Quản trị thành tích nhân viên tại cục hải quan TP đà nẵng

Trong các nội dung của quản trị nguồn nhân lực, quản trị thành tíchnhân viên là một tiến trình quản trị nguồn nhân lực quan trọng, nó cung cấpnền tảng cho việc cải thiện và phát triển th

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực được các nhà quản trị thừa nhận là năng lực cốt lõi,sáng tạo giá trị cho tổ chức, cho khách hàng và tạo lập vị thế cạnh tranh bềnvững cho tổ chức Chính vì vậy, mọi nhà quản trị đều đặt mối quan tâm vềnguồn nhân lực lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chứccủa mình Trong các nội dung của quản trị nguồn nhân lực, quản trị thành tíchnhân viên là một tiến trình quản trị nguồn nhân lực quan trọng, nó cung cấpnền tảng cho việc cải thiện và phát triển thành tích, cung cấp một phạm vi liênkết chặt chẽ và thống nhất của các tiến trình quản trị nguồn nhân lực mà cáctiến trình này thường có sự hỗ trợ lẫn nhau và đóng góp toàn diện vào việc cảithiện hiệu quả của tổ chức Trong những năm gần đây, các tiến trình quản trịthành tích nhân viên ngày càng trở nên nổi bậc với ý nghĩa đem đến mộtphương pháp tiếp cận thống nhất và liên tục để quản trị sự thực hiện hơn làđem đến một sự xếp loại Bởi vì, quản trị thành tích nhân viên nhấn mạnh vàoviệc hoạch định thành tích tương lai và cải thiện hơn là dựa trên các đánh giáthành tích quá khứ; quản trị thành tích nhân viên là một tiến trình liên tục vàlinh hoạt nhằm gắn kết các mục tiêu cá nhân với các mục tiêu tổ chức, pháttriển khả năng nhân viên nhằm đáp ứng và vượt qua những kỳ vọng, để pháthuy toàn bộ tiềm năng cá nhân mang lại lợi ích cho chính họ và cho tổ chức

Thực tế tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng trong những năm qua hầu nhưchủ yếu chú trọng đến việc đánh giá thành tích cuối năm mang tính hình thức,cảm tính, bình quân chủ nghĩa; chưa thiết lập hoàn chỉnh tiến trình quản trịthành tích nhân viên nhằm tích hợp thống nhất các mục tiêu cá nhân vào mụctiêu của tổ chức, chưa nhấn mạnh đến việc hoạch định thành tích tương lai,thực hiện bằng mệnh lệnh hành chính hơn là theo nguyên tắc quản lý theo sựđồng thuận hoặc sự cam kết Các tiêu chuẩn đánh giá còn mang tính chung

chung áp dụng cho nhiều đối tượng nên việc đánh giá nhân viên thiếu chínhxác, chưa hiệu quả, chưa đạt được những mục tiêu như mong muốn của cáccấp lãnh đạo và nhân viên; giao việc không rõ ràng, thiếu tính mục tiêu

và khó đánh giá; nhân viên không biết rõ tổ chức mong đợi gì từ họ và cầnphải cố gắng hoàn thành cái gì và như thế nào ; quản trị thành tích chưathực sự tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn, chưa thực sựkhuyến khích, động viên nhân viên tối đa hóa tiềm năng để đạt được mục tiêucủa tổ chức Hệ quả là đánh giá nhân viên trở nên hình thức, dĩ hoà vi quý, nétránh trách nhiệm, giảm tính sáng tạo và động lực phấn đấu

Do đó, với mục tiêu hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên

tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng Tôi chọn đề tài “Quản trị thành tích nhân

viên tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng” làm luận văn Thạc sĩ của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Làm rõ hệ thống lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực;khái niệm, nội dung và tiến trình quản trị thành tích;

- Vận dụng lý luận đó làm cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tácquản trị thành tích tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng;

- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích tạiCục Hải quan TP Đà Nẵng, từ đó thúc đẩy nhân viên phát huy hết tiềm năng,làm việc có hiệu quả đem lại lợi ích thiết thực cho chính bản thân họ và cho

cả tổ chức

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: nguồn nhân lực tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: đề tài chỉ nghiên cứu công tác quản trị thành tích,một phần của quản trị nguồn nhân lực

+ Về không gian: chỉ nghiên cứu trong phạm vi Cục Hải quan TP

Đà Nẵng

+ Về thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng công tác quản trị thànhtích của Cục hải quan TP Đà Nẵng hiện tại Các giải pháp đề xuất định hướngcho công tác quản trị thành tích các năm tiếp theo

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng: xem xét sự vật trong

trang thái động và trong mối quan hệ với các sự vật khác

- Phương pháp quan sát: dùng tri giác để cảm nhận và ghi lại các hoạt

động cần thu thập thông tin

- Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn nhân viên và các nhà quản trị về

công việc liên quan đến đề tài

- Phương pháp nghiên cứu điều tra: sử dụng bảng câu hỏi để thu thập

thông tin cần thiết

- Phương pháp dữ liệu: Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả

đã thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiềunguồn thông tin khác nhau Cụ thể, những thông tin dùng trong phân tíchđược thu thập từ những nguồn sau:

+ Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trongsách giáo khoa chuyên ngành trong nước và quốc tế; các báo cáo tổng hợp tạiCục Hải quan TP Đà Nẵng

+ Nguồn thông tin sơ cấp:

Phỏng vấn trực tiếp chuyên gia để nhận diện các tồn tại trong công tác

quản trị thành tích, sau đó thiết kế bảng hỏi

Khảo sát 120 nhân viên Đối tượng được khảo sát được lựa chọn ngẫu

nhiên ở các phòng, Chi cục và tương đương thuộc Cục Hải quan TP Đà Nẵng

- Phương pháp thống kê, tổng hợp: Thông tin thu thập được tổng hợp,

phân tích kết hợp giữa lý luận và thực tiễn Phiếu khảo sát được phân tích dựavào phần mềm SPSS

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các biểu đồ thị vàdanh mục tài liệu tham khảo, bố cục đề tài gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị thành tích

Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị thành tích tại Cục Hải quan

TP Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích tại CụcHải quan TP Đà Nẵng

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Ở Việt Nam hiện có rất nhiều giáo trình, tài liệu về quản trị nguồn nhânlực nói chung Trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu tác giả đã tham khảo cáctài liệu, giáo trình sau :

* Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Chủ biên: TS.Nguyễn Quốc

Tuấn ; đồng tác giả: TS Đoàn Gia Dũng, TS.Đào Hữu Hòa, TS.Nguyễn ThịBích Thu, ThS Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan - xuất bản năm

2007 Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Nội dungsách có tám chương và chương VI : “ Đánh giá thành tích”, chương này đãtrình bày một cách rõ ràng về nội dung, tiến trình đánh giá thành tích Tuynhiên, giáo trình chưa nêu về hệ thống lý luận của quản trị thành tích

* Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Trường đại học kinh tế quốc dân.

Do Ths Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biênxuất bản năm 2010: nêu hệ thống lý luận về đánh giá thành tích công việctheo ba yêu tố cơ bản: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thựchiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn; thông tin phản hồi đối với

người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực Giáo trình này cũng chưabàn về hệ thống lý luận chung về quản trị thành tích.

* Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phương Đông Do TS Bùi

Văn Danh – MBA Nguyễn Văn Dung – Ths Lê Quan Khôi viết, xuất bảnnăm 2010: đã đề cập đến khái niệm quản trị công việc (PerformanceManagemant), tuy nhiên chưa định nghĩa khái niệm này và cũng chưa nêuđược các nội dung cụ thể của nó Nội dung cũng xoay quanh về đánh giáthành quả là chủ yếu, tài liệu có nêu sơ qua nhưng không rõ nét về quản trịcông việc

* Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice,

do Michael Armstrong viết năm 2009, tái bản lần thứ 11, trang 615-649: Đây

là tài liệu đề cập đến quản trị thành tích một cách tương đối đầy đủ và toàndiện Khái niệm quản trị thành tích được nêu rõ ràng, các nội dung của tiếntrình này mô tả cụ thể Trong đó có các nội dung quan trọng:

- Quản trị thành tích được mô tả như là một tiến trình với 3 nội dungchính: Hoạch định thành tích; quản trị thành tích trong năm; xem xét, đánhgiá thành tích

- Quản trị thành tích trong tài liệu này được xem là một tiến trình quảntrị liên tục, rộng hơn, toàn diện và tự nhiên hơn, tiến trình này làm rõ các kỳvọng chung, nhấn mạnh vào vai trò hỗ trợ của nhà quản trị, những người được

kỳ vọng hoạt động như là người huấn luyện hơn một quan tòa và chú trọngvào tương lai

- Quản trị thành tích tập trung vào hoạch định, cải thiện thành tíchtương lai và phát triển cá nhân hơn là dựa trên việc đánh giá thành tích trongquá khứ

- Nêu rõ sự khác nhau cơ bản giữa quản trị thành tích và đánh giá thànhtích;

- Quản trị thành tích dựa trên nguyên tắc quản lý bằng sự đồng thuậnhoặc sự cam kết hơn là sự quản lý bằng mệnh lệnh;

- Mục tiêu tổng quát của quản trị thành tích là phát triển khả năng củacon người để đáp ứng và vượt mức kỳ vọng nhằm phát huy toàn bộ tiềm lựccủa họ để đem đến lợi ích cho bản thân họ và cho tổ chức

- Nhân viên được tham gia hoạch định thành tích nhằm đồng thuậntrong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức, gắn mục tiêu cá nhân với mục tiêucủa tổ chức

* The Performance Appraisal Question and Answer Book: A Survival Guide for Managers, do Dick Grote viết năm 2002: Đây là tài liệu thực hành

cho các nhà quản trị Sách này thiết kế trên cơ sở trả lời những câu hỏi trongthực tế quản trị nguồn nhân lực Sách này có các nội dung chính liên quan đếnquản trị thành tích:

- Thiết kế mô hình (hình vẽ) về tiến trình quản trị thành tích;

- Quản trị thành tích được mô tả thành 4 giai đoạn cụ thể: Hoạch địnhthành tích; triển khai thực hiện công tác thành tích; đánh giá thành tích vàxem xét thành tích;

- Giải thích ý nghĩa nội dung từng giai đoạn, đồng thời hướng dẫn thựchiện công việc cho các giai đoạn này cụ thể, rõ ràng Từng công việc cho cáccấp quản trị hoặc nhân viên được nêu rất chi tiết

* Performance Management, a roadmap for developing, implementing and evaluating performance management systems, do Elaine D.Pulakos viết,

xuất bản năm 2004 Đây là tài liệu của SHRM Foundation (The Society forHuman Resource Management Foundation) được phát hành ở Mỹ Tài liệunày cho rằng: Hệ thống quản trị thành tích thường bao gồm đánh giá thànhtích và phát triển nhân viên Đây là gót chân Achilles của quản trị nguồn nhânlực Chúng thường có sai sót trong nhiều tổ chức, nhà quản trị và nhân viên

thường than vãn về tính không hiệu quả của chúng Tiến trình quản trị thànhtích được mô tả gồm: hoạch định thành tích; phản hồi liên tục; đầu vào củanhân viên; đánh giá thành tích và xem xét thành tích

* Performance Management, a key strategies and practical guideaines, tái bản lần thứ 3, do Michael Armstrong viết năm 2006 Khái

niệm về quản trị thành tích được nêu như tài liệu mục số 4, tuy nhiên tiếntrình quản trị thành tích được mô tả theo 4 giai đoạn: hoạch định; hành động;giám sát và xem xét Tiến trình quản trị thành tích được xem như là tiến trìnhquản trị nói chung, những hoạt động chính của tiến trình này bao gồm: xácđịnh vai trò, sự đồng thuận về thành tích, kế hoạch cải thiện thành tích, kếhoạch phát triển cá nhân, quản trị thành tích trong năm và xem xét thành tích

* How to Measure Employee Performance, do Jack Jigon viết năm

2002: Tài liệu này nêu những vấn đề về sự kỳ vọng cải thiện thành tích nhânviên trong điều kiện đo lường kết quả làm việc của nhân viên là công việc khókhăn Nó hướng dẫn cách thức tạo ra một kế hoạch thành tích tốt Tài liệu nàycũng hướng dẫn nhà quản trị phương pháp thiết kế giúp làm thế nào để tạo ramục tiêu cho người lao động trong thời gian ngắn nhất; thiết lập các tiêuchuẩn đánh giá vửa mang tính tổng quát vừa mang tính định lượng được, dễnhận biết Đồng thời giúp xác định phương pháp đo lường kết quả, xác địnhtrọng số kết quả nhằm đảm bảo việc đo lường thành tích nhân viên đúng vớicống hiến của nhân viên

* A Brief introduction to Performance Management Đây là bài báo do

Julia Huprich viết năm 2008 Tác giả bài báo này có nêu: Quản trị thành tích

là một hệ thống được thiết kế để xác định được cách để đạt được mục tiêu của

tổ chức thông qua đánh giá và phản hồi liên tục để cải thiện thành tích nhânviên Quản trị thành tích không giống như đánh giá thành tích hoặc tiến trìnhđánh giá hàng năm, đây là việc đánh giá nhân viên thường xuyên để hướng

mục tiêu của cá nhân đến mục tiêu của tổ chức Các yếu tố của quản trìnhthành tích đó là: sự đồng thuận (của nhân viên, đơn vị và mục tiêu tổ chức);

đo lường; phản hồi; tăng cường tính tích cực và đối thoại

Với những tài liệu nêu trên, tác giả nhận thấy rằng: mặc dù lý luận vềquản trị thành tích đã có trước đây, tuy nhiên ở Việt Nam vẫn chưa được phổbiến và nhất là chưa được áp dụng trong thực tế Các tài liệu, giáo trình đượcxuất bản ở Việt Nam cơ bản là hệ thống hóa lý luận về công tác đánh giáthành tích với ý nghĩa là đánh giá chất lượng thực hiện công việc của một cánhân trong một tổ chức Ở các tài liệu trên, đánh giá thành tích có thể đượcđịnh nghĩa như sự đánh giá chính thức và xếp hạng cá nhân bởi các nhà quảntrị thường là vào thời điểm hoặc sau các cuộc họp đánh giá Chưa có tài liệunào giới thiệu một cách tổng thể và đầy đủ nội dung về quản trị thành tích Do

đó, đây là cơ hội để tác giả nghiên cứu sâu về lý luận quản trị thành tích

Các tài liệu về quản trị thành thành tích nêu trên có những điểm khácnhau nhất định về mô tả nội dung, các giai đoạn của tiến trình Tác giả địnhhướng nghiên cứu tiến trình quản trị thành tích theo 4 giai đoạn: Hoạch địnhthành tích; triển khai thực hiện công tác thành tích; đánh giá thành tích; xemxét thành tích

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

1.1 KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Nguồn nhân lực

Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực không còn xa lạ với nền kinh tếnước ta Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về nguồn nhân lực chưa đượcthống nhất, tùy theo mục tiêu, lĩnh vực cụ thể mà người ta đưa ra các kháiniệm khác nhau về nguồn nhân lực

Có quan niệm nhìn nhận nguồn nhân lực trong trạng thái tĩnh; có quanniệm xem xét vấn đề ở trạng thái động; lại có quan niệm, khi đề cập đến vấn

đề này chỉ nhấn mạnh đến khía cạnh trình độ chuyên môn và kỹ năng củangười lao động, ít đề cập một cách đầy đủ và rõ ràng đến những đặc trưngkhác như thể lực, yếu tố tâm lý – tinh thần, ; có quan niệm cho rằng nguồnnhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước haymột địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó

Nguồn nhân lực cũng có thể được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩarộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội,cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nguồn nhân lực baogồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường Theo nghĩa hẹp, nguồnnhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh

tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng thamgia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham giavào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ đượchuy động vào quá trình lao động

Liên quan đến quan niệm về nguồn nhân lực, Tổ chức lao động quốc tếcho rằng nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độtuổi có khả năng tham gia lao động Đây là khái niệm nguồn nhân lực theo

nghĩa hẹp, coi nguồn nhân lực là nguồn lao động hoặc toàn bộ lao động trongnên kinh tế quốc dân

Chương trình phát Liên hợp quốc (UNDP) lại đề cập nguồn nhân lực làtrình độ lành nghề, là kiến thức, là năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngườihiện có thực tế hay đang là tiền năng để phát triển kinh tế xã hội trong mộtcộng đồng Như vậy, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động conngười của một quốc gia đã được chuẩn bị ở một mức độ nhất định, có khảnăng huy động vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước; tiềm năng

đó bao gồm tổng hoà các năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách con người củamột quốc gia, đáp ứng với một cơ cấu nhất định của lao động do nền kinh tếđòi hỏi Thực chất đó là tiềm năng con người về số lượng, chất lượng và cơcấu

Quan điểm này nhìn nhận nguồn nhân lực một cách toàn diện, coinguồn nhân lực không chỉ trên góc độ số lượng (nguồn lực lao động) mà cả vềchất lượng (tiềm năng phát triển) Nguồn nhân lực là tất cả các kỹ năng vànăng lực của con người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân và củaquốc gia Ngày nay, trí tuệ và nền kinh tế tri thức đang là trụ cột của sự pháttriển, tỷ trọng hàm lượng chất xám trong mỗi sản phẩm cao hay thấp thể hiệnkhả năng cạnh tranh của ngành nghề hay quốc gia đó Vì vậy chất lượng củanguồn nhân lực, yếu tố trình độ chuyên môn, kỹ thuật nghề nghiệp, nhâncách, phẩm chất là tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá thực trạng và khảnăng phát triển nguồn nhân lực của tổ chức hoặc của từng quốc gia

Ở góc độ cụ thể hơn, ta có thể sử dụng khái niệm sau: “Nguồn nhân lực

là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định” [4,

tr.264] Khái niệm này là toàn diện và đầy đủ, phù hợp với nguồn nhân lực

trong phạm vi một tổ chức, nêu lên quan điểm về nguồn nhân lực trong trạngthái động, chú trọng tiềm năng phát triển tương lai.

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

a Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management - HRM) làmột tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lýcon người Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sửdụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân sự (PersonnelManagement), về sau này nó được nhiều nước trên thế giới áp dụng Quản trịnguồn nhân lực được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trìnhsản xuất Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản

lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý

và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức

và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền chongười lao động Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanhbởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựatrên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thànhcông lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức/doanh nghiệp có thểtăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cáchhiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mụctiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn, tìm kiếm và pháttriển được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong côngviệc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triểnnăng lực của họ

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích

và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tương quan lao động…

[5, tr.1]

b Các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực

Tuỳ theo nhu cầu và quy mô của tổ chức, quản trị nguồn nhân lực cócác hoạt động:

- Hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầunguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môitrường kinh doanh Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồnnhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về sốlượng của các loại chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ởđúng nơi và vào đúng lúc

- Phân tích và thiết kế công việc: là quá trình thu thập, phân tích và sắpxếp một cách có hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể Phântích công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chươngtrình huấn luyện, đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựngtrên cơ sở nhu cầu công việc

- Tuyển mộ và lựa chọn: tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thuhút các ứng viên thích hợp cho tổ chức Các yêu cầu về sự công bằng và dânchủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quytrình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý

- Đánh giá thành tích: là các hoạt động nhằm xác định nhân viên làmtốt như thế nào và mức thù lao tương ứng như thế nào là hợp lý Xây dựngmột quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở đánh giá

thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực củanhân viên Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soátquá trình thực hiện công việc và thành quả của nó.

Hiện nay, quản trị thành tích nhân viên được xem như là một xu hướngtiếp cận của các tổ chức nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động Đây là một tiếntrình quản trị liên tục, rộng hơn và toàn diện hơn

- Đào tạo và phát triển: có thể được triển khai một cách chính thức haykhông chính thức

- Thù lao: có hai loại là thù lao trực tiếp, tức tiền lương và thù lao giántiếp, tức là các dạng lợi ích khác nhau cho người lao động Ý nghĩa của thùlao không đơn giản là yếu tố đảm bảo cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụcủa mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên, sựvươn lên khẳng định vai trò của họ

c Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong việc tìm kiếm vàphát triển nhân lực để đóng góp hoặc trực tiếp làm nên thành công của tổchức Chính vì thế, trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉcạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồnnhân lực Các doanh nghiệp, tổ chức ngày nay chịu sự tác động bởi môitrường cạnh tranh đầy thách thức Để tồn tại và phát triển, không có conđường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả

Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì, và phát

triển Thực tế đã chứng minh rằng: điều làm cho các tổ chức thành đạt nhấtkhác biệt với các tổ chức khác chính là cách thức họ quản lý nguồn nhân lực.Khả năng giành được và duy trì được lợi thế cạnh tranh của các công ty nằm

ở chính lực lượng lao động Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả đóng vai tròquyết định trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp ngày nay

1.2 QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

1.2.1 Khái niệm quản trị thành tích

Trong những năm gần đây, tiến trình quản trị thành tích nhân viên ngàycàng trở nên nổi bậc như là phương tiện cung cấp một cách tiếp cận thốngnhất và liên tục để quản trị sự thực hiện hơn là đem đến một sự xếp loại khenthưởng và các chương trình đánh giá thành tích riêng lẻ, không chính xác.Quản trị thành tích dựa trên nguyên tắc quản lý bằng sự đồng thuận hoặc sựcam kết hơn là sự quản lý bằng mệnh lệnh Nó nhấn mạnh việc tích hợp thốngnhất các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức Quản trị thành tích có thểgiữ một vai trò chủ yếu trong việc cung cấp một phạm vi thống nhất và chặtchẽ của các tiến trình quản trị nguồn nhân lực mà các tiến trình này hỗ trợ lẫnnhau và đóng góp toàn diện vào việc cải thiện hiệu quả của tổ chức

Khái niệm quản trị thành tích: Quản trị thành tích nhân viên được định nghĩa như một tiến trình có hệ thống để cải thiện hiệu quả của tổ chức bằng cách phát triển thành tích của các cá nhân và các nhóm [7, tr.618].

Quản trị thành tích là phương tiện để đạt được kết quả tốt hơn thôngqua sự thấu hiểu và quản trị công việc trong phạm vi một cấu trúc đồng thuận

về các mục tiêu, tiêu chuẩn và các yêu cầu nguồn lực đã được hoạch định.Quản trị thành tích là một tiến trình để thiết lập sự thấu hiểu chung về cái gì

sẽ đạt được và là thế nào để đạt được, và một cách tiếp cận để quản lý conngười để gia tăng khả năng đạt được thành công

Quản trị thành tích liên quan đến các nội dung sau:

- Sắp xếp mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức vàkhuyến khích cá nhân ủng hộ những giá trị cốt lõi chung của tổ chức;

- Đưa ra các kỳ vọng được xác định về các điều khoản đối với tráchnhiệm của các vị trí và trách nhiệm giải trình (được kỳ vọng làm gì), những

kỹ năng (được kỳ vọng có gì), và những hành vi (được kỳ vọng được gì);

- Cung cấp cơ hội cho cá nhân để nhận biết mục đích cá nhân họ vàphát triển những kỹ năng và năng lực của họ.

1.2.2 Sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích

Đôi khi người ta giả định rằng đánh giá thành tích giống như là quản trịthành tích Nhưng chúng có sự khác biệt đáng kể Đánh giá thành tích có thểđược định nghĩa như sự đánh giá chính thức và xếp hạng cá nhân bởi các nhàquản trị thường là vào thời điểm hoặc sau các cuộc họp đánh giá Trái lại,quản trị thành tích là một tiến trình quản trị liên tục, rộng hơn, toàn diện và tựnhiên hơn, tiến trình này là rõ các kỳ vọng chung, nhấn mạnh vào vai trò hỗtrợ của nhà quản trị, những người được kỳ vọng hoạt động như là người huấnluyện hơn một quan tòa và chú trọng vào tương lai

Sự khác biệt giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích:

Bảng 1.1: So sánh sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá

Hệ thống cứng nhắc Quy trình linh hoạt

Chú trọng các mục tiêu định lượng Chú trọng vào các giá trị và hành vi

cũng như như mục tiêuThường liên kết với việc trả lương Thường ít liên kết với tiền lươngQuan liêu – công việc giấy tờ phức

tạp

Tối thiểu hóa việc giấy tờ

Sở hữu bởi bộ phận nguồn nhân lực Sở hữu bởi các nhà quản trị trực

tuyến

1.2.3 Mục tiêu của quản trị thành tích

Mục tiêu tổng quát của quản trị thành tích là phát triển khả năng củacon người để đáp ứng và vượt mức kỳ vọng nhằm phát huy toàn bộ tiềm lựccủa họ để đem đến lợi ích cho bản thân họ và cho tổ chức

Tiến trình quản trị thành tích có sáu mục tiêu quan trọng, đó là:

- Chiến lược: liên kết mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân, qua

đó củng cố hành vi phù hợp với việc đạt được mục tiêu của tổ chức;

- Quản trị: Đây là một nguồn thông tin hợp lệ và hữu ích cho việc đưa

ra các quyết định về nhân viên, bao gồm điều chỉnh tiền lương, thăng tiến, giữchân nhân viên, công nhận thành tích cao, nhận dạng những người có thànhtích không tốt, sa thải, và tăng phúc lợi;

- Truyền thông: nó cho phép nhân viên được thông báo là họ đã làm

việc tốt như thế nào, nhận được những thông tin cụ thể mà họ cần phải cảithiện, hiểu được kỳ vọng của tổ chức và nhà quản trị và những khía cạnh gìcủa công việc mà nhà quản trị cho là quan trọng nhất;

- Phát triển: nó bao gồm những thông tin phản hồi cho phép cho phép

nhà quản trị huấn luyện nhân viên và giúp đỡ nhân viên cải thiện cộng việctrên cơ sở liên tục;

- Duy trì tổ chức: nó mang lại thông tin về kỹ năng, khả năng, tiềm

năng phát triển và lịch sử đánh giá của nhân viên, nó được sử dụng để lập kếhoạch sử dụng lao động cũng như đánh giá nhu cầu đào tạo trong tương lai,đánh giá thành quả đạt được ở cấp độ tổ chức, đánh giá hiệu quả của việc sửdụng nguồn nhân lực;

- Tài liệu: nó mang lại các dữ liệu được dùng để đánh giá, tiên đoán các

công cụ được lựa chọn cũng như đưa ra các quyết định quản trị quan trọng

1.2.4 Đặc điểm của quản trị thành tích

Quản trị thành tích là một tiến trình đã được hoạch định, trong đó cónăm yếu tố cơ bản là sự đồng thuận, đo lường, phản hồi, củng cố tích cực vàđối thoại Quản trị thành tích liên quan đến đo lường kết quả đầu ra theo hìnhthức so sánh công việc được giao với kỳ vọng được diễn giải trong các mụctiêu (quản lý bằng mục tiêu) Theo khía cạnh này quản trị thành tích chú trọngvào mục tiêu, tiêu chuẩn, đo lường thành tích và các chỉ số Nó dựa trên sựđồng thuận của các yêu cầu, mục tiêu của từng vị trí, sự cải thiện công việc và

kế hoạch phát triển cá nhân Quản trị thành tích thiết lập môi trường cho cáccuộc đối thoại liên tục về công việc, trong đó bao gồm xem xét kết quả đạtđược chung và liên tục so với các mục tiêu, yêu cầu và các kế hoạch

Quản trị thành tích cũng quan tâm đến các đầu vào và các giá trị Cácđầu vào là kiến thức, kỹ năng và các hành vi được yêu cầu để tạo ra kết quả

kỳ vọng Những nhu cầu phát triển được nhận diện bằng cách định nghĩanhững yêu cầu này và đánh giá phạm vi mà ở đó các mức độ công việc được

kỳ vọng đã đạt được thông qua việc sử dụng kiến thức, kỹ năng có hiệu quả

và thông qua các hành vi thích hợp để tán thành giá trị cốt lõi của tổ chức

Quản trị thành tích là một tiến trình liên tục và linh hoạt, nó liên quanđến các nhà quản trị và những người này quản lý hoạt động như là những đốitác trong một khuôn khổ mà nó thiết lập cách thức họ có thể làm việc vớinhau một cách tốt nhất để đạt được kết quả cần thiết Quản trị thành tích dựatrên nguyên tắc của việc quản trị bằng sự cam kết và sự đồng thuận hơn làquản lý theo mệnh lệnh, dựa vào sự nhất trí và hợp tác hơn là sự kiểm soát và

ép buộc

Quản trị thành tích tập trung vào hoạch định, cải thiện thành tích tươnglai và phát triển cá nhân hơn là dựa trên việc đánh giá thành tích trong quákhứ Quản trị thành tích hoạt động như là một tiến trình liên tục và tiến triển,trong đó sự thực hiện cải thiện qua thời gian, nó cung cấp cơ sở cho các cuộc

đối thoại định kỳ và thường xuyên giữa các nhà quản trị và các cá nhân về cácnhu cầu thực hiện và phát triển dựa trên thông tin phản hồi và hành động tựđánh giá Quản trị thành tích liên quan chủ yếu đến thành tích cá nhân nhưng

nó cũng được áp dụng với các nhóm Sự nhấn mạnh về phát triển, cho dùquản trị thành tích là một phần quan trọng của hệ thống khen thưởng thôngqua sự cung cấp thông tin phản hồi và sự ghi nhận, nhận dạng các cơ hội của

sự phát triển Quản trị thành tích có thể được liên kết với việc trả lương theothành tích hoặc sự cống hiến, nhưng khía cạnh phát triển của nó là quan trọnghơn cả

1.3 TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

Trong các tài liệu về lý thuyết quản trị thành tích, tiến trình quản trịthành tích về cơ bản là giống nhau về nội dung, tuy nhiên các tác giả trình bày

có khác nhau về trình tự, các giai đoạn của tiến trình

Tác giả Dick Grote trong quyển sách The Performance AppraisalQuestion and Answer Book: A Survival Guide for Managers đã trình bày tiếntrình quản trị thành tích với 4 giai đoạn: Hoạch định thành tích; triển khaicông tác thành tích; đánh giá thành tích; và xem xét thành tích Tác giả DickGrote cũng trình bày 4 tiến trình này thành một sơ đồ hoàn chỉnh dễ hiểu và

dễ tiếp cận Do đó, trong phạm vi đề tài, tác giả đã sử dụng sơ đồ trình bàytiến trình quản trị thành tích nhân viên của Dick Grote

Quản trị thành tích được xem như là một chu trình tự đổi mới liên tục,được mô tả theo sơ đồ dưới đây:

Hình 1.1: Sơ đồ về tiến trình quản trị thành tích [8, tr.3]

Theo sơ đồ trên, quản trị thành tích là một tiến trình gồm 4 giai đoạn:hoạch định thành tích, triển khai thực hiện công tác thành tích, đánh giá thànhtích và xem xét thành tích Đây là một tiến trình linh hoạt, nó không như làmột “hệ thống” cứng nhắc, quan liêu

Tổng quan về chiến lược của tổ chức

Kế hoạch chiến lược Nhiệm vụ/Tầm nhìn/Giá trị Mục tiêu của đơn vị/tổ chức Năng lực chung của tổ chức

Giai đoan I:

Hoạch định thành tích

* Chuẩn bị cho việc xem xét

Giai đoạn III:

Giai đoạn II:

Triển khai thực hiện công tác thành tích

Giai đoạn IV:

Xem xét thành

tích

Trách nhiệm của người quản lý

* Tạo cơ hội để thúc đẩy

1.3.1 Hoạch định thành tích

Phần hoạch định thành tích trong chuỗi tiến trình quản trị thành tíchgồm sự đồng thuận giữa nhà quản trị và các cá nhân về những điều mà sau đócần làm để đạt được mục tiêu, xây dựng các tiêu chuẩn, cải thiện thành tích vàphát triển các năng lực cần có Nó cũng thiết lập các ưu tiên – những khíacạnh then chốt của công việc cần phải được chú trọng Mục đích để đảm bảorằng ý nghĩa của các mục tiêu, tiêu chuẩn thành tích và các năng lực khichúng được áp dụng trong công việc hàng ngày, được thấu hiểu Chúng là nềntảng để chuyển đổi những mục tiêu thành hành động

Sự đồng thuận cũng có thể đạt được tại giai đoạn này về cách thứcthành tích sẽ đo lường và bằng chứng mà nó được dùng để thiết lập các mức

độ năng lực Điều quan trọng là những đo lường và yêu cầu về bằng chứng sẽđược nhận diện và đồng thuận hoàn toàn ngay bây giờ bởi vì chúng sẽ được

sử dụng bởi các cá nhân và các nhà quản trị để kiểm soát và biểu thị các thànhtựu

Hoạch định thành tích xác định làm cái gì và làm như thế nào

a Thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích

Thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích là một phương phápthiết lập kỳ vọng, trách nhiệm và những hậu quả không mong muốn so vớitiêu chuẩn đặt ra Hai hoặc nhiều bên đồng ý về những hành động mà ngườithực hiện sẽ làm và đồng ý về kết quả kỳ vọng khi thực hiện những hành độngnày

Những đồng thuận về thành tích hình thành cơ sở cho sự phát triển,đánh giá và phản hồi trong tiến trình quản trị thành tích Chúng định rõ những

kỳ vọng dưới hình thức mô tả vai trò, vị trí, nó trình bày yêu cầu về vai tròtrong giới hạn của phạm vi kết quả cơ bản và các năng lực yêu cầu cho hoạtđộng hiệu quả Mô tả vai trò cung cấp nền tảng cho việc đồng thuận các mục

tiêu và các phương pháp đo lường thành tích và đánh giá mức độ năng lực đạtđược Sự đồng thuận về thành tích kết hợp chặt chẽ với bất kỳ kế hoạch cảithiện hoạt động và kế hoạch phát triển cá nhân Nó mô tả điều mà các cá nhânđược kỳ vọng làm, cũng như chỉ ra điều gì hỗ trợ mà họ sẽ nhận từ nhà quảntrị.

Sự đồng thuận về thành tích nảy sinh từ việc phân tích các yêu cầu củavai trò và xem xét hoạt động Một sự xem xét thành tích trong quá khứ dẫnđến một sự phân tích về các yêu cầu tương lai Những vấn đề cần thảo luậngồm:

- Đi đến thỏa thuận về trách nhiệm công việc của cá nhân;

- Phát triển một sự hiểu biết chung về các mục tiêu và mục tiêu cần đạtđược;

- Xác định năng lực quan trọng nhất mà cá nhân phải thể hiện khi làmviệc;

- Tạo ra một kế hoạch phát triển cá nhân thích hợp

Các cuộc thảo luận về hoạch định thành tích đem lại cho nhà quản trị

cơ hội nói về kỳ vọng của mình, những điều mà họ cho là quan trọng trongcông việc của cá nhân Nó mang lại cho cá nhân một tuyên bố hoạt động rõràng để mà họ có thể chắc chắn làm việc với một trách nhiệm ưu tiên cao nhất

và hoạt động theo cách mà tổ chức mong đợi

Trong thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích cần lưu ý các nộidung sau:

* Xác định yêu cầu vai trò

Nền tảng của quản trị thành tích là một sự miêu tả vai trò, được xácđịnh trong những điều kiện của kết quả cơ bản được kỳ vọng, điều mà ngườiđảm nhận các vai trò cần biết để có thể thực hiện (những năng lực chuyênmôn), và họ được kỳ vọng như thế nào để hành xử trong các điều kiện của

năng lực hành vi và ủng hộ giá trị cốt lõi của tổ chức Mô tả vai trò cần đượccập nhật trong các lần mà sự đồng thuận thành tích chính thức được thiết lập

* Các mục tiêu

Các mục tiêu mô tả những điều mà nó cần được hoàn thành Các mụctiêu thiết lập về các kết quả trong sự đồng thuận là những gì người đảm nhậnvai trò phải đạt được, là phần quan trọng của tiến trình quản trị thành tíchtrong việc thiết lập và quản trị các kỳ vọng và hình thành những điểm thamkhảo cho những xem xét thành tích

* Các loại mục tiêu

+ Các mục tiêu công việc hay vai trò liên tục: tất cả các vai trò có cácmục tiêu gắn liền mà mục tiêu đó được trình bày như là những phạm vi kếtquả then chốt trong mô tả vai trò

+ Mục đích: xác định các kết quả định lượng đạt được như đo lườngcác các khoản: đầu ra, đầu vào, thu nhập, doanh số, mức độ phân phối dịch

vụ và giảm chi phí

+ Nhiệm vụ/dự án: mục tiêu có thể được thiết lập cho việc hoàn thànhcác nhiệm vụ hoặc dự án trong một thời gian cụ thể hoặc đạt được kết quảnhắn hạn

+ Hành vi: những kỳ vọng hành vi thường được thiết lập một cáchchung nhất trong các khuôn khổ năng lực, nhưng chúng cũng được xác địnhriêng lẻ dưới theo nhóm công việc

* Các tiêu chí để hướng dẫn việc xác định mục tiêu

Nhiều tổ chức sử dụng nguyên tắc SMART để tóm tắt tiêu chí cho cácmục tiêu [7, tr.623]:

- S (Specific/stretching): rõ ràng, không mơ hồ, minh bạch, có thể hiểuđược và thách thức

- M (Measurable): số lượng, chất lượng, thời gian, tiền bạc

- A (Achievable): thách thức nhưng trong giới hạn năng lực và cá nhântận tụy.

- R (Relevant): liên quan đến những mục tiêu của tổ chức để mà mụctiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của chức

- T (Time framed): công việc được hoàn thành trong phạm vi thời gian

đã đồng thuận

b Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá

* Xác định tiêu chuẩn đánh giá kết quả

Tiêu chuẩn đánh giá là thước đo được sử dụng để đánh giá nhân viên

đã thực hiện các kết quả tốt như thế nào Có 02 loại tiêu chuẩn đánh giá [9,tr.26]:

- Tiêu chuẩn đánh giá chung: nêu lên những gì là quan trọng nói chung

về mỗi kết quả Sử dụng chúng khi gặp khó khăn trong việc xác định các tiêuchuẩn đánh giá cho mỗi một kết quả cụ thể Có 4 loại tiêu chuẩn đánh giáchung:

+ Số lượng: bao nhiêu, tỷ lệ, hoặc khối lượng

+ Chất lượng: tốt như thế nào, mức độ chính xác, đầy đủ, hoặc độc đáo.+ Chi phí: bao nhiêu, hoặc giới hạn chi phí mà trong đó nhân viên phảilàm việc

+ Kịp thời, hoặc thời hạn mà kết quả phải được hoàn thành

- Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể: mô tả những phần của kết quả được theodõi Chúng xác định làm thế nào nhận biết các tiêu chuẩn về số lượng, chấtlượng, chi phí, tính kịp thời đã được đáp ứng không Có hai loại tiêu chuẩnđánh giá cụ thể:

+ Tiêu chuẩn sử dụng con số: dùng số để đánh giá kết quả Chúng xácđịnh các con số được theo dõi

+ Tiêu chuẩn mô tả: dùng từ ngữ để đánh giá kết quả Chúng xác định

ai đánh giá thành tích và những nhân tố đánh giá

Không phải mọi thứ đều có thể đánh giá bằng con số Tiêu chuẩn đánhgiá tốt là những điều này có thể được xác nhận bởi người khác và có thể quansát được Trong khi bạn không thể luôn sử dụng các con số bạn lại có thể luôndùng từ ngữ để mô tả làm thế nào ai đó có thể quan sát thành tích mà nó đápứng được kỳ vọng

Cách nhanh nhất có thể tạo ra các tiêu chuẩn đánh giá là mượn từ mộtnguồn hiện có và sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế Bất cứ nơi nào cóthể, nên dùng các tiêu chuẩn đánh giá hiện có, hoặc những nội dung từ mụctiêu tổ chức, hoặc tạo nên từ những ý tưởng trong lý thuyết về tiêu chuẩnđánh giá thành tích

* Đo lường hoạt động trong việc đạt được mục tiêu

Đo lường là một khái niệm quan trọng trong quản trị thành tích Nó là

cơ sở cho việc cung cấp đưa ra sự phản hồi, nó nhận diện việc nào đang thựchiện tốt để đem lại thành công cao hơn, việc nào chưa thực hiện tốt để cóhành động hiệu chỉnh có thể được đưa ra

Đo lường là hoạt động tương đối dễ với những việc có mục tiêu địnhlượng, ví dụ như doanh số, sản lượng Nó sẽ khó hơn trong trường hợp mụctiêu định tính, chẳng hạn như: lao động tri thức, khoa học

Trong tất cả các công việc có các thành phần khó có thể đo lường mộtcách định lượng theo số lượng Nhưng tất cả các công việc đem đến kết quảngay cả khi nó nó không định lượng được Vì vậy, cần đo lường thành tíchdựa trên sự liên kết với các kết quả có thể đạt được trong sự so sánh với kếtquả kỳ vọng, và kết quả này có thể được diễn giải ở phương diện định tínhnhư tiêu chuẩn hay cấp độ năng lực đạt được

* Xác định trọng số cho các kết quả [9, tr.29]

Trọng số có thể giúp nhà quản lý và nhân viên thảo luận về các ưu tiên

và thống nhất những gì là thực sự quan trọng trong công việc

- Các hình thức cho trọng số: Trọng số có thể được sử dụng ở ba chọnlựa: số, chủng loại và tỷ lệ

+ Số thứ tự từ 1 đến N chỉ công việc tốt thế nào theo thứ tự ưu tiên,nhưng không dễ dàng cho thấy mối quan hệ khi có hai kết quả có tầm quantrọng như nhau;

+ Sử dụng theo chủng loại như: loại cao – trung - thấp cho phép thểhiện mối quan hệ nhưng không phản ánh giới hạn của các mức độ;

+ Sử dụng tỷ lệ phần trăm cho phép định nghĩa rõ ràng về thứ tự, quan

hệ và đặt ra giới hạn cho người quản lý và nhân viên

- Cách thức gán trọng số: để gắn trọng số, bạn phân phối tỷ lệ 100%cho các kết quả dựa trên tầm quan trọng của mỗi kết quả Sau khi kết thúcviệc gán trọng số, hãy chắc chắn rằng những con số phản ánh cảm giác củabạn về tầm quan trọng tương đối của mỗi kết quả, nó biểu hiện qua các câuhỏi: Kết quả quan trọng nhất có trọng số cao nhất không? Một kết quả có tầmquan trọng thấp nhất có trọng số thấp nhấp không? Các kết quả với tầm quantrọng như nhau có trọng số giống nhau không? Tổng các trong số tối đa là100% không?

c Hoạch định phát triển cá nhân

Hoạch định phát cá nhân cung cấp một kế hoạch hành động học tập màtrong đó mỗi cá nhân chịu trách nhiệm cùng với sự hỗ trợ của các nhà quản trị

và tổ chức của họ Đó có thể coi là đào tạo chính thức, nhưng quan trọng hơn,

nó sẽ gắn kết với một sự khuynh hướng của các hoạt động học tập và pháttriển rộng hơn như là học tập tự quản, huấn luyện, tư vấn, công việc dự án,

mở rộng và làm phong phú công việc Nếu đánh giá đa nguồn (phản hồi 360

độ) được thực hiện trong tổ chức thì điều này sẽ được để thảo luận cho nhucầu phát triển.

Kế hoạch phát triển ghi lại các hành động đã được đồng thuận để cảithiện công việc và phát triển kiến thức, kỹ năng và năng lực Kế hoạch pháttriển thường tập trung vào việc phát triển công việc hiện tại – để cải thiện khảnăng thực hiện tốt, và quan trọng hơn nó làm cho các cá nhân có khả năngchịu trách nhiệm rộng hơn, mở rộng khả năng của họ để đảm nhiệm vai tròrộng hơn Vì vậy, kế hoạch này đóng góp vào việc đạt được chính sách pháttriển liên tục, mà nó được dự đoán trên niềm tin rằng mọi người có khả nănghọc hỏi nhiều hơn và làm tốt hơn công việc của họ Kế hoạch này cũng sẽ gópphần thúc đẩy tiềm năng mỗi cá nhân để thực hiện công việc với mức độ caohơn

1.3.2 Triển khai thực hiện công tác thành tích

a Khái niệm về triển khai công tác thành tích

Một khi giai đoạn hoạch định thành tích đã hoàn thành, sau đó là thờigian đưa công việc vào thực hiện – thực hiện kế hoạch Triển khai thực hiện

là giai đoạn thứ hai của một tiến trình quản trị thành tích có hiệu quả Đối với

cá nhân, trách nhiệm then chốt trong giai đoạn này là sẽ đưa công việc vàothực hiện – đạt được mục tiêu Đối với người đánh giá, có hai trách nhiệmchính: tạo điều kiện để thúc đẩy, và đương đầu và sửa chữa bất kỳ các vấn đềvào về thành tích Trong một tiến trình quản trị thành tích có hiệu quả, triểnkhai thực hiện cũng bao gồm một đánh giá giữa kỳ để đảm bảo rằng qúa trìnhtích luôn được duy trì

Có lẽ một trong những khái niệm quan trọng nhất của quản trị thànhtích là nó là một tiến trình liên tục, nó phản ánh sự thực hành quản trị đượcthiết lập định hướng tốt, giám sát và đo lường thành tích và dẫn dắt các hànhđộng phù hợp với định hướng Quản trị thành tích không nên áp đặt đối với

các nhà quản trị như là việc gì đó “đặc biệt” họ phải làm Vì thế, nó được xemnhư là chức năng tự nhiên mà tất cả các nhà quản trị tốt thực hiện.

Để đảm bảo văn hóa quản trị thành tích được xây dựng và duy trì, quảntrị thành tích phải có sự hỗ trợ và khuyến khích tích cực của quản trị cấp cao,những người phải làm rõ rằng nó được xem như là cách thức quan trọng cho

sự thành công bền vững của tổ chức Họ phải nhấn mạnh rằng quản trị thànhtích là điều mà những nhà quản trị được chờ đợi để thực hiện và thành tíchcủa họ trên cương vị như quản trị sẽ được đo lường dựa trên sự liên quan đếnphạm vi mà họ thực hiện quản trị thành tích một cách tậm tâm và hợp lý

Trong suốt quá trình một năm, người lao động làm việc để đạt được cácmục tiêu và trách nhiệm quan trọng của công việc Nhà quản trị cung cấp sựhuấn luyện và phản hồi cho các cá nhân để tăng xác suất thành công, họ tạo racác điều kiện để khuyến khích nhân viên và giải quyết những vấn đề thànhtích phát sinh Giữa năm – có lẽ là thường xuyên hơn, họ gặp gỡ để xem xétthành tích các cá nhân và so sánh với kế hoạch, mục tiêu mà họ thảo luậntrong cuộc họp hoạch định thành tích

b Nội dung triển khai thực hiện công tác thành tích

* Trách nhiệm của nhà quản lý trong giai đoạn triển khai thực hiện

Về cơ bản, nhà quản trị có hai trách nhiệm chính trong giai đoạn triểnkhai thực hiện Đầu tiên là để tạo điều kiện thúc đẩy mọi người thực hiện ởmột mức độ tuyệt vời Điều thứ hai là loại bỏ những vấn đề của thành tích khichúng phát sinh

Trách nhiệm đầu tiên của một nhà quản lý trong giai đoạn thực hiệncông tác thành tích là tạo điều kiện thúc đẩy Sự thúc đẩy là ở bên trong, nhàquản trị không thể tự mình thúc đẩy bất cứ ai làm việc gì mà người đó khôngmuốn, nhà quản trị có thể ép buộc, có thể hăm doạ nhưng không thể thúc đẩyđộng lực trong họ, nhà quản trị chỉ có thể tạo ra những điều kiện dẫn đến

những động cơ thúc đẩy bên trong họ Các nhân viên có động lực thúc đẩylàm việc tốt hơn và thích công việc nhiều hơn so với những người khôngđược thúc đẩy Điều thực sự thúc đẩy con người là các yếu tố: cơ hội đạt đượcthành tích, sự công nhận, học tập và phát triển, quyền tự chủ trong việc thựchiện công việc, tăng số lượng trách thức và công việc xứng đáng.

Nhà quản trị cũng có một số trách nhiệm khác trong việc giai đoạn triểnkhai thực hiện tiến trình quản trị thành tích Đó là: [8, tr.46]

- Duy trì hồ sơ thành tích: Mọi nhà quản lý đều có theo dõi những

người trong bộ phận làm tốt như thế nào Thông thường, các nhà quản lý chờcho đến gần thời gian đánh giá thành tích để khám phá rằng họ chỉ có thể nhớnhững gì đã làm trong sáu tuần cuối cùng hoặc lâu hơn một chút Đó là lý dotại sao việc duy trì tốt hồ sơ thành tích cá nhân trong suốt một năm là quantrọng Đừng phạm sai lầm khi chỉ theo dõi các vấn đề về thành tích Hồ sơnên bao gồm các ví dụ của cả kết quả và hành vi gây ra, cũng như nhữngngười thực hiện đúng mục tiêu

- Cập nhật mục tiêu khi các điều kiện thay đổi: Trong suốt quá trình

một năm, các công việc và mục tiêu của cá nhân sẽ có sự thay đổi so với kếhoạch đầu năm, điều quan trọng đối với nhà quản trị là thường xuyên kiểm tra

để điều chỉnh cho phù hợp Các công việc hoàn thành, hãy ghi chú chúng đãhoàn thành, kết quả là gì, và làm thế nào để các cá nhân thực hiện tốt nó Nếumục tiêu cần phải được sửa đổi, cùng với các cá nhân hãy điều chỉnh nhữngmục tiêu thay đổi và giải thích các yêu cầu mới

- Cung cấp thông tin phản hồi và huấn luyện cho thành công: Trừ khi

ai có nói với họ khác, hầu hết mọi người tin rằng họ đang làm một công việctốt và được đáp ứng kỳ vọng của tổ chức Cung cấp thường xuyên và thôngtin phản hồi liên tục là một trong những đặc điểm của một nhà quản trị cóhiệu quả Lý tưởng nhất, mọi người nên theo dõi thành tích của họ độc lập với

thông tin phản hồi của nhà quản trị Tuy nhiên, nhà quản trị tốt tạo ra sự thựchành liên tục để cho mọi người biết họ đang tìm kiếm điều gì và làm thế nào

để thành tích của họ đo lường đúng

- Cung cấp kinh nghiệm và cơ hội phát triển: Người phát triển là khi họ

được thể hiện mình trong các tình huống khó khăn, khi họ đã hoàn toàn thànhcông các yêu cầu đặt ra bởi những tình huống khó khăn, và khi họ phản ánh

về những gì họ đã làm và những gì họ sẽ làm khác nhau trong thời gian tớivới một tình huống tương tự phát sinh Nhà quản trị có thể đẩy nhanh sự pháttriển nhân viên bằng cách làm cho chắc chắn rằng họ đang thể hiện có chủđích với những tình huống mà nó sẽ buộc họ phải học hỏi và phát triển

- Tăng cường hành vi hiệu quả: Những năm trước đây, một trong các

nghiên cứu nghiêm túc đầu tiên về những gì đưa vào trong đánh giá thành tích

và những gì không đưa vào, người ta đã phát hiện ra rằng những lời chỉ trích

về thành tích của một cá nhân thường không dẫn đến cải thiện thành tích đáng

kể Các nhà nghiên cứu nhận thấy, những gì làm đã củng cố thế mạnh của cánhân và khuyến khích anh ta để làm cho việc sử dụng nhiều hơn những kỹnăng đã được phát triển đặc biệt tốt

- Tiến hành một cuộc họp đánh giá giữa kỳ: Trong khi việc triển khai

đang diễn ra, thông tin phản hồi chính thức là điều cần thiết để thực hiện côngviệc hiệu quả, xem xét giữa kỳ chính thức hơn là một kỹ thuật mạnh mẽ đểđảm bảo rằng thành tích của mọi người vẫn được theo dõi

* Trách nhiệm của nhân viên trong giai đoạn triển khai thực hiện [9,

tr.48]

Nhân viên có một trách nhiệm cơ bản, đó là hoàn thành công việc Tuynhiên, họ cũng có một số công việc khác như sau:

- Thu hút những thông tin phản hồi về thành tích và huấn luyện: Trong

khi nhà quản trị chịu trách nhiệm cung cấp thông tin phản hồi về thành tích,

nhân viên cũng là chịu trách nhiệm về yêu cầu đó Giao tiếp cởi mở với nhàquản trị về tiến độ và các vấn đề trong việc đạt được mục tiêu Điều quantrọng cho người lao động là để cho nhà quản trị biết khi họ đang gặp nhữngtrở ngại, khi thời hạn thực hiện công việc đang đến gần, khi khách hàngkhông hài lòng Và điều quan trọng cho các nhà quản trị là phản ứng một cáchthích hợp khi tin xấu được công bố Hoặc khi người ta mắc sai lầm, điều họcần là sự rèn luyện, cần được xây dựng lòng tin rằng họ sẽ sửa chữa và làmtốt hơn trong tương lại.

- Cập nhật mục tiêu khi điều kiện thay đổi: Các cá nhân thường biết

sớm hơn nhà quản trị khi một mục tiêu cần phải được sửa đổi, những điềukiện thay đổi, các ưu tiên khác can thiệp Cho phép nhà quản trị biết đượcmục tiêu đó cần phải được sửa đổi để đảm bảo với thuộc cấp rằng họ sẽkhông được đánh giá lại một mục tiêu mà nó không quan trọng hoặc đã bị hủy

bỏ vài tháng trước khi thẩm định

- Hoàn thành kế hoạch phát triển: Một khi các cá nhân và người quản

lý đã đồng ý về kế hoạch phát triển, cá nhân có trách nhiệm để thực hiệnthành công Và cũng như nó là quan trọng để mang lại bất kỳ thay đổi mụctiêu đến sự chú ý của nhà quản trị, các cá nhân cũng chịu trách nhiệm để choông chủ của họ biết về bất kỳ thay đổi đáng kể trong kế hoạch phát triển

- Theo dõi các thành tích: Cũng như ông chủ chịu trách nhiệm cho việc

theo dõi mọi người đang làm và duy trì hồ sơ thành tích như thế nào, do đó,

cá nhân có trách nhiệm tương tự như duy trì hồ sơ riêng của họ về kết quả đạtđược và chưa được của mình

Giữ hồ sơ tốt về thành tích của mình là hữu ích trong trường hợp cómột sự khác biệt đáng kể về quan điểm giữa các cá nhân và nhà quản trị trongcác cuộc thảo luận đánh giá thành tích Nếu cá nhân có thể chỉ ra một loạt cácthành tựu xác thực mà ông chủ đã bị bỏ qua trong việc xem xét thành tích, tỷ

lệ đi lên rằng họ có thể thành công trong việc đàm phán một sự thay đổi tíchcực trong xếp hạng cuối cùng.

- Tích cực tham gia trong cuộc họp đánh giá giữa kỳ: Nếu nhà quản

quản tiến hành đánh giá giữa kỳ, cá nhân có thể nhận được lợi ích đáng kểbằng cách có thể để tìm ra chính xác thành tích của họ được nhận biết như thếnào trước khi nó trở thành một vấn đề của hồ sơ chính thức (một yếu tố củacác hồ sơ nhân viên lâu dài) tại thời điểm đánh giá cuối năm

1.3.3 Đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích là giai đoạn thứ ba của một tiến trình quản trị thànhtích hiệu quả Về cơ bản, đánh giá thành tích bao gồm việc đánh giá như thếnào cho tốt một công việc mà cá nhân đã thực hiện và điền vào các mẫu đánhgiá Đây là quá trình đánh giá nhân viên thực hiện công việc của họ hiệu quảnhư thế nào khi so sánh với tiêu chuẩn và truyền đạt thông tin cho các nhânviên

Đánh giá thành tích là tiến trình nhằm đảm bảo rằng nhân viên đã đạtđược các tiêu chuẩn đánh giá được hoạch định từ ban đầu hay chưa Đây làmột công việc khó khăn, phức tạp, hầu hết các tổ chức không tiến hành nómột cách hoàn hảo Các nhà quản lý thường cho rằng đánh giá thành tích của

ai đó là khó khăn Lý do mà họ nhận thấy khó khăn thường là họ đã không làtốt việc hoạch định thành tích đầu năm Nếu nhà quản trị không tổ chức tốtcuộc thảo luận kế hoạch tại thời điểm đó, họ sẽ gặp khó khăn khi đánh giáthành tích cuối năm

Đánh giá thành tích phi chính thức và hệ thống:

- Đánh giá thành tích phi chính thức: Được tiến hành khi người giámsát cảm thấy cần thiết, qua quan hệ trong công việc hàng ngày với nhân viên,được truyền đạt qua đối thoại trong công việc

- Đánh giá hệ thống: Được dùng khi sự tiếp xúc giữa nhà quản trị vànhân viên có tính hình thức.

a Phương pháp đánh giá thành tích

Các tổ chức có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau đây, hoặcđối với cấp quản trị thì áp dụng phương pháp này, đối với nhân viên thì ápdụng phương pháp khác

- Phương pháp mức thang điểm [3, tr.332]

Theo phương pháp này, việc đánh giá thành tích được ghi lại trên mộtbảng thang điểm Thang điểm này được chia ra thành 4 hay 5 khung được xácđịnh bởi các tính từ như xuất sắc, giỏi, trung bình, yếu, kém,… tương ứng làcác điểm số quy đổi Nếu một vài tiêu thức quan trọng hơn thì dùng trọng số Các yếu tố lựa chọn để đánh giá gồm hai loại: các đặc tính liên quan đếncông việc và đặc tính liên quan đến cá nhân Các yếu tố liên quan đến côngviệc gồm có khối lượng và chất lượng công việc, các yếu tố liên quan đến cánhân gồm các đặc tính như sự đáng tin cậy, sáng kiến, tính thích nghi, sự phốihợp Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức

độ mỗi yếu tố Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất

Ưu điểm

Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương phápnày có kết cấu rõ ràng Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễdàng được so sánh và đối chiếu - thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực củadoanh nghiệp.Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quátrình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá)

cơ bản như nhau Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên

và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ doanh nghiệp.Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì kháiniệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều

dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá Chính

vì vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi

Nhược điểm: các lỗi như tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, lỗi thiên

kiến, lỗi định kiến, xu hướng trung bình chủ nghĩa, xu hướng thái quá

Xếp hạng thẳng: Đơn giản nhất, người đánh giá xếp nhân viên từ tốt

nhất đến kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên Trước tiênnhân viên tốt nhất được xác định, rồi đến người thứ hai, và tiếp tục cho đếnngười kém nhất

Xếp hạng luân phiên: Trước hết người đánh giá tiến hành xếp hạng

nhân viên tốt nhất, kế đến là nhân viên kém nhất; Sau đó đến nhân viên tốtthứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo Trong thực tế người đánh giá làm mộtbảng danh sách tất cả những người được đánh giá Chia danh sách làm haicột, xem xét và ghi tên người có thành tích cao nhất và kém nhất vào đầu vàcuối danh sách rồi loại họ khỏi danh sách; Rồi tiếp đến xem xét và ghi tênngười có thành tích cao nhất và kém nhất trong danh sách còn lại vào vị tríthứ hai và áp chót; Công việc cứ như thế cho đến hết danh sách

Phương pháp này gặp khó khăn khi số lượng đánh giá lớn, và khôngđược áp dụng khi so sánh các nhóm với nhau Phương pháp này đòi hỏi ngườiđánh giá phải biết rõ mọi thành viên trong đơn vị, nhiều trường hợp điều nàykhó thực hiện Một vấn đề khác của xếp hạng là không giúp ích cho sự phát

triển nhân viên: nhân viên biết được thứ hạng của họ với người khác nhưngthông tin phản hồi không chỉ ra làm thế nào để cải thiện thành tích.

+ Phương pháp so sánh cặp

Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành Người đánh giá phải xácđịnh nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia Thứ hạng của nhânviên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp.Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng cao nhất Sử dụngphương pháp này đòi hỏi phải so sánh rất nhiều cặp, bằng n.(n-2)/2 cặp với n

là số nhân viên Phương pháp này phức tạp hơn xếp hạng, nhưng cho kết quảtin cậy hơn

+ Phương pháp phân phối bắt buộc [2, tr.146-147]

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân các nhân viên trongnhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định Chẳng hạn:10%tốt; 10% kém; 20% khá; 20% yếu; 40% trung bình

Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên phân phốichuẩn, vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong cácthứ loại ở giữa Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình

hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc

+ Phương pháp cho điểm [2, tr.147]

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng sốđiểm cho các nhân viên trong bộ phận Phương pháp này cho thấy khác nhautương đối giữa các nhân viên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên

vị, sự kiện gần nhất

- Phương pháp sự kiện điển hình [1, tr 229] [2, tr143]

Người đánh giá phải ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích hiệu quả hay không hiệu quả Khi nhân viên có việc rất tốt hoặc rất xấu thì

cấp quản trị ghi vào phiếu rồi lưu trữ thông tin này Vào cuối giai đoạn đánhgiá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá nhân viên

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian và thực

sự khó xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho đánh giácuối cùng Nó rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phương pháp nêu trên, nó làmgiảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn

- Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật [2, tr 148]

Người đánh giá viết bản tường thuật ngắn mô tả sự hoàn thành công táccủa nhân viên, chú trọng đến hành vi thật giỏi hay dở hơn là sự hoàn thành

công việc Đánh giá theo loại này phụ thuộc vào khả năng viết của người đánh giá Phương pháp này có nhược điểm là thiếu khách quan và thiếu chính

xác

- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

Đối chiếu so sánh thành tích của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra,các tiêu chuẩn này được xác định bởi nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cửđộng hoặc lấy mẫu công việc Các tiêu chuẩn phải khách quan, và nhân viênphải hiểu rõ các tiêu chuẩn đó đã được thiết lập như thế nào

- Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi [2, tr 143-144]

Tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương phápghi chép vụ việc điển hình Các mức độ thành tích khác nhau được biểu diễntheo mức thang điểm và được mô tả dựa theo hành vi công tác của nhân viên

đó Nhược điểm của phương pháp này là các hành vi được sử dụng hướng vềhoạt động hơn kết quả

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) [3, tr 231-232]

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng kết quả

vì theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên được xác địnhdựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã được

xác định từ trước Thông thường, các mục tiêu này được cấp quản lý và chínhnhân viên cùng xây dựng Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhânviên tự xác định những kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

Họ không cần người khác phải phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của mình

để giao nhiệm vụ và phân bổ các nguồn lực (bao gồm cả quyền hạn và tráchnhiệm) để có thể hoàn thành công việc Chính bản thân nhân viên đòi hỏi phải

tự giám sát quá trình phát triển của bản thân

b Lỗi cần tránh trong đánh giá thành tích

Các lỗi cần khắc phục khi đánh giá thành tích bao gồm:

- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: Hội đồng đánh giá cần phân định

rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém.Trong thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần có những kỹ năng nào

và làm được những gì để được xếp vào loại xuất sắc hoặc khá,…Đôi khi cảngười đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thứcphân loại, do đó nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc Khitiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể, sẽ dẫn đến cùng mức độ thực hiện côngviệc, nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên

ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình, hoặc các thành viên trong hội đồng cóđánh giá khác nhau về cùng một nhân viên

- Lỗi thiên vị: Người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưu thích một

người nào đó hơn những người khác

- Lỗi xu hướng trung bình: những người đánh giá ngại đương đầu với

thực tế, không muốn làm mất lòng người khác thường có xu hướng đánh giátất cả mọi người ở mức trung bình

- Lỗi thái cực: lỗi này xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc

hoặc dễ dãi trong quá trình đánh giá

- Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: ý kiến của người đánh giá có thể bị

sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa của bản thân

- Lỗi thành kiến: người đánh giá có thể không ưu thích một tầng lớp hay

một nhóm nguwòi nào đó và không khách quan trong đánh giá

- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: ý kiến của người đánh giá

cũng có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của nhân viên

c Trách nhiệm của nhà quản lý trong việc đánh giá thành tích

- Xem xét danh sách gốc về năng lực, mục tiêu, trách nhiệm chính của

vị trí: đầu năm, nhà quản trị và cá nhân thảo luận năng lực mà cá nhân được

kỳ vọng để biểu thị về trách nhiệm công việc của mình và các mục tiêu đạtđược Lý tưởng nhất, cấp dưới ghi chú nội dung thảo luận vào mẫu trống vàsau đó gửi lại một bản sao cho nhà quản trị Tài liệu này phục vụ như là bảntuyên bố mà trong đó cấp dưới thực hiện trong suốt cả năm, đảm bảo trongkhả năng kiến thức của mình, nhân viên thực hiện công việc như tổ chức kỳvọng họ làm và tập trong vào ưu tiên cao nhất

Vào cuối năm, bước đầu tiên của nhà quản trị là đưa ra mẫu đánh giáthành tích với các ghi chú trên đó Lý tưởng nhất là nó được cập nhật và sửađổi trong suốt một năm với các ghi chú về các dự án hoàn thành và mục tiêumới được thêm vào Ngay cả khi mẫu đánh giá không được sửa đổi, việc xemxét mẫu vẫn là cách tốt nhất để bắt đầu quá trình đánh giá – bằng cách nhìnvào những gì mà hai bên đồng ý vào đầu năm

- Chuẩn bị một đánh giá sơ bộ về thành tích của nhân viên qua cả năm:

Trước khi viết đánh giá chính thức, rất tốt khi lấy một bản sao trống và làmmột số ghi chú sơ bộ Bạn hãy ghi ngắn gọn và sơ bộ những gì bạn nhớ lại vềnhững thành tích của cá nhân cả những điểm mạnh và điểm yếu cụ thể Xácđịnh những đánh giá này cần những mẫu mà bạn không có thông tin ngay lập

tức Phác thảo một số kết luận sơ bộ để bắt đầu quá trình tư duy của bạn vềđánh giá toàn bộ.

- Xem xét danh sách công việc hoàn thành của cá nhân và tự đánh giá của họ: Rất tốt khi yêu cầu mỗi cá nhân có thành tích mà bạn sẽ đánh giá gửi

cho bạn một danh sách các công việc đã hoàn thành quan trọng nhất và nhữngthành tựu trong năm Kèm theo danh sách các công việc đã hoàn thành, nhàquản trị cũng có thể yêu cầu cá nhân hoàn thàn một bản đánh giá cá nhân đầyđủ

Thông thường, người ta cảm giác rằng mục đích của đánh giá thànhtích là chỉ ra tất cả những lỗi lầm, sai sót và thất bại qua một năm, nhưng cáchnày làm mọi người không thoải mái Một yêu cầu cho danh sách công việc đãhoàn thành, đặc biệt nhà quản trị yêu cầu cá nhân không đề cập đến những gì

mà không phải là niềm tự hào của mình, làm cho mọi người tin rằng nhà quản

lý thành thật muốn tập trung vào những điểm mạnh và thành công trong việcxem xét thành tích

- Chuẩn bị đánh giá cuối cùng của mình đối với thành tích của nhân viên đó và viết đánh giá thành tích chính thức theo mẫu: Đây là hoạt động

quan trọng nhất trong giai đoạn đánh giá thành tích

- Xem xét đánh giá với người quản lý cấp trên để đạt được sự đồng tình: Cho dù công ty của bạn có yêu cầu bạn nhận ý kiến của ông chủ về việc

đánh giá trước khi bạn thảo luận nó với nhân viên hay không Nhưng sẽ rất tốtkhi việc xem xét các đánh giá với cấp trên trực tiếp trước khi bạn hướng dẫnthảo luận đánh giá thành tích

- Xác định bất kỳ sự điều chỉnh nào cần cho trách nhiệm vị trí, mục tiêu, năng lực cơ bản của nhân viên và phát triển các kế hoạch cho giai đoạn đánh giá tiếp theo: Một phần của cuộc họp đánh giá thành tích sẽ là nhìn lại

lịch sử về hoạt động của cá nhân trong 12 tháng qua Một phần khác sẽ tậptrung vào tương lai, những gì cần được làm khác nhau trong 12 tháng tới

- Chuẩn bị cho cuộc họp xem xét thành tích: Cuộc thảo luận về đánh

giá thành tích là một đòi hỏi khắc khe và nhạy cảm nhất của cuộc họp mà nhàquản trị để tâm đến Công tác chuẩn bị tốt hơn thì cuộc thảo luận sẽ thoải mái

và hiệu quả hơn

d Trách nhiệm của nhân viên trong giai đoạn đánh giá thành tích

- Xem xét thành tích của mình trong năm qua: Đánh giá thành tích

không giành riêng cho trách nhiệm của nhà quản trị Mỗi cá nhân thường cầnhỏi mình những câu hỏi: “Tôi đang làm như thế nào?” Sự thuận lợi của hệthống đánh giá thành tích chính thức là nó ảnh hưởng đến việc xem xét về lợiích trong tối thiểu là một năm

- Đánh giá thành tích và công việc của mình so với kế hoạch phát triển: Đánh giá của nhà quản trị tập trung vào là cá nhân đã làm tốt như thế

nào trong phạm vi trách nhiệm của mình – mục tiêu, năng lực Cá nhân cầnlàm những điều tương tự Phần khác, cá nhân tập trung hơn vào việc họ đãthực hiện kế hoạch phát triển tốt như thế nào, mà kế hoạch này được thiết lập

- Viết bản tự đánh giá theo mẫu: Một lần nữa nhắc lại, dù tổ chức có

yêu cầu tự đánh giá như là một phần của tiến trình đánh giá thành tích haykhông, cách tốt nhất là các cá nhân phác họa một bản tự đánh giá trước khingồi vào xem xét thành tích chính thức

- Cân nhắc các điều chỉnh cần thiết cho trách nhiệm vị trí, mục tiêu, năng lực chính yếu của mình và kế hoạch phát triển cho chu trình xem xét thành tích tiếp theo: Tạo ra một danh sách các công việc đã hoàn thành và

viết bản tự đánh giá là nêu ra những phạm vi của công việc thay đổi từ khicuộc họp hoạch định thành tích ban đầu được tổ chức Một số dự án đượchoàn thành, một số mục tiêu đã bị loại bỏ Một số trách nhiệm vai trò chính đãthay đổi tầm quan trọng Xem xét đánh giá thành tích hàng năm là thời gian lýtưởng để nhận thức công việc thay đổi và thảo luận công việc sẽ khác nhautrong năm đến như thế nào?

- Chuẩn bị cho cuộc họp xem xét thành tích: Mỗi một cá nhân nên tự

bảo mình: “Tôi muốn được gì trong việc xem xét thành tích? Những vấn đềtôi muốn nhận được từ nhà quản trị là gì? Những công việc đã hoàn thành quamột năm mà tôi muốn chắc chắn ông chủ mình nhận biết được là gì? Tôi cầnlàm gì để trở thành ứng viên ưu tú thời gian đến khi cơ hội thăng tiến đến gần

1.3.4 Xem xét thành tích

Xem xét thành tích là giai đoạn cuối cùng của tiến trình quản trị thànhtích hiệu quả Nó liên quan đến việc nhân viên và nhà quản trị thảo luận về tàiliệu đánh giá thành tích mà nhà quản trị tạo ra Trong giai đoạn này, nhà quảntrị và nhân viên gặp gỡ chính thức để đối thoại trực tiếp về thành tích đã đạtđược, phân loại chính thức, đây cũng là giai đoạn cả nhà quản trị và nhân viênđưa ra kế hoạch cho tương lai

Tiến trình quản trị thành tích cả khi kết thúc và bắt đầu lại với cuộc họpxem xét thành tích Đầu cuộc họp, thành tích năm qua của các cá nhân đượcxem xét và thành công của kế hoạch phát triển được đánh giá Cuối cuộc họp,người đánh giá và cá nhân dành thời gian để tạo ra kế hoạch cho mục tiêu và

sự phát triển trong năm tới