Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty thông tin di động VMS mobifone đến năm 2020

Là một trong 8 nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động hiện nay tại Việt Nam, Công ty thông tin di động VMS MobiFone được biết đến như là một trong những nhà cung cấp thông tin di động hà

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp HCM

-

LÊ QUANG ANH TUẤN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG VMS MOBIFONE

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2009

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp HCM

-

LÊ QUANG ANH TUẤN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG

TY THÔNG TIN DI ĐỘNG VMS MOBIFONE

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC Tiến sĩ khoa học NGÔ CÔNG THÀNH

TP Hồ Chí Minh - Năm 2009

Từ viết tắt Giải thích

VNPT Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam

GSM Global System for Mobile Communications- Hệ thống thông tin di động toàn cầu CDMA Code Division Multiple Access - phương thức Đa truy cập phân chia theo mã GDP Tổng sản phẩm thu nhập quốc dân

GDP Tổng sản phẩm nội địa

Bảng 1.1: Các hoạt động của các nhà trung gian trong kênh phân phối………… … 4

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kết quả của ngành Viễn thông Việt Nam………… … …22

Bảng 2.2: Danh sách các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động ……… 23

Bảng 2.3: Số lượng tổng thuê bao toàn mạng di động từ 2002 – Tháng 09/2009 … 25

Bảng 2.4: Bảng tỷ lệ thuê bao cố định, thuê bao di động từ 2002 – T09/2009 …… 25

Bảng 2.5: Bảng Doanh thu – Lợi nhuận 2002 – T6/2009……… 30

Bảng 2.6: Số lượng nhân viên bán hàng trực tiếp từ năm 2002 đến Tháng 09 năm 2009……… 42

Bảng 2.7: Báo cáo hoạt động bán hàng kênh MobiEz từ năm 2005 đến T09/2009 …48 Bảng 3.1 Kế hoạch tăng trưởng thuê bao, doanh thu và thị phần từ 2010 đến 2015…64 Bảng 3.2 Kế hoạch tăng trưởng thuê bao, doanh thu và thị phần từ 2016 đến 2020 65

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Các kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng cá nhân……… … 8

Sơ đồ 1.2: Các kênh dành cho sản phẩm công nghiệp……… ……… 9

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của VMS……… ………28

Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối của Vinaphone……… ……….34

Sơ đồ 2.3: Kênh phân phối của Viettel……… ………36

Sơ đồ 2.4: Mô hình Kênh phân phối của VMS……… ……38

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1:Biểu đồ phát triển thuê bao từ năm 2002 đến Tháng 9/2009………… ……25

Hình 2.2: Biểu đồ phát triển thuê bao của VMS MobiFone từ năm 2002 đến tháng 09/2009 29

Hình 2.3: Thị phần các mạng di động trên thị trường Việt Nam tính đến quý III/ 2009………33

Hình 2.4: Tình hình phát triển số lượng điểm bán hàng từ năm 2005 đến tháng 10/2009……… 41

Hình 2.5: Số lượng cửa hàng VSM MobiFone từ năm 2002 đến T9/2009 …………42

Hình 2.6: Biểu đồ phát triển kênh Đại lý CMF, Đại lý CK, và Đại lý BĐ……… …43

Hình 2.8: Tỷ trọng phát triển thuê bao trả trước trên kênh phân phối……….45 Hình 2.9: Nhãn hiệu được KH nhớ đến đầu tiên……….57 Hình 2.10: Địa điểm nạp thẻ cho thuê bao trả trước – theo từng trung tâm…………58 Hình 2.11: Chi tiêu hàng tháng giữa thuê bao trả sau và trả trước……… 58 Hình 2.12: Địa điểm khách hàng thường đăng ký hòa mạng……… 59 Hình 2.13: Phân tích ma trận SWOT đối với kênh phân phối của MobiFone……….60 Hình 3.1 Thương hiệu được nhận biết đầu tiên……… 66 Hình 3.2 Mô hình ví điện tử (E wallet)……… 69 Hình 3.3: Hình ảnh một số trang web bán hàng trực tuyến của các nhà cung cấp dịch

vụ thông tin di động trên thế giới………70 Hình 3.4 Sơ đồ gian hàng trực tuyến MobiFone shop………71

Trong những năm gần đây ngành công nghiệp Viễn thông Việt Nam đã có bước tiến vượt bậc và trở thành hiện tượng đối với ngành công nghiệp Viễn thông thế giới Tính đến hết tháng 6/2009, tổng số thuê bao toàn mạng của Việt Nam là 110,7 triệu thuê bao, trong đó số thuê bao di động chiếm 87,9%, đã đưa Việt Nam trở thành quốc gia có số thuê bao di động đứng thứ 6 Châu Á Nếu so sánh với con

số của năm 2000, số thuê bao điện thoại tính đến hết tháng 06/2009 của Việt Nam

đã tăng hơn 35 lần, cố định tăng hơn 5 lần, số thuê bao di động tăng đến hơn 120 lần Đây là những con số rất ấn tượng minh chứng cho sự phát triển vượt bậc của ngành công nghiệp viễn thông Việt Nam trong thời gian qua

Bên cạnh những thành quả đạt được, ngành công nghiệp viễn thông Việt Nam vẫn đang phải đối mặt với rất nhiều thách thức như cuộc chiến về giá cước ngày càng khốc liệt giữa các nhà khai thác, doanh thu trung bình trên mỗi thuê bao (ARPU) giảm, yêu cầu xây dựng thương hiệu, cải thiện chất lượng dịch vụ, vùng phủ sóng và phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng đòi hỏi các nhà cung cấp dịch

vụ phải có phương án ứng phó kịp thời và hiệu quả Những phương án về giảm giá cước, khuyến mãi, chăm sóc khách hàng đặc biệt,… đã không còn đạt hiệu quả cao

và rất dễ bị sao chép Do đó, phương án về việc xây dựng một hệ thống kênh phân phối vững mạnh, rộng khắp đã được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm vì nó đòi hỏi quá trình xây dựng lâu dài và sẽ trở thành sức mạnh của doanh nghiệp mà không doanh nghiệp nào có thể sao chép được

Là một trong 8 nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động hiện nay tại Việt Nam, Công ty thông tin di động VMS MobiFone được biết đến như là một trong những nhà cung cấp thông tin di động hàng đầu Việt Nam với chất lượng phục vụ tốt nhất, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất và hệ thống kênh phân phối trải dài khắp mọi miền đất nước Ngay từ lúc mới thành lập, VMS MobiFone đã xác định rõ việc xây dựng hệ thống kênh phân phối vững mạnh trở thành một trong những mục tiêu hàng đầu Trải qua hơn 15 năm hoạt động, hệ thống kênh phân phối của VMS MobiFone ngày càng vững mạnh và trở thành kim chỉ nam trong chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Tuy nhiên, sự phát triển của hệ thống kênh phân phối

trường cạnh tranh khốc liệt với sự xuất hiện của 7 nhà khai thác dịch vụ thông tin di động khác Nhiều bất cập trong hoạt động của hệ thống kênh phân phối đang kìm hãm sự phát triển kinh doanh của công ty và chịu sự tấn công mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh Chính vì vậy, việc phân tích tìm ra những nguyên nhân và đề ra các biện pháp nhằm khắc phục những điểm yếu, phát huy những điểm mạnh của hệ thống kênh phân phối để phục vụ cho các mục tiêu phát triển trong thời gian tới trở

thành một nhu cầu tất yếu Đó chính là lý do tôi chọn nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của VMS MobiFone đến năm 2020”

làm luận văn tốt nghiệp của mình

1 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn nhằm:

- Hệ thống hóa lại những vấn đề lý luận cơ bản về công tác xây dựng và quản lý kênh phân phối làm căn cứ cho việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của VMS MobiFone

- Phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối của VMS MobiFone

từ đó rút ra những điểm còn tồn tại cần được khắc phục kịp thời

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới Ngoài ra, đây cũng là những giải pháp để các doanh nghiệp trong ngành viễn thông tham khảo và vận dụng

- Đề xuất một số kiến nghị đối với doanh nghiệp và nhà nước

02 Phạm vi nghiên cứu:

- Luận văn nghiên cứu những kiến thức lý luận cơ bản về công tác quản lý kênh phân phối để phân tích, đánh giá và đề xuất các biện pháp cụ thể nhằm hoàn thiện

hệ thống kênh phân phối của VMS MobiFone

- Luận văn cũng nghiên cứu thực tế tình hình sản xuất kinh doanh, công tác quản

lý kênh phân phối ở VMS MobiFone cũng như của các đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế Ngoài ra, luận văn cũng nghiên cứu một số chính sách, văn bản của Nhà nước, ngành Viễn Thông để làm rõ các vấn đề được phân tích

3 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chính là khảo sát thực tế công tác quản lý kênh phân phối, phỏng vấn lãnh đạo và nhân viên Công ty để tìm hiểu,

hiện 02 cuộc khảo sát nhỏ với các câu hỏi được thiết kế sẵn đối với một số thành viên của kênh phân phối và khách hàng để tìm hiểu về hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối VMS MobiFone Dựa vào kết quả trên, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống để tổng hợp, phân tích, tổng kết và đánh giá kết quả Bên cạnh đó luận văn cũng sử dụng kết quả của các cuộc khảo sát của công ty VMS MobiFone về chất lượng phục vụ, hình ảnh, thị phần để tăng luận cứ cho các nhận định và các giải pháp đề xuất

4 Tính mới của đề tài

Tác giả đã tham khảo một số luận văn, đề tài nghiên cứu về hoạt động của Công ty thông tin di động VMS MobiFone trong 3 năm qua nhưng hầu hết các đề tài đều nghiên cứu về hình ảnh, thương hiệu, chăm sóc khách hàng, chiến lược kinh

doanh,…như: Một số biện pháp chủ yếu nhằm tăng cường hiệu quả công tác chăm

sóc khách hàng của thông tin di động - Nghiên cứu tình huống tại Công ty Thông tin di động VMS - MobiFone" của tác giả Ngô Thị Thu Hà, “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho trung tâm thông tin di động Khu vực II đến năm 2015” của tác giả

Thanh Hải… Đây là lần đầu tiên hệ thống kênh phân phối của VMS MobiFone được nghiên cứu một cách đồng bộ thông qua việc phân tích tình hình hoạt động của từng thành phần trong hệ thống kênh phân phối Đề tài sẽ nghiên cứu sâu hoạt động của hệ thống kênh phân phối của VMS MobiFone từ năm 2002 đến nay từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện và phát triển đến năm 2020 – giai đoạn thị trường dịch vụ thông tin di động cạnh tranh rất gay gắt

5 Kết cấu đề tài

Nội dung chính của đề tài ngoài phần mở đầu và kết luận, gồm ba chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về hệ thống phân phối

Chương II: Thực trạng hoạt động hệ thống kênh phân phối tại Công ty thông tin di động VMS MobiFone

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty thông tin di động VMS MobiFone đến năm 2020

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Lời cám ơn

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các sơ đồ

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Lời mở đầu

CHƯƠNG I: TẦM QUAN TRỌNG CỦA HỆ THỐNG PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI

DOANH NGHIỆP 1

1.1 Marketing và Marketing dịch vụ đối với doanh nghiệp 1

1.1.1 Tầm quan trọng của Marketing trong lĩnh vực dịch vụ 1

1.1.1.1 Bản chất của Marketing 1

1.1.1.2 Tầm quan trọng của Marketing trong lĩnh vực dịch vụ 1

1.1.2 Marketing dịch vụ 1

1.1.2.1 Dịch vụ và những đặc tính của dịch vụ 1

1.1.2.2 Marketing dịch vụ 3

1.2 Những vấn đề cơ bản về hệ thống phân phối: 3

1.2.1 Bản chất của kênh phân phối 3

1.2.1.1 Kênh phân phối 3

1.2.1.2 Nhà trung gian thương mại: 4

1.2.2 Chức năng của kênh phân phối 5

1.2.3 Quá trình phát triển kênh phân phối 6

1.2.4 Các mô hình kênh phân phối 8

1.2.5.1 Bán buôn 10

1.2.5.2 Bán lẻ 11

1.2.6 Thiết kế kênh phân phối 13

1.2.7 Quản lý điều hành kênh phân phối 13

1.3 Những vấn đề cơ bản về quản trị kênh phân phối 15

1.3.1 Bản chất và tầm quan trọng của quản trị kênh phân phối 15

1.3.1.1 Quản trị kênh phân phối 15

1.3.1.2 Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối.15 1.3.2 Các tiêu chuẩn lựa chọn trung gian phân phối 16

1.4 Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của các công ty trong một số lĩnh vực .16

1.4.1 Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của một số công ty trong lĩnh vực thông tin di động trên thế giới 16

1.4.2 Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của một số công ty trong các lĩnh vực khác 18

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG VMS MOBIFONE 22

2.1 Khái quát thị trường viễn thông & thông tin di động ở Việt nam: 22

2.1.1 Khái quát thị trường viễn thông Việt Nam: 22

2.1.2 Khái quát thị trường dịch vụ thông tin di động Việt Nam: 24

2.2 Giới thiệu về Công ty Thông tin Di động- VMS: 26

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty thông tin di động VMS – MobiFone: 26

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty 28

2.2.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty VMS qua các năm 29

2.3.1 Tổng quan thị trường dịch vụ thông tin di độngViệt Nam 31

2.3.2 Hoạt động kênh phân phối của các mạng di động trên thị trường hiện nay .34

2.4 Thực trạng kênh phân phối của Công ty VMS: 37

2.4.1 Mô hình kênh phân phối của VMS: 37

2.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty đối với việc quản lý kênh phân phối: 38

2.4.3 Hoạt động kênh phân phối tại Công ty: 41

2.4.4 Tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh: 46

2.4.5 Chính sách bán hàng, khuyến khích các thành viên kênh: 47

2.4.6 Tổng kết khảo sát đánh giá của khách hàng, đại lý đối với hệ thống kênh phân phối của Công ty Thông tin Di động VMS 52

1.4.6.1 Đánh giá của khách hàng đối với hệ thống kênh phân phối của VMS MobiFone 52

1.4.6.2 Đánh giá của đại lý, điểm bán lẻ đối với sự hỗ trợ của Công ty 55

1.4.6.3 Khảo sát thị trường về hệ thống kênh phân phối của VMS MobiFone 56

2.4.7 Phân tích Ma trận SWOT đối với hệt thống kênh phân phối của Công ty VMS 59

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG VMS MOBIFONE ĐẾN NĂM 2020 63

3.1 Định hướng phát triển của Công ty đến năm 2020 63

3.1.1 Giai đoạn từ nay đến 2015 63

3.1.2 Giai đoạn từ 2015 đến 2020 64

Di động VMS MobiFone 65

3.2.1 Tăng cường hình ảnh VMS MobiFone trên kênh phân phối 65

3.2.2 Chuẩn hoá mô hình hoạt động đối với kênh đại lý chuyên 67

3.2.3 Mở rộng các kênh bán hàng mới 68

3.2.4 Hoàn thiện chính sách áp dụng cho từng kênh bán hàng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng của từng kênh 73

3.2.5 Kiểm soát chặt chẽ việc lựa chọn thành viên kênh theo tiêu chuẩn của Công ty 74

3.2.6 Thúc đẩy chiến lược Marketing Mix hỗ trợ cho kênh phân phối 75

3.2.7 Tăng cường giám sát hệ thống kênh phân phối 77

3.2.8 Nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ cho các nhân sự trong hệ thống kênh phân phối 77

3.2.9 Phát huy tác dụng của các hình thức marketing trực tiếp ở thị trường nông thôn và các khu công nghiệp 78

3.2.10 Đa dạng hóa gói cước dành cho nhiều đối tượng khách hàng 79

3.2.11 Các giải pháp khác 80

3.3 Kiến nghị 81

3.3.1 Đối với Công ty thông tin di động VMS MobiFone 81

3.3.2 Đối với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam 82

3.3.3 Đối với Nhà nước 82

KẾT LUẬN CHUNG 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Phụ lục 1: Cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty 85

Phụ lục 2: Mô tả hình thức nạp tiền bằng MobiEz 90

Phụ lục 4: Hình ảnh hoạt động chăm sóc điểm bán lẻ 91

Phụ lục 5: 8 cam kết tiêu chuẩn phục vụ khách hàng MobiFone 92

Phụ lục 6: Mẫu hình ảnh showroom 93

Phụ lục 7: Bán mã pin qua điện thoại di động 95

Phụ lục 8: Bảng câu hỏi khảo sát đánh giá hệ thống kênh phân phối của VMS MobiFone 97

Phụ lục 9: Kết quả khảo sát đánh giá hệ thống kênh phân phối VMS MobiFone 103

Phụ lục 10: Kết quả khảo sát dự án Mobile Insights 2009 giữa các mạng viễn thông về thái độ, hành vi tiêu dùng của khá 110

Phục lục 11: Bảng câu hỏi khảo sát nghiên cứu đối với thành viên kênh phân phối VMS MobiFone 120

Phụ lục 12: Các chính sách khuyến khích mua hàng 123

CHƯƠNG I: TẦM QUAN TRỌNG CỦA HỆ THỐNG PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

1.1 Marketing và Marketing dịch vụ đối với doanh nghiệp

1.1.1 Tầm quan trọng của Marketing trong lĩnh vực dịch vụ

1.1.1.1 Bản chất của Marketing

Marketing là môn khoa học kinh tế nghiên cứu các tính quy luật hình thành nhu cầu trên thị trường và hệ thống các chính sách phương pháp, nghệ thuật làm cho quá trình sản xuất phù hợp với nhu cầu xã hội, thỏa mãn nhu cầu ở mức tối đa nhằm đạt được hiệu quả kinh tế xã hội cao nhất

Theo Philip Kotler thì marketing còn là : “Một dạng hoạt động của con người

nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi”

1.1.1.2 Tầm quan trọng của Marketing trong lĩnh vực dịch vụ

Marketing trong lĩnh vực dịch vụ phát triển chậm hơn so với marketing trong lĩnh vực sản xuất Do đặc tính của dịch vụ thường gắn liền với con người và quá trình phục vụ do đó Marketing đóng vai trò rất quan trọng Nếu không có Marketing thì dịch vụ đó dù tốt đến đâu vẫn không thể phát triển được vì khách hàng sẽ không nắm được thông tin về dịch vụ Trong thời gian gần đây do tình hình cạnh tranh gay gắt, nhu cầu thị trường ngày càng cao nên Marketing đã được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực dịch vụ Điển hình là trong lĩnh vực hàng không, các hãng hàng không đã tiến hành các cuộc khảo sát nhu cầu của khách hàng để đề ra các chính sách phục vụ nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng như chỗ ngồi, phòng chờ, chỗ dành riêng cho khách VIP,… Một lĩnh vực khác cũng đang áp dụng mạnh

mẽ marketing trong dịch vụ là lĩnh vực ngân hàng Ngày nay mỗi ngân hàng đều có

bộ phận marketing riêng để nghiên cứu nhu cầu của khách hàng nhằm đáp ứng tối

đa nhu cầu của thị trường với các dịch vụ thanh toán, gởi tiền rất linh hoạt

Tóm lại, Marketing trong lĩnh vực dịch vụ ngày càng chiếm vai trò đặc biệt quan trọng và sẽ phát triển nhanh trong thời gian tới

dịch vụ chiếm tỷ trọng 36% các hoạt động sản xuất vật chất (trong khi đó đối với các nước phát triển là 70-75%GDP)

Nếu như hàng hóa, sản phẩm là những vật hữu hình (tangible), khách hàng có thể sờ nắm, cảm nhận nó thì dịch vụ là một loại sản phẩm “vô hình” (intangible) Dịch vụ cần có sản phẩm vật chất trợ giúp trong quá trình tạo ra dịch vụ đó ví dụ như bạn cần có máy bay để cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng không Vậy dịch vụ là gì?

Dịch vụ được định nghĩa là: “Dịch vụ là một hoạt động bao gồm các nhân tố không

hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa khách hàng hoặc tài sản mà khách hàng

sở hữu với người cung cấp mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu”

v Các đặc tính của dịch vụ

Dịch vụ có bốn đặc tính quan trọng là:

- Tính vô hình (intangibility): Các dịch vụ đều vô hình, không giống những sản

phẩm vật chất, chúng không thể nhìn thấy được, không nếm được, không cảm thấy được, không nghe thấy được hay không ngửi thấy được trước khi mua chúng Một người đi cắt tóc không thể nhìn thấy kết quả trước khi mua dịch vụ đó

- Tính không chia cắt được (Insapararity): Dịch vụ thường sản xuất và tiêu dùng

một cách đồng thời, khác hẳn với hàng hoá vật chất - sản xuất ra rồi nhập kho, phân phối qua nhiều nấc trung gian, rồi sau đó mới đến tay người tiêu dùng cuối cùng Còn trong trường hợp dịch vụ, thì người cung ứng dịch vụ và khách hàng cùng có mặt đồng thời tham gia vào quá trình dịch vụ, nên sự giao tiếp giữa hai bên tạo ra tính chất đặc biệt của marketing dịch vụ

- Tính không thống nhất (Inconsistency): chất lượng thường không xác định, vì

nó phụ thuộc vào người thực hiện dịch vụ, thời gian và địa điểm thực hiện dịch vụ

đó Cuộc phẫu thuật do một giáo sư đầu ngành thực hiện sẽ có chất lượng cao hơn nhiều so với một bác sỹ ngoại khoa mới vào nghề, và các cuộc phẫu thuật của riêng giáo sư cũng sẽ khác nhau tuỳ theo tình trạng sức khoẻ và trạng thái tinh thần của ông lúc tiến hành ca mổ

- Tính không lưu giữ được (Inventory): dịch vụ không thể lưu kho được, nếu máy

bay vắng khách thì đến giờ vẫn phải cất cánh với nửa khoang ghế trống

§ Con người (people)

Yếu tố con người trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ mang ý nghĩa sống còn, đặc biệt đối với những nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng Thái độ, kỹ năng của họ chính là cơ sở để khách hàng có sự đánh giá đầu tiên về doanh nghiệp,

về chất lượng dịch vụ Do đó việc quản lý con người phải được chú trọng đặc biệt

§ Các yếu tố hữu hình (physical evidence)

Để khắc phục những nhược điểm do tính vô hình của dịch vụ, doanh nghiệp phải cung cấp cho khách hàng những bằng chứng để họ tin tưởng vào chất lượng dịch

vụ Các “bằng chứng” có thể được vận dụng là: địa điểm, con người, trang thiết bị, tài liệu thông tin, biểu tượng, giá cả

§ Quá trình cung ứng (process)

Do tính đồng thời trong quá trình cung ứng dịch vụ, chất lượng của sản phẩm dịch vụ được đảm bảo chủ yếu thông qua một quy trình cung ứng rõ ràng và chuẩn xác, loại trừ được những sai sót từ cả hai phía Một quy trình hiệu quả cũng hạn chế được đặc điểm không đồng nhất trong quá trình cung ứng dịch vụ

1.2.1 Bản chất của kênh phân phối

1.2.1.1 Kênh phân phối

Trong nền kinh tế hàng hoá, kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng Không có doanh nghiệp nào có thể đưa sản phẩm hàng hoá của mình ra thị trường lại không thông qua hệ thống kênh phân phối Vậy, kênh phân phối là gì mà đóng vai trò quan trọng như vậy Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tuỳ theo quan điểm sử dụng

- Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là một tập hợp của các tổ

chức, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào tất cả các hoạt động

từ tạo ra nhu cầu, kích cầu và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thông qua việc cung cấp và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ

- Theo quan điểm của nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy của việc

chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hoá hay dịch vụ qua các cấp trung gian đến tay người tiêu dùng

- Theo quan điểm của chức năng phân phối thì Kênh phân phối là một hệ thống

hậu cần (logistics) nhằm chuyển một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định

- Theo quan điểm của chức năng quản trị thì Kênh phân phối là một tổ chức các

quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường

Tóm lại kênh phân phối là một hệ thống vận hành trực tiếp hoặc gián tiếp nhằm đưa sản phẩm / dịch vụ có mặt trên thị trường tại đúng thời điểm, đúng vị trí và đảm bảo cung cấp đủ số lượng sản phẩm, tính sẵn có của sản phẩm trên thị trường để người sử dụng cuối cùng có thể mua và sử dụng Hầu hết các kênh phân phối thường thông qua các trung gian phân phối hay còn gọi là các nhà trung gian thương mại

1.2.1.2 Nhà trung gian thương mại:

Nhà trung gian thương mại hay còn gọi tắt là nhà trung gian nối kết nhà sản xuất với những nhà trung gian khác hoặc người tiêu dùng cuối cùng thông qua sự hợp tác kinh doanh, mua hoặc bán lại sản phẩm Nhà trung gian thực hiện các hoạt động được miêu tả trong bảng 1.1 Nhà bán buôn và nhà bán lẻ là ví dụ điển hình của nhà trung gian Nhà bán buôn mua và bán lại sản phẩm/dịch vụ cho các nhà bán buôn khác, cho nhà bán lẻ hoặc cho những nhà sử dụng công nghiệp Nhà bán lẻ mua sản

phẩm / dịch vụ và bán lại cho khách hàng cuối cùng

Bảng 1.1: Các hoạt động của các nhà trung gian trong kênh phân phối

Thông tin thị

trường

- Phân tích các dữ liệu bán hàng và các thông tin khác

- Thực hiện nghiên cứu thị trường

Quản lý hoạt

động kênh - Thiết lập chiến lược phát triển dựa trên sự phát triển mối quan hệ với khách hàng và lợi nhuận của doanh nghiệp

Thực hiện trao

đổi

- Lựa chọn sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

- Liên kết với các thành viên trong kênh để phát triển mối quan hệ

Khuyến mại - Thiết lập mục tiêu khuyến mại

- Thực hiện quảng cáo, khuyến mại, truyền thông

Giá - Thiết lập các chính sách về giá và các mục tiêu bán hàng Phân phối - Quản lý vận chuyển, lưu kho, quản lý vật tư và giao tiếp

Nguồn: Pride, Ferrell 2003 Marketing New York: NXB Houghton Miflin Company

Các nhà trung gian, hay các thành viên kênh chia sẻ những đặc tính khác nhau và

có những trách nhiệm, quyền lợi riêng biệt trong phạm vi kênh phân phối Với mục tiêu chung là đạt được sự thành công và hiệu quả trong việc phân phối sản phẩm, các nhà trung gian cần phải liên kết với nhau để từ đó đem đến sự thỏa mãn của khách hàng về nhu cầu sử dụng sản phẩm

1.2.2 Chức năng của kênh phân phối

Các nhà sản xuất, các trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý) cũng như các thành viên khác trong kênh tồn tại theo một cấu trúc nào đó nhằm thực hiện một hay một số các chức năng chủ yếu sau đây của kênh phân phối:

- Thông tin: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về đối thủ cạnh tranh Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng

- Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện thông qua hoạt động truyền bá các thông tin về hàng hoá và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng trung gian

- Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các quan hệ tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở giai đoạn khác nhau trong kênh Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn đặt hàng

- Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hoá, đóng gói, cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn

- Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thoả thuận, đàm phán liên quan đến giá cả

và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hoá và dịch vụ

- Lưu thông hàng hoá: Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho hàng hoá làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng Điều hoà cung cầu giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau

- Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh

- Chấp nhận rủi ro: Khi mua sản phẩm từ các nhà sản xuất các trung gian phải chấp nhận rủi ro có thể gặp do một số nguyên nhân khách quan hoặc chủ quan như:

sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, sản phẩm bị hư hỏng trong quá trình vận chuyển lưu kho, dự trữ

Nhà sản xuất có thể thực hiện hết các chức năng trên tuy nhiên nó sẽ phân tán khả năng và nguồn lực của họ đồng thời chi phí thực hiện sẽ tăng lên Việc chuyển giao các chức năng này cho các trung gian sẽ giảm thiểu chi phí và thực hiện chuyên môn hoá cao hơn có hiệu quả hơn

1.2.3 Quá trình phát triển kênh phân phối

System)

Hệ thống Marketing theo chiều dọc được dùng để mô tả loại kênh phân phối, mà trong đó hoạt động của các trung gian hợp tác rất chặt chẽ với chiến lược Marketing của các nhà sản xuất Sự hợp tác này thông qua một mối quan hệ được thiết lập chính thức, thường xuyên, chặt chẽ

Đặc điểm của hệ thống này là có một thành viên trong hệ thống làm chủ các thành viên khác, giữ vai trò lãnh đạo, điều khiển kênh Người lãnh đạo này thường thống trị về quy mô và có những chế độ đãi ngộ nhằm trói buộc và thiết lập mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với các thành viên trong hệ thống Hệ thống này có thể chia thành

ba loại: Hệ thống VMS công ty, hệ thống theo hợp đồng và hệ thống có quản lý

v VMS công ty hay VMS theo hợp tác (Corporate VMS): Trong hệ thống này các hoạt động từ sản xuất đến phân phối thuộc quyền kiểm soát của một chủ sở hữu Các thành viên trong hệ thống thừa nhận sự phụ thuộc này và tôn trọng vai trò của người chủ sở hữu Hệ thống này có ưu điểm là có thể kiểm soát hoàn toàn các giai đoạn trong quá trình phân phối, điều khiển hệ thống phân phối dễ dàng do thuộc quyền sở hữu của mình như thâm nhập mở rộng mạng lưới kênh phân phối hoặc

hạn chế theo ý muốn Ví dụ như ở Việt Nam, các tổng công ty dệt may, xăng dầu đã

tổ chức hoạt động phân phối của mình theo hệ thống kênh này

v VMS theo hợp đồng (Contractual VMS): Hệ thống này bao gồm các công ty độc lập thuộc các giai đoạn khác nhau của quá trình sản xuất, phân phối Trong hệ thống này quyền kiểm soát thuộc một chủ sở hữu Các thành viên trong hệ thống thừa nhận sự phụ thuộc này và tôn trọng vai trò của người chủ sở hữu Sự phụ thuộc được xác định thông qua một hợp đồng

v VMS có quản lý (Administrated VMS): Trong hệ thống này các nhà phân phối không có một hợp đồng ràng buộc hoặc sự phụ thuộc nào với nhà cung cấp Quan

hệ phụ thuộc dựa vào quy mô và thế mạnh của các thành viên trong kênh có khả năng chi phối các thành viên khác, phụ thuộc vào sự chia sẻ lợi ích mà một thành viên tham gia trong kênh Các nhà sản xuất sẽ cung cấp hàng loạt các chế độ khuyến khích hỗ trợ nhằm thu hút sự hợp tác từ phía các thành viên trong hệ thống

Ví dụ: Các công ty Kodak, P&G, Gillette có thể đề nghị một sự hợp tác từ các nhà bán lẻ mà không cần thông qua hợp đồng nào bằng việc cung cấp hỗ trợ trưng bày quầy hàng khuyến mãi và chính sách giá ưu đãi

System)

Trong hệ thống này hai hay nhiều Công ty sẽ hợp lực lại để cùng khai thác thị trường Do từng Công ty hoạt động riêng lẻ không đủ năng lực về vốn, kỹ năng marketing, nhân lực, mặt bằng,… Hoặc nếu hoạt động riêng lẻ sẽ phải gánh chịu hoàn toàn những rủi ro trong kinh doanh Kết quả của sự hợp tác này sẽ hình thành một công ty cộng sinh Tuy nhiên hình thức này có hạn chế là khó khăn trong việc phối hợp hoạt động một tổ chức lớn do một số đơn vị hợp nhất lại và giảm đi tính linh hoạt trong phân phối

Trong hệ thống này Công ty sẽ sử dụng nhiều kênh phân phối để chiếm lĩnh thị trường hoặc phục vụ cho những nhóm khách hàng khác nhau Ví dụ: Công ty sản xuất vải có thể bán cho người tiêu dùng qua cửa hàng bán lẻ của Công ty, qua các đại lý bán sỉ, các nhà bán lẻ Công ty cũng bán cho các khách hàng công nghiệp với

số lượng lớn qua hình thức chào hàng trực tiếp

1.2.4 Các mô hình kênh phân phối

Mô hình kênh phân phối được thiết kế phù hợp với từng loại hình sản phẩm; nó có thể phù hợp với loại sản phẩm này và không thích hợp với loại sản phẩm khác Mô hình kênh phân phối được chia ra thành hai mô hình cơ bản: kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng cá nhân (channels for consumer products) và kênh dành cho sản phẩm công nghiệp (channels for business products)

- Kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng cá nhân

Sơ đồ 1.1: Các kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng cá nhân

Kênh A miêu tả dòng chảy của sản phẩm trực tiếp từ nhà sản xuất tới khách hàng Nhà sản xuất bán hàng hóa trực tiếp từ nơi sản xuất tới khách hàng sử dụng cuối cùng là kênh phân phối trực tiếp Hình thức này giống các công ty bán hàng trực tiếp trên internet như Công ty máy tính Dell

Trong kênh B, sản phẩm đi từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ, và cuối cùng tới khách hàng Các nhà bán lẻ lớn thường lựa chọn loại kênh này vì nó cho phép họ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất

Kênh phân phối dài, đặc biệt đối với sản phẩm tiêu dùng cá nhân là kênh C Kênh này đưa sản phẩm từ nhà sản xuất tới nhà bán buôn, rồi tới nhà bán lẻ, sau đó mới tới khách hàng Đây là mô hình phổ biến của các nhà sản xuất bán sản phẩm tới hàng triệu khách hàng thông qua hàng ngàn nhà bán lẻ

Nhà sản xuất

Khách hàng

Nhà sản xuất

Khách hàng Nhà bán lẻ

Dòng chảy của kênh D đưa sản phẩm từ nhà sản xuất tới đại lý, rồi đến nhà bán buôn, nhà bán lẻ, và cuối cùng tới khách hàng Loại kênh này thường được sử dụng đối với mô hình kênh phân phối rộng lớn

Để đưa ra quyết định lựa chọn loại kênh nào sử dụng cho sản phẩm tiêu dùng, các nhà sản xuất sẽ phải tính tóan dựa trên chiến lược phát triển của doanh nghiệp, chi phí giá thành sản phẩm theo hướng tiết kiệm tối đa chi phí và đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường

- Kênh dành cho sản phẩm công nghiệp:

Sơ đồ 1.2: Các kênh dành cho sản phẩm công nghiệp

Sơ đồ 1.2 chỉ ra bốn kênh được sử dụng nhiều nhất đối với các sản phẩm công nghiệp Như đối với sản phẩm tiêu dùng, nhà sản xuất đối với sản phẩm công nghiệp cũng phải cộng tác với nhiều nhà bán buôn hơn là một nhà bán buôn

Kênh E là kênh phân phối trực tiếp đối với sản phẩm công nghiệp Đối lập với sản phẩm tiêu dùng, hơn một nửa sản phẩm công nghiệp, đặc biệt là những trang thiết bị đắt tiền được phân phối qua kênh này vì khách hàng thường thích liên hệ trực tiếp với các nhà sản xuất, đặc biệt là các sản phẩm mang tính chất kỹ thuật phức tạp và đắt tiền Intel đã thiết lập kênh bán trực tiếp để bán những con chip cho các nhà sản xuất vi tính

Trong kênh thứ 2, kênh F, nhà phân phối công nghiệp thường bán các sản phẩm mang tính chất tiêu chuẩn (standardized items) như các công cụ sản xuất, công cụ vận hành Một vài nhà phân phối công nghiệp vận hành nhiều dây chuyền sản phẩm Các nhà phân

Nhà phân phối Công nghiệp

Nhà sản xuất

Đại lý

Người sử dụng Công nghiệp

phối khác lại vận hành một hoặc ít dây chuyền sản phẩm Những nhà phân phối công nghiệp này thường duy trì mối quan hệ thân thiết với khách hàng

Kênh G sử dụng chức năng của nhà đại lý là các nhà trung gian mua sản phẩm từ các nhà sản xuất và bán lại cho các nhà trung gian khác để hưởng hoa hồng/ chiết khấu Những nhà đại lý này nắm giữ nguồn thông tin về kỹ thuật và thông tin thị trường, những thông tin này rất có ích đối với các nhà sản xuất

Kênh cuối cùng, kênh H thường được sử dụng đối với các nhà sản xuất có thị trường khách hàng rộng lớn, không có nhiều nguồn lực bán hàng

1.2.5 Các loại hình phân phối

1.2.5.1 Bán buôn

v Bán buôn là các hoạt động của những người bán buôn và các công việc thiết lập của họ nhằm bán cho người bán lẻ và những người mua khác (kể cả việc bán trong lĩnh vực kỹ nghệ, quảng cáo, thương mại) nhưng họ không bán cho người tiêu dùng cuối cùng với số lượng lớn

v Các loại hình bán buôn

- Nhà buôn sỉ hay hãng buôn sỉ

§ Người bán buôn phục vụ đầy đủ: Những người này đảm bảo toàn bộ các dịch vụ như bảo quản hàng dự trữ, duy trì lực lượng bán hàng, giao hàng tận nơi, hỗ trợ

o Người bán buôn trên xe: những người này lại chủ yếu bán và giao hàng tận nơi Thường thì họ kinh doanh những mặt hàng không bảo quản lâu được như sữa tươi, bánh mì, đồ điểm tâm nhẹ Họ bán lấy tiền mặt với các đối tượng như các siêu thị, các cửa hàng thực phẩm nhỏ, bệnh viện, nhà hàng, quán ăn, căn tin của nhà máy,…

o Người bán buôn tổ chức: những người này tổ chức kinh doanh trong những ngành mà hàng thường không đóng thùng để vận chuyển như than đá, gỗ xẻ và các thiết bị lớn Họ không dự trữ và không trực tiếp nắm hàng hóa

o Người bán buôn ký gởi: người bán buôn ký gởi phục vụ các cửa hàng bán lẻ thực phẩm và dược phẩm, chủ yếu là kinh doanh những mặt hàng như đồ chơi, sách, hàng kim khí, dược phẩm và mỹ phẩm,…

o Hợp tác xã: thuộc quyền sở hữu của các chủ trại với tư cách là các xã viên Họ thu mua sản phẩm của các nông trại thành viên để bán trên các thị trường địa phương Cuối năm lợi nhuận của các hợp tác xã được chia cho các xã viên

o Người bán buôn qua bưu điện: họ gởi catalog hàng cho các khách hàng trong khu vực bán lẻ, sản xuất công nghiệp và các cơ quan khác Khách hàng chủ yếu của họ là những doanh nghiệp thương mại nằm ở vùng lân cận

§ Đại lý và mô giới: những người mô giới và đại lý khác với những người buôn sỉ Họ không dành lấy sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện một số ít chức năng Chức năng chủ yếu của họ là tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua bán và hưởng tiền hoa hồng

- Chi nhánh bán hàng của nhà máy do nhà máy bán trực tiếp

Loại hình này do người mua hay người bán tự xúc tiến các hoạt động mua bán và không thông qua những người bán buôn độc lập Loại hình này có hai loại:

§ Chi nhánh và văn phòng tiêu thụ: do nhà sản xuất tự tổ chức để quản lý chặt chẽ hơn việc dự trữ hàng tiêu thụ và khuyến mãi Thường xuất hiện trong các ngành chế biến gỗ, sản xuất thiết bị, phụ tùng xe

§ Văn phòng thu mua: nhà sản xuất, nhà bán lẻ có văn phòng thu mua riêng của mình tại những trung tâm Những văn phòng như vậy đóng vai trò tương tự như những người mô giới và đại lý nhưng là một bộ phận thuộc tổ chức của người mua

- Theo mặt hàng kinh doanh, có các loại:

§ Cửa hàng chuyên doanh

§ Cửa hàng bách hóa

§ Các siêu thị và đại siêu thị

§ Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng

- Theo giá bán, người ta phân biệt:

§ Cửa hàng chiết khấu Các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giá thấp

Họ chấp nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn

§ Cửa hàng kho (bán số lượng lớn với giá hạ)

- Bán lẻ không dùng cửa hiệu, gồm có:

§ Bán qua bưu điện

- Hợp tác xã tiêu thụ: Là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng Những người cư trú chung trong một cộng đồng có thể lập một hợp tác xã tiêu thụ khi họ cảm thấy những hiệu bán lẻ ở địa phương lời qúa cao hoặc cung cấp hàng kém phẩm chất hay mặt hàng nghèo nàn

- Tổ chức độc quyền kinh tiêu: một tổ chức độc quyền kinh tiêu là một sự liên kết theo hợp đồng giữa bên ký phát độc quyền (Franchiser) và bên được nhượng đặc quyền (Franchisees) – Những thương gia độc lập muốn mua bản quyền sở hữu và quyền kinh doanh một hoặc nhiều đơn vị thuộc hệ thống đặc quyền Người ký phát độc quyền kinh tiêu sẽ nhận đuợc nhiều khoản lợi như: phí gia nhập, tiền bản quyền tính theo doanh số, lệ phí cho thuê trang thiết bị được chia một phần lớn Ví dụ: Hãng Mc Donald thu lệ phí gia nhập 150.000 đô la cho mỗi người được nhượng đặc quyền; lệ phí bản quyền là 3%, lệ phí thuê mướn trang thiết bị là 8,5% doanh số của người mua đặc quyền Công ty còn buộc họ phải tới học ở Hambuger University trong 3 tuần lễ để biết cách kinh doanh ra sao

Các hình thức bán lẻ hiện tại ở Việt Nam gồm có Đại siêu thị, siêu thị, cửa hàng tự chọn, cửa hàng thương nghiệp, cửa hiệu / khách hàng hiện đại, cửa hiệu / khách

hàng truyền thống, ki ốt, sạp chợ, quầy sạp vỉa hè, cửa hiệu thuốc tây, nhà hàng, quán ăn bình dân, tiệm cà phê, bar, pub, karaoke,…

1.2.6 Thiết kế kênh phân phối

Khi thiết kế một kênh phân phối, doanh nghiệp phải tự xác lập cho mình các tiêu chí như: như thế nào là lý tưởng, như thế nào là vừa đủ và như thế nào là có thể thực hiện được, bởi vì các tiêu chí trên được hiểu và vận dụng một cách khác nhau tùy theo từng điều kiện khác nhau của mỗi doanh nghiệp

Một doanh nghiệp nhỏ mới ra thị trường thường hoạt động khởi điểm với một thị trường giới hạn nhất định Bởi vì doanh nghiệp nhỏ thường bị hạn chế về khả năng

và vốn liếng, nên họ thường phải lựa chọn từ những kênh phân phối đang có sẵn Kênh phân phối mà họ chọn có thể chỉ bao gồm vài người nhân viên của nhà cung cấp, một hoặc hai nhà phân phối (nhà bán sỉ), vài cửa hàng bán lẻ và kết hợp với một hoặc hai doanh nghiệp vận chuyển Trong trường hợp này, việc chọn kênh phân phối tốt nhất cho doanh nghiệp dường như đơn giản hơn, và chính họ có thể sẽ phải thực hiện một vài chức năng của kênh phân phối

Các doanh nghiệp lớn có xu hướng sử dụng nhiều loại hình phân phối khác nhau cho từng thị trường khác nhau Nhà sản xuất có thể đưa sản phẩm mình ra thị trường thông qua nhà phân phối bán sỉ đối với những thị trường lớn Trong khi đối với những thị trường nhỏ họ có thể trực tiếp cung cấp đến các điểm bán lẻ Đối với một thị trường nào đó, doanh nghiệp có thể phân phối rộng rãi sản phẩm mình tới tất cả các điểm bán lẻ nào mong muốn bán hàng của doanh nghiệp Nhưng trên một thị trường khác, doanh nghiệp lại chỉ có thể cấp quyền độc quyền cho một vài cửa hàng bán lẻ Đối với thị trường vùng ngoại ô, doanh nghiệp có thể phân phối sản phẩm của mình qua hệ thống các cửa hàng bán đầy đủ dải sản phẩm cùng chủng loại Nhưng đối với thị trường có mật độ dân cư dày đặc, doanh nghiệp lại có thể phân phối sản phẩm của mình qua các cửa hàng chỉ bán các sản phẩm chọn lọc, hạn chế

Dù lớn hay nhỏ, khi chọn kênh phân phối doanh nghiệp phải tiến hành phân tích ma trận SWOT để hiểu thế mạnh và điểm yếu của mình cùng với những cơ hội và những mối đe doạ trên thị trường

1.2.7 Quản lý điều hành kênh phân phối

Sau khi các kênh phân phối đã được lựa chọn, vấn đề quan trọng là phải quản lý điều hành hoạt động của chúng Việc quản lý kênh tập trung vào các hoạt động lựa

chọn và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian

- Tuyển chọn thành viên kênh

Cũng giống như tuyển chọn lao động trong doanh nghiệp, trong quá trình tổ chức hoạt động của kênh, công ty phải lựa chọn và thu hút những trung gian thương mại cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình Việc tuyển chọn dễ hay khó phụ thuộc vào qui

mô doanh nghiệp và loại sản phẩm mà nó bán Thông thường các doanh nghiệp đều phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên kênh như phương thức kinh doanh, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện kinh doanh của họ

- Khuyến khích các thành viên kênh

Chính sách khuyến khích động viên đóng vai trò rất quan trọng trong việc kích thích các thành viên kênh hoạt động hiệu quả Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh bởi vì các trung gian thương mại

là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trường độc lập, họ có sức mạnh riêng, có mục tiêu riêng, có chiến lược kinh doanh riêng Các trung gian hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng lẻ Trong nhiều trường hợp, quan điểm kinh doanh của các nhà trung gian thương mại rất khác với quan điểm của nhà sản xuất, nhà sản xuất phải điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán hàng thích ứng với nhu cầu và mong muốn của họ

Có nhiều phương pháp được các nhà sản xuất sử dụng để khuyến khích thành viên kênh hoạt động, trong đó 3 phương pháp phổ biến là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh Chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điều khiển từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ, không được tính toán trước đến thiết lập một hệ thống Marketing chiều dọc có quy hoạch

và được quản trị một cách chuyên nghiệp

- Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: Mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng,

cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp,…

Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thương mại để sau từng thời kỳ đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian trong kênh có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ Con số này cũng giúp doanh nghiệp thấy được hoạt động của toàn kênh

và bổ sung các biện pháp Marketing kịp thời trong phân phối Tuy nhiên, đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn hợp lý và được các thành viên kênh ủng hộ

Để tồn tại trên thị trường, dành giật khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phải có các chính sách phù hợp nhằm xây dựng một hệ thống kênh phân phối trung thành, hài hoà, gắn bó lợi ích giữa các thành viên kênh phân phối đối với nhà sản xuất

1.3.1 Bản chất và tầm quan trọng của quản trị kênh phân phối

1.3.1.1 Quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của

hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh

để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

1.3.1.2 Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối được thể hiện ở các nội dung và đặc điểm sau đây:

- Phạm vi quản trị kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

- Quản trị kênh phân phối là quản trị toàn bộ các dòng chảy của kênh Một hệ thống kênh hoạt động hiệu quả hay không là phụ thuộc vào dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt không

- Quản trị kênh phân phối là quản trị toàn bộ hoạt động, các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ doanh nghiệp đó do đó phải sử dụng các biện pháp hoàn toàn khác

- Quản trị kênh phân phối phải căn cứ vào vị trí của mỗi thành viên trong kênh để

có những mức độ quản trị khác nhau

- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã được xác lập của doanh nghiệp

1.3.2 Các tiêu chuẩn lựa chọn trung gian phân phối

Chọn đối tác phân phối là một khâu vô cùng quan trọng trong việc tổ chức một mạng lưới phân phối Nhiều doanh nghiệp Việt Nam lựa chọn nhà phân phối dựa trên những yếu tố mang đầy cảm tính cá nhân Đây là những sai lầm mà hầu hết các doanh nghiệp đều mắc phải Chẳng hạn như chỉ định người thân, bạn bè của mình làm nhà phân phối, vì sợ nếu chọn người ngoài họ sẽ biết bí mật kinh doanh của mình Hoặc chỉ định một đối tác phân phối thông qua sự giới thiệu của một người

có uy tín đối với cá nhân mình, vì suy luận một cách đơn giản là nếu người bạn ấy làm tốt thì bạn bè của anh ta "chắc" cũng có thể làm tốt Hoặc chọn một đối tác phân phối đang phân phối tốt một sản phẩm khác và suy luận rằng anh ta đang làm tốt sản phẩm khác thì cũng sẽ làm tốt đối với sản phẩm của mình, mà không cần xét đến những điều kiện và lợi thế hiện có của anh ta, liệu có ăn nhập gì đến công tác phân phối cho sản phẩm của mình hay không.v.v

Cách lựa chọn nhà phân phối như trên thật là đầy rủi ro, vì sẽ dẫn đến các hậu quả như hiệu quả phân phối bị giảm sút do nhà phân phối không có đội ngũ bán hàng phù hợp và chuyên nghiệp hay không đủ khả năng về tài chính để phát triển mạng lưới phân phối, kỹ năng tổ chức mạng lưới phân phối yếu kém ảnh hưởng đến việc phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng Do đó, để lựa chọn nhà phân phối phù hợp và hiệu quả, các doanh nghiệp cần đề ra một số tiêu chí lựa chọn như sau:

- Có đầy đủ nguồn lực về tài chính, nhân sự

- Có mạng lưới phân phối mạnh đảm bảo việc phân phối hàng hóa ra thị trường

- Có đủ điện kiện vật chất như kho chứa hàng, phương tiện vận chuyển,…

- Có kỹ năng và chiến lược kinh doanh phù hợp…

Tuỳ theo mức độ đáp ứng của các nhà phân phối đối với các điều kiện trên ở mức nào, doanh nghiệp sẽ đánh giá và lựa chọn ra những nhà phân phối phù hợp nhất đối với sản phẩm của mình

China Telecom là nhà khai thác Thông tin di động đứng thứ ba trên thế giới sau Vodafone Air Touch của Anh và NTT DoMoCo của Nhật Năm 1999, China Telecom

đã phát triển rất mạnh Mạng lưới của Tập đoàn đã được mở rộng ra 6 tỉnh với tổng dân

số là 320 triệu người Tập đoàn đã đạt mức tăng trưởng cao cả về số thuê bao, mức độ

sử dụng mạng và duy trì được vị trí dẫn đầu thị trường thông tin di động Trung Quốc Thành công này đạt được do China Telecom đã thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp như

mở rộng dung lượng mạng lưới và quy mô phủ sóng; tăng cường chất lượng mạng lưới

và các chức năng hoạt động; kiểm soát chi phí và nâng cao hiệu quả khai thác; chú ý đến dịch vụ hậu mãi và củng cố lòng trung thành khách hàng; trong đó xây dựng một

hệ thống phân phối rộng khắp đảm bảo phục vụ tối ưu nhu cầu của khách hàng đóng vai trò khá quan trọng Tập đoàn đã phát triển mạng lưới phân phối rộng rãi đến các cửa hàng bán lẻ, các bưu cục và tiếp tục mở rộng các cửa hàng của riêng mình, khai thác các cơ hội để đa dạng hóa các kênh phân phối

Korea Telecom (Hàn Quốc):

Korea Telecom – doanh nghiệp chủ đạo về viễn thông của Hàn Quốc, giữ độc quyền Nhà nước trong lĩnh vực điện thoại nội hạt; đối với dịch vụ điện thoại đường dài, Korea Telecom vẫn giữ được một thị phần lớn là 91,3%

Để duy trì vị trí dẫn đầu ngành Viễn thông Hàn Quốc hợp tác trên toàn thế giới trong xu hướng toàn cầu hóa, Korea Telecom đã sử dụng mọi nỗ lực để tái tạo một Công ty viễn thông phù hợp toàn cầu Korea Telecom cũng mở rộng thị trường của mình bằng cách mua lại các Công ty viễn thông khác với hệ thống kênh phân phối sẵn có nhằm thâm nhập vào các thị trường tiềm năng Tháng 6/2000, Korea Telecom mua lại hãng Hansol M.com Korea Telecom hợp nhất hoạt động của Hansol với Korea Telecom Freetel, công ty khai thác dịch vụ điện thoại di động trực thuộc Korea Telecom với hy vọng tạo ra một nhà khai thác dịch vụ điện thoại di động lớn thứ 2 Hàn Quốc với 25% thị phần

Deutsche Telecom (Đức)

Deutsche Telecom là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Nhà nước của Đức Nhằm mục đích trở thành một tập đoàn đa quốc gia trong nền công nghiệp toàn cầu hóa, Deursche Telecom đã liên minh với France Telecom (Pháp) và Sprint (nhà khai thác điện thoại đường dài lớn thứ 3 tại Mỹ) Sự liên minh này đã giúp Deursche Telecom bổ sung thêm nguồn lực và kinh nghiệm trong việc quản lý, phát triển thị

trường đặc biệt là việc mở rộng, nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân phối ở thị trường Đức rộng lớn

Mặt khác, với phương châm là “nhìn trước nhu cầu – hướng theo khách hàng”, Deutsche Telecom đã thực hiện liên doanh với các đối tác ở nhiều nước khác nhau như ở Châu Á có Setelindo (Indonexia), Islacom (Philippines), TRI (Malaysia) Những liên doanh này chính là công cụ để Deutsche Telecom thâm nhập vào các thị trường tiềm năng ở mỗi khu vực

1.4.2 Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của một số công ty trong các

lĩnh vực khác

Hãng máy tính Acer

Sự tăng trưởng thị phần của Acer xuất phát một phần từ chiến lược kinh doanh theo kênh phân phối được cải tiến tại thị trường Mỹ, sự thay đổi này được thực hiện lần đầu tiên cách đây 3 năm bởi Rudi Schmideleithner, người được bổ nhiệm vào vị trí Chủ tịch điều hành Acer khu vực Liên Mỹ (Pan American) vào tháng 11-2003 Schmidleithner đã hợp lý hóa các phương pháp tiếp cận của Acer đến giá bán và kênh phân phối sản phẩm tại khu vực châu Mỹ Ông cũng triển khai một chiến lược máy tính giá rẻ đơn giản, từ bỏ các chương trình bán hàng dạng back-end, chẳng hạn như giảm giá sau khi mua (rebate) mà qua đó chiếm hết thời gian và tài nguyên của các đối tác trong kênh phân phối

“Chúng tôi đang tập trung 100% vào mô hình bán hàng gián tiếp (indirect sale) - Rich Black, Giám đốc tiếp thị Tập đoàn Acer, cho biết - Các đối tác kinh doanh theo kênh phân phối có thể tham gia vào việc bán hàng và hoàn toàn an tâm rằng Acer không cạnh tranh trực tiếp với họ Acer sẽ không cố gắng bán hàng trực tiếp bởi vì chúng tôi không có lực lượng để kinh doanh theo mô hình này”

Những bài học quý về kênh phân phối ở Việt Nam

Chết trẻ

Đầu năm 2004, khi Công ty TNHH Tân Hiệp Phát chuẩn bị tung ra thị trường sản phẩm bia tươi Laser, công ty đã có các bước đầu tư lớn về chất lượng sản phẩm (đầu tư khoảng 3 tỷ đồng để nhập dây chuyền & công nghệ sản xuất), liên tục marketing bằng các mẫu quảng cáo ấn tượng trên truyền hình và đạt yếu tố là sản phẩm lạ (bia tươi đóng chai đầu tiên tại VN) Thế nhưng chỉ sau hơn 1 tuần xuất hiện, Laser đã không tìm được chỗ đứng, không thể tiếp cận được khách hàng

Cụ thể, hầu hết các cửa hàng, quán bia, đại lý tại các tỉnh thành lớn như TP.HCM, Bạc Liêu, Vũng Tàu đều không "dám" nhận bán bia Laser Thậm chí không dám trưng mẫu quảng cáo có hình ảnh bia Laser vì các “đàn anh” đi trước như Tiger, Heineken, Bivina đã ký hợp đồng độc quyền với họ, yêu cầu không được bán, trưng bày bất kỳ thương hiệu bia nào khác, đổi lại, họ được nhận một khoản tiền tài trợ hàng trăm triệu đồng Để dằn mặt, công ty sở hữu nhãn bia Tiger đã kiện một quán nhậu ra toà vì “tội” bán bia Laser Thất bại này là do doanh nghiệp không chủ động được kênh phân phối Rõ ràng, thì dù sản phẩm của doanh nghiệp có hay đến đâu cũng không thể đến tay người tiêu dùng

Ai làm chủ thị trường?

Trong những năm gần đây, siêu thị & trung tâm thương mại như một kênh phân phối hiện đại áp đảo thị trường bán lẻ Đây là sự phát triển có lợi cho nền kinh tế nhưng đồng thời cũng là áp lực đối với doanh nghiệp

Áp lực đầu tiên có thể kể đến là “dành kênh phân phối” Như trang phục lót nhãn hiệu Vera, muốn vào các siêu thị chủ sở hữu nhãn hiệu này đã chấp nhận mức chiết khấu từ 30-50%, thế nhưng sau đó vẫn “bật ra” khỏi siêu thị vì “đối thủ” của họ sẵn sàng trả mức chiết khấu cao hơn Nhiều doanh nghiệp mạnh vốn chấp nhận bán lỗ sản phẩm trong thời gian cạnh tranh gay gắt để khẳng định chỗ đứng trên thương trường

Tăng cường bán lẻ

Đến những lúc “dầu sôi lửa bỏng” doanh nghiệp mới “thấm thía” cảnh “phụ thuộc”, nhiều doanh nghiệp đã không chịu ngồi yên, dường như đã đến lúc doanh nghiệp chủ động nắm giữ kênh phân phối của riêng mình

Ông Vũ Quốc Tuấn, đại diện Sony VN cho hay, năm 2005 Sony đã chính thức đầu

tư tổng cộng 4 Sony Shop và 4 Sony Center tại TP.HCM & Hà Nội Đây là các điểm trưng bày và bán lẻ các sản phẩm mới và cao cấp nhất của Sony Lâu nay, các đại lý, cửa hàng chỉ có thể bán những sản phẩm Sony thông thường, ngại đầu tư cho các sản phẩm cao cấp, mắc (đắt) tiền và họ đã tự giới hạn cơ hội chọn lựa của khách hàng Hơn nữa, việc tự mở kênh bán lẻ này cũng là cách Sony “cứu mình” ra khỏi vấn nạn hàng nhái, hàng giả tràn lan trên thị trường

Tại buổi hội thảo chia sẻ kinh nghiệm về xây dựng và phát triển hệ thống phân phối,

do Trung tâm Nghiên cứu và Hỗ trợ doanh nghiệp (BSA) tổ chức, bà Cao Thị Ngọc Dung, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ), cho

biết ngay từ những năm 1990-1993 PNJ đã tập trung xây dựng, phát triển kênh phân phối nhằm tăng mức độ thâm nhập thị trường

Tuy nhiên, trong quãng thời gian đó PNJ chủ yếu tập trung mảng bán sỉ, hệ thống bán lẻ không được xem trọng Hồi đó sản phẩm của PNJ được bạn hàng khen, đánh giá là đẹp nhưng số lượng bán ra lại không tăng Mẫu mới nào cũng bị làm nhái khiến công ty trở thành nhà cung cấp mẫu “bất đắc dĩ” cho thị trường

Sau một thời gian tìm hiểu, công ty nhận ra sai lầm trong chiến lược phát triển sản phẩm thông qua bán sỉ Phân phối sỉ thì doanh nghiệp phụ thuộc vào các đại lý, không thể gắn thương hiệu riêng, trong khi người tiêu dùng thường chọn mua nữ trang thông qua niềm tin

Vậy là PNJ quyết định xây dựng hệ thống bán lẻ, tiếp cận trực tiếp đến từng khách hàng Để tổ chức hệ thống bán lẻ nữ trang thành công, ngoài việc tìm những mặt bằng có vị trí đẹp, công ty còn phải huấn luyện một đội ngũ bán hàng có trình độ, hiểu biết rõ về sản phẩm

Tóm lại, những kinh nghiệm trong việc phát triển hệ thống kênh phân phối của các

công ty và tập đoàn lớn tập trung chủ yếu ở những điểm sau:

- Hệ thống kênh phân phối vững mạnh rộng khắp, đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường chính là kim chỉ nam cho sự thành công của hầu hết các doanh nghiệp Một trong những phương pháp mở rộng thị trường và hệ thống kênh phân phối là liên doanh hoặc mua lại doanh nghiệp đã có sẵn hệ thống kênh phân phối ở thị trường đó

- Khi thâm nhập vào hệ thống kênh phân phối của các đối thủ khác cần có sự cẩn trọng và nghiên cứu kỹ để đề ra các biện pháp thích hợp

- Cần có chính sách quản lý chặt chẽ đối với hoạt động của các thành viên kênh phân phối nhằm tránh những hậu quả xấu xảy ra đối với hình ảnh và lợi ích của doanh nghiệp

- Doanh nghiệp cần xây dựng kênh phân phối riêng của mình để chủ động thực hiện các chiến lược kinh doanh tránh phụ thuộc hoàn toàn vào hệ thống kênh phân phối

- Cần phân loại thành viên kênh phân phối theo quy mô, tầm quan trọng để có chính sách hỗ trợ phù hợp

- Tạo mối liên kết chặt chẽ về quyền lợi giữa doanh nghiệp và các thành viên kênh phân phối nhằm đảm bảo sự trung thành của các thành viên phân phối đối với doanh nghiệp

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Kênh phân phối là một hệ thống vận hành trực tiếp hoặc gián tiếp nhằm đưa sản phẩm/dịch vụ có mặt trên thị trường tại đúng thời điểm, đúng vị trí và đảm bảo cung cấp đủ số lượng sản phẩm, tính sẵn có của sản phẩm trên thị trường để người sử dụng cuối cùng có thể mua và sử dụng Trong thị trường cạnh tranh ngày nay thì khả năng giữ vị trí dẫn đầu mãi mãi về sản phẩm độc đáo hoặc chất lượng cao là rất khó khăn vì rất dễ bị sao chép bởi sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật Giữ lợi thế về giá cũng rất hạn chế vì đối thủ cạnh tranh có thể điều chỉnh chi phí để giảm giá hoặc chấp nhận mức giá thấp để cạnh tranh Các lợi thế về truyền thông, xúc tiến cũng có thể bị bắt chước nhanh chóng Ngoại trừ, việc xây dựng một hệ thống kênh phân phối tối ưu trên cơ sở các thành viên kênh có kỹ năng và kinh nghiệm sẽ tạo được khả năng vượt trội và là sức mạnh mà không đối thủ nào có thể sao chép được Trong chương 1 tác giả không chỉ đề cập đến một số vấn đề về kênh phân phối nói chung và kênh phân phối trong lĩnh vực thông tin di động nói riêng như khái niệm, chức năng, mô hình, quản trị kênh phân phối,… mà còn đưa ra những kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của một số công ty lớn trong lĩnh vực thông tin di động và trong những lĩnh vực khác ở Việt Nam và trên thế giới để rút ra những bài học kinh nghiệm quý báu trong việc phát triển và quản lý kênh phân phối

có thể áp dụng đối với Công ty thông tin di động VMS MobiFone Chính vì vậy, nội dung trong chương một sẽ là cơ sở để nghiên cứu những chương tiếp theo và đưa ra giải pháp hợp lý nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối của VMS MobiFone trong thời gian tới

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG VMS MOBIFONE

Trải qua hơn 22 năm đổi mới, kinh tế Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu được cộng đồng quốc tế ghi nhận Tốc độ tăng trưởng GDP luôn nằm trong danh sách những quốc gia có tốc độ tăng trưởng cao nhất trên thế giới Mặc dù trong 2 năm trở lại đây kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ suy thoái kinh tế toàn cầu tuy nhiên theo báo cáo sơ bộ của Bộ Kế hoạch đầu tư 9 tháng đầu năm, kinh tế nước ta vẫn đạt tốc độ tăng trưởng 4,59%, đáng chú ý nhất là sự phục hồi mạnh mẽ trong quý III với mức tăng lên tới 5,76% Đây là dấu hiệu rất tích cực, báo hiệu nền kinh

tế Việt Nam đã dần thoát khỏi cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu Theo dự báo của

Bộ Kế hoạch - Đầu tư trong quý IV năm nay, kinh tế nước ta sẽ tăng trưởng 6,8%

và cả năm sẽ tăng khoảng 5,2%

Ngành Viễn thông là một trong số ít ngành không chịu nhiều ảnh hưởng từ suy thoái kinh tế Năm 2008, ngành Viễn thông Việt Nam đã chứng kiến những con số khá ấn tượng, tổng số thuê bao điện thoại trên toàn mạng là 82,25 triệu thuê bao, trong đó thuê bao di động chiếm 85,5%, mật độ điện thoại đạt 97,5 máy/100 dân Toàn quốc có trên 20,67 triệu người sử dụng Internet đạt mật độ 24,20% Tổng số thuê bao băng rộng đạt 2 triệu thuê bao, 100% số xã trên toàn quốc đã có điện thoại Doanh thu Bưu chính – Viễn thông năm 2008 đạt 92.445 tỷ đồng, tăng gần 38% so với năm 2007 Các doanh nghiệp viễn thông đã phát triển được hơn 14.700 trạm BTS Những số liệu trên minh chứng cho sự phát triển ngoạn mục của ngành Viễn thông Việt Nam trong cơn bão suy thoái

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kết quả của ngành Viễn thông Việt Nam

(nghìn tỷ đồng) 3,37 4,04 5,37 5,62 5,14 6,3 6,91 6,85

Nguồn: Báo cáo tổng kết các năm Bộ Thông tin và Truyền thông

Xét trên góc độ các chỉ số tài chính toàn ngành, ngành Viễn thông luôn nằm trong top các ngành dẫn đầu Với chỉ số ROA (Return on Asset) - hệ số thu nhập trên tài sản, ngành Viễn thông đứng đầu (17,6%), vượt trên cả chỉ số ROA của ngành Bất động sản, một ngành vốn được xem là có chỉ số và tốc độ tăng trưởng ROA cao Hiện nay, thị trường viễn thông Việt Nam có 05 doanh nghiệp đã triển khai cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam - VNPT, Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn- SPT, Tổng công ty viễn thông quân đội-Viettel, Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực- EVN Telecom, Công ty cổ phần Viễn Thông FPT - ) và 8 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động (trong đó có một doanh nghiệp không được cấp tần số là Indochina Telecom)

Bảng 2.2: Danh sách các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động

TT Tên Công ty cung cấp dịch vụ Công nghệ

sử dụng Tên thương hiệu

1 Công ty thông tin di động (VMS) GSM MobiFone

3 Tổng công ty viễn thông quân đội GSM Viettel

4 Công ty cổ phần Bưu chính viễn thông

6 Công ty cổ phần viễn thông di động GSM GTel

7 Công ty viễn thông Hà Nội

8 Công ty Cổ phần viễn thông Đông Dương GSM Indochina

Telecom

Nguồn: www.mic.gov.vn

Bốn doanh nghiệp đã được cấp phép triển khai 3G là VMS MobiFone, Vinaphone, Viettel Telecom và liên minh EVN Telecom - Ha Noi Telecom Vinaphone đã triển khai dịch vụ 3G vào ngày 12/10/2009, MobiFone và Viettel dự kiến sẽ triển khai trong năm 2009 và 2010

2.1.2 Khái quát thị trường dịch vụ thông tin di động Việt Nam:

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường viễn thông Việt Nam, thị trường thông tin di động Việt Nam trong thời gian qua cũng có những bước nhảy vọt Trước năm 2003, thị trường dịch vụ thông tin di động được thống lĩnh bởi VNPT với hai nhà cung cấp sử dụng công nghệ GSM (Global System for Mobile Communications- Hệ thống thông tin di động toàn cầu) là GPC - VinaPhone và VMS - MobiFone Tháng 7/2003, mạng thông tin di động mới S-Fone chính thức đi vào hoạt động tại Việt Nam với công nghệ mới CDMA (đa truy cập phân chia theo mã) Công nghệ CDMA cho phép nâng cao chất lượng đàm thoại cũng như truyền

số liệu với tốc độ cao bằng máy điện thoại di động Sau ba tháng triển khai dịch vụ, S-Fone đã có hơn 15 nghìn thuê bao Sự xuất hiện của SFone đã xóa bỏ vị trí độc quyền của VNPT trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin di động Năm 2004, sự xuất hiện của Viettel Mobile (sử dụng công nghệ GSM) với sự phát triển nhanh như

vũ bão và phương châm dịch vụ thông tin di động giá rẻ tại Việt Nam dành cho sinh viên và người lao động đã thổi làn gió cạnh tranh mới vào thị trường viễn thông Việt Nam Sau một năm hoạt động Viettel đã có hơn một triệu thuê bao Đến năm

2006, trên thị trường viễn thông Việt Nam có tất cả 06 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông với sự tham gia của hai nhà cung cấp sử dụng công nghệ CDMA mới là EVN

và HT Mobile Sau một thời gian hoạt động không hiệu quả HT Mobile đã chuyển

từ công nghệ CDMA sang công nghệ GSM và đổi tên thành Vietnam Mobile Đến tháng 7 năm 2009, Gtel Mobile - mạng GSM nước ngoài đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam với thương hiệu Beeline đã tăng tính cạnh tranh mạnh mẽ lên thị trường viễn thông Việt Nam Ngoài 7 nhà cung cấp được cấp tần số khai thác còn có 01 nhà cung cấp không được cấp tần số là Indochina Telecom VTC telecom và FPT telecom đang được xem xét cấp phép hoạt động Với sự xuất hiện của 8 nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động, thị trường thông tin di động Việt Nam đã trở thành một trong 10 thị trường viễn thông lớn nhất Châu Á

Bảng 2.3: Số lượng tổng thuê bao toàn mạng di động từ 2002 – Tháng 09/2009

2 4

7

2 8

T 01 –

Bảng 2.4: Bảng tỷ lệ thuê bao cố định, thuê bao di động từ 2002 – T09/2009

Tỷ lệ % trong

tổng số 36,1 41,1 45,5 56,7 71,2 74 83,5 86,95

Tổng số thuê bao

toàn mạng 6,1 7,3 9,9 15 27,46 43 82,25 113,5

Nguồn: Báo cáo tổng kết các năm của Bộ Thông tin và Truyền thông

Theo số liệu từ Bộ Thông tin và Truyền thông, tính đến đầu tháng 10/2009, cả nước

có 113,5 triệu thuê bao điện thoại di động và cố định, đạt mật độ 132,5 máy/100 dân, trong đó thuê bao di động chiếm 86,95% với gần 100 triệu thuê bao Với tốc độ phát triển ngoạn mục nêu trên, Việt Nam đã trở thành quốc gia có số thuê bao di động đứng thứ 6 Châu Á

Tại Châu Á, tốc độ phát triển của thị trường thông tin di động Việt Nam được đánh giá chỉ xếp sau Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia Là một thị trường trẻ với rất nhiều tiềm năng và thách thức, cuộc cạnh tranh trên thị trường thông tin di động Việt Nam sẽ ngày càng mạnh mẽ và quyết liệt trong thời gian tới

MobiFone:

Công ty thông tin di động VMS-MobiFone (Vietnam Mobile Telecom Services Company – VMS) là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập trực thuộc Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (nay là Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam) Công ty được thành lập ngày 16 tháng 04 năm 1993 căn cứ theo quyết định số 321/QĐ-TCCB-LĐ

Ngày 10 tháng 5 năm 1994, Công ty chính thức đưa dịch vụ mạng di động GSM vào hoạt động tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh, Biên Hòa, Vũng Tàu gồm một tổng đài với dung lượng ban đầu khoảng 6.400 thuê bao, 6 trạm thu phát sóng vô tuyến Tiếp đến vào ngày 01 tháng 07 năm 1994 Công ty đã tiếp nhận và khai thác kinh doanh mạng thông tin di động GSM tại Hà Nội đã được đưa vào khai thác từ tháng 8 năm 1993 với dung lượng 2.000 thuê bao, 7 trạm thu phát sóng vô tuyến Đến năm 1995 thì mạng thông tin di động GSM của công ty đã phủ sóng tại miền Trung gồm một tổng đài với dung lượng khoảng 3.500 thuê bao và 10 trạm thu phát sóng vô tuyến Và cho đến nay (năm 2009), mạng lưới của Công ty đã phát triển

nhanh Dung lượng mạng hiện tại gồm 40 Trung tâm chuyển mạch di động (Mobile Switching Center-MSC), 230 BSC, gần 13.000 trạm BTS

Ngay thời gian VMS mới đi vào hoạt động, thị trường thông tin di động là một thị trường hoàn toàn mới mẻ Trong thời điểm mới bắt đầu xây dựng, là nhà khai thác dịch vụ thông tin di động đầu tiên tại Việt Nam nên VMS đã gặp phải rất nhiều khó khăn cả về vốn, về công nghệ, kinh nghiệm tổ chức quản lý, điều hành Ngày 19 tháng 5 năm 1995, Công ty VMS đã ký kết hợp đồng hợp tác kinh doanh BCC (Business Co – Operation Contract) với tập đoàn Comvik/Kinnevik (CIV) của Thụy Điển theo giấy phép số 1242/GP của Ủy ban Nhà nước về hợp tác đầu tư (SCCI) nay là Bộ kế hoạch đầu tư (MPI) Việc ký kết này trong 10 năm đã mở ra cho VMS một thời kỳ mới, một bước ngoặt lớn trong quá trình xây dựng ban đầu

Ngày 19 tháng 5 năm 2005, hợp đồng hợp tác kinh doanh hết hiệu lực Với 10 năm liên kết và học hỏi từ đối tác, VMS đã có đủ khả năng để tự đi lên Và trong thời gian sắp tới, theo yêu cầu của chính phủ, công ty phải khẩn trương thực hiện việc cổ phẩn hóa với hy vọng không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và trở thành Công ty hàng đầu kinh doanh trong lĩnh vực thông tin di động tại Việt nam và khu vực Châu Á

Trải qua hơn 15 năm hình thành và phát triển, tính đến ngày hôm nay, VMS đã phát triển

cả về chất và lượng, cả chiều sâu lẫn chiều rộng Sự phát triển thuê bao, doanh thu, lợi nhuận, mở rộng mạng lưới phân phối, vùng phủ sóng đã chứng minh sự đi lên của VMS Đến nay VMS đã có tổng cộng 6 sản phẩm chính là MobiGold dành cho thuê bao trả sau

và MobiCard, Mobi4U, MobiQ, Mobi365, MobiZone dành cho các thuê bao trả trước với những nhu cầu sử dụng khác nhau Ngoài ra, để phục vụ đối tượng khách hàng tiềm năng là học sinh và sinh viên, Công ty đã nghiên cứu và đưa vào khai thác sản phẩm Q-Student (cho sinh viên) và Q-Teen (cho học sinh) Kênh phân phối trong thời gian qua cũng được mở rộng, đạt được nhiều thành tựu lớn góp phần phát triển Công ty Số lượng điểm giao dịch được tăng nhanh, các mô hình phân phối cũng được mở rộng như kênh Đại lý Bưu điện, kênh Mã thẻ trả trước, Kênh MobiEz,…

Tất cả những thành tựu trên đạt được là do sự nỗ lực, cố gắng của toàn bộ tập thể cán bộ công nhân viên cùng sự chỉ đạo hiệu quả của Ban Giám đốc Công ty Mỗi đơn vị, mỗi bộ phận hoạt động chuyên môn hóa theo các chức năng, nhiệm vụ được phân công cùng hợp tác, liên kết với các bộ phận khác đã góp phần tạo nên thế mạnh của VMS