Thực trạng về phong cách lãnh đạo và nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo trong Công ty TNHH Vietnergy

Trong thế kỷ này, đã có đến 5000 nghiên cứu về lãnh đạo Dušan, 2000.Trong đó, các nghiên cứu có giá trị có thể kể đến một số nghiên cứu sau đây:1 Đầu tiên là Thuyết hành vi của Kurt Lewi

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

MỞ ĐẦU 1

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu thuộc lĩnh vực đề tài 1

1.2 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 1

1.3.1 Mục tiêu của đề tài 1

1.3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 2

1.3.3 Câu hỏi nghiên cứu của đề tài 2

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 2

1.5 Phương pháp nghiên cứu 2

1.5.1 Phương pháp luận 2

1.5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 3

1.5.3 Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu 3

1.6 Cấu trúc của bài nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TRONG CÔNG TY 4

1.1 Một số khái niệm cơ bản trong đề tài nghiên cứu 4

1.1.1 Định nghĩa và các lý thuyết về lãnh đạo 4

1.1.2 Các phong cách lãnh đạo chủ yếu 7

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo trong công ty 9 1.2.1 Các yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo trong công ty 9

1.2.2 Các yếu tố khách quan ảnh hướng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo trong công ty 11

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY TNHH

VIETNERGY 13

2.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty 13

2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển 13

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm kinh doanh 13

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2014 đến 2016 14

2.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Vietnergy 16

2.2 Thực trạng của phong cách lãnh đạo tại Công ty TNHH Vietnergy 18

2.2.1 Thực trạng qua kết quả xử lý phân tích dữ liệu sơ cấp – điều tra bảng hỏi 18

2.2.2 Thực trạng về phong cách lãnh đạo của công ty TNHH Vietnergy qua xử lý các dữ liệu thứ cấp 20

2.3 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo tại Công ty TNHH Vietnergy 26

2.3.1 Các yếu tố bên ngoài (Yếu tố khách quan) 26

2.3.2 Các yếu tố bên trong (Yếu tố chủ quan) 27

2.4 Đánh giá chung về thực trạng phong cách lãnh đạo tại Công ty TNHH Vietnergy 28

2.4.1 Những kết quả đạt được 28

2.4.2 Những hạn chế tồn tại và nguyên nhân 29

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY TNHH VIETNERGY 30

3.1 Mục tiêu, định hướng phát triển công ty thời gian tới 30

3.1.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực 30

3.1.2 Mở rộng thị trường tiêu thụ 31

3.1.3 Xây dựng và phát triển mạnh tiềm lực công nghệ, con người 32

3.2 Xu hướng chung phát triển phong cách lãnh đạo mới tại các công ty 36

3.3 Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo 40

3.3.1 Nâng cao năng lực người lãnh đạo 40

3.3.2 Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ lãnh đạo công ty 41

3.3.3 Xây dựng môi trường tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên 41

3.3.4 Một số giải pháp khác 42

KẾT LUẬN 45

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Danh mục bảng

Bảng 1: Các định nghĩa về lãnh đạo 4Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Vietnergy từ năm 2014 –2016 14Bảng 3: Sản lượng sản xuất của Công ty TNHH Vietnergy từ năm 2014 – 2016 và sảnlượng dự kiến năm 2017 22Bảng 4: Tình hình vốn vay của Công ty từ năm 2014 – 2017 25

Danh mục biểu đồ

Biểu đồ 1: phân tích doanh thu – giá vốn – lợi nhuận (2014 – 2016) 15Biểu đồ 2: đánh giá của nhân viên về nhà lãnh đạo 18Biểu đồ 3: Mức độ đánh giá và mong muốn gắn bó 19Biểu đồ 4: Thâm niên làm việc của nhân viên Công ty TNHH Vietnergy tính đến năm2016 21Biểu đồ 5: Sản lượng sản xuất năm 2014 -2016 và dự kiến 2017 23Biểu đồ 6: Vốn chủ sở hữu và các khoản vay từ 2014 – 2017 25

Danh mục sơ đồ

Sơ đồ 1: Cơ cấu nhân sự của công ty TNHH vietnergy 17

MỞ ĐẦU

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu thuộc lĩnh vực đề tài

a Nghiên cứu trên thế giới

Lãnh đạo là một chủ đề hấp dẫn đối với cả các nhà nghiên cứu lẫn các nhà quảntrị Trong thế kỷ này, đã có đến 5000 nghiên cứu về lãnh đạo (Dušan, 2000).Trong đó, các nghiên cứu có giá trị có thể kể đến một số nghiên cứu sau đây:(1) Đầu tiên là Thuyết hành vi của Kurt Lewin công bố năm 1939, nghiên cứunày được thực hiện tại Mỹ: nhà tâm lý học Kurt Lewin công bố kết quảnghiên cứu mà trong đó ông chỉ ra ba phong cách cốt lõi của lãnh đạo, vànhững đặc điểm của chúng Thứ 2, ông đồng thời cũng nêu lên đặc điểmlãnh đạo sẽ thu được những kết qủa khác nhau khi áp dụng những phongcách khác nhau Mặc dù Lewin tiến hành nghiên cứu này nhiều thập kỷtrước đây, những phát hiện của ông có ảnh hưởng không nhỏ đến lý thuyếtlãnh đạo và phong cách lãnh đạo hiện đại, bao gồm cả lãnh đạo chuyển đổi

và đây thường là phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất để sử dụng trong kinhdoanh

(2) Một trong những lý thuyết hành vi mang tính toàn diện và mô phỏng nhất là

lý thuyết được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu của Trường Đại học Ohiovào cuối những năm 1940 Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác địnhnhững đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo Họ đặc biệtchú ý tới hai khía cạnh chủ yếu đó là khả năng tổ chức và sự quan tâm Khảnăng tổ chức là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình và củacấp dưới cũng như phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu Nóbao gồm hành vi nhằm tổ chức công việc, quan hệ trong công việc và đề racác mục tiêu Sự quan tâm là mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mốiquan hệ nghề nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quantâm tới tâm tư nguyện vọng của cấp dưới

(3) Trong cùng thời gian, Trường Đại học Michigan cũng thực hiện nghiên cứu

về lãnh đạo với mục đích tương tự: Xác định phong cách ứng xử của nhàlãnh đạo Họ phân biệt hai loại lãnh đạo: lãnh đạo lấy con người làm trọngtâm và lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm Lãnh đạo lấy con người làm

trọng tâm là những người nhấn mạnh tới mối quan hệ cá nhân Họ gắn lợiích cá nhân với nhu cầu của cấp dưới và chấp nhận sự khác biệt cá nhângiữa các thành viên Trái lại, lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm lại nhấnmạnh tới các nhiệm vụ phải thực hiện cũng như khía cạnh kỹ thuật của côngviệc Mối quan tâm chính của họ là làm thế nào để hoàn thành công việc vàcác thành viên trong nhóm là phương tiện để đạt được mục tiêu này Cácnhà nghiên cứu của Michigan đánh giá cao các nhà lãnh đạo lấy con ngườilàm trọng tâm Họ cho rằng phong cách lãnh đạo này tạo ra sự thỏa mãn lớnhơn cho người lao động, vì vậy năng suất làm việc sẽ cao hơn Trong khi đólàm việc dưới sự lãnh đạo của những người lấy công việc làm trọng tâm,nhân viên thường cảm thấy ít thỏa mãn hơn và vì vậy năng suất lao độngthường thấp hơn.

Cả 3 công trình nghiên cứu trên đều được thực hiện từ thế kỷ 20, tuy nhiênđến thời điểm hiện tại thì tính học thuyết cũng như ứng dụng của nó đối vớihành vi ứng xử của người lãnh đạo trong tổ chức vẫn còn nguyên giá trị

a Nghiên cứu tại Việt Nam

1.2 Tính cấp thiết của đề tài

Trong một công ty hay tổ chức, nhà lãnh đạo tài ba đến đâu, cũng không thểmột mình tự gánh vác công việc và cho dù thời đại có thay đổi, thì việc quản lý vẫn bắtđầu từ “Quản lý con người” và hướng tới quản lý tổng thể một cách toàn diện Có nhưvậy họ mới có thể dẫn dắt công ty mình phát triển và hoạt động bền vững trước nhữngbiến động của môi trường kinh doanh ngày càng trở nên cạnh tranh khốc liệt

Đã có nhiều công trình nghiên cứu về phong cách lãnh đạo ảnh hưởng tới tổchức với những khía cạnh, góc nhìn khác nhau như: Phong cách lãnh đạo ảnh hưởngđến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn và lòng trung thành với tổ chức, cùng với đó là các nghiên cứu về phongcách lãnh đạo đến hành vi của nhân viên Các nghiên cứu này cho thấy được mức độ,cách thức tác động của phong cách lãnh đạo đến cộng sự của mình, tuy nhiên chưa cónhiều bài nghiên cứu đề cập đến vấn đề nó ảnh hưởng thế nào đến hoạt động của tổchức Do đó, nhóm chúng tôi lựa chọn Đề tài nghiên cứu này để làm sáng rõ hơn cho

câu hỏi: Vấn đề đặt ra là nhà lãnh đạo cùng với phong cách lãnh đạo của họ có ảnhhưởng đến sự “Thành” hay “Bại”, phát triển hay tụt lùi của một công ty như thế nào?

1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

1.3.1 Mục tiêu của đề tài

- Xác lập cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp, thông quacuộc nghiên cứu nhằm định vị phong cách lãnh đạo, những ưu – nhược điểmtrong phong cách từ đó đánh giá những tác động của các phong cách lãnh đạođến doanh nghiệp, từ đó đưa ra những ý kiến để nhằm hoàn thiện phong cáchcủa lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp

1.3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận có liên quan đến phong cách lãnh đạo trongdoanh nghiệp

- Phân tích thực trạng về phong cách lãnh đạo tại doanh nghiệp nghiên cứu

- Đề xuất một số ý kiến, giải pháp nhằm hoàn thiện về phong cách lãnh đạo

1.3.3 Câu hỏi nghiên cứu của đề tài

Đề tài được thực hiện nhằm trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu dưới đây:

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Phong cách lãnh đạo, các cách tiếp cận phong cách lãnh đạo và các nhân tố ảnhhưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu : Công ty TNHH Vietnergy

Không gian nghiên cứu: Trụ sở và nhà máy của Công ty TNHH Vietnergy

Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2014 đến năm 2016

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Phương pháp luận

Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp vớiviệc nghiên cứu, vận dụng các quan điểm, đường lối chính sách của Đảng và NhàNước về việc phát triển kinh tế - xã hội trên cơ sở khung lý thuyết về phong cách lãnhđạo để có cách tiếp cận cụ thể hơn về đối tượng nghiên cứu

1.5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Điều tra qua bảng câu hỏi với 2 đối tượng : Cán bộcông nhân viên và các lãnh đạo cấp trung của công ty TNHH Vietnergy

Đối với phiếu điều tra công nhân viên: Điều tra các nhân viên các phòng ban vàcông nhân thuộc hai phân xưởng thuộc Công ty TNHH Vietnergy trong khoảng thờigian từ tháng 05 đến tháng 06 năm 2017.Tổng số phiếu điều tra của nhân viên số phiếuphát ra là 420 phiếu, thu về được 312 phiếu

Đối với phiếu điều tra của các nhà quản lý cấp trung, cấp cơ sở: Điều tra cáctrưởng phòng, phó phòng và các phó giám đốc, quản đốc… của công ty trực tiếp làmviệc với nhà lãnh đạo cao cấp Số phiếu phát ra là 19 phiếu, thu về được 15 phiếu

- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Nguồn Công ty TNHH Vietnergy, Bộ công thương,Ban quản lý các khu công nghiệp và chế xuất Hà Nội, Tổng cục thống kê, Chi cục HảiQuan Hà Tây, internet, thư viện, tạp chí, sách báo, chuyên đề Hội thảo, một số côngtrình nghiên cứu và nguồn tài nguyên khác

1.5.3 Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu

* Phương pháp định lượng:

- Thống kê dữ liệu: Tổng hợp kết quả từ các phiếu điều tra qua phần mềm Excel

và các phương pháp mô hình hóa, sơ đồ hóa các số liệu sơ cấp và thứ cấp phục vụ cho

đề tài

* Phương pháp định tính: tổng hợp ý kiến, đưa ra các nhận định riêng về vấn đềnghiên cứu

1.6 Kết cấu của bài nghiên cứu

Ngoài các phần mở đầu, kết luận và các danh mục bảng biểu, phụ luc báo cáo

đề tài được chia thành 3 chương chính:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo trong công ty

- Chương 2: Thực trạng phong cách lãnh đạo tại Công ty TNHH Vietnergy

- Chương 3: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện phong cách lãnh đạo tại Công ty TNHH Vietnergy

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TRONG CÔNG TY

1.1 Một số khái niệm cơ bản trong đề tài nghiên cứu

Phong cách lãnh đạo (leadership style) là một khái niệm mới, xuất phát từ sự

phân chia lãnh đạo thành các nhóm khác nhau của các nhà nghiên cứu trong thập niên

40 thế kỷ 20 Để hiểu rõ về phong cách lãnh đạo, trước hết, khái niệm về lãnh đạo vàcác cách tiếp cận nghiên cứu lãnh đạo của các học giả trước đây sẽ được trình bày.

1.1.1 Định nghĩa và các lý thuyết về lãnh đạo

Định nghĩa lãnh đạo

Lãnh đạo được định nghĩa bằng thuật ngữ các đặc điểm cá nhân, bằng hành vicủa người lãnh đạo, nhận thức của nhân viên hay bằng sự ảnh hưởng đối với nhânviên, sự ảnh hưởng đối với mục tiêu và văn hoá tổ chức Nhiều định nghĩa về lãnh đạo

đã được đưa ra (Bảng 2-1).

Nghiên cứu này đề cập chủ yếu đến lãnh đạo trong công ty, do đó định nghĩa cụ

thể về lãnh đạo trong tổ chức mà nghiên cứu sử dụng là định nghĩa của House (1999).

“Định nghĩa này dựa trên những nhất trí cơ bản trong cuộc thảo luận chuyên sâu giữa

84 nhà khoa học xã hội và quản trị đại diện cho 56 quốc gia, được diễn ra tại cuộc hội

thảo quốc tế vào tháng 8, năm 1994 tại Calgary, Canada” (Dušan, 2000).

Schein, 1992 “Khả năng bức phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một quá

trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao”

House và các

cộng sự, 1999

“là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy,làm cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thành côngcủa tổ chức họ đang làm thành viên”

Yukl, 2002 “là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và

đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó nhưthế nào một cách hiệu quả…quá trình tạo sự điều kiện thuậnlợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổchức đề ra”

(Nguồn: Gregoire & Arendt., 2004)

Trong thực tế, khái niệm lãnh đạo (leadership) dễ bị nhầm lẫn với khái niệm quản lý (management) đặc biệt là trong môi trường công ty Thật ra, lãnh đạo và quản

lý là hai khái niệm độc lập và hoàn toàn khác biệt Khác với lãnh đạo, quản lý là việc

sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính thức để đạt được sự phục tùng củacác thành viên trong tổ chức Tuy vậy, theo quan điểm quản trị hiện đại, một trong bốn

chức năng chủ yếu của quản lý có chức năng lãnh đạo (leading) đề cập đến vấn đề

động viên, hướng dẫn, giải quyết mâu thuẫn và quan hệ với nhân viên Sự khác biệtgiữa lãnh đạo và quản lý còn nằm ở vai trò của nó Trong khi vai trò của lãnh đạonhằm vạch ra sứ mạng và chiến lược để thực hiện sứ mạng thì quản lý nhằm để thựchiện chiến lược đã vạch ra ở trên

Các cách tiếp cận lãnh đạo

Chỉ trong hơn 50 năm qua, đã có rất nhiều lý thuyết về lãnh đạo Các lý thuyếtnày đôi khi nhầm lẫn với nhau hay thậm chí trái ngược nhau tuy nhiên, xét theo cáchthức tiếp cận thì có 5 cách tiếp cận chủ yếu sau:

- Tiếp cận ở góc độ đặc điểm (Trait approaches)

Các học giả tiếp cận dưới góc độ này cho rằng những nhà lãnh đạo là nhữngngười có tư chất cá nhân bẩm sinh nhất định và phải tìm kiếm những người có những

tư chất đó và đưa họ lên vị trí lãnh đạo Phụ lục 1 liệt kê một số đặc điểm đó Mộttrong những nỗ lực nhằm đơn giản hóa sự phát triển của các đặc điểm là lý thuyết

“Ngũ Đại” nhằm giải thích và phân nhóm các đặc điểm Nghiên cứu này làm cơ sở lýthuyết cho những nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo sau này Tuy nhiên, điểm hạn chếcủa các lý thuyết tiếp cận lãnh đạo ở góc độ này là phủ nhận sự nỗ lực của con người

và không đề cập đến các yếu tố tình huống (Drezv, 1997).

- Tiếp cận ở góp độ hành vi lãnh đạo (Behaviour approaches)

Trái với các lý thuyết đặc điểm, các lý thuyết hành vi không quan tâm đến đặctính của cá nhân mà chỉ quan tâm đến cách thức làm việc của các nhà lãnh đạo Các lýthuyết này cho rằng để thực hiện được công việc lãnh đạo, các nhà lãnh đạo phải hànhđộng theo những cách thức cụ thể và điều này hoàn toàn có thể đạt được thông qua đào

tạo (McCuddy, 1997) Nổi tiếng nhất là nghiên cứu của trường đại học Michigan và

nghiên cứu của bang Ohio với sự phân chia hành vi lãnh đạo thành 2 chiều “Tập trung

vào con người” và “Tập trung vào công việc” (Phụ lục 1).

- Tiếp cận ở góc độ quyền lực, ảnh hưởng (power/influence approaches)

Các nghiên cứu về quyền lực và sự ảnh hưởng tập trung vào việc giải thích sựhiệu quả của lãnh đạo bởi các loại và “liều lượng” quyền lực được sử dụng cũng nhưmức ảnh hưởng của lãnh đạo đối với nhân viên của họ

Các nghiên cứu của French và Raven là nền móng cơ bản cho những nghiên cứu

về quyền lực lãnh đạo Hai ông cho rằng các loại quyền lực: hợp pháp, quyền lực bắt

buộc, thông tin, thưởng, kiểm soát môi trường được xem là loại quyền lực chức vụ vìchúng xuất phát từ quyền lực của một người trong tổ chức Những loại quyền lực khácnhư chuyên gia, quyền lực liên quan được gọi là quyền lực cá nhân vì chúng xuất phát

từ những đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo (Boje, 2005).

Những nghiên cứu gần đây tập trung vào việc nghiên cứu những cách thức màcác lãnh đạo sử dụng để ảnh hưởng đến những người dưới quyền như thuyết phục, tưvấn, lấy lòng, xây dựng liên minh

- Tiếp cận ở góc độ tình huống (contingency/situational approaches)

Kế thừa quan điểm của các lý thuyết hành vi, tuy nhiên các lý thuyết này nhấnmạnh tầm quan trọng của các tình huống có thể xảy ra và cho rằng mỗi cách thức lãnhđạo chỉ thích hợp với mỗi tình huống cụ thể Một số học giả còn xây dựng mô hình chi

tiết hướng dẫn nên áp dụng cách thức nào trong từng tình huống cụ thể (Robbins, 1997).

Các đại biểu tiêu biểu của cách tiếp cận này là Fiedler, Hersey và Blanchard,

House, Vroom và Yetton (Phụ lục 1).

- Cách tiếp cận theo quan điểm lãnh đạo tương hỗ (reciprocal approaches):

Các nghiên cứu tiếp cận ở góc độ này tập trung vào mối quan hệ giữa lãnh đạo và cácnhân viên bên dưới, dựa trên những yếu tố cảm xúc của con người Đại biểu của cách tiếp

cận này gồm Bass, Burn, James Kouzes and Barry Posners (Gregoire & Arendt, 2004) Các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai khái niệm mới là lãnh đạo nghiệp vụ (transactional

leadership) và lãnh đạo mới về chất (transformational leadership/charisma leadership).

1.1.2 Các phong cách lãnh đạo chủ yếu

Trên thế giới hiện nay nói chung và Việt Nam nói riêng, có rất nhiều cách phânloại phong cách lãnh đạo khác nhau Mục đích việc phân loại là tìm ra những phươngthức, những phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo trên thế giới để viết ra nhữngquy luật phát triển về khoa học quản lý Trong bài Nghiên cứu sẽ tìm hiểu về cáchphân loại thông thường do K Lewin đề xướng Ông phần phong cách lãnh đạo làm 3loại: Phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ và Phong cách lãnhđạo tự do

1.1.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán

Còn được gọi là phong cách lãnh đạo Uy quyền, chuyên quyền, PCLĐ theo hànhchính xử phạt, PCLĐ theo chỉ thị, PCLĐ cương quyết Đặc điểm của phong cách nàycông việc quản lí do một người lãnh đạo chịu trách nhiệm Chính người lãnh đạo đưa

ra quyết định, điều chỉnh và kiểm tra hoạt động của tổ chức Việc khen thưởng, kỷ luậtmang tính chủ quan, mệnh lệnh đưa ra không theo hệ thống Người lãnh đạo, quản lýkhông cho phép hoặc rất hạn chế cấp dướitham gia vào việc quyết định và đề xuất cácbiện pháp lãnh đạo, quản lý Người lãnh đạo cầm quyền bằng bàn tay sắt, không nhânnhượng, rất cứng rắn và máy móc Người lãnh đạo, quản lí giao việc cho cấp dưới chủyếu bằng mệnh lệnh, điều hành công việc chủ yếu bằng sử dụng qui chế hoặc điều lệ.Người lãnh đạo qui định nhiệm vụ, cách thức làm việc cấp dưới một cách chi tiết, ítdành khả năng sáng tạo Chất lượng quản lí phụ thuộc vào thông tin mà người lãnh đạothu nhận được, phụ thuộc vào năng lực phân tích thông tin của anh ta Quyết địnhthường ngắn gọn, rõ ràng Việc quyết định quản lí phụ thuộc vào uy tín và năng lựcthuyết phục của người lãnh đạo.PCLĐ độc đoán trong một số tình huống có thể tiếtkiệm thời gian, công sức và đề cao trách nhiệm “dám nghĩ, dám làm” của người lãnh

đạo, quản lí Sử dụng PCLĐ độc đoán giúp người quản lí, lãnh đạo đảm bảo bí mậtthông tin khi ra quyết định nhanh chóng, cấp thiết Tuy nhiên, phong cách này về lâudài cản trở tinh thần đoàn kết, tăng thêm bộ máy quan liêu trong tổ chức thúc đẩy quátrình hình thành các nhóm không chính thức PCLĐ độc đoán hạn chế tinh thần tráchnhiệm của người dưới quyền vì vậy người lãnh đạo, quản lí không huy động được trítuệ của tập thể nhân viên dưới quyền, đưa họ vào tình trạng thụ động và ỉ lại, khôngphát huy được sáng kiến của các thành viên trong nhóm Bởi vậy, bầu không lý luôncăng thẳng, mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên là một chiều từ trên xuống.

Vị trí người lãnh đạo là ở ngoài nhóm

1.1.2.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ

Còn được gọi là phong cách lãnh đạo tập thể, phong cách lãnh đạo bạn bè, thânmật Người lãnh đạo sử dụng PCLĐ dân chủ tạo cơ hội cho cấp dưới tham gia vào quátrình ra quyết định quản lý bằng việc trưng cầu ý kiến của cấp dưới Người lãnh đạogiải thích cho mọi người biết ý đồ, dự định của mình, người lãnh đạo thông báo chomọi người biết được sự thay đổi liên quan đến họ và tranh thủ sự đồng tình của ngườidưới quyền trước khi thi hành một chủ trương, biện pháp trong tổ chức Người lãnhđạo luôn dành cho nhân viên điều kiện phát huy tính độc lập sáng tạo trong công việc.Khuyến khích, động viên kịp thời những sáng kiến thành tích của tập thể và cá nhân,tạo động lực để nhân viên không ngừng nỗ lực Hay nói cách khác, người lãnh đạo sửdụng PCLĐ dân chủ có thể phát huy trí tuệ tập thể, tạo điều kiện nhân viên tham giavào quá trình ra quyết định quản lí Người lãnh đạo lắng nghe ý kiến đóng góp củanhân viên để xây dựng, chương trình, kế hoạch Một quyết định đưa ra trên cơ sở ýkiến của nhiều người Người lãnh đạo thực hiện công việc theo nguyên tắc “tập thểlãnh đạo, cá nhân phụ trách” PCLĐ dân chủ thể hiện một số hạn chế như để có mộtquyết định cần nhiều thời gian bàn bạc, lấy ý kiến, vì vậy trong một số trường hợp cóthể làm mất đi cơ hội, thời cơ Việc lấy ý kiến rộng rãi trong tập thể dẫn đến tính bảomật thông tin không được đảm bảo, đồng thời phong cách này cũng hạn chế tính quyếtđoán cũng như bản lĩnh “dám làm, dám chịu trách nhiệm” của người lãnh đạo, quản lí

Sử dụng PCLĐ dân chủ đòi hỏi người lãnh đạo phải thật sự có năng lực tổ chức và sựđiềm tĩnh để xử lý các thông tin trái chiều trong tập thể và đưa ra các quyết định kịpthời

1.1.2.3 Phong cách lãnh đạo tự do

Đặc trưng dễ nhận thấy ở phong cách này nằm ở chỗ người lãnh đạo, quản lý

không trực tiếp can thiệp vào công việc nhân viên mà thường cho phép họ tự lựa chọncách thức tiến hành công việc và lấy kết quả công việc làm thước đo năng lực mỗingười Có thể thấy phong cách lãnh đạo này chỉ phát huy hiệu quả đối với tổ chức pháttriển cao và các cá nhân trong tổ chức đó có ý thức tự giác cao độ, tính chủ động vànăng lực thực sự Nó cũng chỉ phù hợp với một số lĩnh vực đặc thù như trong hoạtđộng văn hóa nghệ thuật, các nhà nghiên cứu với các công trình nghiên cứu của họ.Với phong cách lãnh đạo này, người quản lý chỉ can thiệp khi nhận được yêu cầu trợgiúp hoặc nhân viên gặp sai lầm trong quá trình làm việc Với cách thức quản lý này,nhân viên sẽ cảm thấy tự do, thoải mái sáng tạo với công việc của mình Tuy nhiên,với những tổ chức sơ cấp hoặc những người dưới quyền chưa thành thạo về công việcthì lựa chọn phong cách này để lãnh đạo sẽ làm cho họ hoang mang, lúng túng vìkhông nhận được sự chỉ dẫn về cách thức làm việc của cấp trên, hoặc chính phongcách này sẽ làm cho một số người trở nên chây lười, kém sáng tạo mà chỉ làm đối phóhoặc dựa vào kết quả của người khác Như vậy, mỗi loại phong cách lãnh đạo đều cónhững ưu điểm và hạn chế nhất định Người lãnh đạo, quản lý giỏi là người biết kếthợp linh hoạt, sáng tạo các kiểu phong cách lãnh đạo khác nhau trong mỗi hoàn cảnh,đối tượng khác nhau

Ngoài cách phân loại như trên, trên thế giới cũng đưa ra nhiều luận điểm kháchnhau về cách phân loại Phong cách lãnh đạo

1.2.Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo trong công ty

1.2.1 Các yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo trong công ty.

Trình độ: trình độ của giám đốc DN muồn nói đến ở đây bao gồm trình độ họcvấn và trình độ chuyên môn Việc giám đốc công ty có được nền tảng trình độ kiếnthức cơ bản, kiến thức tốt về ngành, lĩnh vực, về hoạt động lãnh đạo, quản lý mìnhkinh doanh sẽ giúp họ có thể vận dụng trong quá trình lãnh đạo hoạt động kinh doanhcủa công ty một cách hiệu quả Bên cạnh đó, có nền tảng trình độ tốt giúp họ có thể

nhanh chóng tiếp thu hiệu quả các kiến thức, kỹ năng trong các khóa đào tạo nâng caonăng lực lãnh đạo.

Kinh nghiệm: kinh nghiệm của giám đốc công ty có thể được đúc kết từ thựctiễn và học hỏi kinh nghiệm từ những nhà lãnh đạo thành công ở trong nước hoặc quốc

tế Đây là nhân tố rất quan trọng góp phần nâng cao kỹ năng, năng lực cho các nhàlãnh đạo công ty Những trải nghiệm từ thực tiễn kinh doanh sẽ giúp giám đốc DNngày càng tự tin, vững vằng trên thương trường Các tố chất thiên bẩm: nhiều nghiêncứu đã chỉ ra rằng, khả năng nhận thức và đặc điểm tính cách phần nào là do bẩm sinh

Vì thế tài năng hoặc đặc điểm bẩm sinh có thể đem đến sự thuận lợi hoặc bất lợi nhấtđịnh cho một nhà lãnh đạo

Các tố chất thiên bẩm để đánh giá năng lực lãnh đạo của giám đốc công ty nhưchỉ số thông minh (IQ); chỉ số thông minh cảm xúc (EQ); chỉ số thông minh xã hội(SQ); chỉ số thông minh sáng tạo (CQ); chỉ số say mê (PC); chỉ số vượt khó (AQ);trình độ biểu đạt ngôn ngữ (SQ); chỉ số đạo đức (MQ)…Các chỉ số này trong nhữngtình huống khác nhau đều có quan trọng trọng việc hình thành và phát triển năng lựclãnh đạo cho giám đốc các công ty Độ tuổi: đây cũng là yếu tố ảnh hưởng lớn đếnviệc hình thành và phát triển năng lực lãnh đạo của giám đốc DN Các giám đốc công

ty trẻ thì thường yêu thích sự mạo hiểm, có nhiều ý tưởng táo bạo, thích thay đổi hơn,linh hoạt, dễ thích nghi với những biến động của môi trường… Riêng với giám đốc lớn

44 tuổi hơn thì họ lại có yếu tố kinh nghiệm, sự từng trải nên trong nhiều tình huống

dù khó khăn, họ đều có thể bản lĩnh vững vàng trên thương trường

Hoàn cảnh và truyền thống gia đình: Theo lý thuyết con người vĩ đại, các yếu

tố hình thành nên tố chất lãnh đạo của các nhà lãnh đạo chủ yếu là gia đìnhvà dòngtộc Nếu ai đó không sinh trưởng trong một gia đình có truyền thống làm lãnh đạocông ty thì khó có thể có các tố chất lãnh đạo và vì thế khó có thể trở thành nhà lãnhđạo giỏi trong một công ty Rất nhiều người làm giám đốc công ty theo con đường

“cha truyền con nối”, bố mẹ gây dựng cơ đồ và con cái sẽ trở thành giám đốc công ty

mà không phải trải qua một trường lớp đào tạo nào Chính những yếu tố này cũng ảnhhưởng đến năng lực lãnh đạo của giám đốc DN theo chiều hướng tích cực hoặc tiêucực

Đặc điểm của tổ chức: Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo của giám đốc DNcòn phụ thuộc nhiều yếu tố liên quan đến đặc điểm của tổ chức, qui mô, loại hình công

ty, lĩnh vực công ty này hoạt động DN có bộ máy tổ chức càng gọn nhẹ, linh hoạt, thìviệc ra quyết định, quản lý và lãnh đạo càng dễ dàng hơn Giám đốc DN có thể dễdàng phát hiện thay đổi nhu cầu của thị trường, nhanh chóng chuyển đổi hướng kinhdoanh và ngược lại Ngoài ra với cơ cấu tổ chức, số lượng nhân viên sẽ ảnh hướng đếnviệc ra các quyết sách từ lãnh đạo đến nhân viên

Đặc điểm cấp dưới: Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến đội ngũ cấp dưới

để họ có thể tự giác và nhiệt tình làm việc Chính vì vậy, mức độ thể hiện của 45 các tốchất, năng lực của giám đốc điều hành cũng khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm và tínhchất, trình độ học vấn và sự nhạy cảm của các loại nhân viên dưới quyền

1.2.2 Các yếu tố khách quan ảnh hướng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo trong công ty

Đặc điểm của tổ chức: Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo của giám đốc DN

còn phụ thuộc nhiều yếu tố liên quan đến đặc điểm của tổ chức, qui mô, loại hình công

ty, lĩnh vực công ty này hoạt động DN có bộ máy tổ chức càng gọn nhẹ, linh hoạt, thìviệc ra quyết định, quản lý và lãnh đạo càng dễ dàng hơn Giám đốc DN có thể dễdàng phát hiện thay đổi nhu cầu của thị trường, nhanh chóng chuyển đổi hướng kinhdoanh Ngoài ra với cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, số lượng nhân viên tương đối ít sẽ đảmbảo sự thống nhất trong các quyết sách từ lãnh đạo đến nhân viên Từ đó năng lực về

tổ chức và triển khai công việc đến cấp dưới của giám đốc DNNVV sẽ dễ dàng hơn.Tuy nhiên do qui mô càng nhỏ, các DNNVV thường lâm vào tình trạng thiếu vốn mỗikhi muốn mở rộng thị trường hay tiến hành đổi mới, nâng cấp thiết bị, đầu tư côngnghệ mới Từ đó ảnh hưởng đến năng lực lập kế hoạch, chiến lược, huy động và phốihợp các nguồn lực trong tổ chức của giám đốc công ty Ngoài ra, do những đặc điểm

về qui mô, lĩnh vực, loại hình công ty khác nhau nên cũng ảnh hưởng đến việc đầu tư,phát triển năng lực lãnh đạo của mỗi bản thân giám đốc công ty cũng sẽ khác nhau

Đặc điểm cấp dưới: Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến đội ngũ cấp dưới

để họ có thể tự giác và nhiệt tình làm việc Chính vì vậy, mức độ thể hiện của 45 các tốchất, năng lực của giám đốc điều hành cũng khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm và tínhchất, trình độ học vấn và sự nhạy cảm của các loại nhân viên dưới quyền Đối với DN,

đa số đội ngũ lao động còn hạn chế về trình độ văn hóa, mức độ sáng tạo, tự chủ trongcông việc không cao Điều này làm ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo cấp dưới củagiám đốc trong các hoạt động như động viên khuyến khích, phát triển đào tạo, lãnhđạo nhóm

Các yếu tố về kinh tế - văn hóa - xã hội: lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh cho

rằng những tính cách và giá trị cá nhân của con người có thể được hình thành trongnhững hoàn cảnh nhất định thông qua gia đình, nhà trường, xã hội nơi mà các lãnh đạocông ty được đào tạo, giao lưu rèn luyện Chính vì vậy hệ thống giáo dục, môi trườngkinh tế, xã hội cũng ảnh hưởng đến việc hình thành và phát triển năng lực lãnh đạocủa giám đốc DN Ngoài ra yếu tố văn hóa của vùng miền cũng ảnh hưởng đến sự hìnhthành và phát triển các năng lực lãnh đạo của giám đốc DN

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY TNHH VIETNERGY

2.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty

2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Vietnergy là thành viên thứ 13 thuộc Tập đoàn Kenmec ĐàiLoan và là Công ty con thứ 2 của Tainergy Tech Co.,ltd Công ty được thành lập theoGiấy chứng nhận đăng ký đầu tư số 012043000548 ngày 15/09/2014 do Uỷ ban nhândân thành phố Hà Nội – Ban quản lý các khu công nghiệp và chế xuất Hà Nội cấp.Ngày 04/09/2015, Công ty được cấp Giấy chứng nhận đăng ký công ty đổi nội dungđăng ký kinh doanh từ Giấy chứng nhận đầu tư số 012043000548 do Ban Quản lý cáckhu công nghiệp và Chế xuất Hà Nội cấp ngày 15/09/2014 Giấy chứng nhận đăng kýcông ty Công ty TNHH Một thành viên được thay đổi lần thứ 5 ngày 28/11/2016 do

Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp

Theo Giấy chứng nhận đăng ký công ty thay đổi lần thứ 5, vốn đăng ký của công

ty được ghi nhận Tổng vốn đầu tư thực hiện dự án: 2.028.143.000.000 VND (Hainghìn, không trăm hai mươi tám tỷ, một trăm bốn mươi ba triệu đồng Việt Nam),tương đương 92.000.000 USD (Chín mươi hai triệu đô la Mỹ)

Nhà đầu tư: Tainergy Tech Co.,Ltd

Địa chỉ Công ty: Lô CN2, Khu Công nghiệp Thạch Thất-Quốc Oai, Thị trấnQuốc Oai, Huyện Quốc Oai, Thành phố Hà Nội

Công ty chính thức đi vào hoạt động sản xuất vào tháng 11/2014, giải quyết việclàm cho khoảng 500 lao động địa phương Công ty TNHH Vietnergy chuyên sản xuấtthiết bị năng lượng sạch, Pin năng lượng mặt trời

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm kinh doanh

- Chức năng, nhiệm vụ: Công ty cung cấp các sản phẩm về năng lượng sạch

như Pin, tấm pin năng lượng mặt trời cho các thị trường Châu Á (Đài Loan, Hàn Quốc,Trung Quốc, Singapo, Ấn Độ…); thị trường Châu Mỹ ( Australia, Mỹ…) và hiện nayđang tìm kiếm mở rộng thị trường sang các nước Châu Âu

- Đặc điểm kinh doanh: Công ty là công ty nằm trong khu chế xuất 100% vốn

nước ngoài, tất cả các hoạt động của công ty đều thông qua hoạt động xuất nhập khẩu.Chịu sự quản chế chặt chẽ của pháp luật về Hải quan của Việt Nam

+ Giai đoạn 2014 – 2016: Hoạt động chủ yếu là sản xuất gia công, 100% doanh

thu là phí gia công tấm tế bào quang điện cho Tainergy Tech Co.,ltd 90% nguyên vậtliệu đầu vào được cung cấp trực tiếp từ nguồn công ty mẹ tại Đài Loan

+ Giai đoạn 2017 trở đi: Ngoài hoạt động gia công, công ty bắt đầu tự chủ nhập

nguyên vật liệu để tự sản xuất kinh doanh và tự tìm nguồn đầu ra cho sản phẩm Tuynhiên, ở thời điểm hiện tại, hoạt động chủ yếu của công ty 90% là gia công

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2014 đến 2016

Công ty đang trong những năm đầu của quá trình vừa sản xuất, vừa tập trung đầu

tư xây dựng cơ bản, mua sắm máy móc, trang thiết bị dây chuyền sản xuất, tuy nhiênbước đầu công ty cũng đã có những kết quả khả thi đầy tiền năng Dưới đây là số liệuthực tế về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm gần nhất từ năm 2014– năm 2016

Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Vietnergy

(Nguồn: từ phòng Tài Chính – Kế Toán của Công ty)

2014 2015 2016

-100,000,000,000

- 100,000,000,000

Biểu đồ 1: phân tích doanh thu – giá vốn – lợi nhuận (2014 – 2016)

(Nguồn: từ phòng Tài Chính – Kế Toán của Công ty)

Dựa vào số liệu từ bảng 2 và biểu đồ 1 có thể khẳng định, tình hình kinh doanhcủa Công ty TNHH Vietnergy từ năm 2014 so với 2015 không mấy ổn định, thể hiện ởviệc lợi nhuận trước thuế năm 2014 dương (9,183,555,418 VNĐ), sang đến năm 2015thì lại âm (-28,394,095,187 VNĐ) Nguyên nhân chủ yếu khiến lợi nhuận trước thuếnăm 2015 âm là do giá vốn cao hơn doanh thu Bên cạnh đó còn có một số nguyênnhân như tính chất công việc đòi hỏi sự kiên trì, chuyên môn cao; phong cách quản lýquá tự do không có một quy chuẩn công việc nào chính vì vậy rất khó khắn trong quátrình quản lý và cũng không thể tạo được động lực cho người lao động phát huy tối đakhả năng của mình; nguyên vật liệu đầu vào chất lượng kém

Tuy nhiên đến năm 2016 lại tăng lên 22,660,111,034 VNĐ Điều này cho thấy,tình hình kinh doanh của Công ty đang dần đi vào ổn định

2.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Vietnergy

Tính đến 31/12/2016, tổng số cán bộ công nhân viên thuộc Công ty TNHHVietnergy là 489 người Trong đó:

- Trình độ trên đại học: 16 người

Cơ cấu tổ chức của công ty phân chia thành hai khối riêng biệt khối: Khối Hànhchính – Văn phòng và Khối nghiên cứu, sản xuất, cả hai khối đều dưới sự điều hành,quản lý chung của Tổng giám đốc công ty

- Khối Hành chính – Văn phòng: Đứng đầu là giám đốc tài chính, quản lý cácphòng kế toán, phòng thu mua, phòng xuất nhập khẩu và phòng hành chính - tổng vụ

- Khối sản xuất, nghiên cứu: Đứng đầu làm giám đốc sản xuất (Xưởng trưởng),quản lý các phòng Quản lý sản xuất phòng nghiên cứu phát triển, phòng quản lý chấtlượng, phòng chế tạo thiết bị và các phân xưởng sản xuất

Sơ đồ 1: Cơ cấu nhân sự của công ty tnhh vietnergy

(Nguồn: từ phong Hành chính – Nhân sự của Công ty)

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ HSIEH CHING FU

CHEN CHA CHI

PHÒNG THU MUA

(5 nhân viên)

XIAO THING

PHÒNG KẾ TOÁN - TÀI CHÍNH (8 nhân viên)

HỒ THỊ NGA

PHÒNG XUẤT NHẬP KHẨU (5 nhân viên)

NGUYỄN PHƯƠNG

PHÒNG TỔNG VỤ HÀNH CHÍNH - NHÂN SỰ (56 nhân viên)

BÙI TRỌNG LIÊM

GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT

MJ HSU

PHÒNG QUẢN LÝ SẢN XUẤT (12 nhân viên)

CHO PEI YI

PHÒNG NGHIÊN CỨU

VÀ PHÁT TRIỂN (7 nhân viên)

HUANG PANDA

PHÒNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG (14 nhân viên)

WU SHIAU WEI

PHÒNG CHẾ TẠO & THIẾT BỊ (14 nhân viên)

PU MING TA

XƯỞNG 1 XƯỞNG 2

360 công nhân viên

2.2 Thực trạng của phong cách lãnh đạo tại Công ty TNHH Vietnergy

2.2.1 Thực trạng qua kết quả xử lý phân tích dữ liệu sơ cấp – điều tra bảng hỏi

Qua khảo sát thực tế tại 8 phòng ban và 2 phân xưởng sản xuất của Công tyTNHH Vietnergy, bằng kỹ thuật thang điểm 7, tác giả đã thống kê và phân tích thựctrạng về phong cách của lãnh đạo công ty thông qua một số chỉ tiêu cơ bản, cụ thể nhưsau:

2.2.1.1 Định vị phong cách của lãnh đạo công ty

1 Khiến NV thoải mái khi làm việc

2 Mệnh lệnh ngắn gọn, dễ hiểu

3 Giúp nhân viên phát triển bản thân

4 Khuyến khích NV tư duy, sáng tạo

5 Được nhân viên tin tưởng

6 Nói cho NV suy nghĩ của mình

7 Cho phép NV tự chủ, tự quyết trong công việc

8 Có sự quan tâm đến NV

9 Cùng NV giải quyết các vấn đề

10 Hỏi ý kiến NV trong các quyết định

11 Quyết đoán và dám chịu trách nhiệm

Biểu đồ 2: Đánh giá của nhân viên về nhà lãnh đạoMức độ đánh giá

(Nguồn: Sinh viên tự điều tra)

Qua kết quả điều trả cho thấy các yếu tố đưa ra được nhân viên công ty đánh giácao là các chỉ số:

- Lãnh đạo khiến nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm việc: 5.7 điểm

- Cho phép nhân viên được tự chủ, tự quyết trong công việc của mình: 5.3 điểm

- Nói cho nhân viên suy nghĩ của mình: 5 điểm

Từ kết quả trên cho ta thấy lãnh đạo của Công ty TNHH Vietnergy mang màusắc chủ yếu của hai phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo dân chủ và Phong cáchlãnh đạo tự do Tuy nhiên, kết quả trên cũng chỉ ra rằng nhà lãnh đạo cũng chưa thực

sự thành công khi áp dụng hai phong cách này Điều này chỉ ra từ các tiêu chí có sốđiểm khá thấp như: Được nhân viên tin tưởng (2.5 điểm) và cùng nhân viên giải quyếtcác vấn đề vướng mắc (3.8 điểm) hay chỉ số về vấn đề hỏi nhân viên trong các quyếtđịnh (4.1 điểm) Do vậy, nhà lãnh đạo cần có những thay đổi trong phong cách củamình

2.2.1.2 Đánh giá của nhân viên về Công ty TNHH Vietnergy

Thời gian gắn bó mong muốn

Mức độ trung thành với DN

Sự tự hào về DN Mức độ gắn kết với DN

Mong muốn nỗ lực, cống hiến

Biểu đồ 3: Mức độ đánh giá và mong muốn gắn bóMức độ đánh giá

(Nguồn: Sinh viên tự điều tra)

Trên đây là bảng tổng hợp ý kiến của nhân viên đang làm việc tại Công tyTNHH Vietnergy về mong muốn của bản thân đối với Công ty Kết quả điều tra chothấy mức độ tự hào về công ty được đánh giá cao ở mức 5.8/7 điểm, tuy nhiên các chỉ

số còn lại khá quan trọng nhưng lại có những đánh giá chưa đạt ở mức kỳ vọng, đặcbiệt là ở hai chỉ số về mong muốn gắn bó lâu dài chỉ đạt 3.9/7 điểm và mong muốn nỗlực, cống hiến chỉ đạt 4.1/7 điểm Do vậy, vấn đề đặt ra cho nhà lãnh đạo của Công ty