ và từ bỏmua sắm ở các đối thủ của họ, do vậy quy mô bán hàng của doanh nghiệp bán lẻ ở

vị thế số một không ngừng mở rộng, số lượng cửa hàng trong chuỗi tăng nhanhchóng, từ đó họ lại tăng thêm ưu thế về giá và cái vòng luẩn quẩn ấy cứ tiếp tục chođến khi tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp bán lẻ chậm lại.

Rõ ràng ưu thế về giá và tốc độ tăng trưởng là đồng thuận và tạo ra lực đẩytổng hợp cho doanh nghiệp ở vị thế số một tăng tốc Tuy nhiên một khi khuynhhướng người tiêu dùng thay đổi, các chất lượng dịch vụ ngang bằng nhau được giảđịnh trước kia cũng thay đổi và sự thay đổi này làm mất đi ưu thế về giá của doanhnghiệp số một Các doanh nghiệp năng động hơn, có sự điều chỉnh chất lượng dịch

vụ tốt hơn sẽ đánh bại ưu thế về giá và nhanh chóng chiếm lĩnh dần thị phần đang

có của doanh nghiệp đang ở vị thế số một Như vậy, cuộc chiến về tốc độ tăng

trưởng lại bắt đầu: "Doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao hơn sẽ có ưu thế về giá và từ đó doanh nghiệp lại càng tăng trưởng nhanh hơn".

Doanh nghiệp không ở vị thế số một cũng như không điều chỉnh chất lượngdịch vụ tốt hơn trong tương lai chắc chắn sẽ không tồn tại lâu dài, nguy cơ phá sảnđang hiện hữu, vấn đề của họ là tồn tại được bao lâu trước khi bị phá sản mà thôi

2.1.2.2 Bài toán của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam: tận dụng lợi thế sân

nhà trong một cuộc chơi bất lợi về giá cả và nguồn vốn.

Thị trường VN đang là một thị trường bán lẻ hấp dẫn, sự cạnh tranh đang bắtđầu mạnh hơn từ khi VN thực hiện theo cam kết WTO mở cửa thị trường bán lẻ vào01/01/2009

Các doanh nghiệp bán lẻ VN đang có lợi thế sân nhà rất rõ rệt, họ được hỗtrợ của nhà nước vì vai trò quan trọng của họ trong chiến lược ưu tiên tiêu dùnghàng nội địa; có một thời gian dài chuẩn bị trước khi thị trường bán lẻ thật sự mởcửa; đang có được ưu thế hiểu rõ nhất khách hàng và được khách hàng chấp nhận

Mặc dù vậy, không thể phủ nhận là họ đang bất lợi rất lớn về nguồn vốn khisắp phải cạnh tranh với các tập đoàn tầm cỡ thế giới như: Wal-mart, Tesco,Carrefour, hay ngay cả các đối thủ đã có mặt ở VN như BigC, Metro, Lotte, đều

là các tập đoàn thế giới với tiềm lực vốn gấp nhiều lần các doanh nghiệp VN