Hoạch định chiến lược phát triển công ty cổ phần viễn thông tin học điện tử (KASATI) đến năm 2015

Chọn đề tài này, tác giả mong muốn đạt được hai mục tiêu sau : - Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của KASATI từ đó hoạch định chiến lược phát triển hợp lý trên cơ sở khai thác

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

LÊ THỊ ÚT

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG – TIN HỌC

- ĐIỆN TỬ (KASATI) ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh, năm 2005

1 Lý do chọn đề tài :

hỉ những ai đã từng vượt qua hàng trăm bậc thang leo lên những trạm viba trên các đỉnh núi cao hay theo chân những người bưu tá đi hàng ngày đường để chuyển từng lá thư, tờ báo đến những bản làng xa xôi mới thấu hiểu hết những khó khăn, gian khổ mà các thế hệ cán bộ công nhân viên ngành bưu điện đã và đang ngày đêm phải đối mặt Sự hi sinh, cống hiến âm thầm của nhiều thế hệ người bưu điện đã luôn tạo nên sức sống mới cho những cánh thông tin, là những nhịp cầu nối những bờ vui của hàng chục triệu người dân Việt nam Điều này thúc đẩy vươn tới những ước mơ cao đẹp, xây dựng ngành ngày một lớn mạnh, xứng đáng với 10 chữ vàng mà ngành đã tặng “Trung Thành, Dũng Cảm, Tận Tụy, Sáng Tạo, Nghĩa Tình” và niềm tin mà đảng, chính phủ và nhân dân đã gửi gấm

C

Để có thể duy trì và phát triển những thành quả đó, tập thể cán bộ và công nhân viên KASATI đã và đang ngày đêm làm việc và cống hiến hết sức mình để xây dựng KASATI ngày càng phồn vinh và phát triển Không ngừng học tập và nâng cao tri thức thức của mình từ sự nhận thức được rằng nhân loại đang bước vào một thời đại mới, thời đại mà thông tin, tri thức trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp là yếu tố quan trọng của nền kinh tế và công cuộc CNH, HĐH đất nước Hội nhập là xu thế tất yếu của nền kinh tế thế giới, hội nhập là điều kiện tốt để mở rộng kinh doanh ra quốc tế, là yếu tố để đánh giá đúng thực lực của từng doanh nghiệp Để có thể tồn tại và phát triển trong điều kiện hội nhập hiện nay, bản thân KASATI phải cơ cấu lại để tập trung nguồn lực và nâng cao sức cạnh tranh Trong hội nhập, bản thân từng doanh nghiệp phải đối phó với việc cạnh tranh thật gay gắt không những trong nước mà phải còn đối phó với đối thủ mạnh hơn rất nhiều về kinh nghiệm, tài chính, thương hiệu được toàn cầu hóa, khả năng làm việc chuyên nghiệp

Trong sự chuyển động đó, Nhà nước đang hoàn thiện lại bộ máy quản lý, đang tách dần chức năng quản lý kinh tế và chức năng kinh doanh đối với những ngành quan trọng trong đó có ngành Bưu chính viễn thông Đó là xuất hiện đầu tiên mô hình Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông, với mô hình Công ty mẹ – Công

ty con, và trong xu hướng đó Xí nghiệp Khoa học và sản xuất thông tin 2 đã chuyển đổi thành Công ty cổ phần Viễn Thông – Tin Học – Điện Tử (KASATI) KASATI với nhiệm vụ chính được giao là bảo dưỡng, lắp đặt, ứng cứu các sự cố nghẽn mạch thông tin, nâng cao chất lượng thông tin và các giá trị gia tăng của thông tin liên lạc, nhằm làm cho thông tin luôn luôn được thông suốt, đáp ứng nhu cầu tăng dung lượng và phát triển thuê bao ngày càng cao của khách hàng Làm cầu nối thông tin giữa người và người, giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, giữa đối tác trong nước và ngoài nước Với ưu thế là thành viên của VNPT, trong thời gian qua KASATI đã có những bước phát triển khởi sắc, đã khẳng định được uy tín và thương hiệu mình trên thương trường, tuy nhiên vẫn còn mang dáng dấp của một Doanh nghiệp nhà nước Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay nếu không kịp thời thay đổi thì KASATI sẽ không thể đứng vững và phát triển được

Với mong muốn tìm ra một hướng đi đúng với các chiến lược đúng đắn, phù hợp với hoàn cảnh bên ngoài trên cơ sở tận dụng điều kiện cụ thể bên trong của

mình nhằm giữ vững và phát triển vị thế của KASATI, tôi đã chọn đề tài

“HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG – TIN HỌC – ĐIỆN TỬ (KASATI) ĐẾN NĂM 2015” để viết

luận văn thạc sĩ kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu :

Giúp KASATI giữ vững được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường, đồng thời đưa thương hiệu KASATI ngày càng phát triển mạnh trên thương

trường trong nước và quốc tế

Như đã đề cập ở phần lý do chọn đề tài, môi trường kinh doanh của Công ty KASATI đang biến đổi rất nhanh và tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt Chọn đề tài này, tác giả mong muốn đạt được hai mục tiêu sau :

- Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của KASATI từ đó hoạch định chiến lược phát triển hợp lý trên cơ sở khai thác tốt những lợi thế cạnh tranh bền vững của Công ty

- Xây dựng các giải pháp để triển khai thành công các chiến lược đã được đề ra

3 Phạm vi nghiên cứu :

Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp và vận dụng để hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty KASATI đến năm 2015 đảm bảo khả năng thực thi và tính hiệu quả của chiến lược

Tuy nhiên, do hoạch định chiến lược là một vấn đề rộng và phức tạp, với thời gian và khả năng còn hạn chế nên kết quả nghiên cứu chắc chắn còn nhiều hạn chế Tác giả rất mong được sự góp ý của quý thầy cô và độc giả để bài viết được hoàn thiện hơn

4 Phương pháp nghiên cứu :

Chúng tôi đã sử dụng các phương pháp sau :

- Phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp : để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có mối quan hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một thực thể là doanh nghiệp

- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic : để tổng hợp những số liệu, dữ kiện nhằm xác định những mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn những phương án, giải pháp chiến lược

- Phương pháp chuyên gia : tham khảo ý kiến để nhận định những yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp

5 Bố cục của đề tài :

Đề tài được kết cấu gồm các phần chính sau :

Mở đầu : trình bày lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, bố cục đề tài và ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược doanh nghiệp

Chương 2 : Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty KASATI

Chương 3 : Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty KASATI từ nay đến năm 2015

Kết luận : Trình bày những kết quả nghiên cứu chính mà tác giả rút ra từ đề tài

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu :

Ý nghĩa khoa học : Hoạch định chiến lược là một hoạt động hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình nhưng vì những lý do khác nhau mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa quan tâm vận dụng đúng mức Thực tế hiện nay, rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học Do vậy, đề tài này sẽ trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Công ty KASATI, từ đó góp phần đem lại những kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp ở Việt Nam

Ý nghĩa thực tiễn : vận dụng quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của Công ty KASATI Đồng thời, định hướng chiến lược và đề

ra các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty KASATI đến năm 2015

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH DOANH :

Khái niệm “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu gắn liền với lĩnh vực quân sự và đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược :

Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard) : “chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”

Theo Pred R.David : “chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn” Chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động hướng tới việc thực hiện những mục tiêu kinh doanh đã được vạch ra

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung chiến lược kinh doanh bao gồm những nội dung cơ bản sau:

+ Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới

+ Các quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để thực hiện mục tiêu đề ra

+ Triển khai, phân bổ các nguồn lực và năng lực một cách hiệu quả để thực hiện mục tiêu

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và hoạch định, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những

điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ

1.2 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP :

Tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược đối với doanh nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau :

- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường

- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện mục tiêu của mình

Vì lẽ đó, hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp là rất cần thiết và đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư đúng mức cho hoạt động này

1.3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP :

Để hoạch định được chiến lược phát triển khả thi và hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện theo một quy trình nhất định Có nhiều quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp nhưng theo chúng tôi quy trình sau đây là phù hợp cho doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hiện nay Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp trình bày tại Sơ đồ 1.1 (trang bên) được

dựa trên cơ sở mô hình quản lý chiến lược tổng quát

Chúng ta có thể chia quá trình hoạch định chiến lược thành 3 giai đoạn Giai đoạn 1 là giai đoạn nhập vào, bao gồm việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Giai đoạn 2 là

giai đoạn sử dụng ma trận SWOT nhằm đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Giai đoạn 3 là giai đoạn quyết định, là việc sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được chọn lựa ở giai đoạn 2

Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả vận dụng quy trình này để hoạch

định chiến lược phát triển cho Công ty KASATI Quy trình này gồm 6 bước sau :

Bước 1 : Xác định sứ mạng, mục tiêu định hướng của doanh nghiệp :

Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và cho thấy những cái mà doanh nghiệp muốn trở thành, những khách hàng mà doanh nghiệp muốn phục vụ và những phương thức mà doanh nghiệp hoạt động Thông thường sứ mạng bao gồm các nội dung như sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà doanh nghiệp theo đuổi

Sứ mạng, mục tiêu định hướng của doanh nghiệp cho thấy định hướng phát triển, bức tranh toàn cảnh trong tương lai của doanh nghiệp Nó là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Bước 2 : Phân tích môi trường :

Môi trường hoạt động bao gồm các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

* Môi trường bên ngoài :

Môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp để từ đó đề xuất chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh né nguy cơ Kết quả của việc phân tích môi trường bên ngoài thể hiện qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Phân tích môi trường vĩ mô :

- Các yếu tố kinh tế :Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) : cho chúng ta có cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế đó, đồng thời là đòn bẩy kinh tế góp phần thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, dịch vụ

- Các yếu tố chính phủ và pháp luật : doanh nghiệp phải tuân thủ các quy định của chính phủ và pháp luật , các chính sách xuất nhập khẩu, bảo vệ sở hữu công nghiệp và tình hình ổn định chính trị xã hội,… cũng ảnh hưởng quan trọng đến chiến lược của doanh nghiệp

- Các yếu tố xã hội : Tốc độ tăng dân số, đời sống văn hóa, tinh thần làm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng nhu cầu, tăng thị trường tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ nên tác động tích cực gián tiếp đến chiến lược của doanh nghiệp

- Yếu tố tự nhiên : vấn đề ô nhiễm môi trường, tình trạng thiên tai, lũ tụt làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Yếu tố công nghệ : ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo

ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp Công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp tận dụng công nghệ mới để cung cấp các sản phẩm, dịch vụ mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu doanh nghiệp khác đã vận dụng trước Đồng thời công nghệ mới tạo ra sản phẩm mới tốt hơn làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu hay rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm

Phân tích môi trường vi mô :

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Các đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ thay thế

Khách hàng

Khả năng ép giá của khách hàng

Nguy cơ giảm thị phần từ đối thủ cạnh tranh mới

Sơ đồ 1.2 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành sản xuất kinh doanh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Để thấy được các yếu tố tác động của môi trường vi mô, chúng ta phân tích chúng thông qua mô hình năm áp lực cạnh tranh

- Nhà cung cấp: bao gồm người bán nguyên nhiên vật liệu, thiết bị; người cung ứng tài chính, nguồn lao động Khi người cung cấp có ưu thế họ có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp đặc biệt là áp lực về giá

- Khách hàng: sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, khi khách hàng có ưu thế có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng hàng hóa, dịch vụ cao hơn

- Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là điều tất yếu và để chiến thắng trong cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh của mình Các nội dung cần nhận định khi phân tích đối thủ cạnh tranh:

Sơ đồ 1.3 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

ngàn

Vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

-Điểm mạnh, yếu của đối thủ cạnh tranh?

-Đối thủ có bằng lòng với hiện tại không?

-Khả năng chuyển hướng chiến lược?

-Một số vấn đề khác

Những yếu tố chi phối

đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu phát triển

Ở các cấp quản trị

và theo nhiều góc độ

Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể thể làm

Chiến lược hiện tại

Đang cạnh tranh như thế nào?

Có những ưu và nhược điểm gì?

Các giả thiết, triết lý

Được đặt ra và theo đuổi

của đối thủ cạnh tranh

Các tiềm năng

Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

ối thủ tiềm ẩn : là những đối thủ chưa gia nhập hoặc chuẩn bị gia

h, khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình doanh nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hoá sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, lợi thế theo quy mô hoặc muốn nhập ngành đòi hỏi phải đầu tư ban đầu lớn,…

- Sản phẩm thay thế : sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành và nó khống chế mức giá cao nhất của các doanh nghiệp trong ngành Aûnh hưởng đến chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp

* Phân tích môi trường bên trong :

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được như yếu tố maketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lý nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu Kết quả phân tích môi trường bên trong thể hiện qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

- Quản trị : phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng như

hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra nhằm đánh giá tình trạng của doanh nghiệp, trong công tác quản lý điểm nào đã hoàn thiện, điểm nào chưa hoàn thiện cần phải chấn chỉnh, bổ sung nhằm hỗ trợ hoàn thành các chiến lược đã đặt ra

- Marketing : marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập

và đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ Những nội dung cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu, định giá thương hiệu, phân phối thương hiệu và các hoạt động hậu mãi Marketing là hoạt động chiếm tầm quan trọng trong tình hình cạnh tranh hiện nay, nhằm duy trì và phát triển thương hiệu doanh nghiệp

- Tài chính kế toán : Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp thông

qua các chỉ số tài chính như khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỷ số doanh lợi, chỉ số tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp về tài chính

- Nguồn nhân lực : nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự

thành công của doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn mấy đi nữa nhưng nếu không có con người phù hợp để triển khai thực hiện thì nó cũng không thể mang lại hiệu quả Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ hợp lý đúng người đúng việc, đề xuất các chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm để thực hiện thành công các chiến lược mà doanh nghiệp đã hoạch định

- Sản xuất và tác nghiệp : phân tích quá trình sản xuất - tác nghiệp thông

qua năm loại quyết định là quy trình sản xuất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm Như vậy, qui trình sản xuất và tác nghiệp của doanh nghiệp có những điểm yếu nào, cần phải điều chỉnh như thế nào để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, giá thành hạ, khả năng cạnh tranh cao

- Nghiên cứu và phát triển (R&D) : hoạt động nghiên cứu và phát triển

nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao

vị thế cạnh tranh, giữ vững vị trí dẫn đầu

- Hệ thống thông tin : hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả

những phương tiện để tiếp nhận, xử lý và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả bên ngoài lẫn bên trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược của doanh nghiệp

Bước 3 : Xác định mục tiêu dài hạn và kết hợp các yếu tố môi trường, lựa chọn chiến lược :

Xác định mục tiêu dài hạn :

Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được đề ra thường là trong một khoảng thời gian tương đối dài Thời gian thực hiện mục tiêu

dài hạn hay thực hiện chiến lược của doanh nghiệp thường là lớn hơn 2 năm Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn

Xác định mục tiêu chính là quá trình phán đoán kết hợp với việc dự báo nhu cầu về sản phẩm cũng như dự đoán doanh số bán ra của doanh nghiệp Dự báo nhu cầu giúp cho doanh nghiệp xác định được các loại sản phẩm và số lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cần tạo ra trong tương lai Thông qua dự báo nhu cầu các nhà quản trị có thể quyết định được quy mô sản xuất, hoạt động của công ty là cơ sở để dự kiến về tài chính, tiếp thị và nhân sự

Có nhiều phương pháp dự báo nhu cầu, tuy nhiên, chúng ta có thể sử dụng phương pháp đường thẳng thông thường và dựa trên các số liệu trong quá khứ để dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp

Mục tiêu được xây dựng hợp lý nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước đo của quá trình thực hiện chiến lược Thông thường mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi, tính linh hoạt, linh động, tính cụ thể, tính nhất quán và có xác định thời gian

Kết hợp các yếu tố môi trường và lựa chọn chiến lược then chốt :

Từ kết quả phân tích các yếu tố môi trường là những điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội và nguy cơ, các nhà chiến lược phân tích các khả năng khai thác cơ hội và điểm mạnh, các khả năng khắc phục nguy cơ và điểm yếu để từ đó vận dụng ma trận SWOT để xác định các chiến lược có thể lựa chọn

Từ cơ sở các nhóm chiến lược có thể lựa chọn trên kết hợp với các thông tin nhập vào từ ma trận EFE và ma trận IFE, chúng ta sử dụng ma trận QSPM để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn mà nếu thực hiện chúng thì doanh nghiệp sẽ khai thác một cách hiệu quả cơ hội và điểm mạnh đồng thời khắc phục tốt nhất nguy cơ và điểm yếu

Bước 4 và 5 : xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược :

Đây là quá trình thiết lập các cơ chế, đưa ra các kế hoạch phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thực hiện các hướng giải pháp của các chiến lược then chốt được lựa chọn Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một cách có hiệu quả các nguồn lưc và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu và giành thắng lợi trong cạnh tranh

Bước 6 : Kiểm tra và điều chỉnh :

Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trong môi trường và các dự báo cho tương lai khó đạt được kết quả chính xác tuyệt đối nên trong quá trình thực thi chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kịp thời Những nội dung cơ bản của việc kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh là xem xét kết quả thực hiện, so sánh với các mục tiêu cơ bản đã đề ra và tiến hành điều chỉnh kịp thời nếu có sự khác biệt hay không phù hợp phát sinh

1.4 CÁC CÔNG CỤ ĐƯỢC SỬ DỤNG ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP :

1.4.1 Phương pháp chuyên gia :

Tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành, các cán bộ quản lý doanh nghiệp để nhận định các yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp và xác định mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp

1.4.2 Ma trạân đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh

Có năm bước trong việc phát triển ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài:

- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

- Phân loại tầm quan trọng từ không quan trọng (0,0) đến rất quan trọng (1,0) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản ứng ít và các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở công ty

- Nhân điểm phân loại với điểm tầm quan trọng của mỗi biến số

- Xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty

Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) nhằm giúp doanh nghiệp đánh giá các mức độ tác động của các cơ hội và nguy cơ đến doanh nghiệp mình, trên cơ sở đó hoạch định các chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và hạn chế nguy cơ và đạt được mục tiêu đã đề ra

1.4.3 Ma trạân đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và mối quan hệ giữa chúng Ma trận IFE cũng được phát triển theo 5 bước:

- Liệt kê các yếu tố thành công then chốt của công ty

- Ấn định tầm quan trọng từ không quan trọng (0,0) đến rất quan trọng (1,0) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố theo mức độ mạnh tăng dần

- Nhân mỗi mức độ quan trọng với phân loại

- Xác định số điểm quan trọng tổng cộng cho công ty

Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) nhằm giúp doanh nghiệp đánh giá các mức độ tác động của các điểm mạnh và điểm yếu đến doanh nghiệp mình, trên cơ sở đó hoạch định các chiến lược nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu và đạt được mục tiêu đã đề ra

1.4.4 Ma trạân kết hợp SWOT:

Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học Từ việc xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ giúp cho nhà quản trị liên kết các yếu tố này lại làm xuất hiện những hướng giải pháp có thể, hợp lý trong việc đề ra chiến lược cho doanh nghiệp trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những

cơ hội và giảm thiểu những rủi ro

Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của ma trận SWOT theo mức độ tầm quan trọng

Bước 2: đưa chúng vào trong bảng ma trận ở những ô thích hợp, đồng thời phối hợp theo từng cặp một cách logic

S + O: cần phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài ?

S + T: cần phải sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài ?

W + O: có thể xuất hiện hai cách kết hợp trong việc đề xuất chiến lược

- Phải tập trung khắc phục những yếu kém nào hiện nay để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài?

- Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chổ yếu kém hiện nay?

W + T: phải khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay

Bước 3: đưa ra sự kết hợp giữa bốn yếu tố: S + W + O + T Mục đích của sự kết hợp này là nhằm tạo ra một sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để tạo thành chiến lược mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Buớc 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược

Khi đề xuất chiến lược cần tôn trọng bốn nguyên tắc: phát huy đầy đủ những điểm mạnh; khắc phục tối đa những điểm yếu; tận dụng nhiều nhất những cơ hội; giảm thiểu những rủi ro

1.4.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM):

Ma trận QSPM là công cụ cho phép chúng ta đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế Từ đó chọn lọc lại các chiến lược thích hợp, để phát triển ma trận QSPM chúng ta thực hiện 6 bước sau:

- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM (lấy từ ma trận EFE và IFE)

- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài (lấy từ ma trận EFE và IFE)

- Nghiên cứu các ma trận kết hợp và xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét để thực hiện

- Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS), thể hiện tính hấp dẫn tương đối so với chiến lược khác trong cùng một nhóm Số điểm như sau: 1=không hấp dẫn, 2=tương đối hấp dẫn, 3=khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn Nếu yếu tố đó không ảnh hưởng đến chiến lược thì AS = 0

- Tính tổng số điểm hấp dẫn đối với mỗi yếu tố (TAS)

- Tính cộng tổng số điểm hấp dẫn của mội chiến lược

1.4.6 Phương pháp dự báo theo đường thẳng thông thường :

Phương trình dự báo có dạng : Yc = aX + b

Trong đó:

a = nΣXY - ΣX.ΣYnΣX2 - (ΣX2) ; b = ΣX

2.ΣY - ΣX.ΣXYnΣX2 - (ΣX2)

X – thứ tự thời gian trong dãy số, đánh theo số tự nhiên từ 1 trở lên

Y – số liệu nhu cầu thực tế trong quá khứ

n – số lượng các số liệu có được trong quá khứ

Yc – lượng nhu cầu dự báo trong tương lai

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đưa đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Quy trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp gồm các bước sau :

- Xác định sứ mạng, mục tiêu định hướng

- Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

- Xác định mục tiêu dài hạn bằng phương pháp dự báo; phân tích, kết hợp và lựa chọn chiến lược then chốt

- Xác định các giải pháp thực hiện chiến lược

- Xác định các kế hoạch hành động cụ thể

- Kiểm tra và điều chỉnh trong suốt quá trình hoạch định cũng như thực hiện các giải pháp chiến lược

Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự lầm lạc trong định hướng tương lai và có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY KASATI

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY KASATI :

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển :

Thành lập vào năm 1976, với tên gọi Xí Nghiệp sửa chữa thiết bị thông tin

2, trực thuộc Tổng Công Ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam, được VNPT giao nhiệm vụ sửa chữa các thiết thiết bị thông tin cho ngành Bưu điện từ khu vực miền Trung trở vào Nam

Đến 08/10/1985, chuyển đổi thành Xí nghiệp khoa học sản xuất thiết bị Thông Tin II, gọi tắt là KASATI, trực thuộc Tổng Công Ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam, được Tổng Công ty giao cho nhiệm vụ bảo dưỡng, ứng cứu, sửa chữa thiết bị thông tin từ khu vực miền Trung trở vào nhằm đảm bảo chất lượng thông tin liên lạc tốt nhất cho các bưu điện tỉnh thành Đến tháng 12/2002 chính thức chuyển sang hình thức công ty cổ phần với tên gọi là Công ty Cổ phần Viễn thông – Tin học – Điện tử (KASATI)

Những năm 80, Công ty đã góp công cho ngành trong việc chuyển đổi mạng thông tin từ thế hệ Analog sang Viba số hoá, bằng việc hợp tác với hãng RFS (ÚC) cung cấp cho toàn bộ các bưu điện tỉnh thành trong cả nước thiết bị Viba AWA số Từ đó, thương hiệu KASATI đã được nhiều khách hàng mà đặc biệt là các bưu điện trong cả nước biết đến

Với bề dày thành tích hơn 20 năm hoạt động trong lĩnh vực viễn thông, tin học và điện tử KASATI đã chủ trì thành công nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cấp Ngành và cấp Nhà nước

Trong suốt thời gian vừa qua, Công ty đã không ngừng nỗ lực phấn đấu từng bước xây dựng đơn vị ngày càng phát triển phồn vinh, đã tạo dựng được một nền tảng vững chắc về cơ sở vật chất hạ tầng, từng bước củng cố tổ chức và không ngừng phát triển mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh; có mối quan hệ hợp tác với công ty hàng đầu trên thế giới trong việc sản xuất kinh doanh các thiết bị trong lĩnh vực viễn thông tin học điện tử; đồng thời thiết lập mạng lưới tiêu thụ trên toàn quốc và xây dựng thương hiệu KASATI ngày càng có uy tín trên trường quốc tế

Sứ mạng, mục tiêu, định hướng của Công ty thể hiện qua chính sách chất lượng của Công ty với nội dung như sau :

“Công ty Cổ phần Viễn thông – Tin học – Điện tử (KASATI) cam kết cung cấp cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ chất lượng tốt nhất, thời gian nhanh nhất, dịch vụ hậu mãi suốt đời Thực hiện nhiệm vụ chính mà ngành đã giao đó là duy trì và ứng cứu khi mạng lưới gặp sự cố nhằm đảm bảo thông tin liên lạc luôn luôn được thông suốt, là cầu nối thông tin cho toàn xã hội

Để thực hiện cam kết trên, Công ty Cổ phần Viễn thông - Tin học - Điện tử (KASATI) đã từng bước thiết lập hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000:2001.”

(Nguồn : Dự thảo chính sách chất lượng của Công ty)

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ở nước ta hiện nay, đặc biệt là sự hội nhập thị trường khu vực và toàn cầu, đòi hỏi Công ty cần phải có những định hướng chiến lược, đặc biệt là chiến lược sản xuất kinh doanh cho từng giai đoạn và vạch ra cho mình hướng đi phù hợp với tình hình mới để ngày càng phát triển và tiến nhanh trong quá trình hội nhập vào thị trường khu vực và quốc tế

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty KASATI : [Sơ đồ 2.1]

Mô hình tổ chức đơn giản, theo kiểu trực tuyến chức năng, gồm có Hội Đồng Quản Trị, Ban Kiểm Soát, Tổng Giám Đốc, 02 Phó Tổng Giám Đốc, 01 Chi

Nhánh (trong chi nhánh cũng được tổ chức gồm GĐ, PGĐ và các phòng ban chức năng), 01 Trung Tâm Kỹ Thuật Viễn Thông quản lý Phòng KT – R&D, Tổ lắp ráp, các nhóm tổ kỹ thuật thực hiện các công trình lắp đặt, bảo dưỡng; các Phòng Tổ Chức - Hành Chính, Phòng Kế Hoạch Kinh Doanh, Phòng Kế Toán Tài Chính, phân Xưởng Cơ Khí thực hiện nhiệm vụ, chức năng được giao

2.1.3 Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ của Công ty KASATI :

Công ty kinh doanh nhiều loại sản phẩm và cung cấp nhiều loại dịch vụ Việc kinh doanh sản phẩm và cung cấp dịch vụ của Công ty được chia thành các nhóm sau :

• Sản phẩm :

- Thiết bị truyền dẫn Viba, truyền dẫn quang: Quang Lucents, Quang Nortel, Quang Siemens, Viba tần số cao Harris, Thiết bị truyền dẫn Minilink

- Thiết bị mạng cố định, tổng đài : Bộ tập trung, Bộ truy nhập

- Thiết bị mạng ngoại vi : bộ lợi dây, cáp đồng

- Thiết bị internet : Expandsl, Wireless IP Router

• Dịch vụ :

- Bảo dưỡng, lắp đặt, tháo dỡ, ứng cứu, sửa chữa, hỗ trợ vận hành các thiết

bị truyền dẫn viba, truyền dẫn quang, trạm di động BTS, bảo dưỡng ADSL

- Lắp đặt, bảo trì mạng máy tính, các phần mềm tin học

- Dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật cao

- Dịch vụ bảo dưỡng nguồn DC, UPS, bảo dưỡng máy lạnh

• Tư vấn – giải pháp :

- Lập dự án, thiết kế và tư vấn trong lĩnh vực mạng viễn thông và tin học:

tư vấn, thiết kế, cung cấp dịch vụ mạng ADSL, tư vấn thiết kế mạng DDN, tư vấn thiết kế và lắp đặt truyền dẫn Viba số

- Thực hiện cung cấp các giải pháp tích hợp ứng dụng công nghệ thông tin và mạng truyền số liệu

Công ty có trên 20 năm kinh nghiệm trong các lĩnh vực như bảo dưỡng, ứng cứu, lắp đặt, tháo dỡ các thiết bị truyền dẫn viba, các trạm BTS, các thiết bị truyền dẫn di động cho mạng GSM và CDMA Ngoài ra, Công ty còn có hơn 3 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực thi công lắp đặt các hệ thống cung cấp dịch vụ mạng tin học và Internet

2.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY

KASATI TỪ NĂM 2001 ĐẾN 2005 :

Sự phát triển đi lên của Công ty trong những năm gần đây được thể hiện qua những chỉ tiêu sau :

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty KASATI từ 2001- 2005:

Đồ thị 2.2: Tình hình doanh thu của Công ty KASATI

22480

27089

10552 2929

Qua đồ thị 2.2, ta thấy sau khi cổ phần hoá năm 2002, doanh thu của Công ty tăng trưởng rất nhanh với tốc độ tăng trưởng bình quân 5 năm từ 2001-2005 là 30% Trong đó:

Doanh thu từ hoạt động thương mại tăng với tốc độ tăng trưởng bình quân 77%, đặc biệt là sau khi cổ phần hóa năm 2002, từ năm 2003-2005 tốc độ tăng trưởng bình quân của doanh thu thương mại là 60% Sự phát triển nhanh chóng trong lĩnh vực này là hoàn toàn phù hợp với định hướng mà Công ty đang nhắm đến trong quá trình chuyển hướng kinh doanh của mình

Doanh thu từ hoạt động dịch vụ tăng với tốc độ tăng trưởng bình quân là 17,5%, chậm hơn lĩnh vực kinh doanh và ở mức ổn định Bởi vì đây là lĩnh vực kinh doanh truyền thống của công ty với thế mạnh truyền thống là dịch vụ bảo dưỡng, nên với tốc độ phát triển như trên thể hiện Công ty chưa phát huy hết năng lực trong lĩnh vực này, đặc biệt là trong lĩnh vực lắp đặt trạm thông tin di

động, bảo dưỡng trạm thông tin di động với các khách hàng là các Công ty thông tin di động trong ngành và ngoài ngành

Doanh thu từ hoạt động sản xuất trong những năm gần đây thấp và hầu như Công ty chỉ giữ sản xuất một số mặt hàng nhất định do khả năng của bộ phận R&D, tổ cơ khí còn yếu

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI :

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô :

2.3.1.1 Các yếu tố kinh tế :

• Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) :

Bảng 2.3 : Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 1996 - 2005 :

(Nguồn : Ngân hàng Phát triển Châu Á - ADB)

Theo số liệu bảng 2.3 của Ngân hàng Phát triển Châu Á thì tốc độ tăng trưởng của kinh tế Việt Nam từ năm 1996 đến năm 1997 tăng khá cao, bình quân trên 8,5%/năm Tuy nhiên, giai đoạn 1998-1999 do ảnh hưởng khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu Á nên tốc độ tăng trưởng có phần giảm Từ năm 2000 đến nay GDP ngày càng gia tăng, đặc biệt từ năm 2002 tốc độ tăng đạt 7,08% đứng thứ hai so với các nước trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, sau Trung Quốc Nền kinh kế phát triển, nhu cầu tối thiểu của người dân được nâng cao, đòi hỏi chính phủ phải có chế độ nâng cao chất lượng cuộc sống của người dân trong đó, có mục tiêu đến năm 2006 hoàn thành chỉ tiêu 100% các xã trên lãnh thổ Việt Nam đều có điện thoại Đây chính là nhiệm vụ và cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành viễn thông trong đó có KASATI

• Thu nhập khả dụng :

Yếu tố này có ý nghĩa quan trọng đối với nhu cầu trong lĩnh vực Viễn thông – Tin học – Điện tử Nó tác động gián tiếp thông qua việc gia tăng nhu cầu của các trung gian về thiết bị, dịch vụ Viễn thông – Tin học – Điện tử

Bảng 2.4 : GDP bình quân đầu người Việt Nam giai đoạn 1996 - 2005 :

ĐVT : USD/người

GDP/người 311 321 340 363 400 420 439 483 514 562

(Nguồn : Ngân hàng Phát triển Châu Á - ADB)

Từ bảng 2.4 cho thấy GDP bình quân đầu người tăng tương đối đều qua các năm nhưng tốc độ tăng không đáng kể Mặt khác, nếu so với các nước trong khu vực thì mức thu nhập khả dụng của người dân Việt Nam vẫn còn thấp Tuy nhiên, vẫn thể hiện được mức sống người dân ngày càng được nâng lên, điều này gián tiếp cho thấy nhu cầu trong lĩnh vực viễn thông – tin học – điện tử có xu hướng gia tăng Đây là một cơ hội rất lớn đối với các doanh nghiệp trong ngành bưu chính viễn thông nói chung và Công ty KASATI nói riêng

Thu nhập bình quân đầu người tăng, mức sống người dân ngày càng được nâng cao, nhu cầu giao tiếp liên lạc ngày càng phát triển, đặc biệt là xu hướng thời trang và phong cách hiện đại đang hình thành dần trong đời sống người dân dẫn đến nhu cầu sử dụng điện thoại và các dịch vụ gia tăng của điện thoại như hộp thư thoại, kết nối trực tiếp internet, truy cập internet đều tăng, sự gia tăng này thể hiện rõ nhất là trong lĩnh vực thông tin di động với sự lần lượt ra lời của các mạng di động như Viettel, Điện Lực, Hà Nội Telecom Đây là yếu tố tích cực cho các doanh nghiệp trên liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ và nâng cao độ rộng phủ sóng của mình, và đó chính là cơ hội cho KASATI

• Chính sách tiền tệ :

Chính sách tài chính tiền tệ Việt Nam tương đối ổn định trong những năm qua, với cơ chế thả nổi có điều chỉnh của Nhà nước, thị trường tiền tệ ổn định và

biến động không lớn Nên ảnh hưởng không đáng kể đến hoạt động xuất, nhập khẩu hàng tại KASATI Chủ yếu là nhập khẩu, trong đó đồng tiền thanh toán là USD, tuy nhiên với sự tăng giá của đồng USD là hoàn toàn có lợi cho Công ty

• Tham gia hội nhập kinh tế quốc tế :

Cùng với xu hướng hội nhập kinh tế, Việt Nam đã tham gia nhiều tổ chức quốc tế như ASEAN, ASEM, APEC, AFTA và hiện đang tiến đến gia nhập tổ chức WTO, việc gia nhập WTO trong đó có thoả thuận mở cửa thị trường viễn thông sẽ mang làm cho thị trường sôi động hơn khi có sự tham gia của các công ty nước ngoài lớn và có kinh nghiệm

Việc gia nhập các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới sẽ đem lại cho KASATI nhiều cơ hội và thách thức Cơ hội là được tiếp cận cách thức tổ chức quản lý trên thế giới, học hỏi được nhiều kinh nghiệm từ các nước, cơ hội cho KASATI trong việc hợp tác với các nhà khai thác dịch vụ viễn thông, tiếp cận được với nhiều nhà cung cấp công nghệ mới trong lĩnh vực Bưu chính - Viễn thông Tuy nhiên, cạnh tranh sẽ là một thách thức khốc liệt trong tương lai do xuất hiện nhiều đối tác mới có năng lực mạnh về tài chính, công nghệ nên làm thị trường chất xám biến động mạnh Do vậy, nếu doanh nghiệp nào không biết cách thu hút và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẽ khó đứng vững trong cạnh tranh lâu dài

Vì thế, việc thành lập Tập toàn bưu chính viễn thông Việt nam hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con, tách bưu chính ra khỏi viễn thông lập nên 03 Công ty viễn thông 03 vùng, chuyển các đơn vị thuộc khối công nghiệp, sản xuất thành Công ty cổ phần nhằm để chuẩn bị nội lực và nền tảng để có thể cạnh tranh và tồn tại, xứng đáng là ngành mũi nhọn để phát triển kinh tế đất nước là hoàn toàn phù hợp với tình hình hiện nay Tuy nhiên, các doanh nghiệp cần phải đoàn kết và hợp tác trong cuộc đua này

Tóm lại, hội nhập có thể là điều kiện tốt để mở rộng kinh doanh ra quốc tế nhưng trước khi làm được việc đó thì các doanh nghiệp phải hoạt động tốt ngay tại thị trường trong nước Buộc các doanh nghiệp trong nước phải thực hiện phương châm không ngừng nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm hay nâng cao chất lượng dịch vụ với chi phí thấp thì sản phẩm, dịch vụ của họ mới có đủ khả năng cạnh tranh trên thương trường Buộc các doanh nghiệp phải được cơ cấu lại để tập trung nguồn lực và nâng cao sức cạnh tranh.

2.3.1.2 Các yếu tố xã hội :

Việt Nam là một nước có dân số khá đông, có tổng dân số trên 83 triệu người, nhất là ở các thành phố dân cư tập trung rất đông đúc Cùng với sự phát triển của xã hội, nhận thức về nhu cầu của họ cũng ngày một tăng, ngày càng hướng đến sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao

Bảng 2.5 : Tình hình dân số Việt Nam giai đoạn 2000 - 2005:

Dân số 77.635 78.685 79.727 80.665 82.750 83.119

(Nguồn : Niên giám thống kê qua các năm)

Qua bảng 2.5 cho chúng ta thấy dân số nước ta ngày càng tăng qua các năm tạo nên thị trường tiềm năng lớn đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông nói chung và đối với Công ty KASATI nói riêng trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm và dịch vụ bảo dưỡng, lắp đặt, ,… thiết bị viễn thông - tin học - điện tử

2.3.1.3 Các yếu tố thuộc chính trị và pháp luật :

Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định trong việc phát triển kinh tế, giải quyết việc làm tăng thu nhập cho người lao động,… làm tăng nhu cầu tiêu dùng của xã hội Điều này cũng tác động tích cực trong việc tạo

lập và triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công

ty KASATI nói riêng

Trong xu hướng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, Quốc Hội đã ban hành và tiếp tục hoàn thiện các Bộ Luật như Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư, Luật đấu thầu, Luật thuế,… Đặc biệt trong lĩnh vực Bưu chính – Viễn thông đã có Pháp lệnh Bưu Chính, viễn thông ban hành ngày 25/05/2002 và quyết định số 159/2001/QĐ-TTg ngày 18/10/2001 của Thủ tướng chính phủ phê duyệt chiến lược phát triển Bưu chính – Viễn thông Việt nam đến 2010 và định hướng đến 2020, tạo điều kiện thuận lợi cho KASATI có được định hướng phát triển phù hợp với định hướng phát triển của ngành, tạo điều kiện cho tất cả các thành phần kinh tế tham gia cạnh tranh trong môi trường công bằng và minh bạch

Nhà nước ta đã thực hiện chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế các doanh nghiệp làm ăn, kinh doanh mọi ngành nghề mà luật pháp không cấm Điều này dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường diễn ra mạnh mẽ hơn, đòi hỏi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải năng động hơn, không ngừng học hỏi, tiếp cận công nghệ tiên tiến và thích nghi nhanh chóng với tình hình mới

2.3.1.4 Yếu tố khoa học, công nghệ :

Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành ứng dụng máy móc, công nghệ hiện đại để sản xuất sản phẩm, cung cấp dịch vụ về viễn thông - tin học - điện tử theo công nghệ hiện đại, với chất lượng ngày càng cao Do vậy, doanh nghiệp muốn chiến thắng trong cạnh tranh phải ứng dụng được máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại, dự đoán được xu hướng phát triển công nghệ để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao, có tính năng vượt trội

Trên 20 năm thực hiện công cuộc đổi mới, ngành Bưu điện đã đạt được một số thành tựu nổi bật xây dựng được một hệ thống kết cấu hạ tầng thông tin quốc

gia hiện đại, đồng bộ, đạt trình độ ngang tầm quốc tế với các hệ thống truyền dẫn Viba số và vệ tinh, cáp quang trong nước và quốc tế với công nghệ hiện đại Các hệ thống tổng đài điện tử kỹ thuật số hoàn toàn tự động cả nội hạt, đường dài và quốc tế Hệ thống thiết bị thuê bao cũng liên tục đổi mới, phù hợp với trình độ công nghệ của mạng lưới Mạng lưới thông tin trên biển đông đang được hiện đại hoá, phục vụ có hiệu quả các hoạt động kinh tế, quốc phòng trên biển Các mạng chuyên dùng tiếp tục phát triển, gắn kết với mạng công cộng Sự phát triển trên có sự đóng góp không nhỏ của KASATI

Khi mật độ thuê bao đáp ứng nhu cầu xã hội, độ phủ sống toàn bộ lãnh thổ Việt nam, các hiện tượng nghẽn mạch, mất liên lạc không còn nữa Thì công nghệ có tính năng làm giá trị gia tăng của dịch vụ sẽ là yếu tố cạnh tranh của doanh nghiệp Bên cạnh đó cạnh tranh về giá cũng là một yếu tố rất quan trọng, nên hiện nay việc sử dụng điện thoại thông qua đường truyền internet đang là lĩnh vực rất nhiều doanh nghiệp quan tâm đầu tư, trong đó có KASATI hiện đang xây dựng đề án cung cấp các dịch vụ VoIP

Dự đoán được định hướng phát triển công nghệ giúp công ty có sự chọn lựa đối tác cung cấp sản phẩm để kinh doanh phù hợp Trang bị các trang thiết bị phù hợp với công nghệ đang sử dụng của Khách hàng Có chính sách đào tạo nguồn nhân lực trước để có thể đáp ứng được nhu cầu đào tạo của nhà cung cấp từ đó có thể thực hiện công việc tốt hơn, chất lượng và chuyên môn cao

2.3.2 Môi trường vi mô :

2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại :

Cạnh tranh là điều tất yếu và là vấn đề sống còn đối với hầu hết các doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay

• Xác định phạm vi ngành và đối thủ cạnh tranh :

Tương ứng với các nhóm sản phẩm, dịch vụ của Công ty thì “ngành” được xác định bao gồm các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh các sản phẩm, cung cấp

dịch vụ thuộc các nhóm sản phẩm, dịch vụ tương tự như KASATI và tương ứng với những nhóm đó sẽ là những đối thủ cạnh tranh của KASATI Có thể phân ra thành 03 nhóm để phân tích đối thủ cạnh tranh như sau:

- Nhóm 1: Các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm tương tự như KASATI:

Sản phẩm chủ lực Bộ tập trung KCL 512/2M, Viba 01 kênh, Viba 06 kênh hiện không còn sản xuất Các sản phẩm gia công cơ khí đơn giản như: rack Bộ gá chủ yếu để phục cho công trình, cung cấp nội bộ Các sản phẩm nghiên cứu như: Bộ cảnh báo, bộ báo không, Anten Cityphone do giá cao và các tính năng sử dụng đơn giản nên cũng không đủ sức để cạnh tranh trên thị trường Đối thủ cạnh tranh chính lại là các đơn vị tư nhân Cạnh tranh này chủ yếu là cạnh tranh về giá, tuy nhiên với chất lượng và uy tín đã có sẵn trên thị trường, kết hợp với việc quản lý chi phí tốt thì việc cạnh tranh không còn là vấn đề Vấn đề ở chỗ khả năng nghiên cứu và sản xuất ra sản phẩm có ứng dụng thực tế, đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành

- Nhóm 2 : Các doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm tương tự KASATI: Đây là lĩnh vực cạnh tranh rất sôi động với sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh không những trong ngành mà còn ngoài ngành Đối với đơn vị ngoài ngành là các công ty tư nhân do có rào cản khi cung cấp sản phẩm phải có chứng nhận hợp chuẩn và được phép sử dụng trên mạng lưới nên các đơn vị cạnh tranh vẫn còn yếu Các đơn vị trong ngành có 04 đơn vị cạnh tranh chính: POTMASCO, CT-IN, COKYVINA, VTC Kinh doanh cùng loại sản phẩm với KASATI chỉ khác nhau về Hãng sản xuất Cạnh tranh nhau giữa các đơn vị về giá, thương hiệu sản phẩm, chất lượng sản phẩm rất gay gắt

- Nhóm 3 : Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tương tự KASATI:

Dịch vụ bảo dưỡng: Không có sự cạnh tranh của các đơn vị tư nhân do không được phép của TCT, và với nhiệm vụ bảo dưỡng, trợ giúp vận hành thiết bị truyền dẫn thì có 02 đơn vị cạnh tranh: CT-IN và TST

Dịch vụ lắp đặt: cạnh tranh rất mạnh do các đơn vị trong ngành thành lập công ty riêng như Thiên Tú, Minh Khang, Nguyễn Nghiêm tuy nhiên, khả năng chỉ thực hiện lắp đặt đơn giản, đối với những dự án phức tạp, đòi hỏi chi phí đầu tư lớn, tay nghề trình độ kỹ thuật cao, máy móc thiết bị đo hiện đại thì cạnh tranh không bằng các đơn vị trong ngành

• Phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu :

Đối thủ canh tranh hiện tại của Công ty trên thị trường có rất nhiều nhưng chủ yếu thành viên của Tổng Công ty bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) chuyển sang cổ phần Chúng ta có thể nhận thấy các đối thủ cạnh tranh chính của KASATI là: Công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện CT-IN, Công ty cổ phần kinh doanh vật tư bưu điện Potmasco, Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TST, Công ty cổ phần viễn thông VTC,… Các đơn vị này đều giống hoặc gần giống công ty KASATI về chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh nên việc cạnh tranh trong nội bộ ngành rất gay gắt thông qua việc cung cấp dịch vụ, sản xuất và thương mại

Tóm lại, các đối thủ cạnh tranh hiện tại xét về quy mô, thị phần, khả năng cạnh tranh thì có thể kết luận là chỉ có Công ty CT-IN mạnh nhất và cùng thị trường mục tiêu với Công ty KASATI Phần lớn các đối thủ còn lại là các cơ sở tư nhân, nguồn lực hạn chế hoặc chỉ tranh tranh trong một lĩnh vực (có thể là cùng sản xuất hoặc kinh doanh các sản phẩm mà KASATI đang thực hiện) Do vậy, Công ty KASATI cũng cần phải hết sức quan tâm, tìm hiểu kỹ phương thức, hướng đi của các đối thủ cạnh tranh (đặc biệt là CT-IN) để có chiến lược phù hợp nhằm mở rộng thị trường, tăng cường sản xuất kinh doanh, cung ứng dịch vụ và giành thắng lợi trong cạnh tranh

Bảng 2.6 : Ma trậnh hình ảnh cạnh tranh của KASATI

KASATI CT-IN

Các yếu tố thành công

Mức độ quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

1 Uy tín thương hiệu 0.20 3 0.60 3 0.60

2 Mặt bằng rộng, vị trí thuận lợi 0.08 4 0.32 3 0.24

3 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ 0.09 3 0.27 4 0.36

4 Nguồn nhân lực 0.09 3 0.27 3 0.27

5 Nghiên cứu và phát triển 0.10 2 0.20 3 0.30

6 Khả năng cạnh tranh về giá 0.10 2 0.20 2 0.20

7 Quản trị và quản trị nhân sự 0.08 2 0.16 2 0.16

8 Hệ thống thông tin 0.06 2 0.12 2 0.12

9 Quản lý nguồn hàng 0.04 1 0.04 1 0.0410.Tài chính ổn định, vững mạnh 0.09 4 0.36 3 0.2711.Quản lý sản xuất, chất lượng 0.07 2 0.14 3 0.21

* Nhận xét: Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh của KASATI, chúng ta thấy

CT-IN có tổng số điểm quan trọng là 2.77 lớn hơn của KASATI Điều này cho thấy, CT-IN là đối thủ mạnh và có năng lực hơn KASATI đặc biệt là về khả năng

nghiên cứu và phát triển, quản lý chất lượng

Do vậy, đòi hỏi KASATI phải tìm cách gia tăng rào cản cho mình thông qua việc thực hiện chiến lược khác biệt hóa, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng để không ngừng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của mình trên thương trường Chú trọng đào tạo chuyên sâu cho cán bộ kỹ thuật đủ sức đáp ứng yêu cầu bảo dưỡng cho các hệ thống thiết bị, đặc biệt trong môi trường công nghệ viễn thông đang phát triển mạnh mẽ như hiện nay Mạnh dạn đầu tư trang thiết

bị, nhanh chóng tiếp cận công nghệ mới, tiến tới khả năng bảo dưỡng các thiết bị công nghệ mới như thiết bị mạng VoIP, Internet, ADSL, NGN

Mặt khác, để đánh giá đúng khả năng cạnh tranh doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến các đối thủ trong nước hay đối thủ hiện tại mà cần quan tâm cả các đối thủ ở nước ngoài và phải nhận diện được các đối thủ tiềm ẩn

2.3.2.2 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Với xu hướng công nghệ thông tin ngày càng phát triển, xu thế hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế như hiện nay thì các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể đến từ các hướng sau:

- Các doanh nghiệp tư nhân mới ra đời hoặc các công ty liên doanh mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang lĩnh vực sản xuất hoặc kinh doanh bán buôn các sản phẩm hiện tại KASATI đang thực hiện

- Các công ty nước ngoài trực tiếp nhảy vào thị trường trong nước để mở rộng thị trường kinh doanh hoặc đầu tư sản xuất tại Việt Nam Khi vào Việt Nam họ mang theo những kinh nghiệm quản lý, trình độ công nghệ tiên tiến và hơn nữa là uy tín thương hiệu có tầm cỡ quốc tế của họ Do vậy, đây là đối thủ có nguy cơ lớn đối với các doanh nghiệp trong nước nói chung và KASATI nói riêng

- Các công ty nước ngoài liên doanh với các Công ty hiện có trong nước Tóm lại, nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn của Công ty KASATI là rất lớn đặc biệt là khoảng sau 05 năm khi mà thời gian bảo hộ gia nhập WTO không còn nữa thì việc cạnh tranh với các công ty nước ngoài, các liên doanh sẽ ngày càng khó khăn, phức tạp hơn Do vậy, ngay từ bây giờ Công ty phải tạo được cho mình sự khác biệt vượt trội, những lợi thế cạnh tranh bền vững,… thì mới có thể đứng vững và phát triển được trên thương trường

2.3.2.3 Các đối tác và khách hàng của KASATI :

Khách hàng:

Trong quá trình hình thành và phát triển Công ty KASATI đã thiết lập và duy trì được những mối quan hệ với số lượng lớn khách hàng và đối tác trong nước Bao gồm :

- Các Bưu điện của 64 tỉnh thành trong cả nước thuộc Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam

- Các công ty khai thác dịch vụ viễn thông như : VMS, GPC, SPT

- Khách hàng ngoài VNPT như : Viettel, Hà nội Telecom, Viễn thông điện lực,…

- Các đối tác nước ngoài, liên doanh như: Nortel, NEC, VKX

- Các học viện, cơ sở đào tạo trong ngành, Các trung tâm giáo dục thường xuyên, Đài phát thanh, Đài truyền hình, Bộ công an

Việc phát triển thị trường xuất khẩu hầu như chỉ mới bắt đầu ở giai đoạn thăm dò thông qua các đợt hội chợ triển lãm được tổ chức ở các nước lân cận

Các đối tác và nhà cung ứng nước ngoài:

Các đối tác nước ngoài hợp tác với KASATI trong các lĩnh vực kinh doanh, sản xuất và cung ứng dịch vụ là :

- Lucent Technologies (Mỹ) : cung cấp thiết bị đầu cuối quang STM-1 của

Lucent cho mạng viễn thông của Việt Nam

- Nortel (Canada) : hợp tác cung cấp, lắp đặt, bảo dưỡng và sửa chữa thiết

bị truyền dẫn SDH trên mạng viễn thông của Việt Nam với sự hỗ trợ kỹ thuật từ Nortel

- Ericsson (Thụy Điển) : hợp tác với Ericsson lắp đặt các trạm BTS và thiết

bị truyền dẫn Minilink cho mạng thông tin di động của MobiFone tại Việt Nam

- Harris Co.Ltd (Mỹ) : hợp tác triển khai thiết bị viba tần số cao MicroStar

M/H tại Việt Nam

- NEC Co.Ltd (Nhật) : hợp tác triển khai thiết bị viba tần số cao Pasolink tại

Việt Nam và hợp tác bảo dưỡng thiết bị trên cho mạng lưới thông tin di động CDMA

- Extel Communication Ltd., (ÚC): Thiết bị lợi dây, expandsl

Nguồn hàng từ phía nhà cung cấp : Phần lớn do không tìm được nguồn hàng từ các nhà cung cấp, là đại lý chính mà hàng được mua qua nhiều trung gian nên giá bán của Công ty trong thời gian qua không đủ khả năng cạnh tranh khi tham gia đấu thầu Chủ yếu là hợp tác chuyển giao kỹ thuật lắp đặt và bảo dưỡng thiết

bị của các Hãng

Tóm lại, Công ty đã hợp tác với các hãng có uy tín trên thế giới và kinh doanh nguồn hàng chất lượng cao, các nhãn hiệu có uy tín Tuy nhiên, do nguồn hàng lấy không trực tiếp hay phải qua nhiều trung gian nên giá cả đầu vào còn

cao

2.3.2.4 Sản phẩm thay thế :

Dịch vụ : Bảo dưỡng thiết bị quang và viba tần số >7Ghz sẽ thay thế dần thiết bị viba số AWA mà công ty KASATI đang đứng đầu Điều này cho thấy thị phần bảo dưỡng thiết bị vô tuyến sẽ co lại hoặc phần nào hạn chế trong tương lai mà thay vào đó là bảo dưỡng thiết bị quang Các thiết bị vô tuyến sẽ chuyển về vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa và các vùng núi hải đảo và từ từ sẽ thay thế hết, do đó công việc bảo dưỡng về sau sẽ càng khó khăn hơn

Sản phẩm : với định hướng xây dựng mạng cáp quang đến xã ở khu vực nông thôn và phát triển mạng cáp quang đến cụm dân cư và các tòa nhà lớn ở khu vực thành thị Thị phần tiêu thụ của thiết bị lợi dây sẽ ngày càng co cụm lại chỉ có thể sử dụng trong trường hợp thiếu cáp hoặc những khu vực mà không thể kéo cáp được Do đó, cần định hướng phát triển sản phẩm mới phù hợp hơn

Từ những phân tích môi trường vĩ mô và môi trường vi mô tác động đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của KASATI, chúng tôi thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) dựa trên cơ sở tổng hợp các yếu tố tác động đến việc hoạch định chiến lược của công ty như đã phân tích ở trên, sau đó, chuyển cho các bộ phận chức năng và các cán bộ lãnh đạo chủ chốt của công ty đánh giá tầm quan trọng và phân loại từng yếu tố trên, sau đó lấy mức bình quân và có được bảng ma trận đánh giá như sau :

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của KASATI

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ Phân loại điểm Số

1 Xu thế hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế 0.09 3 0.27

2 Hợp tác chuyển giao kỹ thuật, công nghệ 0.10 3 0.30

3 Thị trường viễn thông còn nhiều tiềm năng 0.12 4 0.48

4 Đời sống vật chất, văn hóa, tinh thần người dân

5 Sự ủng hộ của VNPT và các bưu điện tỉnh 0.20 4 0.80

6 Thông tin thu thập ngày càng nhanh và dễ dàng 0.11 1 0.11

7 Việc ban hành các nghị định, chính sách mới 0.06 1 0.06

8 Hệ thống văn bản pháp luật chưa hoàn chỉnh 0.03 2 0.06

9 Nhu cầu cao về chất lượng sản phẩm, dịch vụ 0.10 3 0.30

10 Công ty tư nhân ra đời ngày càng nhiều 0.01 3 0.03

11 Xuất hiện ĐTCT liên doanh nước ngoài 0.07 2 0.14

12 Sự bảo hộ của TCT ngày càng giảm dần 0.03 1 0.03

* Nhận xét : Tổng số điểm quan trọng từ ma trận EFE là 2,74 cho thấy khả

năng phản ứng của KASATI trước các cơ hội và mối de dọa bên ngoài khá tốt Các chiến lược hiện tại đã giúp Công ty phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài như tiềm năng rộng lớn của thị trường, sự ủng hộ của VNPT và các bưu điện của các tỉnh thành cả nước,… Tuy nhiên, còn một số yếu tố ảnh hưởng mà Công ty phản ứng chưa tốt như các nghị định, chính sách mới, cạnh tranh, hội nhập

2.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY KASATI:

Do vậy, Công ty cần phải xây dựng được hệ thống thu thập và xử lý thông tin đáng tin cậy làm cơ sở cho việc hoạch định, quyết định

2.4.1.2 Tổ chức và điều khiển :

Tổ chức: với hệ thống các phòng ban chức năng, thực hiện các chức năng và nhiệm vụ được giao, trong thời gian qua từng bộ phận đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Tuy nhiên, trong quá trình chuyển đổi mô hình từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần, sự phát triển của sản xuất, kinh doanh trong thời gian qua, các định hướng phát triển của Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo thì mô hình tổ chức cũ đã bộc lộ những yếu kém, quá cồng kềnh, thiếu linh động, đặc biệt là thiếu động lực thúc đẩy quá trình cải tiến sản xuất, cải tiến kinh doanh Vì vậy, mô hình tổ chức công ty cần phải thay đổi cho phù hợp, năng động và linh hoạt hơn

Năng lực của đội ngũ lãnh đạo : Một số cán bộ quản lý cấp cao giàu kinh nghiệm, giỏi chuyên môn Đặc biệt, Giám đốc là người rất giỏi, có năng lực, kinh nghiệm và khéo giao tiếp Tuy nhiên, trong công tác quản lý điều hành còn mang phong cách cũ, chưa được vi tính hóa, việc ra quyết định chậm, sự động viên chưa hiệu quả, chính sách tiền lương chưa khuyến khích được người lao động

Tinh thần làm việc của nhân viên : sau khi cổ phần hóa tiền lương được xếp chuyển tăng lên nên tính năng động và tinh thần tự giác của người lao động được nâng cao hơn trước Công ty với nét văn hóa rất qúy báo đó là mối quan hệ thân thiết và gắn bó giữa những người trong cùng công ty, không phân biệt chức vụ và quyền hạn, mọi người đều có quyền trình bày những tâm tư nguyện vọng của mình, mối quan tâm thăm viếng bệnh, đám cưới, đám tang đều rất tốt Đặc biệt là các chế độ về nghỉ ngơi và sức khỏe luôn luôn được đặt lên hàng đầu Chính vì vậy, nó cũng là cầu nối gắn kết con người lại với nhau trong một đại gia đình là công ty

Phong cách quản lý : Công ty chuyển sang cổ phần nhưng chưa triệt để, chưa mạnh dạn thay đổi các cán bộ quản lý kém năng lực, thiếu nhiệt tình nên dẫn đến một số trường hợp người làm nhiều hưởng ít trong khi người làm ít hưởng nhiều Đó là do Công ty giải quyết vấn đề nhân sự quá tình nghĩa Đối với xã hội đây là điều tốt nhưng với Công ty thì đây còn là gánh nặng cần chấn chỉnh, sắp xếp hợp lý và mạnh dạn đào thải những phần tử yếu kém

2.4.1.3 Kiểm tra :

Hiện tại, Công ty đã từng bước xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 và chuẩn bị được cấp chứng nhận Với hệ thống các qui trình, biểu mẫu, báo cáo sẽ góp phần cho công tác kiểm tra hoàn thiện hơn, làm cơ sở bố trí công việc hợp lí, lập lại các định mức công và giá, làm cho công tác kiểm tra và đánh giá kết quả công việc có cơ sở khoa học và hợp lí hơn

Công tác tổ chức, triển khai và quản trị các dự án còn nhiều bất cập, chưa thể hiện được tính chuyên nghiệp, đôi khi một việc nhiều người tham gia nhưng kết quả mang lại không cao, chưa nói đến là phân chia trách nhiệm chưa rõ ràng dẫn đến khi gặp sự cố không tìm ra được người chịu trách nhiệm chính

2.4.2 Marketing :

Công ty KASATI là một đơn vị có địa bàn hoạt động rộng khắp nước, có lợi thế về mặt bằng, được sự tín nhiệm của các khách hàng là các Bưu điện tỉnh thành Mặt khác, Công ty có vị trí ở trung tâm Thành phố Hồ Chí Minh, một trong những trung tâm kinh tế năng động trong cả nước, do vậy dễ thu hút các nhà đầu

tư vào các dự án

Thương hiệu đã được khẳng định bởi các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài Tuy nhiên, hoạt động marketing của Công ty chưa được quan tâm nhiều, chưa có bộ phận chuyên trách về marketing mà công tác marketing vẫn chủ yếu

do Ban Giám đốc, trưởng phòng kinh doanh đảm nhiệm

2.4.2.1 Sản phẩm :

Do công ty KASATI hoạt động trên cả ba lĩnh vực là cung ứng dịch vụ, sản xuất và kinh doanh thiết bị viễn thông nên sản phẩm của Công ty cũng được thể hiện trên các lĩnh vực đó là:

• Hoạt động dịch vụ:

KASATI là công ty hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, lắp đặt, sửa chữa thiết bị viễn thông tại Việt nam Công ty có đầy đủ năng lực và kinh nghiệm thực hiện các dự án từ giai đoạn quản lý dự án đến khi bàn giao đưa thiết bị vào hoạt động được các công ty viễn thông lớn trên thế giới tin tưởng như Motorola, Ericsson, Siemen, LG,…

Công ty có lực lượng kỹ thuật hùng hậu, được đào tạo hoàn chỉnh bởi các công ty lớn trên thế giới về viễn thông và công nghệ thông tin, có khả năng đáp