Giải pháp chiến lược phát triển công ty thuốc thú y trung ương (NAVETCO) trên thị trường thuốc thú y đến năm 2015

Như vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xem như là một trong những phương cách giúp doanh nghiệp củng cố và vươn tới một vị thế mà tại đó các doanh nghiệp có thể chốn

NGUYỄN THỊ HỒNG HOA

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN THỊ HỒNG HOA

GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY THUỐC THÚ Y TRUNG ƯƠNG (NAVETCO) TRÊN THỊ TRƯỜNG THUỐC THÚ Y

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

MÃ SỐ: 60.34.05

MỤC LỤC

Trang

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CÁM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU, HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 01

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 03

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC 03

1.1.1 Khái niệm 03

1.1.2 Phân loại chiến lược 03

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 05

1.2.1 Khái niệm 05

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược 05

1.2.3 Các giai đoạn quản trị chiến lược 05

1.3 CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 07

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 07

1.3.2 Phân tích môi trường nội bộ 10

1.4 CÁC CÔNG CỤ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 11

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 11

1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 12

1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 13

1.4.4 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ 14

1.4.5 Công cụ lựa chọn chiến lược 15

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY NAVETCO TRONG THỜI GIAN QUA 17

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH

VIÊN THUỐC THÚ Y TRUNG ƯƠNG 17

2.1.1 Giới thiệu về công ty 17

2.1.2 Tài chính - Cơ sở vật chất, kỹ thuật 19

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm qua 21

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 26

2.2.1 Nguồn nhân lực 26

2.2.2 Tài chính 27

2.2.3 Nguồn thông tin 28

2.2.4 Hoạt động quản trị 28

2.2.5 Hoạt động Marketing 29

2.2.6 Hoạt động nghiên cứu thị trường 35

2.2.7 Nghiên cứu sản phẩm mới 35

2.2.8 Những điểm mạnh và hạn chế của môi trường nội bộ 35

2.2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 38

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 39

2.3.1 Môi trường vĩ mô 39

2.3.2 Môi trường vi mô 42

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY NAVETCO ĐẾN NĂM 2015 58

3.1 ĐỊNH HƯỚNG , MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015 58

3.1.1 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2015 58

3.1.2 Mục tiêu của công ty đến năm 2015 58

3.2 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LỰƠC ĐỂ THỰC HIỆN MỤC TIÊU 61

3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT 61

3.2.2 Các phương án chiến lược 62

3.2.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm SO 63

3.2.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm ST 64

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN MỤC TIÊU CỦA NAVETCO 65

3.3.1 Nhóm giải pháp về hệ thống quản trị 65

3.3.2 Nhóm giải pháp về nhân lực 65

3.3.3 Nhóm giải pháp về tài chính 69

3.3.4 Nhóm giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh 70

3.3.5 Nhóm giải pháp về phát triển thị trường 73

3.3.6 Nhóm giải pháp về công nghệ, thông tin 82

3.4 CÁC KIẾN NGHỊ 84

3.4.1 Kiến nghị đối với nhà nước và ngành thú y 84

3.4.2 Kiến nghị đối với công ty 84

3.5 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 85

KẾT LUẬN 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU, HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

* Các bảng số liệu:

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 1.4: Ma trận QSPM

Bảng 2.1: Cơ cấu tài sản của công ty trong 4 năm (2005 – 2008)

Bảng 2.2: Tỷ suất lợi nhuận của công ty trong 6 năm (2003 – 2008)

Bảng 2.3: Doanh thu từ năm 2002-2008

Bảng 2.4: Doanh thu và lợi nhuận các năm (2004 – 2008)

Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty

Bảng 2.6: Nhu cầu tiêu thụ theo thị trường hiện nay

Bảng 2.7: Một số doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước

Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Hình 1.2: Ma trận SWOT

* Sơ đồ:

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty NAVETCO

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức các đơn vị sản xuất

Sơ đồ 2.3: Hệ thống phân phối vaccine của công ty

Sơ đồ 2.4: Hệ thống phân phối dược phẩm của công ty

* Biểu đồ:

Biểu đồ 2.1: Tổng doanh thu từ năm 2002 -2008

Biểu đồ 2.2: Doanh thu từng lĩnh vực

Biểu đồ 2.3: Lợi nhuận các năm (2004 – 2008)

Biểu đồ 2.4: Thị phần vaccine sản xuất trong nước

Biểu đồ 2.5: Thị phần dược thú y sản xuất trong nước

Biểu đồ 2.6: Thị trường thuốc thú y

Biểu đồ 3.1: Cơ cấu thị trường đến năm 2015

Biểu đồ 3.2: Cơ cấu sản phẩm đến năm 2015

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

ISO/ IEC 17025: Yêu cầu chung về năng lực đối với phòng thí nghiệm

và hiệu chuẩn

GMP WHO: Thực hành tốt sản xuất theo tiêu chuẩn của Tổ chức y tế

thế giới

VINATEST: Hội các phòng thí nghiệm Việt Nam

GSP: Thực hành tốt bảo quản tốt

GLP: Thực hành tốt kiểm nghiệm thuốc

GDP: Thực hành tốt phân phối thuốc

VILAS: Hệ thống công nhận phòng thí nghiệm/ hiệu chuẩn Việt Nam

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

AFTA: Khu vực mậu dịch tự do các quốc gia Đông Nam Á

SPF: Hoàn toàn sạch, không nhiễm khuẩn trong quá trình nuôi

R&D: Nghiên cứu và phát triển

KD: Kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU

Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới chứng kiến một sự phát triển nhanh chóng cả về lượng lẫn chất Tính trên quy mô toàn thế giới, khối lượng, giá trị giao dịch thương mại giữa các quốc gia tăng trưởng đều đặn hàng năm Kèm theo đó là sự lớn mạnh không ngừng của các công ty có ưu thế vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng không ít công ty phải gánh chịu những tổn thất nặng nề dẫn đến thua lỗ, phá sản hoặc sáp nhập với công ty khác

Câu hỏi đặt ra là: điều gì đã tạo nên sự phân hóa như vậy? Làm thế nào để tránh được những tình huống xấu xảy ra đối với một công ty?

Rõ ràng rằng, đằng sau một khối lượng hàng hóa, dịch vụ giao dịch trên thị trường, các công ty không ngừng củng cố vị thế của mình bằng nhiều cách nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân Qua đó, tạo ra những khác biệt hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh, giúp công ty giành lấy thị phần Như vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xem như là một trong những phương cách giúp doanh nghiệp củng cố và vươn tới một vị thế mà tại đó các doanh nghiệp có thể chống chọi lại và tác động đến các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả

Tuy nhiên, trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập, không phải mọi doanh nghiệp đều ý thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh Cũng có những trường hợp, doanh nghiệp nhận thức được ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh thế nhưng vẫn cón một khoảng cách quá xa giữa nhận thức và hành động thực tiễn

Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu, sản xuất và kinh doanh thuốc thú y, một lĩnh vực mà ở đó sự cạnh tranh giữa các công ty diễn ra hết sức gay gắt

Trên thực tế, công ty cũng có nhiều nỗ lực để tồn tại và phát triển Tuy nhiên, trong xu thế mở cửa hội nhập của đất nước, môi trường kinh doanh trong cũng như ngoài nước biến đổi không ngừng, áp lực cạnh tranh ngày một nặng nề hơn Đến lúc này, đòi hỏi công ty phải có cái nhìn toàn diện hơn, mang tính hệ thống hơn về vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của mình và xây dựng được những chiến lược dài hạn

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài “GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN CÔNG TY THUỐC THÚ Y TRUNG ƯƠNG TRÊN THỊ TRƯỜNG THUỐC THÚ Y ĐẾN NĂM 2015” để nghiên cứu

™ Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và phân tích thực tiễn các hoạt động kinh doanh cũng như phân tích những tác động của môi trường đối với công ty luận văn này sẽ xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Qua đó, đề xuất các giải pháp chiến lược phát triển công ty Navetco trên thị trường thuốc thú y đến năm 2015

™ Đối tượng nghiên cứu

Thông qua việc phân tích môi trường hoạt động bên trong cũng như bên ngoài để chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh Trên cơ sở đó đề ra các giải pháp chiến lược phát triển doanh nghiệp

™ Phạm vi nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu trên cơ sở phân tích các yếu tố nội tại của công ty và các yếu tố có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngành thuốc thú y của Việt Nam

™ Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: phương pháp tổng hợp, phương pháp hệ thống, phương pháp thống kê, phân tích, phương pháp suy luận, phương pháp chuyên gia … Việc kết hợp các phương pháp nghiên cứu giúp tác giả phân tích và có cái nhìn tổng thể hơn về năng lực hoạt động của công ty

™ Kết cấu luận văn

Luận văn gồm:

- Phần mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài

- Chương 2: Thực trạng hoạt động của công ty NAVETCO trong thời gian qua

- Chương 3: Một số giải pháp chiến lược phát triển công ty NAVETCO đến năm 2015

- Kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm

Thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng lần đầu tiên trong quân sự, sau đó được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh được các nhà quản trị hiểu theo nhiều cách khác nhau

do cách tiếp cận khác nhau

- Theo Michael E Porter: Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu

- Theo Arthur A Thompson, Jr và A.J.Strickland III: Chiến lược kinh doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công Chiến lược kinh doanh thực sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí của tổ chức, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn

- Theo Alfred Chadler: Chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó

- Theo Fred R David: Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến những mục tiêu dài hạn

Tóm lại, dù tiếp cận bằng những hình thức nào thì chiến lược kinh doanh cũng bao gồm những nội dung chính như:

- Xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ chức

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện các mục tiêu đề ra

1.1.2 Phân loại chiến lược

Theo Fred R David có 14 loại chiến lược đặc thù, được chia thành 4 nhóm như sau:

™ Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc: cho phép công ty có sự kiểm soát

đối với nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh Nhóm chiến lược này bao gồm:

- Chiến lược kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hoăc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ

- Chiến lược kết hợp về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty

- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh

™ Nhóm chiến lược chuyên sâu: đòi hỏi công ty phải nỗ lực tập trung để cải tiến

vị thế cạnh tranh của mình với những sản phẩm hiện có Nhóm chiến lược này bao gồm:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

- Chiến lược phát triển thị trường: đưa các sản phẩm và các dịch vụ hiện có vào các khu vực mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có

™ Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:

- Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm: thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau

- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng không có liên hệ với nhau

- Chiến lược đa dạng hoạt động theo chiều ngang: thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có

™ Nhóm các chiến lược khác:

- Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác

- Chiến lược thu hẹp hoạt động: củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm

- Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một chi nhánh hay một phần công

ty

- Chiến lược thanh lý: bán tất cả tài sản từng phần với giá trị hữu hình

- Chiến lược tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Khái niệm

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định

- Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị phân tích, dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai nhằm nắm bắt, tận dụng tốt hơn các cơ hội và giảm bớt được những nguy cơ, rủi ro

- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định gắn liền với điều kiện môi trường liên quan nhằm giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình

- Những doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ có những kết quả tốt hơn so với các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược

1.2.3 Các giai đoạn quản trị chiến lược

- Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình xác lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các

cơ hội, nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế

- Giai đoạn thực hiện chiến lược: các nhà quản trị và nhân viên cùng thực hiện các chiến lược đã đề ra

- Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt động điều chỉnh

* Quá trình quản trị chiến lược có thể được khái quát hóa thông qua mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn tài

nguyên

Đo lường và đánh giá thành tích

Hình thành chiến lược chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá

Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

1.3 CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô

Nhóm các yếu tố bên ngoài chỉ tác động đến hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Doanh nghiệp không thể can thiệp trực tiếp để có thể làm thay đổi các nhân tố này

™ Môi trường pháp lý: bao gồm tất cả những hệ thống pháp luật, các văn bản

chính sách mà nhà nước dùng để điều chỉnh hoạt động kinh doanh, điều chỉnh hoạt động đầu tư của doanh nghiệp Đây là nhân tố hết sức quan trọng bởi lẽ hệ thống pháp luật giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh Hệ thống pháp luật rõ ràng, công bằng, ổn định và được thực thi tốt sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh, thuận lợi, từ đó khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư, kinh doanh lâu dài, làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

™ Môi trường kinh tế: là tổng thể các yếu tố về cơ sở hạ tầng, điều kiện vật chất

phục vụ cho sản xuất kinh doanh và các yếu tố điều hành vĩ mô khác như mức độ phát triển ổn định của nền kinh tế, của thị trường tài chính, thị trường lao động… Một môi trường kinh tế tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm đáng kể các chi phí giao dịch, ổn định sản xuất và có nhiều điều kiện thuận lợi tiếp cận với các cơ hội kinh doanh

™ Môi trường chính trị: được thể hiện qua quan hệ chính trị trong một quốc gia

và giữa các quốc gia với nhau Xã hội ổn định về chính trị sẽ tạo tâm lý an tâm đối với các nhà đầu tư Mặt khác, quan hệ quốc tế tốt đẹp sẽ thúc đẩy giao lưu kinh tế giữa các nước, là điều kiện tốt để các doanh nghiệp trong nước có được nhiều cơ hội thâm nhập thị trường bên ngoài

™ Môi trường tự nhiên: doanh nghiệp cần nhận ra những tác động của môi

trường tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Những ảnh hưởng tự nhiên chính bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp

™ Môi trường xã hội: bao gồm những yếu tố chủ yếu như mức sống, trình độ

nhận thức, học vấn, phong tục tập quán… Các yếu tố này ảnh hưởng đến việc kinh doanh của doanh nghiệp

™ Môi trường kỹ thuật công nghệ: các ảnh hưởng công nghệ tạo ra cơ hội cũng

như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho doanh nghiệp Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những sản phẩm mới, những thị trường mới Do đó, doanh nghiệp cần quan tâm lưu ý đến việc phát triển công nghệ

1.3.1.1 Môi trường vi mô

Nguy cơ từ đối thủ

c ạnh tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Sản phẩm/ dịch vụ thay thế

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

- Đối thủ cạnh tranh: các doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh để biết được những hành động và phản ứng đáp trả của họ

Điều gì đối thủ cạnh

tranh muốn đạt tới tranh đang làm và có Điều gì đối thủ cạnh

thể làm được

Mục đích tương lai

Ở tất cả các cấp quản trị

và đa chiều

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào

Nhận định

Ảnh hưởng của nó và

ngành công nghiệp

Các tiềm năng

Cả mặt mạnh và mặt yếu

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả dđũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

- Người mua: là những người tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của doanh

nghiệp, họ là người quyết định đầu ra của doanh nghiệp

- Người cung cấp: là nơi cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình hoạt động

của doanh nghiệp Số lượng, chất lượng, giá cả và thời hạn cung cấp đều có ảnh hưởng lớn đến kết quả và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

- Đối thủ tiềm ẩn: là những doanh nghiệp có khả năng gia nhập thị trường,

đem đến những yếu tố mới lạ với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

- Sản phẩm/ dịch vụ thay thế: là kết quả của sự phát triển khoa học công

nghệ Sức ép của sản phẩm/ dịch vụ thay thế sẽ làm hạn chế mức giá tối đa của các doanh nghiệp

1.3.2 Phân tích môi trường nội bộ

Đây là nhóm các nhân tố có tác động trực tiếp, quyết định đến hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Ngược lại, bản thân các doanh nghiệp cũng có thể tác động thay đổi được các nhân tố này, dưới đây là một số nhân tố cơ bản:

™ Chiến lược kinh doanh: được hiểu là định hướng hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp trong ngắn và dài hạn, bao gồm chiến lược về sản phẩm, vật tư, thị trường, đổi mới công nghệ và đầu tư dài hạn … Chiến lược kinh doanh bao giờ cũng gồm các mục tiêu và các biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đó Một chiến lược tốt phải khai thác hiệu quả các nguồn lực trong và ngoài doanh nghiệp, thể hiện những định hướng nhất định mà doanh nghiệp cần tập trung khai thác để phát triển sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường Chính vì thế, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng Nó không chỉ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh hiện tại mà còn quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cả trong dài hạn

™ Chất lượng nguồn nhân lực: điều này có ý nghĩa to lớn trong việc sáng tạo

nên giá trị khác biệt của sản phẩm, đặc biệt trong nền kinh tế tri thức hiện nay Chất lượng nguồn nhân lực bao gồm trình độ lãnh đạo doanh nghiệp, kiến thức, kỹ năng và tính chuyên nghiệp của cả đội ngũ công nhân viên của doanh nghiệp Khả năng quản lý và điều hành của lãnh đạo doanh nghiệp quyết định đến hiệu quả sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp và của xã hội, quyết định đến năng suất, chất lượng sản phẩm và quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, một đội ngũ lao động lành nghề, kỷ luật lao động cao, có trình độ chuyên môn sẽ là

cơ sở cho doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng và giá trị gia tăng

™ Trình độ công nghệ: đây là nhân tố quan trọng tạo tiền đề nâng cao năng

suất lao động Trong điều kiện nền kinh tế tri thức, khi mà hàm lượng tri thức được vật chất hóa thành kỹ thuật công nghệ thì công nghệ, kỹ thuật sản xuất trở thành yếu tố then chốt trong việc tăng năng suất lao động, hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm Trên thực tế, do tốc độ tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ ngày càng cao nên trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đánh giá không chỉ dựa trên việc sử dụng thành thạo những kỹ thuật công nghệ sẵn có mà còn bao gồm cả

khả năng tiếp nhận các công nghệ hiện đại được chuyển giao và việc đầu tư cho nghiên cứu và triển khai Điều này giúp đảm bảo duy trì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường trong tương lai

™ Tiềm lực tài chính: trong nền kinh tế thị trường, hầu hết mọi yếu tố đầu vào

của sản xuất đều phải đi mua hoặc phải đầu tư ứng trước Vốn chính là tiền đề cho doanh nghiệp có được lợi nhuận và nâng cao khả năng cạnh tranh Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp không chỉ là số vốn hiện có mà còn thể hiện ở khả năng khai thác và sử dụng các nguồn lực tài chính trong và ngoài doanh nghiệp nhằm phục vụ cho chiến lược phát triển của chính doanh nghiệp Tiềm lực tài chính còn thể hiện quy mô của doanh nghiệp Nó cho phép doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất Nó cũng cho phép doanh nghiệp đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, đa dạng hóa thị trường nhằm tối đa hóa lợi nhuận và san sẻ rủi ro

™ Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh

với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của công ty là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện cuộc kiểm soát nội bộ

1.4 CÁC CÔNG CỤ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh

Theo Fred R David, có 5 bước để phát triển ma trận EFE

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công của doanh nghiệp đã được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và những ngành công ty kinh doanh

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,

trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và

1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0, trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0

Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các

cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường của họ

Tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được cơ hội cũng như tránh được các mối đe dọa bên ngoài

Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên

ngoài

1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty trong đó ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa

Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu

Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

Bảng 1.2 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty cạnh tranh mẫu

Công ty cạnh tranh 1

Công ty cạnh tranh 2 Các yếu tố thành công

Mức độ quan trọng Hạng

Số điểm quan trọng

Hạng

Số điểm quan trọng

Hạng

Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

Tổng số điểm quan

1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp

cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Theo Fred R David, có 5 bước để phát triển ma trận IFE

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định trong

quy trình kiểm soát nội bộ, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại

diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Các mức phân loại này dựa trên cơ sở công ty

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại thấp nhấp là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0, trung bình là 2,5

Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ, cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

Bảng 1.3 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong Mức độ quan

1.4.4 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ (SWOT)

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong

của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên

trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng điểm mạnh của công ty để

tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là chiến lược phòng thủ nhằm làm

giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt

Mỗi công cụ kết hợp trong giai đoạn này là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện

Liệt kê những điểm mạnh

Các chiến lược SO

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Các chiến lược ST

Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh

W: Những điểm yếu

Liệt kê những điểm yếu

Các chiến lược WO

Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội

Các chiến lược WT

Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối

đe dọa

Hình 1.2 : Ma trận SWOT

1.4.5 Công cụ lựa chọn chiến lược

Để lựa chọn được chiến lược khả thi, theo Fred R David, người ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT

Có 6 bước để phát triển ma trận QSPM

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm

yếu quan trọng bên trong Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài Sự phân loại này giống như trong ma trận EFE và IFE

- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để

thực hiện

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 =

không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Yếu tố thành công quan trọng nào không ảnh hưởng đối với sự lựa chọn thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân số điểm phân

loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

- Bước 6: Tính cộng các tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Mức độ

chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược nào đó cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược khác

Bảng 1.4 : Ma trận QSPM

Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 Các yếu tố quan trọng Phân loại

AS TAS AS TAS

- Liệt kê các yếu tố bên trong

- Liệt kê các yếu tố bên ngoài

Tổng cộng

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY

NAVETCO TRONG THỜI GIAN QUA

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THUỐC THÚ Y TRUNG ƯƠNG

2.1.1 Giới thiệu về công ty:

2.1.1.1 Lịch sử hình thành:

- Năm 1950, chế độ cũ xây dựng Viện Thú y và Bệnh lý gia súc

- 30/4/1975 công ty tiếp quản trên cơ sở Viện Quốc gia Vi trùng học

- 1977: đổi tên thành Phân viện Thú y Nam Bộ trực thuộc Viện thú y Bộ Nông Nghiệp

- 1985: đổi tên thành Trung tâm Thú y Nam Bộ trực thuộc Bộ Nông Nghiệp

- 1989: Trạm Thú y sát nhập với Trung tâm Thú y Nam Bộ thành Công ty Thuốc Thú y và Vật tư Thú y Trung Ương 2

- 1993: thành lập Công ty Thuốc Thú y Trung Ương 2 theo quyết định số NN-TCCB/QĐ ngày 8.1.1993 của Bộ Nông nghiệp và CNTP (nay là Bộ Nông nghiệp và PTNT)

21 2004: chuyển đổi Công ty Thuốc Thú y Trung Ương 2 thành Công ty TNHH

một thành viên Thuốc thú y Trung Ương (viết tắt là Công ty Thuốc Thú y Trung Ương) theo quyết định số 4316/QĐ/BNN-TCCB ngày 2/12/2004 của Bộ

Nông Nghiệp và PTNT

- 1998: Công ty góp vốn liên doanh với Công ty Virbac (Pháp), thành lập Công ty liên doanh Virbac Việt Nam

Tên công ty đầy đủ : CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THUỐC THÚ Y

TRUNG ƯƠNG

Tên giao dịch : Công ty Thuốc Thú y Trung Ương

Tên giao dịch quốc tế : National Veterinary Company, viết tắt là NAVETCO

Website : http://www.navetco.com.vn

* Chi nhánh tại Hà Nội

Địa chỉ : 164 Phố Phương Liệt, Quận Thanh Xuân, Hà Nội

Điện thoại : 04 38691003

Fax : 04 38687170

Email : Navetco@hn.vnn.vn

* Văn phòng đại diện tại miền Trung

Địa chỉ : Phường Hòa Thuận, TP Tam Kỳ, Quảng Nam

Điện thoại : 0510 3845028

Fax : 0510 3845028

* Văn phòng đại diện tại miền Tây

Địa chỉ : 88 CMT8, Phường An Thới, Quận Bình Thủy, TP Cần Thơ

Ngoài ra, Trung tâm nghiên cứu còn là nơi giao dịch với các tổ chức, đối tác nước ngoài về các lĩnh vực khoa học ngành thú y và làm đề tài khoa học cấp thành phố và quốc gia

có chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu phòng bệnh cho gia súc, gia cầm tại 63 tỉnh thành trong cả nước

Với hơn 50 năm trong lĩnh vực sản xuất vaccine (được thành lập từ năm 1956 đến nay), công ty đã trở thành đơn vị hàng đầu trong sản xuất vaccine với trang thiết

bị hiện đại nhất Việt Nam và chiếm đến 70% thị phần về vaccine sản xuất trong nước

• Dược phẩm:

Công ty đã nghiên cứu và sản xuất hơn 150 sản phẩm dược, được tiêu thụ rộng rãi trong cả nước, góp phần không nhỏ trong việc phòng chống dịch bệnh cho gia súc, gia cầm Một số sản phẩm đã được Bộ Nông nghiệp và PTNT đề nghị chính phủ cho phép đưa vào dự trữ quốc gia, đáp ứng kịp thời khi có lệnh cấp phát của chính phủ Các sản phẩm dược công ty sản xuất bao gồm các chủng loại:

- Thuốc kháng sinh

- Thuốc kháng viêm – kích thích tố

- Thuốc giảm đau – hạ nhiệt

- Thuốc trị ký sinh trùng

- Thuốc sát trùng ngoài da, chuồng trại

- Thuốc cung cấp các chất dinh dưỡng, vi khoáng và vitamin

- Các chế phẩm sinh học

* Kinh doanh:

Công ty chủ yếu kinh doanh các sản phẩm do công ty sản xuất Ngoài ra công

ty còn nhập khẩu và kinh doanh một số nguyên liệu ngoại nhập

Công ty có chức năng xuất nhập trực tiếp, nhận nhập ủy thác cho một số đơn

2.1.2 Tài chính - Cơ sở vật chất, kỹ thuật:

2.1.2.1 Tài chính

Sau đây là một số chỉ tiêu về hoạt động tài chính của công ty

* Cơ cấu vốn

Bảng 2.1: Cơ cấu tài sản của công ty trong 4 năm (2005 – 2008)

ĐVT: triệu đồng

Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 Tuyệt đối

Tương đối (%)

Tuyệt đối

Tương đối (%)

Tuyệt đối

Tương đối (%)

Tổng tài sản 42.203 45.664 49.728 54.352 3.461 8,20 4.064 8,90 3.461 8,20

Từ bảng 2.1 trên cho ta thấy tổng tài sản của công ty tăng đều qua các năm

Nguyên nhân của sự gia tăng này là do tăng tài sản lưu động, do công ty vào cuối

năm thường đi vay ngân hàng để thanh toán nợ và nhập khẩu nguyên vật liệu chuẩn

bị cho sản xuất vào đầu năm sau

Ngoài ra, công ty trong thời gian qua cũng đã đầu tư nhiều máy móc thiết bị,

phương tiện vận chuyển … Tỷ trọng giữa tài sản lưu động trên tổng tài sản cao

chứng tỏ nguồn vốn lúc này đang tập trung đầu tư nhiều cho kinh doanh và mở rộng

hoạt động sản xuất

* Tỷ suất lợi nhuận:

Bảng 2.2: Tỷ suất lợi nhuận của công ty trong 6 năm (2003 – 2008)

ĐVT: triệu đồng

Năm

Doanh thu thuần 107.800 113.430 134.000 162.000 187.530 211.110

Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu thuần (%) 6,88 8,11 7,69 7,16 7,20 7,20

Tỷ suất lợi nhuận/ tổng nguồn vốn (%) 19,42 23,35 24,41 25,40 27,15 27,97

Nguồn: Phòng KTTV

Từ bảng 2.2 ta thấy hiệu quả kinh doanh trong những năm qua, tỷ suất lợi

nhuận trên tổng doanh thu ở mức ổn định là trên 7%, đặc biệt tỷ suất lợi nhuận trên

tổng vốn luôn ở mức tương đối cao là hơn 20%, điều này chứng tỏ công ty đã sử dụng nguồn vốn có hiệu quả Những năm qua, công ty luôn được nhà nước đánh giá cao về hiệu quả trong sản xuất kinh doanh

2.1.2.2 Cơ sở vật chất

Công ty tọa lạc tại quận I với diện tích sử dụng gần 1 ha gồm nhiều nhà xưởng sản xuất vaccine và dược phẩm Ngoài ra, công ty còn có thêm cơ sở tại số 15 Trần Cao Vân với diện tích khoảng 300m2, là nơi sản xuất các sản phẩm dược ở dạng thuốc bột và thuốc nước

- Về máy móc thiết bị:

Trong thời gian qua công ty đã đầu tư nhiều trang thiết bị hiện đại phục vụ cho sản xuất như: hệ thống lên men vi trùng trị giá hơn 3 tỷ đồng, 2 máy đông khô công suất lớn trị giá mỗi máy gần 3 tỷ đồng, máy sấy tầng sôi, hệ thống ra chai, dán nhãn tự động, máy tạo nhũ … Các máy móc này đã phát huy được tối đa công suất, đem lại hiệu quả cao

Ngoài ra, công ty còn triển khai và thực hiện vi tính hóa tại tất cả các phòng ban, bộ phận sản xuất, các hệ thống kho tàng

- Về phương tiện vận chuyển:

Để phục vụ cho việc phân phối sản phẩm đến các đại lý kịp thời, đúng thời gian theo yêu cầu cũng như đưa đội ngũ cán bộ kỹ thuật, nhân viên tiếp thị thường xuyên xuống địa bàn hoạt động, công ty đã trang bị một đội xe gồm: 2 xe tải lạnh chuyên dùng để vận chuyển vaccine, 5 xe tải, 7 xe loại 15 chỗ, 7 chỗ và 4 chỗ ngồi

2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức công ty NAVETCO

Xem phần phụ lục

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm qua

2.1.3.1 Tình hình sản xuất kinh doanh

Trong nhiều năm liên tiếp, tình trạng dịch bệnh xảy ra làm ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình chăn nuôi của cả nước Song song đó là sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty thuốc thú y trong và ngoài nước Điều đó cũng tác động mạnh mẽ đến vấn đề sản xuất và kinh doanh của công ty

™ Doanh thu

Bảng 2.3: Doanh thu từ năm 2002-2008

ĐVT: triệu đồng

Năm

Mức tăng trưởng bình quân (%)

Tổng doanh thu 90.713 107.800 113.430 134.000 162.000 187.530 211.110 15,24

Triệu đồng

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Năm

Tổng doanh thu

Biểu đồ 2.1: Tổng doanh thu từ năm 2002 -2008

0 20,000

Biểu đồ 2.2: Doanh thu từng lĩnh vực

Từ bảng 2.3 ta thấy doanh thu công ty tăng đều hàng năm với tỷ lệ tương đối

cao trong điều kiện cạnh tranh gay gắt Trong đó, ngành hàng dược phẩm tăng cao

đột biến trong khi ngành hàng vaccine tăng không đáng kể Nguyên nhân là từ năm

2004, bắt đầu là dịch cúm gia cầm, tiếp đến là dịch lở mồm long móng rồi dịch heo tai xanh… nên số lượng gà vịt chăn nuôi giảm đi đáng kể, dẫn đến sản lượng và doanh thu vaccine gia cầm giảm mạnh (năm 2004 giảm hơn 60% so với năm 2003) Tuy nhiên, hiện nay dịch cúm gia cầm và dịch lở mồm long móng đã cơ bản được khống chế Chăn nuôi gia cầm đã phần nào được phục hồi và phát triển khả quan,

do đó sản lượng vaccine sẽ được gia tăng đáng kể

Trước tình hình tiêu thụ vaccine giảm vì lý do dịch bệnh, công ty đã tập trung chuyển hướng vào nghiên cứu sản xuất các sản phẩm dùng cho thú y thủy sản, đặc biệt là các chế phẩm sinh học

Mặt khác, để góp phần khống chế dịch bệnh, công ty đã đưa ra mặt hàng thuốc sát trùng chuồng trại, ao hồ và đã được nhiều khách hàng tin dùng, tạo được

uy tín của công ty Hơn thế nữa, đây còn là mặt hàng được chính phủ yêu cầu đưa vào chương trình dự trữ quốc gia Mặt hàng này đã góp phần làm gia tăng doanh thu của ngành dược phẩm Đây là một lợi thế cho công ty vì thông qua những chương trình của dự trữ quốc gia, sản phẩm thuốc sát trùng sẽ được phổ biến rộng rãi đến tận những hộ nông dân ở vùng sâu vùng xa và dễ dàng đi vào các trang trại lớn Điều này sẽ củng cố thêm cho thương hiệu mà công ty đã dày công xây dựng

Bên cạnh việc sát trùng chuồng trại, công ty còn nhanh nhạy liên kết với các đơn vị nước ngoài, nhập các loại vaccine cúm gia cầm, vaccine lở mồm long móng, vaccine heo tai xanh đem về phân liều nhỏ và bán Do đó, tỷ lệ doanh thu về kinh doanh cũng gia tăng

2.1.3.2 Lợi nhuận

Bảng 2.4: Doanh thu và lợi nhuận các năm (2004 – 2008)

Năm Doanh thu (triệu đồng) Tỷ trọng doanh thu (%)

Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 2004 2005 2006 2007 2008

Vaccine 23.150 27.000 30.000 32.540 34.710 20,41 20,15 18,52 17,35 16,44 Dược 32.760 36.000 40.000 45.280 48.940 28,88 26,87 24,69 24,15 23,18 Kinh doanh 57.520 71.000 92.000 109.710 127.460 50,71 52,99 56,79 58,50 60,38

Tổng cộng 113.430 134.000 162.000 187.530 211.110

Năm Lợi nhuận (triệu đồng) Tỷ trọng lợi nhuận (%)

Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 2004 2005 2006 2007 2008

Vaccine 5.061,84 5.438,40 6.159,6 7.101,0 7.919,2 55,02 52,80 53,10 52,60 52,10 Dược 1.764,56 2.258,79 2.569,4 2.976,75 3.310,56 19,18 21,93 22,15 22,05 21,78 Kinh doanh 2.373,60 2.602,81 2.871,0 3.422,25 3.970,24 25,80 25,27 24,75 25,35 26,12

Tổng cộng 9.200 10.300 11.600 13.500 15.200

Nguồn: Phòng KDTT

0 2000

Biểu đồ 2.3: Lợi nhuận các năm (2004 – 2008)

Từ bảng 2.4 ta thấy tỷ trọng doanh thu về kinh doanh chiếm tỷ lệ rất cao, hơn 50% Tuy nhiên, tỷ trọng về lợi nhuận chỉ chiếm khoảng 25% Nguyên nhân là do lợi nhuận thu được trong kinh doanh nhập khẩu nguyên liệu, ủy thác, nhập vaccine ngoại kinh doanh thường không cao mặc dù doanh thu rất cao vì hiện nay có rất nhiều công ty được phép nhập khẩu trực tiếp và kinh doanh cùng với các mặt hàng của công ty, do đó công ty không thể bán giá cao hơn các đối thủ cạnh tranh

Đối với vaccine, tuy tỷ lệ doanh thu thấp nhất nhưng tỷ lệ lợi nhuận thu được là cao nhất, chiếm hơn 50% lợi nhuận của công ty Nguyên nhân là hiện nay công ty vẫn còn lợi thế độc quyền trong sản xuất vaccine (chiếm đến 70% thị phần vaccine sản xuất trong nước) và công ty đã tạo được thương hiệu cho chính mình

Đối với dược phẩm, tỷ lệ doanh thu và lợi nhuận của công ty tương đối ổn định Do thị trường dược phẩm có nhiều đối thủ cạnh tranh, trong khi đó ngành hàng dược phẩm không phải là thế mạnh của công ty nên công ty cũng chưa thể vươn lên bằng các đối thủ lớn Tuy nhiên, với lợi thế về quy mô sản xuất, công ty vượt lên

hẳn so với các đối thủ nhỏ Nghĩa là thị trường dược phẩm của công ty tương đối là ổn định, không có sự biến động nhiều

2.1.3.3 Thị trường và thị phần

™ Thị trường trong nước

Công ty NAVETCO là một doanh nghiệp nhà nước và đặc thù của doanh nghiệp nhà nước trước kia là bao cấp và phân phối Do đó, trong một thời gian dài, công ty đã phân phối các mặt hàng thuốc thú y đến các chi cục thú y, từ đó thuốc mới đến tay người tiêu dùng Vì vậy đến nay công ty có thuận lợi là đã có sẵn những mối quan hệ từ trước với 63 chi cục thú y của 63 tỉnh thành, giúp công ty một phần nào ổn định được thị trường trong nước

Sau khi cơ chế bao cấp bị xóa bỏ, công ty đã tự mình thiết lập một hệ thống phân phối bao gồm các hệ thống đại lý cấp 1, cấp 2… và các cửa hàng bán lẻ Hiện tại, công ty đang phấn đấu mỗi tỉnh thành có ít nhất 1 đại lý cấp 1, đặc biệt là thị trường miền Tây Nam Bộ (thị trường lớn của công ty)

Ngoài ra, để thuận lợi hơn trong việc tiếp nhận và xử lý các thông tin, để đẩy mạnh việc bán hàng và mở rộng thị trường công ty đã thành lập 1 chi nhánh tại Hà Nội, 1 văn phòng đại diện cho các tỉnh miền Trung và Tây nguyên, 1 văn phòng đại diện cho các tỉnh miền Tây Theo kế hoạch đầu năm 2009 công ty sẽ thành lập thêm

1 văn phòng đại diện cho các tỉnh miền Đông Nam Bộ

Hơn nữa, do chức năng của Trung tâm nghiên cứu thú y trực thuộc công ty là thường xuyên liên hệ với các trại chăn nuôi, các trạm thú y để theo dõi, nghiên cứu các dịch bệnh cũng như chăm sóc, phòng ngừa và phát triển cho các đàn gia súc, gia cầm nên đây cũng là một thị trường tiêu thụ khá ổn định của công ty

™ Thị trường nước ngoài

Trước đây công ty tập trung hoàn toàn vào thị trường trong nước Tuy nhiên theo định hướng phát triển NAVETCO, công ty đã tăng cường nghiên cứu thị trường và tiếp thị Từ năm 2004, công ty bắt đầu phát triển xuất khẩu sản phẩm sang thị trường nước ngoài Hiện nay, các sản phẩm của công ty đã vào được thị trường Campuchia và Myanmar Trong đó thị trường Campuchia chiếm tỷ lệ tiêu thụ lớn hơn do có thuận lợi về vị trí địa lý

Theo kế hoạch của công ty, ngoài việc tiếp tục duy trì và phát triển 2 thị trường hiện có, công ty sẽ tiếp tục hướng đến thị trường thuốc thú y của các nước trong khối ASEAN

™ Thị phần

Công ty sản xuất và kinh doanh 2 mảng chính là vaccine và dược phẩm thú y Thị trường của 2 mảng này cũng khác nhau do số lượng các công ty tham gia vào thị trường vaccine và dược phẩm là không đồng đều

Tại Việt Nam, vaccine được chia làm 2 loại: vaccine nội và vaccine ngoại Trong đó vaccine ngoại chỉ chiếm khoảng 40%, còn lại là vaccine nội

Ở thị trường vaccine nội, số công ty tham gia thị trường vẫn còn ít nên những công ty có bề dày sản xuất vaccine sẽ mang nhiều lợi thế Tại thị trường vaccine nội địa, thị phần của công ty là khá cao, khoảng 70% Tuy nhiên, nếu tính trên toàn bộ thị trường vaccine nội và ngoại thì thị phần công ty chỉ còn khoảng 42%

Thị trường dược phẩm thú y cũng được chia làm 2 loại: dược thú y nội và dược thú y ngoại, trong đó dược thú y ngoại chiếm khoảng 22%, còn lại là dược thú

y nội

Hiện nay, nhiều công ty (nhà nước, liên doanh, tư nhân, cổ phần) sản xuất thuốc thú y nên những công ty nào có tiềm lực về vốn, có nhà xưởng, máy móc, dây chuyền sản xuất hiện đại sẽ chiếm ưu thế Tại thị trường này, thị phần của công ty chỉ chiếm một con số khá khiêm tốn, khoảng 5%, trong khi công ty có thị phần cao nhất là 17% So với quy mô của công ty, thị phần dược phẩm là quá nhỏ bé Câu hỏi đặt ra là tại sao thị phần này lại thấp như vậy? Chúng ta cần phải làm gì để gia tăng thị phần lên?

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ:

2.2.1 Nguồn nhân lực:

™ Cơ cấu phân bố lao động: phần lớn là công nhân trực tiếp sản xuất Tại

mỗi đơn vị sản xuất, ngoài người lãnh đạo vừa có chuyên môn về quản lý vừa có chuyên môn về kỹ thuật thì thường có thêm 1-3 người là bác sỹ thú y, kỹ sư hay dược sỹ Ngoài ra, trong thời gian từ năm 2003 trở lại đây, công ty đã đầu tư nhiều máy móc hiện đại cho bộ phận sản xuất, làm tăng năng suất lao động, giảm thiểu lao động bằng thủ công

Công ty có một trung tâm nghiên cứu thú y, tập trung nhiều bác sỹ thú y, thạc sỹ, tiến sỹ để thực hiện công tác nghiên cứu

™ Độ tuổi lao động: nguồn nhân lực của công ty có độ tuổi bình quân là

37-38 tuổi Với độ tuổi này cho thấy nguồn nhân lực của công ty đa phần đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm, có khả năng làm việc, sức chịu đựng cao

™ Trình độ: có 10.57% từ PTCS trở xuống, tập trung vào lực lượng công nhân

lớn tuổi từ chế độ cũ để lại hoặc trong giai đoạn đầu sau ngày giải phóng miền Nam; 41.51% có trình độ tú tài tập trung vào lực lượng công nhân; 13.58% có trình độ cao đẳng, trung cấp phân bổ đều cho các phòng chức năng và các đơn vị sản xuất; 28.30% có trình độ đại học đa phần làm việc tại các phòng chức năng và 6.04% có trình độ trên đại học là những cán bộ quản lý, hay những nhân viên nắm giữ những công việc quan trọng

™ Đào tạo: hiện tại công ty chưa chú trọng đến vấn đề đào tạo cho công

nhân Trong một thời gian dài công ty không huấn luyện cho công nhân để thi tay nghề Một số công nhân tự nâng cao kiến thức bằng các lớp học vào ban đêm

Tuy vậy, công ty vẫn có những chương trình đào tạo dành cho các cán bộ, nhân viên Tuy nhiên, một vấn đề vẫn còn gây sự tranh cãi là công ty chỉ có các suất học bổng trong và ngoài nước dành cho chuyên ngành thú y, trong khi các cán bộ, nhân viên thuộc khối kinh tế có nhu cầu thì không có

Đối với đội ngũ nhân viên kinh doanh tiếp thị, phần lớn đều có chuyên môn về lĩnh vực thú y và được trang bị thêm những kiến thức về tiếp thị, quảng cáo, những quy định về kinh doanh thông qua những lớp học ngắn và dài hạn

Tuy nhiên, nhìn chung công ty vẫn chưa có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên lâu dài và cụ thể

2.2.2 Tài chính

Công ty là doanh nghiệp nhà nước nên có nhiều thuận lợi trong các vấn đề về vốn Tốc độ quay vòng vốn của công ty là khá cao, khoảng 4-5 lần/ năm Một phần vốn được tích lũy từ các khoản lợi tức các năm, một phần từ các nguồn vốn vay và vốn được cấp

Công ty còn có chức năng dự trữ thuốc cho quốc gia, nên hàng năm công ty được chính phủ cấp một khoản vốn tương ứng với lượng thuốc dự trữ Ngoài ra, trong những đợt dịch bệnh công ty còn được cấp vốn khẩn cấp để kịp thời cung cấp và dự trữ thuốc chống dịch

Mặt khác, công ty hoạt động có hiệu quả và có uy tín trên thị trường thuốc thú

y, đồng thời được đảm bảo bởi Bộ Nông Nghiệp và PTNT nên việc vay vốn của công ty khá thuận lợi

Vấn đề công nợ được công ty quan tâm nhiều Có một bộ phận chuyên giám sát về công nợ của khách hàng và công ty cũng đề ra một hạn mức nhất định trong

việc trả chậm Khách hàng sẽ được nhắc nhở khi khoản nợ sắp đến ngưỡng cho phép Do đó, tình trạng nợ khó đòi tuy có nhưng vẫn ở mức chấp nhận được

Vấn đề tài chính – kế toán đã được nêu kỹ ở phần trên

2.2.3 Nguồn thông tin

Hiện nay, tất cả các phòng chức năng đều có hệ thống máy vi tính nối mạng nhưng thực tế hệ thống này hoạt động chưa hiệu quả do các phòng vẫn chưa có thói quen sử dụng Hệ thống nối mạng Internet cũng được nối đến các phòng ban nhưng số người khai thác mạng theo đúng yêu cầu công việc, đạt được hiệu quả cũng chỉ có một bộ phận rất nhỏ, phần lớn là chat, nghe nhạc, đọc báo … do đó rất lãng phí

Trong khi đó, tại các đơn vị sản xuất, hệ thống vi tính không được trang bị đồng bộ hoặc quá cũ kỹ khiến cho công việc lưu giữ, cập nhật số liệu còn nhiều khó khăn

Nhìn chung, bộ phận vi tính thực hiện chức năng còn rời rạc, chưa thống nhất giữa các bộ phận nên việc truy cập, xử lý, kết nối dữ liệu để quản lý còn nhiều hạn chế

Ngoài ra, việc thu thập các thông tin đều do các bộ phận tự thu thập, do nội bộ ngành cung cấp hoặc thông qua các trang web, tài liệu chuyên ngành…

2.2.4 Hoạt động quản trị

Công tác quản trị của NAVETCO đã có nhiều cải tiến do tiếp thu những kiến thức và kỹ năng quản lý tiên tiến Bộ máy tổ chức của công ty được xây dựng, tổ chức, chỉ đạo, quản lý và hoạt động thống nhất, tập trung theo yêu cầu phát triển của công ty Điều này đã hạn chế và ngăn chặn sự phân tán nguồn lực, vốn, công nghệ cũng như khắc phục sự tự phát, thiếu thống nhất trong hoạt động kinh doanh của toàn công ty

Tuy nhiên, một số hoạt động quản trị vẫn còn ảnh hưởng của phong cách cũ như việc chỉ đạo thực hiện vẫn còn mang nhiều cảm tính, chưa chú trọng đến việc hoạch định chiến lược lâu dài

Đối với việc chăm lo cho đời sống người lao động, công ty được Bộ Nông nghiệp và PTNT đánh giá cao Thu nhập của CBCNV đều tăng hàng năm Ngoài ra mỗi năm công ty đều có những tiêu chuẩn đi tham quan, du lịch nước ngoài cho những người lao động có thành tích tốt trong công việc cũng như những người có sự gắn bó lâu dài với công ty

Hơn nữa, công ty còn dành ra một quỹ khen thưởng dành cho những sáng kiến đóng góp làm lợi cho công ty, khuyến khích động viên người lao động có thói quen suy nghĩ, không bị động trong công việc

2.2.5 Hoạt động Marketing

2.2.5.1 Sản phẩm

™ Vaccine

Trước sự phát triển nhanh chóng của ngành chăn nuôi hiện nay, công tác phòng bệnh cho gia súc, gia cầm chiếm vai trò hết sức quan trọng Hiện nay công ty đã sản xuất được 14 loại vaccine với chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu phòng bệnh cho gia súc, gia cầm tại các tỉnh phía Nam, một phần ở Trung Bộ và Bắc Bộ Tuy nhiên cũng có một vài sản phẩm đang được sản xuất và lưu hành phải nghỉ sản xuất do xu hướng của thế giới sử dụng loại vaccine khác hiệu quả và an toàn hơn trong tiêm phòng nhưng công ty không có giống gốc mới để sản xuất và chưa xây dựng được quy trình để sản xuất và thử nghiệm vaccine này Thời gian để có thể sản xuất đại trà ra một loại vaccine mất khoảng 5 năm Hiện tại, công ty đang kết hợp nghiên cứu với Úc và Nhật Bản để đưa ra thị trường 2 loại vaccine có chất lượng cao mà tại Việt Nam chưa có đơn vị nào sản xuất được, góp phần mang lại uy tín cho công ty

Tại thị trường phía Bắc, một số sản phẩm vaccine của công ty vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu khách hàng Do có quy mô chăn nuôi nhỏ nên nhiều khách hàng chỉ cần vaccine đóng chai liều nhỏ để sử dụng trong khi đó sản phẩm của công ty lại có phân liều lớn thích hợp cho chăn nuôi có quy mô lớn Đây là hạn chế mà công ty cần khắc phục vì chi phí bỏ ra không quá lớn nhưng lại mở rộng được thị trường phía Bắc

Song song với việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, công ty còn chú trọng thiết kế, thay đổi bao bì với chất lượng cao, mẫu mã đẹp Đó là chuyển đổi toàn bộ chai thủy tinh cho sản phẩm vaccine vi trùng sang chai nhựa Điều này đã giúp cho việc phân phối thuận tiện hơn vì đã giảm trọng lượng sản phẩm, tránh đổ vỡ khi vận chuyển, đồng thời tiết kiệm được chi phí

Mặt khác, để góp phần khống chế dịch bệnh xảy ra liên tiếp trong thời gian qua như cúm gia cầm, lở mồm long móng, heo tai xanh NAVETCO cũng đã liên kết với một số công ty nước ngoài (Trung Quốc, Pháp) để nhập các loại vaccine phòng chống các bệnh này với số lượng lớn, về chia nhỏ liều để tiện sử dụng và đưa ra thị trường

™ Dược thú y

Hiện tại, đây là thị trường có sự cạnh tranh gay gắt Nhiều công ty trang bị các dây chuyền sản xuất hiện đại NAVETCO cũng đã từng bước đầu tư máy móc thiết bị phù hợp Công ty đã giới thiệu và đưa ra thị trường hơn 150 sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng được nhu cầu trong nước cũng như xuất khẩu sang một số nước ASEAN Tuy nhiên, số lượng cũng như chủng loại sản phẩm của công ty so với trên thị trường là không nhiều do công ty chưa có hướng phát triển đúng mức ngành hàng này Nhiều năm liền, công ty không có sản phẩm mới hay chỉ duy trì các sản phẩm truyền thống nhưng đã lạc hậu, trong khi đó thị trường luôn xuất hiện những loại thuốc thế hệ mới

Trong vài năm trở lại đây, công ty mới bắt đầu quan tâm và đầu tư cho ngành dược phẩm Một số sản phẩm mới của công ty với chất lượng cao, mẫu mã đẹp, giá cả phải chăng đã được tung ra thị trường và đã được người tiêu dùng chấp nhận

Trong thời gian qua, các sản phẩm thuốc sát trùng (dành cho chuồng trại, ao hồ…) được đánh giá cao và tiêu thụ rộng rãi, đã đóng góp nhiều trong doanh thu của dược phẩm Nguyên nhân là sau khi dịch cúm gia gia cầm bùng phát tại Việt Nam và trên thế giới (năm 2004), nhà chăn nuôi bắt đầu quan tâm hơn đến việc sát trùng chuồng trại, ao hồ để ngăn ngừa dịch bệnh NAVETCO đã tung sản phẩm ra đúng thời điểm và đã được khách hàng đón nhận Lý do thứ hai cũng rất quan trọng là thuốc sát trùng đã được đưa vào chương trình dự trữ quốc gia, trong các đợt dịch bệnh, sản phẩm của công ty đã được phân phối khắp cả nước thông qua các chi cục thú y các tỉnh đến từng hộ gia đình, dù chỉ là chăn nuôi nhỏ, lẻ

Hiện nay dù đã đưa ra thị trường khá nhiều sản phẩm nhưng công ty vẫn chưa có mặt hàng chủ lực, một số sản phẩm có chất lượng chưa được ổn định, một số mẫu mã bao bì vẫn chưa tạo được dấu ấn

2.2.5.2 Giá

Giá bán các sản phẩm của công ty được tính theo phương pháp:

Giá bán = Chi phí sản xuất + Chi phí bán hàng + Thuế VAT+ Lợi nhuận định mức

(tùy theo mặt hàng)

Thông thường, giá của các sản phẩm mới của công ty được xây dựng trên cơ sở tham khảo giá của các đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh này là những doanh nghiệp lớn, có tên tuổi trên thị trường Nếu các sản phẩm có cùng công thức, hàm lượng, chất lượng, quy cách so với đối thủ thì giá bán của công ty thường thấp

hơn 10-15% nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh về giá với mục đích để người tiêu dùng quen dần với sản phẩm

Đối với các sản phẩm có sự khác biệt so với đối thủ, công ty tự ấn định giá, thường các sản phẩm này có giá bán cao, đem về cho công ty một khoản lợi nhuận không nhỏ

Đối với các sản phẩm truyền thống, mẫu mã cũ, công ty thường giữ nguyên, không tăng giá

Đối với các sản phẩm có tính thời vụ, ứng với mỗi thời vụ thường có một mức giá khác nhau, công ty rất ít điều chỉnh giá bán mà thường khuyến mãi bằng sản phẩm

Đối với các sản phẩm vaccine, do được sản xuất với thiết bị công nghệ hiện đại, năng suất cao nên chi phí tính trên một đơn vị thường không cao Với lợi thế chất lượng ổn định, giá thành thấp các sản phẩm vaccine của công ty sẽ còn phát triển mạnh trên thị trường trong tương lai

Với cách tính giá như trên, hiện tại giá sản phẩm dược thú y của công ty là khá thấp so với các công ty khác Đây cũng sẽ là lợi thế của công ty trong việc cạnh tranh trên thị trường

2.2.5.3 Phân phối

Mạng lưới tiêu thụ của công ty rộng khắp cả nước, bao gồm chi cục thú y của

63 tỉnh thành, gần 100 đại lý cấp 1, các công ty chăn nuôi cũng như trạm trại trong cả nước Ngoài ra, sản phẩm của công ty cũng đã được xuất khẩu sang một số nước Đông Nam Á

Công ty kinh doanh 2 ngành hàng khác nhau là vaccine và dược phẩm thú y nên việc phân phối cũng có những điểm khác nhau

- Phân phối vaccine:

+ Thị trường phía Nam: vaccine được tiêu thụ thông qua các chi cục thú y các tỉnh từ Thừa Thiên Huế trở vào và qua các đại lý cấp 1 của công ty Ngoài ra, còn có một số cá nhân, cửa hàng thuốc thú y và người bán lẻ mua trực tiếp tại công

ty

+ Thị trường phía Bắc: công ty có chi nhánh tại Hà Nội, vaccine được trung chuyển ra kho lạnh của chi nhánh Chi nhánh sẽ chuyển hàng thẳng cho các chi cục thú y các tỉnh, từ đó vaccine sẽ được đưa xuống các trạm, huyện và đến tận tay người tiêu dùng Bên cạnh đó cũng có một số đại lý lớn trực tiếp đến chi nhánh để mua hàng

Người tiêu dùng

Các trạm huyện

Cửa hàng bán lẻ

Người tiêu dùng

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Các trạm xã

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Sơ đồ 2.3: Hệ thống phân phối vaccine của công ty

- Phân phối dược phẩm:

Khác với cách phân phối vaccine, các sản phẩm dược phẩm được giao trực tiếp đến đại lý cấp 1 tại các tỉnh, mỗi tỉnh có từ 1-2 đại lý cấp 1 (tùy theo đặc điểm chăn nuôi của từng vùng) Hàng từ đại lý cấp 1 sẽ được bán trực tiếp cho người tiêu dùng hay chuyển xuống đại lý cấp 2