Nâng cao năng lực cạnh tranh của gas saigon petro thuộc công ty dầu khí TP hồ chí minh đến năm 2015

Chính vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh là rất quan trọng đối với các doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong môi trường kinh tế đầy biến động và ph

Trang 1

TẾ TRÍ DŨNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA GAS SAIGON PETRO THUỘC CÔNG TY DẦU KHÍ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Trang 2

Lý luận chung về cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là mộït việc không ngừng diễn ra giữa các doanh nghiệp Cạnh tranh là sự tồn tại khách quan, đồng thời cũng là một yêu cầu thiết yếu để tồn tại và phát triển Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường là động lực cho sự phát triển Cơ chế thị trường buộc mọi doanh nghiệp đều phải tham gia cạnh tranh để tìm kiếm lợi nhuận và thị trường Trong cuộc chơi ấy, muốn giành thắng lợi, doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh có thể mang lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác, nhưng xét trên phạm vi toàn xã hội thì cạnh tranh đem đến những tác động tích cực Cạnh tranh làm cho sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, khách hàng được chăm sóc chu đáo hơn Thông qua cạnh tranh, các nguồn lực của xã hội và của các doanh nghiệp được sử dụng hợp lý và hiệu quả hơn Tuy nhiên, mặt trái của cạnh tranh là sự cạnh tranh không lành mạnh Sự kiểm soát của cấp vĩ mô chưa chặt chẽ dẫn đến tình trạng “cá lớn nuốt cá bé”, dẫn đến sự hỗn độn trong nền sản xuất xã hội

Trên góc độ doanh nghiệp , năng lực cạnh tranh là khả năng ganh đua của doanh nghiệp, nó phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường Khi đã có sức mạnh thì sẽ giành được vị trí cao trên thị trường tức là có lợi thế cạnh tranh

Có thể nói lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là hai mặt, hai cách biểu hiện về sức cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn có khả năng cạnh tranh, muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì phải tạo cho được các lợi thế cạnh tranh và muốn có được các lợi thế cạnh tranh thì cũng phải có những khả

CHƯƠNG I :

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH

VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Trang 3

năng, năng lực nhất định Không thể có một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh mà lại không có lợi thế cạnh tranh nào

Chính vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh là rất quan trọng đối với các doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong môi trường kinh tế đầy biến động và phức tạp

Điểm cốt yếu của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh là liên hệ doanh nghiệp với môi trường của nó Môi trường liên quan là rất rộng, bao gồm các lực lượng kinh tế xã hội Quan trọng nhất của môi trường là ngành kinh tế, nơi mà các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp đang diễn ra Cấu trúc ngành có một ảnh hưởng lớn tới việc xác định những điều luật của cuộc chơi cũng như các chiến lược có khả năng có được đối với doanh nghiệp

Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong ngành là tìm được một vị trí trong ngành nơi doanh nghiệp có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh tranh khác một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình Sự hiểu biết về những nguồn lực cơ sở của áp lực cạnh tranh sẽ làm sáng tỏ những mặt mạnh và mặt yếu cơ bản của công ty, cổ vũ nó trong việc xác lập một vị trí trong ngành cho mình, chỉ rõ những lĩnh vực mà những thay đổi chiến lược có thể đem lại mức thù lao lớn nhất và cũng chỉ ra những lĩnh vực mà xu thế phát triển của ngành ngầm báo sẽ giữ vai trò quan trọng

Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành nào đó đều có chiến lược cạnh tranh của mình Chiến lược này có thể được xây dựng một cách công khai thông qua một quá trình kế hoạch hóa hoặc có thể phát triển một cách ngấm

Trang 4

nhiên, nếu không có một sự kết hợp cần thiết các hoạt động đơn lẻ lại theo một chiến lược cạnh tranh chung, các hoạt động đơn lẻ không phải lúc nào cũng đem lại một kết quả khả quan cho mọi hoạt động Đây cũng chính là lý do vì sao chúng ta cần một chiến lược cạnh tranh

Nói một cách cô đọïng, xây dựng một chiến lược cạnh tranh chính là xây dựng một mô hình tổng thể về việc doanh nghiệp sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của doanh nghiệp nên làm gì, và những chính sách nào cần có để thực hiện mục tiêu đó

1.1 Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh

1.1.1 Giai đoạn nghiên cứu :

Công việc của giai đoạn nghiên cứu là phân tích các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài, các yếu tố nội bộ để xây dựng những ma trận sau :

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) :

Ma trận EFE là công cụ tóm lược và đánh giá các thông tin thuộc phạm vi bên ngoài doanh nghiệp như yếu tố xã hội, kinh tế, chính trị, luật pháp…

Bảng 1.1 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

STT Các yếu tố môi trường chủ yếu quan trọng Mức độ Phân loại quan trọng Điểm

Trang 5

gán các giá trị từ 1 đến 4 Điểm 4 thể hiện sự ứng phó của công ty tốt nhất và điểm

1 là kém nhất Số điểm quan trọng bằng tích của mức quan trọng với phân loại

Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện và phân tích đánh giá những đối

thủ cạnh tranh chủ yếu Ma trận này gần giống như ma trận các yếu tố bên ngoài

tuy nhiên ma trận hình ảnh cạnh tranh mở rộng hơn và các yếu tố xem xét không

phải chỉ liên qua đến doanh nghiệp mà còn liên quan đến nhóm đối thủ chúng ta

đang đánh giá Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ quan trọng mà hầu hết các

nhà chiến lược ưa dùng bởi ảnh hưởng của cạnh tranh là yếu tố quan trọng bậc

nhất trong các yếu tố bên ngoài Tổng số điểm đánh giá của đối thủ cạnh tranh

được so với doanh nghiệp nghiên cứu Các mức phân loại đặc biệt của những đối

thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với mức phân loại của doanh nghiệp

nghiên cứu Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho các nhà chiến lược thấy được thế

mạnh, yếu từng mặt của các đối thủ chủ yếu Đây là những thông tin quan trọng

trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Các chỉ tiêu thường được quan tâm để đánh giá các đối thủ cạnh tranh

gồm: thị phần, khả năng tài chính, chất lượng sản phẩm, uy tín nhãn hiệu, công

tác nghiên cứu & phát triển…

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Doanh nghiệp nghiên cứu

Đối thủ cạnh tranh 1

Đối thủ cạnh tranh 2

TT Tiêu chí đánh giá

Mức độ quan trọng Phân loại Điểm Phân loại Điểm Phân loại Điểm

Vị thế cạnh tranh 1.00 - - -

Trang 6

(Nguồn : Fred R David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống

Kê)

Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE):

Ma trận các yếu tố nội bộ cho phép liệt kê và đánh giá những mặt mạnh, yếu của doanh nghiệp Các hoạt động marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự biểu hiện các hoạt động cốt lõi của hầu hết các công ty Việc nhìn nhận, đánh giá các điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp một cách hệ thống và khoa học sẽ tạo điều kiện hình thành và lựa chọn những chiến lược thay thế hiệu quả, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Cách xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ tương tự

ma trận các yếu tố bên ngoài

Bảng 1.3 : Ma trận đánh giá các yếu tố nội bội (IFE)

STT Các yếu tố môi trường chủ yếu quan trọng Mức độ Phân loại quan trọng Điểm

TỔNG CỘNG 1.00 -

Kê)

1.1.2 Giai đoạn xây dựng :

Dựa trên nền tảng thông tin thu thập và phân tích trong giai đoạn nghiên cứu, lập những ma trận công cụ hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn

Ma trận SWOT:

Cốt lõi của ma trận SWOT là dựa vào việc phân tích yếu tố bên trong bên ngoài để hình thành những kết hợp tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngoài Ma trận SWOT có thể giúp cho các nhà quản trị có 4 cách kết hợp :

Trang 7

• Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Về mặt lý thuyết chiến lược SO là nhóm chiến lược độc lập và doanh nghiệp nào cũng mong muốn thực hiện để mở rộng phát triển doanh nghiệp, tuy nhiên trong thực tế để thực hiện nhóm chiến lược này doanh nghiệp trước tiên phải tự hoàn thiện một số yếu tố khác để sẵn sàng thực hiện chiến lược SO Do đó thường các doanh nghiệp phải trải qua các chiến lược WO, ST, WT để đưa công ty về vị trí thực hiện chiến lược SO

• Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

• Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng các điểm mạnh của công ty để né tránh hay giảm ảnh hưởng của những đe doạ bên ngoài

• Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài

Bảng 1.4 : Ma trận S.W.O.T của doanh nghiệp

CƠ HỘI (O)

Trang 8

Ma trận QSPM :

Thường người ta dùng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) đánh

giá những chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất Ma trận QSPM sử dụng thông tin

từ các ma trận EFE, IFE, SWOT ở giai đoạn một làm thông tin đầu vào để phân

tích Tuy nhiên cũng như các ma trận khác, ma trận QSPM cũng còn phụ thuộc nhiều vào trực giác, phán đoán của nhà chiến lược

Bảng 1.5 : Ma trận QSPM

Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược Chiến lược Các yếu tố Phân loại

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

TỔNG CỘNG - - -

Kê) Phân loại : Điểm nhỏ nhất là 1 điểm, thể hiện tính yếu kém Điểm lớn nhất 4 điểm, thể hiện điểm mạnh AS là điểm hấp dẫn, có số điểm thấp nhất là 1

và cao nhất là 4 TAS là tổng số điểm hấp dẫn, được tính bằng điểm phân loại nhân với điểm hấp dẫn

1.1.3 Lựa chọn chiến lược :

Dựa vào công cụ ma trận QSPM, đánh giá được tính hấp dẫn của các chiến

lược khả thi có thể thay thế Các chiến lược này được hình thành trong quá trình

kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp có thể lựa chọn những

Trang 9

Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Kiểm tra bên trong để nhận diện các điểm mạnh yếu quan trọng

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Lựa chọn những chiến lược để theo đuổi

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường và đánh giá thành tích Thông tin phản hồi

chiến lược có điểm hấp dẫn nhất hoặc có thể kết hợp những chiến lược có số điểm cao với nhau hình thành những chiến lược phù hợp với điều kiện của mình

Lựa chọn chiến lược là khâu rất quan trọng trong toàn bộ quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Nó thể hiện sự tương thích giữa những chiến lược có tính hấp dẫn cao và phương hướng chính sách phát triển của doanh nghiệp

1.1.4 Thực thi chiến lược :

Khi doanh nghiệp quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược chưa phải đã kết thúc vì không phải việc thực thi chiến lược tự động điễn ra Phải có sự chuyển dịch ý nghĩ chiến lược thành hành động chiến lược

Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Trang 10

(Nguồn : Fred R David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê)

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược cạnh tranh

1.2.1 Các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở đó khắc phục nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ gồm các lĩnh vực chức năng chủ yếu như :

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần phải thu nhận và bố trí nguồn nhân lực sao cho phát huy tối đa năng lực và đạt mục tiêu đã đề ra

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm : lực lượng các nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở các bộ phận Các doanh nghiệp cần đánh giá chặt chẽ các nhà quản trị trong từng thời kỳ về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ với con người, kỹ năng tư duy, v.v Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần kiểm tra, phân tích, đánh giá về đạo đức nghề nghiệp, trình độ chuyên môn, tay nghề đối với nhân viên thừa hành nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng

Cơ sở vật chất – công nghệ :

Cơ sở vật chất – công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp Việc đầu tư cho cơ sở vật chất – công nghệ giúp

Trang 11

doanh nghiệp tạo ưu thế về lâu dài Đối với các ngành cạnh tranh về quy mô, việc đầu tư mạnh cho cơ sở vật chất sẽ giúp doanh nghiệp có lợi thế về quy mô, tạo ưu thế cạnh tranh trên thương trường

Tài chính :

Điều kiện tài chính thường được xem là cơ sở đánh giá tốt nhất vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để xây dựng chiến lược, cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch của doanh nghiệp Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, hiệu quả sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần của công

ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn

Hệ thống thông tin :

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của công ty là khía cạnh quan trọng của việc phân tích nội bộ

Mục đích của hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động ở một công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị

Hoạt động marketing :

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Vì vậy, marketing đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cho hoạt động cạnh tranh của công ty

Trang 12

Hoạt động quản trị :

Hoạt động quản trị ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả của doanh nghiệp Các doanh nghiệp có hoạt động quản trị tốt, phương pháp quản trị phù hợp và phong cách quản trị hợp lý với từng đối tượng nhân viên sẽ có nhiều thuận lợi trong việc phát huy các nguồn lực trong doanh nghiệp phục vụ cho mục tiêu phát triển

Hoạt động nghiên cứu và phát triển :

Chất lượng của các hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại - bị tụt hậu trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất

Trình độ, kinh nghiệm và năng lực chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu triển khai tốt mà bộ phận chức năng này cần phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác, đặc biệt là bộ phận marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp

1.2.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô :

Môi trường vĩ mô bao gồm : yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - chính phủ, yếu tố văn hóa - xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ – kỹ thuật, Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi :

“Doanh nghiệp đang đối mặt với những gì?”

Trang 13

Môi trường kinh tế

Là hệ thống các hoạt động, các chỉ tiêu về kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ Chúng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của từng ngành và từng doanh nghiệp với mức độ khác nhau

Môi trường chính trị – chính phủ – pháp luật

Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động, trong đó có hoạt động kinh doanh Sự ổn định chính trị tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh, trái lại, sự bất ổn về chính trị tác động bất lợi cho kinh doanh

Doanh nghiệp cần có thông tin thường xuyên về hoạt động của Chính phủ, nhất là các chính sách nhằm nắm bắt cơ hội hoặc ngăn chặn, hạn chế nguy cơ từ yếu tố này Trong chừng mực nhất định, các doanh nghiệp có thể vận động hành lang, đối thoại với cơ quan chính phủ để tạo cơ hội hay hạn chế nguy cơ nhất thời cho ngành và doanh nghiệp

Pháp luật là sản phẩm của cơ quan lập pháp mỗi quốc gia, là công cụ để quản lý đất nước Tuỳ theo từng giai đoạn phát triển và nhận thức của các thành viên thuộc đảng phái cầm quyền về tầm quan trọng của luật pháp, các bộ luật được hình thành để bảo vệ quyền lợi con người, quyền lợi của đảng phái, quyền lợi của dân tộc, của quốc gia

Môi trường văn hóa - xã hội

Các giá trị chung của xã hội, các tập tục truyền thống, lối sống của nhân dân, các hệ tư tưởng tôn giáo, cơ cấu dân số và thu nhập dân cư đều có tác động nhiều mặt đến hoạt động của các tổ chức kinh doanh Văn hóa - xã hội do con người tạo ra và tác động trở lại mặt nhân cách của con người trong xã hội Thay đổi một trong nhiều yếu tố văn hóa - xã hội có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Trang 14

làm cho đôi khi khó nhận ra chúng Các yếu tố này có thể đem lại cơ hội cho những doanh nghiệp này nhưng cũng có thể là nguy cơ đối với những doanh nghiệp khác

Dân số trên mỗi khu vực địa lý ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và khách hàng của doanh nghiệp Trước khi quyết định đầu tư, phát triển thị trường các ngành hàng cụ thể, doanh nghiệp cần nghiên cứu các đặc điểm cơ bản về dân số

Thông tin về dân số theo khu vực địa lý kết hợp với yếu tố văn hóa xã hội giúp nhà quản trị quyết định:

- Xây dựng cơ sở vật chất ở đâu thuận lợi nhất

- Quyết định loại sản phẩm với quy mô phù hợp với khu vực thị trường

- Quyết định các hoạt động marketing khác thích hợp (giá sản phẩm, quảng cáo, mạng lưới bán hàng,v.v )

Môi trường tự nhiên

Nguồn tài nguyên bị lạm dụng đang ngày càng trở nên khan hiếm, tình trạng ô nhiễm môi trường, môi sinh đang là mối quan tâm lớn của xã hội, công chúng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên Nhiều nhóm công chúng đã nêu ra những vấn đề khác nhau về môi trường với chính phủ, như thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên, Tất cả các vấn đề đó khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định

Trang 15

Môi trường công nghệ và kỹ thuật

Các ngành công nghiệp cũng như các doanh nghiệp đều phụ thuộc vào yếu tố kỹ thuật, công nghệ Với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ trên thế giới, nhiều công nghệ mới liên tiếp ra đời đã tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp và các ngành công nghiệp

1.2.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành - các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó và môi trường nội bộ doanh nghiệp Sự am hiểu các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

Đối thủ cạnh tranh

Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp phải đối đầu với nhiều loại đối thủ cạnh tranh, vì vậy sự nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp

Có các dạng đối thủ cạnh tranh tiêu biểu như :

- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu là các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm có công dụng giống nhau, cung cấp cho cùng đối tượng khách hàng mục tiêu với giá tương tự

- Đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm thay thế là các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu

Trang 16

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp ra đời sau, ứng dụng công nghệ mới để sản xuất sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

- Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách hàng mục tiêu Đây là các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm khác công dụng nhưng cùng hướng đến túi tiền của khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp Nỗ lực hoạt động marketing của các doanh nghiệp đó có thể làm khách hàng mục tiêu thay đổi ý định trong việc mua sắm hàng hóa, nhất là các hộ gia đình có ngân sách giới hạn trong từng kỳ

Khách hàng

Khách hàng trung thành là một lợi điểm lớn của công ty Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp biết thỏa mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng

so với các đối thủ cạnh tranh khác

Khách hàng có thể là người tiêu dùng, người mua để phục vụ sản xuất, người mua để bán, người mua hàng cho các tổ chức nhà nước thuộc phạm vi quốc gia và quốc tế Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và cung cấp nhiều dịch vụ hơn

Mỗi đối tượng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là quản trị marketing cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

Nhà cung cấp

Trong quá trình hoạt động, các doanh nghiệp phải quan hệ với nhiều tổ chức cung cấp các nguồn lực khác nhau, như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công,

Trang 17

vốn Tùy theo quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường, các nhà cung cấp có thể gây áp lực đối với doanh nghiệp, do đó việc nghiên cứu về các nhà cung cấp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

Đối thủ tiềm ẩn

Sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn bao giờ cũng là một mối đe dọa thường trực đối với các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần theo dõi sát tình hình thị trường, tình hình ngành để dự báo về các đối thủ tiềm ẩn và có giải pháp để đối phó hữu hiệu

Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế luôn có ảnh hưởng mạnh đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp hoạt động trong các ngành có khách hàng nhạy cảm với việc sử dụng các sản phẩm thay thế Bên cạnh việc quan tâm đến các sản phẩm thay thế hiện có, doanh nghiệp cũng phải quan tâm nhiều đến khả năng xuất hiện các sản phẩm thay thế mới trong tương lai

1.3 Các chiến lược cạnh tranh :

1.3.1 Chiến lược nhấn mạnh chi phí

Chiến lược này yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất kết hợp được giữa qui mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm Công ty phải kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và gián tiếp, tối thiểu hóa các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng và quảng cáo,

Chí phí thấp mang lại cho doanh nghiệp tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ Chi phí thấp tạo cho doanh nghiệp một bức tường che chắn chống lại sự ganh đua của các đối thủ cạnh tranh, bởi vì chi phí thấp hơn có nghĩa là doanh nghiệp vẫn có thể kiếm được lợi nhuận ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh của nó ném toàn

Trang 18

bộ lợi nhuận vào cuộc đua tranh này Chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp khỏi sức ép của những khách hàng lớn , vì rằng người mua chỉ có thể sử dụng quyền lực bằng cách giảm mức giá tới mức giá của đơn vị cạnh tranh hiệu quả nhất tiếp theo Chi phí thấp tạo ra hàng rào che chắn quyền lực của người cung cấp qua việc tạo nên khả năng năng động hơn trong việc đối phó với những biến động của chi phí đầu vào Các yếu tố dẫn đến khả năng chi phí thấp cũng thường tạo ra các rào cản nhập cuộc dưới hình thức tính kinh tế nhờ qui mô hoặc các lợi thế về chi phí Cuối cùng, khả năng chi phí thấp thường đặt doanh nghiệp vào vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh trước sự xâm nhập của các mặt hàng thay thế

Chiến lược nhấn mạnh chi phí đôi khi làm thay đổi lớn một ngành nơi mà những nền móng của cuộc cạnh tranh có kiểu khác và các hãng cạnh tranh chưa chuẩn bị tốt về mặt nhận thức hay kinh tế để thực hiện những bước cần thiết cho việc tối thiểu hóa chi phí

1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược này là làm khác biệt hóa các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, tạo ra điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành Cần phải nhấn mạnh rằng chiến lược khác biệt hóa không cho phép doanh nghiệp được bỏ qua yếu tố chi phí, tuy nhiên chi phí không phải là mục tiêu chiến lược cơ bản

Khác biệt hóa sản phẩm , nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho doanh nghiệp thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân bởi vì nó tạo nên một vị trí chắc chắn cho doanh nghiệp trong việc đối phó năm lực lượng cạnh tranh, dù theo một cách khác chiến lược nhấn mạnh chi phí Khác biệt hóa tạo ra sự cách biệt đối với những đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn của giá cả Nó cũng làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và vì thế tránh được sự cần thiết tạo ra mức chi

Trang 19

phí thấp Niềm tin của khách hàng và sự cần thiết đối với đối thủ cạnh tranh phải vượt qua yếu tố “duy nhất” đã ngăn chặn được sự xâm nhập của các đối thủ mới Khác biệt hóa tạo ra tỷ lệ lợi nhuận cao hơn, với tỷ lệ lợi nhuận cao này có thể dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của người cung cấp, và rõ ràng nó cũng làm giảm bớt quyền lực của người mua, bởi vì họ thiếu những điều kiện để so sánh và

vì vậy giá cả ít dao động hơn

Tuy nhiên, ở mức phổ biến hơn, thực hiện chiến lược khác biệt hóa đã ngầm định một sự đánh đổi với lợi thế về chi phí nếu chiến lược này yêu cầu đòi hỏi những lượng chi phí cao, chẳng hạn hoạt động nghiên cứu phát triển, thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên vật liệu chất lượng cao, hoặc các hoạt động đắt đỏ phục vụ khách hàng

1.3.3 Chiến lược trọng tâm hóa

Nếu như chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa hướng vào các mục tiêu với phạm vi toàn ngành, thì chiến lược trọng tâm hóa xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thị trường mục tiêu và mỗi chính sách kèm theo đều được phát triển theo tư tưởng này Như vậy, chiến lược trọng tâm hóa dựa vào một tiền đề rằng doanh nghiệp có thể phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, những người đang phục vụ cho một thị trường lớn hơn Kết quả là doanh nghiệp có thể đạt được sự khác biệt hóa qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể, hoặc đạt mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng này, hoặc đạt được cả hai Dù rằng chiến lược trọng tâm hóa không đạt mức chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trên giác độ toàn bộ thị trường nhưng nó đã đạt được một hoặc cả hai mục tiêu này trên giác độ một bộ phận hẹp của thị trường

Trang 20

Trọng tâm hóa có nghĩa rằng với thị trường của mình Công Ty hoặc có lợi về chi phí, hoặc có khả năng khác biệt hóa sản phẩm cao, hoặc có được cả hai Trọng tâm hóa cũng có thể được sử dụng để lựa chọn những thị trường ít bị công kích nhất bởi các hàng hóa thay thế hoặc những thị trường mà ở đó các đối thủ cạnh tranh yếu nhất Chiến lược trọng tâm hóa thường bao hàm những hạn chế về tỷ lệ thị phần chung có thể đạt được Trọng tâm hóa nhất thiết kéo theo sự đánh đổi giữa mức lợi nhuận và doanh số bán hàng

Tóm tắt chương I

Chương này đã trình bày những lý luận chung về cạnh tranh, quá trình xây dựng một chiến lược cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh Chương một đã trình bày cả một quá trình mà theo đó chiến lược cạnh tranh được hình thành, từ những bước khởi đầu là khẳng định những mục tiêu cơ bản nhất của Công ty cho đến những kết cấu phức tạp, đan xen nhằm phân tích đối thủ cạnh tranh, phân tích ngành để tìm kiếm những bước

đi hiệu quả nhất cho việc hoạch định một chiến lược cạnh tranh lâu dài

Có 03 loại chiến lược cạnh tranh chung như sau :

Chiến lược nhấn mạnh chi phí;

Chiến lược khác biệt hóa;

Chiến lược trọng tâm hóa

Mỗi loại chiến lược đều có các đặc điểm, hoàn cảnh, yêu cầu và tiềm lực cần thiết khác nhau để có thể lựa chọn, áp dụng một chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất với đặc điểm của mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp

Chương I này đã nêu lên những cơ sở lý thuyết khẳng định sự cần thiết của việc hoạch định một chiến lược cạnh tranh đúng đắn trên cơ sở phân tích khoa học Những lý luận cơ sở khoa học này, sẽ được chúng tôi áp dụng vào phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong chương II

Trang 21

Quá trình hình thành và phát triển của thị trường gas Việt Nam

2.1.1 Giới thiệu về mặt hàng gas

LPG (Liquified Petroleum Gas) còn được gọi là khí đốt hóa lỏng, theo ngôn ngữ thông thường được gọi chung là gas

Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, kinh tế và yêu cầu về bảo vệ môi trường; gas đang được sử dụng rộng rãi trong sản xuất, dân sinh do gas là loại nhiên liệu sạch, nhiệt lượng cao, có nhiều ưu điểm nhất trong các loại nhiên liệu truyền thống hiện nay

Nhiều nước công nghiệp phát triển, đang phát triển khuyến khích sử dụng gas Hàng năm sản lượng gas tiêu thụ trên thị trường thế giới bình quân khoảng gần 200 triệu tấn, mức tăng trưởng hàng năm khoảng từ 5 – 7% Việc sử dụng rộng rãi gas, ngoài việc tiết kiệm năng lượng, còn có tác dụng tích cực không gây

ô nhiễm, bảo vệ môi trường, hạn chế tình trạng phá hủy môi trường sống

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển thị trường gas Việt Nam

Ở nước ta, gas đã được sử dụng từ cuối những năm 1950, mức tiêu thụ đạt 15,000 tấn/năm vào những năm 1970 Từ sau 1975 đến năm 1991, gas hoàn toàn vắng bóng tại Việt Nam Năm 1992, liên doanh Elf Gas Saigon đi vào hoạt động, đưa gas trở lại Việt Nam Gas hiện là loại nhiên liệu đang được sử dụng rộng rãi trong một số ngành công nghiệp, dân sinh, dịch vụ và giao thông vận tải, sản lượng gas tiêu thụ trên thị trường nội địa năm sau cao hơn năm trước, bình quân khoảng 20 - 25%/năm

Trong giai đoạn 1993 – 1998, chỉ có 10 công ty kinh doanh gas trên thị trường Việt Nam do họ có kho cảng, nhập khẩu gas trực tiếp từ nước ngoài Từ năm 1999, Nhà máy chế biến khí Dinh Cố thuộc Petro Việt Nam Gas ra đời, bắt

CHƯƠNG II :

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA GAS

SAIGON PETRO

Trang 22

đầu giai đoạn Việt Nam có thể sản xuất gas Từ năm 2000 đến nay, đã có thêm khoảng 50 công ty gas có thương hiệu ra đời, trong đó đa số đều có quy mô nhỏ

Gas là mặt hàng kinh doanh có điều kiện dưới sự quản lý của Nhà nước Mặc dù là thị trường nhiên liệu nhưng được mở cửa cho mọi thành phần kinh tế tham gia, khác với thị trường xăng dầu Gas được xem là mặt hàng thiết yếu có ảnh hưởng mạnh đến đời sống kinh tế xã hội

Lĩnh vực kinh doanh gas hiện rất đa dạng, gồm nhiều loại hình kinh doanh khác nhau như kinh doanh gas dân dụng (gas bình), gas công nghiệp (gas bồn) bán cho các nhà máy, xí nghiệp, cơ sở sản xuất và các trạm chiết nạp Bên cạnh đó, còn có các loại hình như kinh doanh taxi gas (hiện Petrolimex đang triển khai kinh doanh taxi gas với đội xe 150 chiếc, tiêu thụ khoảng 30 tấn gas/tháng) và kinh doanh city gas, lắp đặt hệ thống sử dụng gas cho các chung cư cao tầng, khu căn hộ cao cấp (hiện đã có khu dân cư cao cấp Nhân Hòa Trung Chính ở Hà Nội có hệ thống city gas đến từng hộ) Ngoài ra còn có các dịch vụ kinh doanh hỗ trợ như sản xuất kinh doanh phụ kiện gas : bếp gas, regulator, dây dẫn gas, van chai gas, vỏ chai gas; kinh doanh bồn gas, xe bồn gas, các vật tư liên quan ; dịch vụ lắp đặt bồn gas cho các nhà máy, xí nghiệp; hệ thống tuyến ống cho các nhà hàng, trường học, vận chuyển gas (xe bồn gas, tàu gas) ; chiết nạp gia công gas; cho thuê kho

Thị trường gas được cung cấp bởi hai nguồn: nguồn gas sản xuất trong nước và nguồn nhập khẩu Nguồn gas trong nước được sản xuất từ Nhà máy Dinh Cố thuộc Công ty chế biến và kinh doanh các sản phẩm khí (PVGC) với công suất khoảng 300.000 tấn/năm Nguồn gas nhập khẩu có xuất xứ chủ yếu từ Thái Lan, Malaysia, Singapore, Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản

Theo kết quả điều tra của Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam, nhu cầu gas cho các hộ gia đình chiếm khoảng 65% tổng nhu cầu; công nghiệp khoảng 25%; các nhu cầu khác khoảng 10%

Đến nay, cả nước đã có hơn 60 doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế tham gia lưu thông tiêu thụ gas trên thị trường nội địa, đáp ứng các nhu cầu sản

Trang 23

xuất và dân sinh Tính cạnh tranh trên thị trường hiện đang diễn ra rất khốc liệt giữa các công ty gas hàng đầu thế giới như BP, Shell, Elf, Total, Exxon Mobile Unique… với các công ty lớn của Việt Nam như Saigon Petro, Petrolimex, PetroVietnam…và các công ty gas tư nhân thành công như Vinagas, Thành Tài, Hồng Mộc, Saigon Gas, Gia Đình…

Nhu cầu sử dụng gas trong nước tăng đều trong những năm gần đây Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, nhu cầu sử dụng gas tăng mạnh trong những năm gần đây, cụ thể như sau :

Bảng 2.1 : Nhu cầu tiêu dùng gas trong nước các năm qua

(Nguồn : Tài liệu nghiên cứu của Saigon Petro năm 2006)

Bảng 2.2 : Nhu cầu tiêu dùng gas trong nước chia theo từng khu vực thị trường

Trang 24

Số liệu ở các bảng trên cho thấy sự tăng trưởng khá đều đặn của thị trường gas ở Việt Nam Chỉ trong vòng 13 năm kể từ khi được sử dụng lại tại Việt Nam, mức tiêu dùng gas đã tăng 181 lần, khẳng định xu thế sử dụng gas ngày càng nhiều, thị trường gas sẽ ngày càng phát triển, là thị trường hấp dẫn cho các doanh nghiệp đầu tư

2.2 Giới thiệu khái quát về Công ty Dầu Khí Tp.Hồ Chí Minh (Saigon Petro)

2.2.1 Quá trình thành lập và chức năng nhiệm vụ

2.2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngày 19/6/1986, theo quyết định 83/QĐ-UB của UBND Tp.Hồ Chí Minh, Xí nghiệp Liên Doanh Chế Biến Dầu Khí thành lập và đi vào hoạt động, gồm các bên liên doanh là Công ty Lương Thực Thành Phố, Uûy Ban Khoa Học Kỹ Thuật Thành Phố, Công ty Vật Tư Tổng Hợp Thành Phố và Sở Giao Thông Vận Tải Thành Phố

Tháng 11/1989, Xí nghiệp liên doanh hoàn thành Xưởng lọc dầu mini Cát Lái với công suất 40.000 tấn/năm, sản xuất thử nghiệm xăng, dầu lửa, dầu diesel, dầu FO Qua một năm hoạt động có hiệu quả, Xí nghiệp tiếp tục đầu tư nâng công suất nhà máy từ 40.000 tấn /năm lên 350.000 tấn/năm

Ngày 5/10/1992, Xí nghiệp giải thể theo quyết định 2420/QĐ-UB của UBND Tp.Hồ Chí Minh

Ngày 22/12/1993, UBND Tp.Hồ Chí Minh ra quyết định số 53/QĐ-UB thành lập lại doanh nghiệp nhà nước chức năng kinh doanh xuất nhập khẩu dầu

và sản xuất xăng dầu, với tên gọi “Công Ty Dầu Khí TP.HCM”, tên giao dịch đối ngoại là “SAIGON PETRO”

Năm 1993, Xưởng Khí hoá lỏng Saigon Petro Gas được thành lập, nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường gas những năm đầu tiên

Năm 1997, Công ty được chuyển về trực thuộc Ban Tài chính Quản trị Thành Uûy Tp.Hồ Chí Minh

Trang 25

Từ 01/07/2005, thực hiện quyết định của UBND Thành phố, Công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty TNHH Một Thành Viên Tên giao dịch chính thức là Công ty TNHH Một Thành Viên Dầu Khí Tp.Hồ Chí Minh (Saigon Petro Co.,Ltd), chủ sở hữu là Ban Tài chính Quản trị Thành Uûy Tp.Hồ Chí Minh

Trụ sở chính của công ty đặt tại 27 Nguyễn Thông – Quận 3 – Tp.Hồ Chí Minh Công ty có Chi Nhánh đặt tại tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Cần Thơ, Đồng Nai, Tiền Giang, Bình Phước, Bình Thuận, An Giang, Cà Mau Ngoài ra, Công ty cũng có tham gia góp cổ phần trong một số đơn vị như XNLD Castrol Việt Nam, CTCP Dầu Khí Sài Gòn – Phú Yên, CTCP Dầu Khí Sài Gòn – Nghệ An, Ngân hàng TMCP Sài Gòn, CTCP Aâu Lạc

Qua gần 20 năm hoạt động, công ty hiện là một trong những đơn vị dẫn đầu thị trường gas và xăng dầu trong nước Saigon Petro hiện đang dẫn đầu thị trường gas dân dụng Việt Nam, đứng thứ 3 trên thị trường xăng dầu Việt Nam Tính đến nay, Saigon Petro là đơn vị duy nhất tại Việt Nam có khả năng sản xuất, chế biến các sản phẩm dầu khí từ nguyên liệu dầu thô nhẹ và condensate

2.2.1.2 Chức năng hoạt động

- Lọc, chế biến, kinh doanh các loại sản phẩm từ dầu thô Gia công, chiết nạp khí đốt Đại lý kinh doanh xăng dầu

- Sản xuất, gia công và thực hiện các dịch vụ kỹ thuật đối với các thiết bị và công trình phục vụ kinh doanh xăng dầu, khí đốt và hóa chất

- Mua bán các sản phẩm chế biến từ dầu mỏ và khí đốt, máy móc thiết bị phụ tùng, vật tư hóa chất phục vụ ngành dầu khí

- Thiết kế, cung cấp phụ liệu, lắp đặt bồn chứa khí đốt hóa lỏng, bình chịu áp lực và hệ thống gas phục vụ công nghiệp và tiêu dùng

- Tư vấn thiết kế, giám sát thi công, xây dựng công nghiệp Dịch vụ vận chuyển dầu thô, hợp tác kinh tế với các đơn vị trong và ngoài nước để phục vụ ngành dầu khí

Trang 26

- Mua bán hóa chất cơ bản Sản xuất mua bán hóa chất các loại Mua bán thiết

bị hóa chất cho sản xuất và kinh doanh của ngành dầu khí, xăng dầu các loại và sản phẩm dầu mỏ

2.2.2 Sơ lược về tình hình hoạt động kinh doanh gas của Saigon Petro

2.2.2.1 Tình hình đầu tư cơ sở vật chất và mạng lưới phân phối

Năm 1993, Saigon Petro (SP) bắt đầu triển khai hoạt động kinh doanh gas, xây dựng trạm chiết nạp và kho cảng tiếp nhận tàu biển với sức chứa kho là 2.000 tấn, đặt tại cảng Cát lái, Tp.Hồ Chí Minh Thời gian đầu, gas Saigon Petro chỉ mới phát triển mạnh tại khu vực Tp.Hồ Chí Minh Trong 3 năm sau đó, gas Saigon Petro đã vươn ra thị trường các tỉnh

Từ năm 1998, Saigon Petro đã duy trì vững chắc vị trí dẫn đầu thị trường gas dân dụng Việt Nam Từ đó, công ty đã triển khai đầu tư thêm 4 kho chứa và trạm chiết nạp tại Tp.Hồ Chí Minh gồm trạm chiết Tân Hải Việt, trạm chiết Thanh Bình, trạm chiết Mai Hạnh, trạm chiết Xuân Nam Sau đó, công ty đã thành lập Chi Nhánh Vũng Tàu và xây dựng trạm chiết Đại Hùng đặt tại Vũng Tàu

Năm 2000, công ty đã thành lập Chi Nhánh Cần Thơ để phục vụ cho việc đẩy mạnh kinh doanh tại khu vực thị trường Nam sông Hậu

Năm 2003, công ty đã thành lập Chi Nhánh Đồng Nai để phục vụ cho việc đẩy mạnh kinh doanh tại khu vực thị trường miền Đông

Năm 2004, công ty đã thành lập Chi Nhánh Tiền Giang, Chi Nhánh Cà Mau, Chi Nhánh An Giang để mở rộng mạng lưới kinh doanh tại các thị trường khu vực này Cũng trong năm này, Công ty đã liên doanh thành lập CTCP Dầu Khí Sài Gòn – Phú Yên để mở rộng kinh doanh ra khu vực Nam Trung Bộ

Năm 2005, công ty đã đưa vào hoạt động trạm chiết Tiền Giang, trạm chiết Bình Phước, thành lập Chi Nhánh Bình Phước, Chi Nhánh Bình Thuận, mở rộng kinh doanh ra các khu vực thị trường mới

Trang 27

Trong năm nay, công ty dự kiến đưa vào hoạt động kho cảng tiếp nhận tàu biển và trạm chiết nạp tại Vũng Rô – Phú Yên Công ty cũng chuẩn bị đưa vào hoạt động bồn chứa gas 1.000 tấn tại Xưởng LPG Cát Lái, nâng sức chứa lên 3.000 tấn, tạo lợi thế kinh doanh cho công ty Cũng trong năm nay, công ty sẽ đưa vào hoạt động kho cảng tiếp nhận tàu biển và trạm chiết nạp tại Cần Thơ Bên cạnh đó, công ty cũng đang tiến hành xây dựng kho cảng tiếp nhận tàu biển và trạm chiết tại Cửa Lò – Nghệ An để vươn ra thị trường Bắc Trung Bộ

2.2.2.2 Thị phần và tình hình kinh doanh của gas Saigon Petro

Hiện nay, gas Saigon Petro đang chiếm khoảng 14% thị phần cả nước và 22% thị phần các tỉnh phía Nam

Trong cơ cấu sản lượng từng khu vực thì sản lượng khu vực Tp.Hồ Chí Minh cao nhất, chiếm đến 56% tổng sản lượng gas Saigon Petro Kế đến là khu vực miền Đông với 21%, miền Tây 18%, Tây Nguyên 3% và khu vực miền Trung 2%

Chiếm được thị phần cao như vậy phần nào do Saigon Petro là 1 trong 2 đơn vị đầu tiên kinh doanh gas trên thị trường Việt Nam từ sau 1975 Bên cạnh đó, công ty cũng đã chú trọng đầu tư bài bản và chuyên sâu, phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng, đảm bảo cao nhất sự an toàn cho người tiêu dùng

Tình hình hoạt động kinh doanh gas Saigon Petro hai năm qua như sau :

Bảng 2.3 : Các chỉ tiêu kinh doanh của gas Saigon Petro năm 2004 và 2005

Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Sản lượng 70.770 tấn 76.152 tấn 73.504 tấn

Doanh thu 530 tỷ 562 tỷ 645 tỷ

Lợi nhuận 29,4 tỷ 19,9 tỷ 19,8 tỷ

Thị phần gas dân dụng 21% 18% 15%

(Nguồn : Báo cáo kết quả kinh doanh của Saigon Petro năm 2003, 2004, 2005)

Trang 28

Năm 2005 vừa qua, các công ty gas đều chịu chung áp lực tăng giá gas thế giới Giá gas tăng cao nhất trong lịch sử 20 năm qua đã làm giảm lượng cầu của thị trường dẫn đến sản lượng kinh doanh giảm dù doanh thu có tăng

Trong định hướng kinh doanh hiện nay của mình, gas Saigon Petro đang tập trung đẩy mạnh mảng gas dân dụng, tỷ trọng gas dân dụng chiếm đến 99% tổng sản lượng kinh doanh gas Saigon Petro Nhìn chung, đây là một định hướng đúng đắn do rủi ro của việc kinh doanh gas công nghiệp rất cao, đặc biệt là rủi ro thanh toán, hơn nữa, mức lợi nhuận trong phân khúc này rất thấp Chính nhờ vậy, theo thống kê sơ bộ, Saigon Petro là đơn vị duy nhất trong các đơn vị kinh doanh gas đang có hiệu quả và tỷ suất lợi nhuận cao

2.3 Các chiến lược kinh doanh chủ yếu hiện nay của gas Saigon Petro

Trong giai đoạn hiện nay, Saigon Petro đang tiến hành các chiến lược chủ yếu như sau :

Một là, chiến lược phát triển thị trường với mục tiêu vươn ra các thị trường mới như thị trường Trung Bộ, thị trường Tây Nguyên, thị trường miền Bắc

Hai là, chiến lược xâm nhập thị trường với mục tiêu tăng sản lượng kinh doanh trên các phân khúc thị trường đã phát triển, đặc biệt là xâm nhập mạnh vào thị trường chiến lược để tăng lợi nhuận cho công ty Trong chiến lược này, công ty đã tập trung triển khai các hoạt động quảng cáo – khuyến mại để nâng cao thương hiệu của mình

Ba là, chiến lược hội nhập về phía sau với đối tượng mà công ty nhắm tới là Petro Việt Nam để ổn định nguồn cung cấp Nhờ vậy, lượng gas nội địa của công ty luôn đạt 60% nhu cầu, đảm bảo tính ổn định và giá cạnh tranh hơn nguồn nhập khẩu Công ty luôn là đơn vị có tỷ lệ gas nội địa cao nhất trong số các công

ty gas, tỷ lệ gas nội địa chiếm hơn 60%, chỉ xếp sau Xí nghiệp kinh doanh các sản phẩm khí của Petro Việt Nam

Trang 29

Bốn là, chiến lược hội nhập về phía sau để ổn định mạng lưới phân phối bằng các chính sách tạo sự gắn bó mật thiết giữa nhà phân phối với công ty, chú trọng gắn chặt quyền lợi của nhà phân phối với quyền lợi công ty

Việc tổ chức thực hiện các chiến lược nêu trên đã góp phần tích cực vào những kết quả đạt được trong hoạt động kinh doanh gas thời gian qua của công ty, giúp công ty giữ vững vị trí dẫn đầu trong thị trường gas dân dụng ở Việt Nam

2.4 Phân tích môi trường kinh doanh của gas Saigon Petro

2.4.1 Môi trường vĩ mô

2.4.1.1 Môi trường kinh tế

Ở trong nước, trong vòng 20 năm qua, nền kinh tế liên tục tăng trưởng, lạm phát được kềm chế ở mức 1 con số Nếu như cơn bão tài chính năm 1997 đã làm chậm lại đà tăng trưởng kinh tế của nước ta trong những năm sau đó thì từ năm

2000 đến nay, nền kinh tế nước ta đã duy trì trở lại nhịp độ tăng trưởng nhanh, đạt tốc độ năm sau cao hơn năm trước, cụ thể như sau :

Bảng 2.4 : Thống kê tốc độ tăng GDP của Việt Nam các năm qua

Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Tốc độ

tăng GDP 6.79% 6.89% 7.08% 7.24% 7.70% 8.43%

(Nguồn : Kinh tế Việt Nam và thế giới 2005 – 2006, Thời báo kinh tế Việt Nam) Cùng với quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đang diễn ra ngày một quyết liệt, đầu tư nước ngoài gia tăng, bộ máy đất nước ngày càng được cải thiện, đời sống nhân dân ngày càng được nâng cao Đây chính là những dấu hiệu tích cực cho sự gia tăng nhu cầu sử dụng gas trong thời gian tới ở cả lĩnh vực gas dân dụng cũng như gas công nghiệp Đây cũng chính là cơ hội lớn cho các công ty gas phát triển hoạt động kinh doanh trong thời gian tới

Trên thế giới, Trung Quốc được dự báo sẽ sớm trở thành nền kinh tế hàng đầu thế giới Trong quá trình phát triển, nhu cầu năng lượng của Trung Quốc cực kỳ lớn Đây sẽ là nhân tố tác động mạnh đến sự cân bằng cung – cầu của thị

Trang 30

thô và khí đốt Những yếu tố dẫn đến khả năng giá gas thế giới tăng trong thời gian tới sẽ gây khó khăn cho sự phát triển của hoạt động kinh doanh gas, chưa kể đến việc giá gas tăng cao sẽ dẫn đến việc bùng nổ các sản phẩm thay thế gas

2.4.1.2 Môi trường chính phủ - chính trị và pháp luật :

Ở trong nước, tình hình chính trị tiếp tục ổn định Việt Nam được đánh giá là một trong số những quốc gia có nền chính trị ổn định nhất thế giới Chính phủ cũng có rất nhiều biện pháp nhằm cải thiện môi trường đầu tư và môi trường kinh doanh trong nước

Bên cạnh đó, hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện cũng tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh sôi nổi hơn Những đạo luật được thông qua gần đây cũng như sắp được thông qua như Luật Thương mại (sửa đổi), Luật cạnh tranh, Luật doanh nghiệp (thống nhất các luật riêng trước đây của từng thành phần kinh tế), Luật chứng khoán đã, đang và sẽ tác động mạnh đến việc lành mạnh hóa môi trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh ở nước ta Riêng đối với ngành gas, Luật bảo vệ môi trường, Luật bảo vệ rừng khi có hiệu lực cũng tạo điều kiện cho ngành gas phát triển Việc giảm thuế nhập khẩu gas từ 30% xuống còn 5% cũng tác động tích cực đến hoạt động kinh doanh gas trong nước Tuy nhiên, riêng đối với ngành gas, hệ thống các văn bản pháp luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh gas vừa thiếu vừa yếu Hiện chỉ có duy nhất Nghị định 11/1999/NĐ-CP ngày 3/3/1999 của Chính phủ và Thông tư 15/1999/TT-BTM ngày 19/05/1999 của Bộ Thương Mại về kinh doanh khí đốt hóa lỏng còn rất nhiều kẻ hở để cho các đơn vị làm ăn gian dối lợi dụng Chính vì vậy, tình trạng gas giả tràn lan gần như không thể kiểm soát được trong thời gian qua

Chủ trương hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, đặc biệt là việc chuẩn bị gia nhập WTO đã tạo thêm sức bật cho nền kinh tế Việt Nam, tạo cơ hội cho các ngành nghề kinh doanh, trong đó có ngành gas phát triển Tuy nhiên, việc mở cửa hội nhập cũng mang đến những khó khăn nhất định cho các doanh nghiệp kinh doanh gas như Saigon Petro Ngành gas là ngành cạnh tranh về quy mô, đơn vị nào có sức chứa hệ thống kho càng lớn và tiềm lực tài chính càng lớn

Trang 31

càng có lợi thế trong kinh doanh Vì vậy, việc mở cửa đón các tập đoàn dầu khí lớn trên thế giới chính thức vào kinh doanh tại Việt Nam sẽ tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt, gây khó khăn cho những doanh nghiệp kinh doanh gas, đặc biệt là những doanh nghiệp hoạt động theo cơ chế Nhà nước như Saigon Petro

Trên thế giới, sự bất ổn chính trị ở Trung Đông, Tây Á, việc gia tăng hoạt động của các tổ chức khủng bố Hồi Giáo là nhân tố tác động đến việc tăng giá dầu thô, kéo theo việc tăng giá gas thời gian qua Các nguy cơ bất ổn này chưa có dấu hiệu kết thúc đã dẫn đến dự báo giá xăng dầu và gas sẽ còn tiếp tục tăng trong thời gian tới, gây khó khăn cho người tiêu dùng cũng như các doanh nghiệp kinh doanh gas

2.4.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội :

Kinh tế trong nước ngày càng phát triển, đời sống và thu nhập người dân ngày càng được nâng cao Mức sống tăng kéo theo nhu cầu ăn uống cũng đa dạng và phong phú hơn trước Cùng với sự đi lên của nền kinh tế, xu hướng đô thị hóa cùng với công nghiệp hóa ngày càng rõ nét Xu hướng đô thị hóa gia tăng đã dẫn đến việc giảm tỷ lệ dân sống ở nông thôn, tăng nhanh dân số tập trung ở các đô thị lớn Bên cạnh đó, với nhịp sống xã hội nhanh ngày nay, người nội trợ cần được giải phóng bớt thời gian dành cho công việc bếp núc Những yếu tố kể trên góp phần làm tăng nhu cầu sử dụng gas trong nước

Về dân số, mặc dù đã kiểm soát chặt chẽ tốc độ gia tăng dân số nhưng về số tuyệt đối thì dân số vẫn tăng đều qua các năm Đây là điều hoàn toàn bình thường ở bất kỳ một quốc gia đang phát triển nào Tốc độ gia tăng và dân số nước ta các năm qua như sau :

Bảng 2.5 : Thống kê dân số và tỷ lệ tăng dân số Việt Nam các năm qua

Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Tỉ lệ tăng

dân số 1.36% 1.35% 1.32% 1.47% 1.40% 1.33% Dân số

(triệu) 77.6 78.6 79.7 80.9 82.0 83.1

Trang 32

Qua bảng thống kê trên, mặc dù tốc độ tăng dân số đã được kiểm soát chặt chẽ và có xu hướng giảm trong những năm qua Tuy nhiên, mỗi năm bình quân dân số nước ta tăng khoảng 1,1 triệu người Việc gia tăng dân số là một nhân tố tác động đến nhu cầu sử dụng gas trong thời gian tới

2.4.1.4 Môi trường tự nhiên

Nếu như trước đây người dân có thói quen dùng các chất đốt như than, củi thì ngày nay, với ý thức bảo vệ môi trường, việc kiểm soát khai thác tài nguyên rừng ngày càng chặt chẽ nên việc sử dụng củi đốt không được khuyến khích cao Bên cạnh đó, những năm qua, tình trạng thiếu điện liên tiếp xảy ra vào mùa khô Mặc dù hiện đang có rất nhiều dự án thủy điện để khai thác thêm nguồn năng lượng nước cũng như có một số dự án xây dựng nhà máy điện hạt nhân, tuy nhiên, việc phát triển nguồn năng lượng điện không theo kịp tốc độ tăng của nhu cầu sử dụng điện Vì vậy, Nhà nước luôn khuyến khích tiết kiệm điện sinh hoạt để dành nguồn năng lượng này cho sản xuất công nghiệp Chính vì vậy, giá điện sinh hoạt ngày càng tăng Người dân ngày càng nhận thấy ích lợi và sự tiết kiệm của việc sử dụng gas Việc sử dụng gas chắc chắn sẽ ngày càng gia tăng trong thời gian tới

Ngoài ra, việc bảo vệ môi trường tự nhiên luôn được quan tâm Đặc biệt đối với việc quản lý hoạt động cho các doanh nghiệp, các khu công nghiệp, khu chế xuất, vấn đề bảo vệ môi trường, phương án sản xuất sạch luôn được kiểm soát khá gắt gao Chính vì vậy, gas luôn được ưu tiên lựa chọn do yếu tố sạch của nguồn năng lượng này

2.4.1.5 Môi trường công nghệ và kỹ thuật

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã mang đến nhiều sự cải tiến công nghệ Các công nghệ mới ra đời sử dụng rất nhiều gas trong sản xuất Hầu hết các ngành sản xuất trước đây dùng than, củi, điện để đốt thì nay đã chuyển sang công nghệ mới dùng gas Ngay cả lĩnh vực vận tải, ngày nay xu hướng chuyển từ công nghệ dùng xăng dầu sang công nghệ dùng gas ngày càng phổ biến ở các nước phát triển Ở Việt Nam cũng bắt đầu phát triển việc áp dụng công nghệ sử dụng gas cho ngành vận tải Dự báo trong thời gian tới, với việc áp dụng các tiến

Trang 33

bộ của khoa học kỹ thuật vào việc đưa ra các công nghệ mới, nhu cầu sử dụng gas sẽ ngày càng gia tăng mạnh mẽ

Tuy nhiên, cùng với những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, có khả năng trong thời gian tới sẽ xuất hiện một số nguồn năng lượng mới thay thế cho các nguồn năng lượng hiện tại Mặc dù vậy, có thể trong phạm vi 10 năm tới, việc ra đời một nguồn năng lượng mới và được sử dụng rộng rãi trong sản xuất và sinh hoạt là một khả năng khó xảy ra

2.4.2 Môi trường vi mô

2.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Thị trường gas ở nước ta mới phát triển trong vòng hơn 10 năm trở lại đây nhưng tính cạnh tranh của thị trường rất cao với sự tham gia của các công ty cả trong nước và ngoài nước, cả loại hình doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp tư nhân Riêng đối với gas Saigon Petro, chúng ta có thể đưa ra 2 nhóm đối thủ cạnh tranh chính dưới đây :

Những đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Saigon Petro :

Những công ty gas trên thị trường mà hoạt động của nó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của gas Saigon Petro Trong số những đối thủ cạnh tranh này, có thể chia làm 3 nhóm nhỏ sau đây :

• Những đối thủ cạnh tranh là các công ty Nhà nước hoặc công

ty cổ phần do Nhà nước nắm cổ phần chi phối :

Hiện nay, có 2 đơn vị là đối thủ cạnh tranh lớn và trực tiếp với Saigon Petro là Công ty chế biến và kinh doanh các sản phẩm khí (Petro Việt Nam Gas) trực thuộc Tổng Công ty Dầu Khí Việt Nam và Công ty cổ phần gas Petrolimex

Petro Việt Nam Gas (PVGC) bắt đầu hoạt động từ năm 1999, có nhiệm vụ chính là chế biến, kinh doanh gas và quản lý công trình khí Bạch Hổ, cung cấp khí đốt cho Nhà máy điện Bà Rịa Vũng Tàu, Nhà máy điện Phú Mỹ Petro Việt Nam Gas là đơn vị duy nhất cung cấp gas nội địa cho các công ty kinh doanh gas

ở Việt Nam Vì vậy, khi Petro Việt Nam tham gia thị trường bán lẻ đã sớm trở

Trang 34

thành một đối thủ cạnh tranh rất mạnh do họ vừa cung cấp gas cho các công ty kinh doanh gas, vừa trực tiếp phân phối lẻ để cạnh tranh với các công ty kinh doanh gas Với lợi thế có nguồn hàng nội địa, giá thành của Petro Việt Nam Gas bao giờ cũng thấp hơn tối thiểu 5% so với các công ty khác Đây là một bất cập thể hiện tình trạng “vừa đá bóng, vừa thổi còi”, các công ty kinh doanh gas đã nhiều lần có ý kiến nhưng vẫn chưa được giải quyết thỏa đáng

Công ty cổ phần gas Petrolimex là một đơn vị cổ phần với vốn chi phối thuộc về Tổng Công ty Xăng Dầu Việt Nam Thuận lợi cơ bản của gas Petrolimex là tận dụng được hệ thống phân phối sẵn có của mặt hàng xăng dầu, có mặt khắp các tỉnh thành, vùng miền trên cả nước Tuy nhiên, do giá thế chân chai gas, giá gas đều cao và do chính sách kinh doanh không linh hoạt nên Petrolimex không phải là đối thủ lớn của Saigon Petro trên thị trường gas dân dụng

Bảng 2.6: So sánh quy mô thị trường giữa Saigon Petro với 2 đơn vị Nhà nước

KHO CHỨA TỔNG SẢN LƯỢNG DỤNG DÂN NGHIỆP CÔNG STT CÔNG TY TÊN

(tấn) (tấn/tháng) (tấn/tháng) (tấn/tháng)

Trang 35

• Những đối thủ cạnh tranh là các công ty liên doanh với nước

ngoài hoặc công ty 100% vốn nước ngoài :

Thị trường gas Việt Nam có sự tham gia của rất nhiều các công ty nước

ngoài Những tập đoàn lớn ở Mỹ, châu Aâu và châu Á lần lượt xuất hiện tại Việt

Nam Nổi bật trong nhóm này là những tên tuổi như VT (liên doanh giữa PTT –

Thái Lan và Petro Việt Nam Gas), BP, Shell, Elf - Total, Petronas, … Những đơn

vị này có thuận lợi về tiềm lực tài chính, đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh

nghiệm với đa số quản trị viên từ trung cấp trở lên là người nước ngoài hoặc

người Việt có năng lực cao, kinh nghiệm về thị trường gas

Bảng 2.7: So sánh quy mô thị trường giữa Saigon Petro với các đơn vị nước ngoài

(Nguồn : nghiên cứu của tác giả)

• Những đối thủ cạnh tranh là các công ty tư nhân :

Các công ty tư nhân hiện đang là những đối thủ cạnh tranh “khó chịu” của

Trang 36

nên bằng nhiều hình thức khác nhau, các công ty tư nhân đang đưa ra những “chiêu

thức” kinh doanh không thật sự lành mạnh, gây khó khăn cho các công ty lớn như

Saigon Petro Đây được xem là những đối thủ cạnh tranh trước mắt của Saigon

Petro nhưng xét về lâu dài, khi thị trường gas đã được quản lý chặt chẽ, đi vào nề

nếp thì lợi thế vẫn thuộc về những công ty lớn, trong đó có Saigon Petro bởi vì thị

trường gas là thị trường cạnh tranh theo quy mô Đơn vị nào có sự đầu tư bài bản,

dài hạn, có trách nhiệm và nghiêm túc sẽ giành được thắng lợi trong tương lai

Bảng 2.8: So sánh quy mô thị trường giữa Saigon Petro với các đơn vị tư nhân

(Nguồn : nghiên cứu của tác giả)

Những đối thủ có mức độ cạnh tranh với Saigon Petro không cao :

Là những đơn vị đang kinh doanh gas trên thị trường nhưng hoạt động kinh

doanh của những đơn vị này không gây ảnh hưởng nhiều đến Saigon Petro Có

nhiều nguyên nhân dẫn đến việc những đơn vị này chưa trở thành đối thủ cạnh

tranh gây ảnh hưởng đến Saigon Petro như do quy mô nhỏ, sức cạnh tranh yếu, thị

trường chưa đan xen, …

Trang 37

Bảng 2.9 : So sánh quy mô thị trường giữa Saigon Petro với các đơn vị khác

KHO CHỨA

TỔNG SẢN LƯỢNG

DÂN DỤNG

CÔNG NGHIỆP

24 Thăng Long Gas 1,000 2,000 1,500 500

25 Các đơn vị nhỏ khác 1,000 1,000 0

Trang 38

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của gas Saigon Petro tại các thị trường

Trên cơ sở những phân tích trên, chúng ta có thể hình dung tương đối về các đối thủ cạnh tranh của Saigon Petro Tuy nhiên, do thị trường của Saigon Petro là rất lớn, nằm ở nhiều khu vực khác nhau, mỗi khu vực lại có những đặc điểm khác biệt dẫn đến đối thủ cạnh tranh ở từng khu vực cũng khác nhau Vì vậy, ma trận hình ảnh cạnh tranh của Saigon Petro sẽ được xây dựng trên từng khu vực thị trường nhất định :

Thị trường miền Trung : đối thủ cạnh tranh chính của Saigon Petro trên thị trường này là Elf gas và Petro Việt Nam

Bảng 2.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Saigon Petro ở thị trường miền Trung

Saigon Petro Elf Gas Việt Nam Petro

1 Chất lượng sản phẩm 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40

2 Đảm bảo an toàn 0.15 4 0.60 4 0.60 3 0.45

3 Cạnh tranh giá 0.20 2 0.40 2 0.40 4 0.80

4 Quảng cáo khuyến mại 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30

5 Hỗ trợ bán hàng 0.15 2 0.30 4 0.60 2 0.30

6 Thị phần tuyệt đối 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30

7 Hệ thống phân phối 0.15 2 0.30 3 0.45 3 0.45

Vị thế cạnh tranh 1.00 - 2.50 - 3.20 - 3.00

(Nguồn : nghiên cứu của tác giả bằng kỹ thuật Focus Group)

Thị trường Tây Nguyên : đối thủ cạnh tranh chính của Saigon Petro trên thị trường này là Elf gas và VT Gas

Trang 39

Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Saigon Petro ở thị trường Tây Nguyên

Saigon Petro Elf Gas VT Gas

Mức độ quan trọng

Phân loại Điểm

2 Đảm bảo an toàn 0.15 4 0.60 4 0.60 3 0.45

3 Cạnh tranh giá 0.20 3 0.60 2 0.40 3 0.60

5 Hỗ trợ bán hàng 0.15 2 0.30 4 0.60 3 0.45

Vị thế cạnh tranh 1.00 - 3.00 - 3.05 - 2.85

Thị trường Đông Nam Bộ : đối thủ cạnh tranh chính của Saigon Petro

trên thị trường này là V Gas và Petro Việt Nam

Bảng 2.12: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Saigon Petro ở thị trường Đông Nam Bộ

Saigon Petro V Gas Việt Nam Petro

2 Đảm bảo an toàn 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45

3 Cạnh tranh giá 0.20 2 0.40 4 0.80 3 0.60

5 Hỗ trợ bán hàng 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30

Vị thế cạnh tranh 1.00 - 2.90 - 3.05 - 2.80

Trang 40

Thị trường Tp.Hồ Chí Minh : đối thủ cạnh tranh chính của Saigon

Petro trên thị trường này là Petro Việt Nam và Thành Tài Gas

Bảng 2.13: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Saigon Petro ở thị trường Tp.Hồ Chí Minh

Saigon Petro Việt Nam Petro Thành Tài Gas

2 Đảm bảo an toàn 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30

3 Cạnh tranh giá 0.20 2 0.40 3 0.60 4 0.80

5 Hỗ trợ bán hàng 0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45

Vị thế cạnh tranh 1.00 - 3.45 - 2.80 - 3.10

Thị trường Tây Nam Bộ: đối thủ cạnh tranh chính của Saigon Petro

trên thị trường này là Total gas và Petro Việt Nam

Bảng 2.14: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Saigon Petro ở thị trường Tây Nam Bộ

Saigon Petro Total Gas Việt Nam Petro

2 Đảm bảo an toàn 0.15 4 0.60 4 0.60 3 0.45

3 Cạnh tranh giá 0.20 3 0.60 2 0.40 4 0.80

5 Hỗ trợ bán hàng 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.30

Định dạng
Số trang	80
Dung lượng	464,42 KB