Định hướng phát triển viện kế toán quản trị doanh nghiệp đến năm 2010

Những điểm mạnh và điểm yếu của công ty là toàn bộ tài sản và các kỹ năng x ên ngoài äng của môi trường công nghệ để xem xét công nghệ đang sử dụng có ét trong mối tương quan với các đố

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

VỀ CHIẾN LƯỢC

hức đều hoạt động dựa trên một lý thuyết kinh doanh nào đó,

ết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện đ

thành chiến lược là nghiên cứu,

Hoạch định chiến lược là quá trình thi

iều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm và điểm mạnh bên trong và các cơ hội và nguy cơ bên ngoài nhằm đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn các chiến lược thay thế

Ba hoạt động cơ bản trong quá trình hình

hòa hợp trực giác, và phân tích, đưa ra quyết định (Hình 1.1)

Thực hiện

nghiên cứu giác và phân Kết hợp trực

tích

Đưa ra quyết định Hình thành Chiến lược

Giai đoạn hình thành chiến lược (Nguồn : Chiến lược và chính sách kinh doanh – PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp)

Hình 1.1

Công tác nghiên cứu thực hiện việc thu thập và xử lý các thông tin về

ị trường và ngành kinh doanh của công ty Về bản chất, tiến hành nghiên

cứu là để xác định các điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong

lĩnh vực kinh doanh cần phải hoạch định chiến lược Các yếu tố bên trong có thể được xác định theo những cách như tính toán các tỷ lệ, đo lường thành tích,

so sánh các giai đoạn trước với trung bình ngành Các loại hình điều tra khác cũng có thể được xúc tiến để thực hiện khảo sát các yếu tố bên trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sự trung thành của khách hàng

Vì không có tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị

điểm của

ợc, người ta cần phải xác định quan hệ của tất

ùc động hướng

buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho công ty nhiều nhất

Các quyết định trong giai đoạn

hình thành chiến lược sẽ gắn tổ

chức với các sản phẩm, các thị

trường, nguồn tài nguyên , và

công nghệ cụ thể trong một

thời gian kéo dài

Theo quan

Michael E Porter ( ) 1 thì chiến

lược đặt ra nhằm giải quyết sứ

mệnh của doanh nghiệp nằm

trong một vòng tròn các quan

hệ và mục tiêu của doanh

nghiệp nằm ở tâm ( Hình 1.2)

Như vậy, khi hoạch định chiến lư

cả các yếu tố như minh họa

1.2 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

Hình 1.2 Bánh xe chiến lược cạnh tranh

(Nguồn: M Porter, chiến lược cạnh tranh,

NXB KHKT, 1996)

Từ những khía cạnh mà M.Porter đưa ra, để có thể vận dụng ta

đến mục tiêu của doanh nghiệp, người ta lại tiếp tục triển khai các các

( ) 1 Micheal E Porter : Là nhà khoa học nổi tiếng về quản lý của Mỹ, GS.Đại học Haward kiêm

cố vấn của nhiểu công ty lớn và các tổ chức chính phủ trên thế giới.

tác động tổng thể đến quá trình hình thành chiến lược Đó là, nếu tất cả các yếu tố trên vận hành thì chúng chịu sự tác động nào ? đó là những điểm mạnh hoặc những điểm yếu của công ty được phản ánh ngay trong nội bộ của doanh nghiệp Bên cạnh đó còn có các tác động của môi trường bên ngoài mà trong các tác động đó, bao hàm cả các tác động tạo điều kiện phát triển cho doanh nghiệp (cơ hội) và tác động kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp (nguy cơ)( ) 2 Hình 1.3 minh họa ý tưởng các tác động trong quá trình lập chiến lược

Những điểm mạnh và điểm yếu của công ty là toàn bộ tài sản và các kỹ năng x

ên ngoài

äng của môi trường

công nghệ để xem xét công nghệ đang sử dụng có

ét trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh, bao gồm nguồn tài chính, hiện trạng công nghệ , danh tiếng, v.v Giá trị cá nhân của một tổ chức là động lực và nhu cầu của các nhà điều hành chủ chốt và những người khác, những người sẽ thực thi chiến lược đã lựa chọn Những điểm mạnh, điểm yếu kết hợp với những giá trị đó sẽ quyết định những giới hạn nội tại (trong một công ty) của một chiến lược

mà công ty có thể thực hiện

một cách thành công

Các giới hạn b

Điểm mạnh và yếu của công ty

Cơ hội và những đe dọa của ngành về kinh tế, kỹ thuật

Các nhân tố trong nội bộ

Các nhân tố bên ngoài

Chiến lược Cạnh tranh

thì do môi trường ngành và

rộng hơn nữa xác định Những

mong muốn xã hội, những cải

tiến về công nghệ v.v cũng có

tác động lớn đến chiến lược

của công ty

1.2.1 Tác đo

Giá trị cá nhân Của những người thực hiện chủ yếu

Những mong muốn xã hội rộng lớn hơn

Hình 1.3 Khung cảnh trong đó một chiến lược cạnh tranh

hình thành (Nguồn : Chiến lược cạnh tranh – M.Porter – NXB

KHKH - 1996)

bên ngoài : 1.2.1.1 Môi trường Vĩ mô :

- Yếu tố công nghệ

Đánh giá môi trường

( ) 2 Cơ hội và Nguy cơ là một thuật ngữ ám chỉ đến những khuynh hướng và sự kiện kinh tế, xã hội,

chính trị , công nghệ và cạnh tranh có thể làm lợi hoặc gây hại đến một tổ chức trong tương lai

phù hợp hay hiện đại không Các doanh nghiệp cần phải xem xét rằng những công nghệ mà họ đang áp dụng có phải đã lạc hậu hay không Vì yếu tố công nghệ lạc hậu làm cho sản phẩm có chiều hướng lạc hậu bởi tác động trực tiếp hay gián tiếp của công nghệ lạc hậu Việc áp dụng công nghệ mới hiệu quả là yêu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệp nhưng sự thay đổi công nghệ đôi khi lại thật sự là mối đe dọa đối với các doanh nghiệp bị dính chặt vào công nghệ cũ, vì vậy, việc triển khai công nghệ phải ổn định tương đối và phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và thời gian sử dụng công nghệ

- Chính sách của Chính phủ

Các yếu tố Chính phủ và chính trị ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp xuất hát t

ế

i trường kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các

à địa lý, nhân khẩu, văn hóa xã hội có ảnh hưởng

an t

tăng lên là tin tốt lành cho các nhà hàng,

mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, môi trường, hàng rào thuế quan do Chính phủ ban hành ảnh hưởng khá mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp Những thêm bớt của luật lệ có thể là cơ hội hoặc cũng có thể là đe dọa quan trọng về mặt chiến lược

- Môi trường kinh t

Các yếu tố thuộc mô

đơn vị kinh doanh Những yếu tố ảnh lớn bao gồm : lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ, sự phát triển kinh tế, thu nhập đầu người

- Các yếu tố xã hội

Những đặc trưng ve

thụ Những thay đổi về xã hội bao gồm thay đổi tập quán sống, quan điểm sống và hưởng thụ, mật độ dân cư, môi trường địa lý là những thay đổi có tác động toàn diện đến quá trình kinh doanh

“Xu hướng số người cao tuổi

khách sạn, hãng hàng không, tàu biển, các chuyến du lịch, nơi có đông người lui tới, các công viên giải trí, dịch vụ và xa xỉ phẩm, các phương tiện di chuyển để

tập thể dục, các công ty xây nhà, nhà sản xuất đồ đạc, … Những người Mỹ cao tuổi đặc biệt quan tâm đến việc chăm sóc sức khỏe, các dịch vụ tài chính, đi lại, ngăn ngừa tội phạm và giải trí.”

(Fred R.David , Khái luận về quản trị chiến lược,NXB Thống kê, 2003)

- Các yếu tố tư

åm bảo vệ môi trường càng làm cho các doanh

o gồm các yếu tố trong ngành và là yếu tố ngoại

ï nhiên

Sự gia tăng quan đie

nghiệp đề xuất những chiến lược mà các chiến lược đó không thể né tránh các đòi hỏi của việc bảo vệ môi trường Khách hàng ngày nay đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thỏa các điều kiện môi trường và họ chỉ thích dùng những sản phẩm có những ưu điểm về môi trường trong quá trình sản xuất Bên cạnh đó, yếu tố tài nguyên thiên nhiên cũng chính là yếu tố xác định chiến lược của doanh nghiệp trong việc xây dựng các nhà máy, xí nghiệp nhằm tích cực giảm thiểu chi phí trong khi vẫn duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên Một số các doanh nghiệp sống nhờ vào các yếu tố tự nhiên, một số khác thì một phần tronh hoạt động của họ phụ thuộc vào tự nhiên

1.2.1.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô ba

cảnh đối với doanh nghiệp Có 5 yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô là : đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn, sản phẩm

thay thế (Hình 1.4)

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ do sản phẩm, dịch vụ mới thay thế

Khả năng thương lượng của người mua Khả năng

thương lượng của người cung cấp

- Đối thủ cạnh tranh

Những hiểu biết về đối thủ cạnh tranh sẽ trang bị cho việc hoạch định chiến lược những bước đi cần thiết nhằm vô hiệu hóa hoặc ức chế đối thủ cạnh tranh Để làm được điều này, cần phân tích đối thủ cạnh tranh thông qua các tiêu thức như : vị thế và nhận xét của mọi người về đối thủ cạnh tranh, mục tiêu của đối thủ cạnh tranh, chiến lược của đối thủ cạnh tranh, nền văn hóa của đối thủ cạnh tranh, cơ cấu phí của đối thủ cạnh tranh, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

- Khách hàng

Khách hàng là một phần của công ty Họ trung thành với công ty là một lợi thế thật sự Họ tác động đến công ty qua việc mua sản phẩm, dịch vụ của công ty và cũng tác động đến công ty qua áp lực thương lượng giảm giá hay yêu cầu cao hơn về chất lượng sản phẩm, dịch vụ Tuy nhiên, họ được quyền thực hiện các yêu cầu đó và sự tồn tại của doanh nghiệp chỉ có khi đáp ứng các

Người

mua

Sản phẩm thay thế Hình 1.4 : Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

( Nguồn : Chiến lược và chính sách kinh doanh, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, NXB Thống kê, 2003)

yêu cầu đó

- Nhà cung cấp

cấp cũng là một lực lượng đáng kể có ảnh hưởng đến

ønh là nguy cơ làm giảm lợi nhuận và

ø những sản phẩm có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu sư

- Đối thủ tiềm ẩn mới

Một đối thủ mới tham gia vào nga

thị phần của công ty tăng lên Thông thường thì một đối thủ mới xuất hiện gặp phải sự chống trả của các tổ chức đã đứng vững nhưng đôi khi, các đối thủ mới lại có tác động trực tiếp đến chúng ta nếu họ can dự vào phân khúc thị trường mà chúng ta đang chiếm giữ

- Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế la

û dụng giống nhau của khách hàng Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả, làm giảm lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nổ công nghệ và đó là nguyên nhân phải để ý đến các sản phẩm thay thế đồng thời phải tự mình sáng tạo ra những sản phẩm thay thế trước khi chúng xuất hiện trong chiến lược của đối thủ

1.2.2 Tác động của môi trường bên tr

Chiến lược phải đặt trên cơ sở các mục

Giống như phân tích đối thủ cạnh tranh, phân tích bên trong phong phú hơn vì cần nhiều thông tin hơn và vì việc thực hiện chiến lược là xuất phát từ bên trong một doanh nghiệp Các bước phân tích bên trong bao gồm những điểm

chính là phân tích nguồn lực, phân tích sự thích ứng của sứ mạng và mục tiêu với môi trường, phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng của doanh

nghiệp

1.2.2.1 Phân tích nguồn lực

hân lực

quản trị viên các cấp đồng thời đánh

móc, thiết bị, cơ sở hạ tầng phục vụ

uả lao động chung của các thành viên

lý kinh doanh

iệp

ệu sản phẩm trên thị trường

ên

a Phân tích về nguồn n

Một mặt, tiến hành phân tích các

giá các kỹ năng quản lý điều hành, đánh giá đạo đức nghề nghiệp và những kết quả mà các quản trị viên đã đạt được trong quá trình điều hành của họ Mặt khác, tiến hành đánh giá các nhân viên thừa hành xem về trình độ chuyên môn, kỷ luật và khả năng thừa hành tác nghiệp

b Phân tích nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất là toàn bộ máy

kinh doanh trong doanh nghiệp Xem xét đến quy mô, cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực vật chất Sau đó đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong doanh nghiệp, xác định được điểm mạnh và điểm yếu của nguồn lực vật chất hiện có

c Phân tích nguồn lực vô hình

Nguồn lực vô hình ở đây là kết q

trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến quá trình hoạt động Các nguồn lực vô hình chủ yếu là :

+ Tư tưởng chỉ đạo trong triết

+ Sự thích nghi môi trường

+ Cơ cấu tổ chức hữu hiệu

+ Uy tín của lãnh đạo

+ Uy tín của doanh ngh

+ Uy tín và thị phần nhãn hi

+ Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng

+ Uy tín của người chào hàng

+ Ý tưởng sáng tạo của nhân vi

+ Văn hóa tổ chức bền vững

1.2.2.2 Phân tích sự thích ứng của sứ mạng và mục tiêu với môi trường

lược được xây dựng dựa trên các

Sứ mạng và mục tiêu được đặt ra cho mỗi tổ chức và được phân ra th

xác sứ mạng của doanh nghiệp và các bộ phận trong doanh nghiệp Sau đó xem xét các bộ phận của doanh nghiệp có thích ứng với sứ mạng đề ra hay không

1.2.2.3 P

Bao gồm phân tích hoạt động của các bộ phận marketing, bộ phận sự, bộ phận tài chính – kế toán, bộ phận nghiên cứu phát triển, hoạt động sản xuất tác nghiệp, hoạt động quản trị chất lượng, hoạt động của bộ phận mua hàng, hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp Qua phân tích này, có thể thấy được những điểm yếu và những điểm mạnh của các bộ phận Khi nhìn nhận đúng các điểm yếu và điểm mạnh của các bộ phận, chúng ta sẽ chỉ

ra những việc cần làm nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu với mục tiêu hướng đến chiến lược đề ra

1.3 CÁC BƯỚC XÂY DỰNG CHIẾN LƯ

Nhìn chung, việc hoạch định chiến

đánh giá những tác động hướng đến doanh nghiệp từ 2 nhóm yếu tố chính là

nhóm các tác động của môi trường bên ngoài và nhóm các tác động từ môi trường bên trong doanh nghiệp

Hình 1.5 minh họa tổng quát các yếu tố tác động đến hoạt động của doanh

ao gồm bên ngoài là các yếu tố tác động vĩ mô, đến các yếu tố tác động vi

ên ngoài nhằm đánh giá các tác động của các yếu

nghiệp

Môi trường Vĩ mô

Môi trường Vi mô

Môi trường Nội bộ

Hình 1.5 : Môi trường hoạt động của DN

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)

Yếu tố bên ngoài chủ yếu : Xác lập khoảng 5 đến 20 yếu tố được đánh

.3.2 Phân tích bên trong

ân tích nội bộ nhằm đánh giá sức mạnh của các

Yếu tố bên

giá là yếu tố bên ngoài quan trọng tác động đến hoạt động của công ty

Mức quan trọng : Cho thang điểm dưới một cho các yếu tố và t

mức độ quan trọng Tổng các điểm bằng 1

Phân loại : Xác định mức độ phản ứ

kém nhất

Số đ

đánh giá là tốt; từ 2,5 đến 3,4 là khá; từ 1,5 đến 2,4 là trung bình và dưới 1,5 là yếu Mức này đánh giá mức độ đe dọa của môi trường đối với công ty Tổng số điểm càng tăng thể hiện mức độ thích ứng môi trường tăng nên sự đe dọa có xu hướng giảm xuống

1

Xúc tiến quá trình ph

yếu tố bên trong bao gồm các nguồn lực, sự thích ứng chiến lược và hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng Qua phân tích nội bộ của doanh nghiệp cũng thấy rằng sự sống còn của tổ chức suy cho cùng phục thuộc vào khả năng của doanh nghiệp có nhận được những nguồn lực từ bên ngoài hay không mà

việc nhận được hay không đó tùy vào chính bản thân doanh nghiệp Bước cuối

cùng trong việc phân tích các yếu tố bên trong là xác lập ma trận các yếu tố

nội bộ (IFE) như mô hình sau :

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ (IFE)

Các yếu tố bên trong : Các yếu tố bên trong được liệt kê ở đây với tối

èng

lập ở ma trận EFE

n trọng : Được tính bằng cách lấy Mức độ quan trọng nhân

ới Ph

Số điểm quan trọng từ 2,5 trở lên thì được đánh giá là trên

ợc

ác yếu

thiểu là 5 yếu tố Bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Mức độ quan trọng : Aán định mức độ quan trọng của từng yếu tố ba

cách cho điểm cho các yếu tố với tổng điểm bằng 1 Yếu tố càng quan trọng thì cho điểm càng cao Tuy nhiên, cần xác định rằng các yếu tố nào có tác động lớn đến thành quả của tổ chức thì được xem là quan trọng

Phân loại : Cũng tiến hành cho điểm như đã xác

Nhưng điểm yếu ở đây lại được đánh giá ở mức độ công ty (trong khi mức độ quan trọng được dựa trên cơ sở ngành) Yếu nhất được xác định phân loại là 1 và mạnh nhất là 4

Số điểm qua

trung bình về chiến lược nội bộ tổng quát Thấp nhất là 1 được đánh giá công

ty hoàn toàn yếu về nội bộ và cao nhất là 4 được xem như rất mạnh

1.3.3 Kết hợp các yếu tố bên ngoài và bên trong để đề ra chiến lư

Sau khi hoàn tất các bước thiết lập ma trận EFE và IFE, kết hợp c

tố đã thiết lập trong các ma trận để hình thành chiến lược Công cụ để thực

hiện quá trình kết hợp và hình thành chiến lược là ma trên SWOT Thực ra, để có một quá trình hình thành chiến lược hoàn chỉnh, chúng ta cần phải định vị chiến lược và và đánh giá các hành động Giai đoạn xác định một chiến lược và đánh giá một chiến lược được thực hiện một cách chu đáo nhưng cũng rất

tổng quát Hình 1.6 mô tả chi tiết quá trình này

Tuy nhiên, trong giới hạn thiết lập chiến lược của luận văn, luận văn chỉ xác la

ụng công cụ SWOT được tiến hành thông qua các bước cụ thể:

äp chiến lược đề xuất sau khi xây dựng hoàn tất ma trận SWOT Ma trận SWOT là sự kết hợp

hai ma trận EFE và

là một công cụ kết

hợp quan trọng có thể

giúp cho các nhà quản

trị hình thành các

chiến lược, ma trận

này biểu hiện 4 nhóm

vấn đề cốt lõi trong

công tác quản trị nói

chung và cho hoạt

động sản xuất kinh

doanh nói riêng của mộ

nền tảng trên đó chiến lược thành công có thể được xây dựng và phát huy; (2)

Weaknesses : Điểm yếu của doanh nghiệp; (3) Opportunities : Những cơ hội

của doanh nghiệp; (4) Threats : Những nguy cơ đe dọa đến hoạt động của

doanh nghiệp

Việc sử d

Ma trận Đánh giá Bên ngoài

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá bên trong GIAI ĐOẠN 1 : GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

t doanh nghiệp: (1) Strengths : Thế mạnh biểu hiện

Bước 1: Liệt kê những vấn đề SWOT đã được phân tích, nhận diện vào

bảng m

a trận, theo mức độ tầm quan trọng ( ) 3

(3) Tầm quan trọng đi theo thứ tự liệt kê từ cao xuống thấp Chỉ chọn ra những khía cạnh quan

Ma trận SWOT

Ma trận SPACE

Ma trận BCG

Ma trận

IE

Ma trận chiến lược chính

GIAI ĐOA

GIAI ĐOẠN 2 : GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

ÏN 3 : GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Hình 1.6 : Khung phân tích hình thành chiến lược

Nguồn : Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R.David, NXB TK,1996

Bước 2 : Đưa những vấn đề SWOT vào ma trận ở những ô thích hợp Bước 3 : Phối hợp theo từng cặp những vấn đề SWOT

Bước 4 : Trên cơ sở phối hợp theo từng cặp trong bảng ma trận, tiến hành

nghiệp có thể nhận dạng được các chiến lược cạnh tranh của mình Hình 1.7

mô tả quá trình thiết kế hướng vào ma trận SWOT

Thực ra quá trình

chuyển dịch IFE và EFE

sang SWOT là quá trình

kết hợp trực quan vì các

con số không phải là

điểm chính yếu của lần

dịch chuyển này Việc

lựa chọn này phải được

thực hiện một cách khôn

ngoan để đảm bảo rằng

các yếu tố được đưa vào

hội đủ điều kiện cho phép p

ra, chúng ta “ nên sử dụng các công cụ phân tích để tạo điều kiện dễ dàng , hơn

là giảm bới, các mối quan hệ“

MA TRẬN IFE Môi trường bên trong

hân tích một cách khách quan và chính xác Vì thực

( ) 4 [1,261]

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng

khó khăn nhất của của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi một sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất nếu không cân nhắc điều

trọng trong các ma trận EFE và IFE Nếu liệt kê toàn bộ các yếu tố trong các ma trận trên thì các điểm nhấn của chiến lược đưa ra quá rộng và có khả năng làm chiến lược bị thiếu tập trung

( ) 4 Fred F.David, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2003 Mặc dù các yếu tố tác

động được đưa vào ma trận SWOT, nhưng cần thấy những yếu tố có thể làm cho việc hoạch định chiến lược đề xuất dễ dàng hơn nhằm tránh việc đưa ra những chiến lược hoàn toàn không giá trị – ND.

Hình 1.7 Hướng đến ma trận SWOT

Phối hợp SO : Chiến lược điểm mạnh – cơ hội Sử dụng những điểm

mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

ởng của những mối đe oạ từ

những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa

ược đặt ra phải định hướng được mục tiêu dài hạn của doanh

đảm bảo một vị trí

å tồn

án việc doanh nghiệp theo đuổi việc tìm kiếm

vụ được khách hàng nhận biết trên th

õn hiệu, hệ thống phân phối, thái độ phục v

Phối hợp WO : Chiến lược điểm yếu – cơ hội Cải thiện những điểm

yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

Phối hợp ST : Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ Sử dụng những điểm

mạnh của công ty để né tránh hay giảm đi những ảnh hư

Phối hợp ST : Chiến lược điểm yếu – nguy cơ Là chiến lược phòng thủ

nhằm làm giảm đi

từ bên ngoài

1.4 CÁC YÊU CẦU CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Chiến l

nghiệp Nhằm đảm bảo sự an toàn cho doanh nghiệp, nhằm

ánh các điều kiện cụ thể của doanh nghiệp Có 3 cách tiếp cận chung có thể thành công nhằm vượt lên các công ty khác trong ngành [2,73] là :

- Chiến lược nhấn mạnh chi phí

- Chiến lược trọng tâm hóa

- Chiến lược khác biệt hóa

1.4.1 Chiến lược khác biệt hoá:

Chiến lược này liên quan đe

sự duy nhất, độc đáo riêng của sản phẩm, dịch

ị trường và sau đó chỉ ra một doanh nghiệp duy nhất đáp ứng được những sự độc đáo này Khác biệt hoá sản phẩm chú trọng đến việc trả mức giá cao đặc biệt hơn là để nhằm bù đắp lại những chi phí sản xuất tăng thêm, và cho khách hàng một lý do rõ ràng để họ chọn sản phẩm được khác biệt hoá hơn là những sản phẩm khác kém khác biệt hơn

Các phương pháp khác biệt hóa sản phẩm được thể hiện dưới các hình thức : đặc trưng của thiết kế, uy tín của nha

ụ của nhân viên, quảng cáo ấn tượng,… trong thực tế, căn bản của tính khác biệt sản phẩm là vô tận Chính tính khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ không thể nào bì kịp cho phép doanh nghiệp chủ động tăng giá bán, thu lợi

nhuận cao hơn Tuy nhiên việc áp dụng chiến lược này cần quan tâm đến vấn đề chi phí, mức chênh lệch về giá phải lớn hơn các chi phí nhằm tạo ra sự khác biệt như các chi phí tăng lên do tăng cường công tác nghiên cứu và phát triển (R&D)… Không phải tất cả khách hàng đều có khả năng và sẵn lòng thanh toán cho mức giá cao hơn Một số ưu điểm của chiến lược này :

Một là, Sự khác biệt giúp doanh nghiệp tăng sự cách biệt và có được vị

thế thuận lợi hơn các đối thủ khi đương đầu với các sản phẩm thay thế nhờ vào niềm t

hẩm tương đương nên giá cả ít biến động h

cho khách hàng đánh giá

: hông theo nhãn quan của nghiệp vụ.[7,219]

ới hát h

yết

lược này, mục tiêu là trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp

hể là tất cả) phân đoạn thị trường trong ngành hàng đ

in của khách hàng vào sản phẩm

Hai là, khác biệt hóa làm giảm bớt quyền lực của người mua vì họ

không có điều kiện so sánh những sản p

ơn và tỷ lệ lợi nhuận cao hơn Lợi nhuận cao còn giúp doanh nghiệp dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của nhà cung cấp

Theo David A AAKER thì “chiến lược khác biệt là chiến lược đưa ra

một sản phẩm khác hẳn sản phẩm của các đối thủ sao

cao sản phẩm của mình” ( )

David A.AAKER cho rằng các yếu tố thành công của việc lựa chọn chiến lược khác biệt bao gồm

5

Thứ nhất, đó là tạo ra giá trị khách hàng Đó là điểm khác biệt theo

nhãn quan của khách hàng chứ k

Thứ hai, là cung cấp giá trị thấy được Tức là làm sao để khách hàng

thấy được giá trị đó mà không cần phải thông hiểu đầy đủ về nghiệp vụ m

Thứ ba, khó bắt chước Làm sao đó để những sản phẩm làm ra làm cho

đối thủ khó bắt chước hoặc nếu bắt chước được thì phải có khả năng và qutâm cao [7,221]

1.4.2 Chiến lược chi phí thấp:

Với chiến

nhất trong ngành Rất nhiều (có t

ược cung cấp hàng hoá với chi phí được tối thiểu hoá Chiến lược này có

( ) 5 Trích đoạn trang 217, “Triển khai chiến lược kinh doanh” của Dịch giả Đào Công Bình, NXB Trẻ, 2005 Dịch từ nguyên bản “Developing Business Strategies”, DAVID A AAKER, NXB John Wiley & Sons, INC 1998

hai ưu điểm sau:

Một là, Vì chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể định giá bán sản phẩm

thấp hơn các đối thủ cạnh tranh như vẫn thu lợi nhuận ngang bằng họ Trong trường

h về giá xảy ra Hơn nữa, lợi thế ve

ào trọng điểm, doanh nghiệp hướng tới sự

hân đoạn thị trường mục tiêu Những

hợp có cuộc chiến tranh về giá thì doanh nghiệp vẫn thu được lợi nhất định trong khi lợi nhuận của đối thủ bằng không

Hai là, Doanh nghiệp có vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh

trước sức ép của khách hàng nếu cuộc chiến tran

à chi phí hay tính kinh tế nhờ quy mô cũng là một trong các rào cản ngăn chặn đối thủ mới gia nhập ngành

1.4.3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm:

Trong chiến lược tập trung v

khác biệt về nhu cầu trong một hoặc một vài p

nhu cầu đặc biệt của khách hàng trên phân đoạn thị trường có nghĩa là thêm cơ hội để cung cấp sản phẩm hoàn toàn khác so với những đối thủ cạnh tranh mà mục tiêu của họ là hướng vào số đông Vấn đề quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào là khi áp dụng chiến lược này, phải đảm bảo rằng các khách hàng thật sự có những nhu cầu và mong muốn khác biệt – theo nghĩa khác là cần có một cơ sở hợp lý cho sự khác biệt và sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh hiện tại

không thể đáp ứng những

nhu cầu và mong muốn

đó

Bảng 1.8 mô tả

tổng quát một số yêu cầu

về chiến lược chung trong

trường hợp lựa chọn

những chiến lược phù

(Nguồn: M Porter, chiến lược cạnh tranh,

NXB KHKT, 1996)

Bảng 1.8 MỘT SỐ YÊU CẦU PHỔ BIẾN VỚI CÁC CHIẾN LƯỢC CHUNG Chiến Những yêu c

lược

ầu chung về kỹ năng và nguồn lực

Những yêu cầu chung về tổ chức

ỹ năng chế tạo, thiết kế

- Tinh thần nhiệt tình của người

lao động

- Các sản phẩm được thiết k

dàng cho sản xuất Hệ thống

Khả năng mạnh về

- Thiết kế lắp đặt sản phẩm

Khả n

- Khả năng mạnh về nghiên cứu

- Nổi tiếng về chất lượng hoặ

đầu về công nghệ

- Truyền thống lâu đời trong

ngành hoặc sự kết hợp độc đáo các kỹ năng có đ

ngành kinh doanh khác

Sự phối hợp tốt giữa các luồng phân phối

Sự phối hợp tốt giữa các chức năng về nghi

khả năng sáng tạo

điểm

Sự kết hợp giữa các yetrên hướng vào thị trường chiến lược cụ thể

Sự kết hợp giữa yêu cầu trên hướng vào thị trư

( Nguồn: M.Porter, Chiến lược cạnh tran h, NXB KHKT, 1 996 )

03 năm 2003 Là một đơn vị hình thành trên cơ sở chủ trương chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động khoa học công

Viện là một trong những đơn vị đầu tiên thuộc loại hình kinh tế tư nhân tham gia vào hoạt động nghiên cứu đào tạo và chuyển giao công nghệ liên quan đến kế toán và tin học với tư cách là một Viện nghiên cứu tại TP Hồ Chí Minh

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

Chức năng và nhiệm vụ của Viện Kế toán - Quản trị Doanh nghiệp bao gồm các điểm chính sau đây :

2.1.2.1 Nghiên cứu : Có chức năng triển khai thực nghiệm và áp dụng các

công nghệ , các sản phẩm và các biện pháp mới trong lĩnh vực công nghệ thông tin, quản lý doanh nghiệp và đơn vị sự nghiệp

2.1.2.2 Tư vấn : Tư vấn các hoạt động Tài chính, Kế toán, Thuế, quản lý và

xúc tiến thương mại cho các doanh nghiệp, các đơn vị sự nghiệp và tư vấn du học nghề, giới thiệu chuyên gia trong các lĩnh vực trên Cung cấp nguồn nhân

( ) 1 Nghị định 35/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt nam ban hành ngày 28/11/1992 quy định mọi thành phần kinh tế đều được tham gia vào mọi hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ Bên cạnh các tổ chức khoa học Nhà nước, nghị định 35/HĐBT cho phép tập thể các nhà khoa học tự nguyện hoặc cá nhân nhà khoa học được đứng ra thành lập tổ chức khoa học công nghệ của riêng mình

lực cho các Doanh nghiệp sau khi đã đào tạo chính khóa và đào tạo chuyên môn Thực hiện các dịch vụ về kế toán cho các doanh nghiệp hoặc giải quyết công tác quyết toán kế toán hàng năm cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ

2.1.2.3 Đào tạo, bồi dưỡng : Có chức năng đào tạo, bồi dưỡng nâng cao nghiệp

vụ về Khoa học công nghệ, Tài chính kế toán, Quản trị kinh doanh, Công nghệ thông tin Lĩnh vực đào tạo chuyên môn là kế toán, tin học kế toán

2.1.2.4 Liên kết hợp tác : Liên kết hợp tác với các Trường Đại học, cao đẵng

trong và ngoài nước, các tổ chức giáo dục để phát triển các lĩnh vực đào tạo, nghiên cứu và chuyển giao công nghệ Hoạt động liên kết hợp tác là tổ chức đào tạo các trình độ mà Viện không có chức năng đào tạo hoặc chưa đủ trình độ đào tạo theo quy định của Nhà nước

2.1.3 Mô hình tổ chức và nhân sự

2.1.3.1 Mô hình tổ chức

VIỆN TRƯỞNG

BAN CỐ VẤN

PHÒNG

KẾ TOÁN

PHÒNG HỢP TÁC QUỐC TẾ

PHÒNG NGHIÊN CỨU ĐÀO TAO

PHÒNG GIÁO VỤ

TƯ VẤN

PHÒNG DỊCH VỤ

TƯ VẤN

PHÒNG PHÁT TRIỂN CNTT

TRUNG TÂM ĐÀO TẠO

131 CÔ BẮC

TRUNG TÂM ĐÀO TẠO

171 CAO THẮNG

TRUNG TÂM ĐÀO TẠO

289 CMT8

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Viện Kế toán - Quản trị Doanh nghiệp

2.1.3.2 Nhân sự

Đến tháng 09/2005, Viện Kế toán - Quản trị Doanh nghiệp đã có tổng cộng số lượng Cán bộ – Công nhân viên là 45 người gồm :

2 Phó viện trưởng

Lực lượng giảng viên cơ hữu của Viện là 8 người Giảng viên thỉnh giảng là 60 người Lực lượng Giảng viên cơ hữu chủ yếu kiêm nhiệm các chức năng khác trong các Phòng ban

(Xem phụ lục 01)

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ Phòng ban, các đơn vị trực thuộc

2.1.4.1 Ban Giám đốc :

- Viện trưởng : là người điều hành chung Lãnh đạo các hoạt động của

Viện Chịu trách nhiệm toàn bộ các hoạt động của Viện trước Sở Khoa học – Công nghệ và các Cơ quan chức năng

- Phó Viện trưởng tổ chức và đối ngoại : Giúp Viện trưởng trong công

việc quản lý và thực hiện các chính sách về tổ chức, đầu tư, đối ngoại

- Phó Viện trưởng chiến lược và đào tạo : Giúp Viện trưởng chịu trách

nhiệm về hoạt động nghiên cứu đào tạo, chương trình đào tạo, điều phối nguồn lực cho hoạt nghiên cứu đào tạo và chiến lược phát triển

- Các Giám đốc các trung tâm đào tạo : Chịu trách nhiệm theo dõi

phân bổ lớp học đúng lịch đã định Theo dõi các vấn đề liên quan đến học sinh Thu xếp phòng học Quản lý chung toàn trung tâm

2.1.4.2 Các Phòng ban và Trung tâm

Viện Kế toán – Quản trị doanh nghiệp hiện có 6 Phòng ban và 3 Trung tâm đào tạo dài hạn và ngắn hạn Chức năng của các Phòng ban và Trung tâm

được trình bày rõ trong Phụ lục 2 : Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng ban, Trung tâm

2.1.5 Các hoạt động tiêu biểu

Hoạt động của Viện Kế toán - Quản trị Doanh nghiệp khá phong phú Trong giấy phép kinh doanh, chức năng là nghiên cứu, đào tạo, tư vấn, chuyển

giao công nghệ Có thể liệt kê các hoạt động đang là chủ yếu trong Bảng 2.2

Bảng 2.2 : Các hoạt động tiêu biểu

(1) Đào tạo kế toán sơ

cấp

Các lớp có mã số KT01 Chương trình nguyên lý kế toán, thực hành ghi sổ các hình thức kế toán và thực hành sử dụng phần mềm kế toán Thời gian đào tạo 3,5 tháng

(2) Đào tạo kế toán

nâng cao (Kế toán–tài

chính)

Các lớp có mã số KT02 Chương trình kế toán – tài chính Huấn luyện xử lý chứng từ thực tế, ghi sổ kế toán, thực hành phần mềm kế toán trên máy tính bao gồm phần mềm kế toán viết sẵn( ) 2 và thiết lập xử lý số liệu kế toán trên Microsoft Excel( ) 3 Thời gian đào tạo 3,5 tháng

(3) Đào tạo chính sách

thuế và lập báo cáo

thuế

Các lớp có mã số TH01 Các lớp này được đào tạo các chính sách thuế mới nhất Hướng dẫn công tác kê khai thuế tại các doanh nghiệp theo quy định hiện

( ) 2 Phần mềm kế toán viết sẵn : Là các phần mềm được viết ra trên máy tính Đó là một tập hợp

các dòng lệnh thực thi việc hình thành các mẫu biểu để người dùng nhập liệu theo chuẩn mực có sẵn và thiết kế các nút nhấn chức năng để thi hành các tác vụ bóc tách dữ liệu thỏa yêu cầu báo cáo kế toán

( ) 3 Microsoft Excel : Là một phần mềm chuyên về xử lý bảng tính và các dữ liệu trên bảng tính mà

Công ty Microsoft (Hoa kỳ) cung cấp Phiên bản đầu tiên của phần mềm này là Version 4.0 (kế thừa QuattroPro 3.0), đến nay phiên bản thịnh hành là Version 2003

hành bằng các mẫu biểu, báo cáo thực tế Thời gian đào tạo 1,5 tháng

(4) Lớp bồi dưỡng kế

toán trưởng doanh

nghiệp

Đào tạo 13 môn học theo quy định của Bộ Tài chính cho những người sẽ giữ hoặc đang giữ chức vụ kế toán trưởng tại các doanh nghiệp Liên kết với Đại học Mở bán công mở 6 khóa học (K1 đến K6) Liên kết với Đại học Kinh tế mở 8 khóa (đến tháng 09/2005) từ K7 đến K14 Thời gian đào tạo 3 tháng

(5) Cao đẳng

Kế toán – Tin học

Liên kết với Trường Cao đẳng Kinh tế kỹ thuật công nghiệp II (Bộ Công nghiệp) tuyển sinh 2 khóa Cao đẳng thi vào 2 đợt tháng 08/2004 và tháng 08/2005 Thời gian đào tạo 3 năm

(6) Trung cấp

Kế toán – Tin học

Liên kết với Trường Cao đẳng Kinh tế kỹ thuật công nghiệp II (Bộ Công nghiệp) tuyển sinh 3 khóa Trung cấp thi vào đợt tháng 08/2003 , các đợt năm 2004 và

2005 xét tuyển Thời gian đào tạo 2 năm

(7) Kỹ thuật viên Trung

cấp Kế toán – Tin học

Liên kết với Trường Cao đẳng Kinh tế kỹ thuật công nghiệp II (Bộ Công nghiệp) lên chương trình đào tạo và tuyển sinh Đến thời điểm 09/2005, tuyển sinh 4 khóa và sẽ tiếp tục tuyển sinh vào cuối năm 2005 Thời gian đào tạo 2 năm

(8) Trung tâm đào tạo

thi chứng chỉ kế toán

quốc tế LCCI

Đây là chứng chỉ xác nhận hành nghề của Hiệp hội Kế toán công chứng Anh Được đào tạo theo 4 cấp độ từ Level1 đến Level4 với tổng thời gian đào tạo 1 năm

(9) Tư vấn kế toán và

thuế

Một số các doanh nghiệp có hệ thống kế toán chưa hoàn chỉnh Hoặc kế toán chưa có đủ các kinh nghiệm để xây dựng hòa chỉnh hệ thống sổ sách kế toán và chưa đủ kinh nghiệm kê khai thuế và làm việc với các Cơ quan thuế

2.2 TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA VIỆN KẾ TOÁN – QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TRONG CÁC NĂM QUA

Chính thức đi vào hoạt động tháng 6 năm 2003 Tức là cho đến khi luận văn này được xúc tiến nghiên cứu thì Viện Kế toán - Quản trị Doanh nghiệp đã hoạt động được 2 năm Số liệu nghiên cứu được xem xét đến hết tháng 09 năm

2005 Bảng 2.3 thống kê tình hình hoạt động của Viện từ năm 2003 đến hết tháng 09 năm 2005 Doanh thu của Viện tăng nhanh liên tục qua các năm Năm

2003 là 592.310.000, đến năm 2005 thì có khả năng đạt mức gần 9 tỷ đồng

Ngoại trừ một số hoạt động đào tạo nhận theo chỉ tiêu, các hoạt động khác có tình hình chiêu sinh rất khả quan Việc Viện thực hiện áp dụng chính sách hiện đại hóa phòng học và đổi mới phương pháp giảng dạy, phục vụ tốt học viên đã tạo ra sức thu hút lớn

Bảng 2.3 Tổng hợp tình hình hoạt động chính tại Viện Kế toán - Quản trị Doanh

nghiệp

Doanh thu

(VNĐ) 592.310.000 7.279.270.000 6.113.940.000 8.730.670.000 Số lượng

tuyển sinh

Kế toán nâng

Cao đẳng Kế

Trung cấp Kế

toán – Tin học

Kỹ thuật viên

trung cấp Kế

toán – Tin học

Nhận xét : Doanh thu tăng nhanh qua các năm Nếu trong năm 2003,

Viện chỉ duy trì đào tạo các lớp ngắn hạn nhằm bồi dưỡng kiến thức cho các học viên với phạm vi nhỏ, thì đến năm 2005, quy mô đã tăng gấp 10 lần do triển khai các loại hình đào tạo đa dạng hơn Đến tháng 09/2005, quy mô đào tạo thường xuyên đạt mức trên 5.000 học viên của tất cả các khóa đào tạo Vào năm 2005, số học sinh năm 2 đang học là 2.500 và số học viên năm I là 2.500 học viên Chưa kể các lớp ngắn hạn với sỉ số duy trì thường trực vào khoảng

400 học viên

2.3.1 Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của Viện Kế toán - Quản trị Doanh nghiệp được xem xét toàn bộ trên khía cạnh môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

2.3.1.1 Môi trường Vĩ mô

Trong môi trường vĩ mô, có nhiều điểm tác động xét trên bình diện vĩ mô, tuy nhiên, qua phân tích, những điểm sau đây là những yếu tố tác động chủ yếu :

a Môi trường kinh tế

Trong những năm gần đây, Thành phố Hồ Chí Minh có tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao Chỉ tính riêng 7 tháng đầu năm 2005 theo báo cáo tình hình kinh tế – xã hội 9 tháng đầu năm 2005 , tốc độ tăng trưởng kinh tế đã trên 12% Môi trường kinh tế khu vực tăng trưởng nhanh góp phần vào việc tăng nhanh nhu cầu học tập và trang bị kiến thức nghề nghiệp của học sinh – sinh viên các trường Bàn về vấn đề tăng trưởng kinh tế tác động tích cực đến nhu cầu học tập nâng cao trình độ, chúng ta thấy rằng khi kinh tế phát triển, đầu tư vào các lĩnh vực tăng nhanh Số lượng doanh nghiệp ra đời cũng tăng không ngừng, từ đó đòi hỏi một lực lượng lao động có trình độ tay nghề thật sự nói chung và khả năng làm việc trong lĩnh vực kết toán – tin học nói riêng cũng phải tăng theo Sự gia tăng ổn định của mức thu nhập bình quân đầu người và sự gia tăng số nhân khẩu là một điều kiện tất yếu cho việc tăng nhu cầu học tập và trang bị kiến thức Đó là chưa kể đến việc Thành phố Hồ Chí Minh là

trọng điểm kinh tế cả nước và lượng học sinh tốt nghiệp Phổ thông trung học

đổ về đây để học tập và nghiên cứu cũng không ngừng tăng lên Phụ lục 03

mô tả tăng trưởng kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh qua các năm và Bảng thống

kê 2.4 mô tả tình hình tăng thêm của các doanh nghiệp qua các năm

Hiện nay, tình hình lao động cung cấp cho lĩnh vực kế toán – tin học thiếu chứ không phải thừa Việc thừa lao động phục vụ cho ngành này là thừa giả tạo Theo tìm hiểu từ rất nhiều doanh nghiệp, việc thiếu lao động là thiếu người biết làm việc (không đòi hỏi phải giỏi) Có rất nhiều trường hợp tốt nghiệp nhưng không biết làm việc

Bảng 2.4 Tình hình thành lập doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh

(Nguồn : Sở Kế hoạch – Đầu tư TP Hồ Chí Minh) ĐVT : Doanh

tăng nhanh Kể từ năm 2001 đến nay, bình quân mỗi năm số lượng doanh nghiệp mới thành lập là 11.000 doanh nghiệp Nhu cầu lao động cũng tăng với mức độ tương tự Nếu giả thiết mỗi doanh nghiệp cần ít nhất 1 kế toán mới thì nhu cầu của toàn khu vực là 11.000 kế toán mỗi năm Tất nhiên, khi đánh giá yếu tố này, cũng cần xem xét đến số lượng doanh nghiệp phá sản là 9.806 doanh nghiệp bị giải thể ( ) 4 Nhưng số lượng doanh nghiệp giải thể hầu như là các doanh nghiệp rất nhỏ hoặc không có hoạt động bài bản Các doanh nghiệp kiểu này đôi khi chẳng bao giờ sử dụng đến kế toán Do đó với tình hình giải thể như thế, nhu cầu nhân viên hầu như vẫn luôn tăng

b Môi trường Chính phủ, chính trị

™ Chính sách của khuyến khích dạy nghề Chính phủ, môi trường chính trị

ổn định là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến quá trình nghiên

cứu, đào tạo, chuyển giao công nghệ của Viện Kế toán - Quản trị Doanh nghiệp Xét trên bình diện vĩ mô, tác động này rất quý giá vì thật sự hoạt động nghiên cứu, đào tạo, chuyển giao công nghệ hoàn toàn không gặp bất kỳ một

35/HĐBT, Chính phủ đã ban hành rất nhiều các chính sách khuyến khích công

( ) 4 Nguồn : Sở kế hoạch đầu tư

( ) 5 Những rào cản ở đây muốn nói đến là sự ức chế hay kìm hãm không cho

phát triển xuất phát từ phía Chính phủ Một số ngành vấp phải sự kìm hãm này là các ngành không thuộc diện khuyến khích đầu tư, như ngành thuốc là, rượu bia chẳng hạn Chính phủ khi muốn kìm hãm sự phát triển của một ngành thì sẽ dùng các công cụ điều tiết như Thuế, công cụ tài chính, …

Một số ý kiến cho rằng Chính phủ đang cố gắng kiểm soát các Cơ sở đào tạo Tuy nhiên đó không phải là những rào cản, mà đó chỉ là những cố gắng của Chính phủ trong việc kìm hãm các hoạt động nghiên cứu , đào tạo kém chất lượng Nếu một nhà đầu tư nào đó đang có quan điểm đầu tư nghiêm túc vào lĩnh vực đào tạo, thì chính sách kiểm soát chất lượng của Chính phủ cũng là một trong những yếu tố thuận lợi, vì chất lượng đã là sự sống còn của một đơn vị có chức năng nghiên cứu, đào tạo, chuyển giao công nghệ

taực nghieõn cửựu, ủaứo taùo, daùy ngheà Gaàn ủaõy nhaỏt laứ Luaọt Khoa hoùc – Coõng ngheọ ủửụùc Quoỏc hoọi thoõng qua ngaứy 09/06/2000, ủửụùc Chuỷ tũch nửụực kyự ban haứnh ngaứy 22/06/2000 vaứ coự hieọu lửùc tửứ 01/01/2001 Ngaứy 31/08/2004, Thuỷ tửụựng ủaừ kyự ban haứnh Nghũ ủũnh 159/2004/Nẹ-CP hửụựng daón chi tieỏt thi haứnh Luaọt khoa hoùc coõng ngheọ trong ủoự neõu roừ chớnh saựch khuyeỏn khớch hoaùt ủoọng thoõng tin khoa hoùc vaứ coõng ngheọ ( ) 6 Xem phuù luùc 10

™ Veà chớnh saựch thueỏ, “hoaùt ủoọng giaựo duùc trung hoùc chuyeõn nghieọp,

daùy ngheà, nghieõn cửựu khoa hoùc vaứ phaựt trieồn coõng ngheọ, dũch vuù khoa hoùc vaứ coõng ngheọ” naốm trong danh muùc A ban haứnh keứm theo Nghũ ủũnh

164/2003/Nẹ-CP ngaứy 22/12/2003 cuỷa Chớnh phuỷ laứ danh muùc caực ngaứnh ngheà hửụỷng ửu ủaừi ủaàu tử Taùi Thoõng tử 88/2004/TT-BTC cuỷa Boọ Taứi chớnh hửụựng

khi có thu nhập chịu thuế vμ giảm 50% số thuế phải nộp trong 03 năm tiếp theo đối với cơ sở kinh doanh mới thμnh lập từ dự án đầu t− thuộc ngμnh nghề, lĩnh vực A” ( ) 7 Nhử vaọy, coự theồ thaỏy neỏu xeựt veà khớa caùnh Chớnh phuỷ vaứ chớnh trũ thỡ hoaùt ủoọng cuỷa Vieọn Keỏ toaựn - Quaỷn trũ Doanh nghieọp gaởp nhieàu thuaọn lụùi

™ Chớnh saựch cho pheựp lieõn thoõng tửứ Trung caỏp leõn ẹaùi hoùc laứ chớnh saựch ban haứnh raỏt mụựi Boọ Giaựo duùc – ẹaứo taùo ủaừ ban haứnh “Quy ủũnh taùm thụứi veà

khuyeỏn khớch hoaùt ủoọng thoõng tin khoa hoùc vaứ coõng ngheọ

(Khoản 2) Nhà nước khuyến khớch và hỗ trợ cỏc hoạt động thụng tin khoa học

và cụng nghệ nhằm mục đớch tuyờn truyền, phổ biến tri thức khoa học và cụng nghệ cho người lao động, đồng bào vựng sõu, vựng xa; tạo điều kiện cho tổ chức

và cỏ nhõn cú cơ hội dễ dàng tiếp cận thụng tin khoa học và cụng nghệ nhằm nõng cao nhận thức, tự bồi dưỡng trỡnh độ khoa học và cụng nghệ

(Khoản 3) Nhà nước khuyến khớch cỏc hoạt động thụng tin khoa học và cụng nghệ, đặc biệt là thụng qua hợp đồng dịch vụ để phục vụ hoạt động tư vấn, chuyển giao, đổi mới cụng nghệ, mua bỏn sản phẩm khoa học và cụng nghệ và cỏc hoạt động khỏc nhằm thỳc đẩy phỏt triển thị trường khoa học và cụng nghệ .

( ) 7 Phaàn E, Muùc III, ẹieàu 1, khoaỷn 1.2 taùi Thoõng tử 88/2004/TT-BTC ban haứnh ngaứy 01/09/2004 hửụựng daón thi haứnh Nghị định 164/2003/NĐ-CP vμ Nghị định 152/2004/NĐ-CP.

đào tạo liên thông dạy nghề, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng và đại học “ ban hành kèm theo Quyết định số 49/2002/QĐ – BGD&ĐT ngày 05/12/2002 của Bộ trưởng Bộ giáo dục và Đào tạo Trong đó quy định các cơ sở dạy nghề, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng có nhu cầu học tập nâng cao đều có thể tiếp tục học bậc đại học Từ đây đã mở ra một con đường rộng hơn vào đại học cho các học sinh tốt nghiệp phổ thông trung học bằng con đường đi qua cổng trung học chuyên nghiệp Nếu những học viên nào có nhu cầu học chỉ để làm việc, thì dừng lại ở bậc Trung cấp, nếu cần học tập cao hơn thì có thể liên thông

c Môi trường công nghệ

Môi trường công nghệ tác động khá mạnh đến các hoạt động của Viện

Kế toán - Quản trị Doanh nghiệp Cụ thể qua 2 khía cạnh bao gồm Công nghệ

đào tạo và Công nghệ thiết bị

™ Công nghệ đào tạo : Ít ai quan tâm đến công nghệ đào tạo Công nghệ đào tạo ngày nay đòi hỏi thực tiễn hơn và sinh động hơn Các mô hình giảng dạy kiểu cũ với một chiếc micro – bảng – phấn vốn không còn phù hợp nữa Các thiết bị trợ giảng với máy chiếu projector ( ) 8 nối với máy tính xách tay hay máy tính để bàn thông thường Các phần mềm máy tính ngày nay trang bị khá nhiều chức năng để trình bày bài giảng cho các Giảng viên, từ các dòng văn bản cố định đến các minh họa sinh động dịch chuyển đồ họa

Công nghệ đào tạo cũng đã thay đổi cùng với nhu cầu của đa số học viên Cách đây 10 năm, một sinh viên tốt nghiệp một trường đào tạo kế toán có thể đã chưa bao giờ động đến hay biết đến thế nào là một cuốn Phiếu chi hay sổ sách kế toán thực tế tại một doanh nghiệp cho đến khi đi thực tập vào cuối khóa học Nhưng ngày nay đã khác Trong các lớp học kế toán, người ta đã đào tạo các kế toán viên tương lai bằng những dòng lý thuyết và chuẩn mực kế

( ) 8 Máy chiếu Projector, loại máy chiếu có chức năng nối với một máy tính và

phóng to màn hình máy tính lên bề mặt của bảng (hoặc một màn chiếu trắng áp sát tường) với độ phóng to lên đến 300inchs đường chéo Cho phép cả phòng học có thể thấy rõ những gì mà Giảng viên minh họa trên màn hình máy tính của họ

toán mới nhất cùng với hàng chồng sổ sách kế toán, phiếu thu, phiếu chi, các chứng từ, hóa đơn photocopy từ thực tế và biến các học viên của mình trở thành những kế toán viên thực thụ trong các công ty (ảo) mô phỏng như thực tế Trong lĩnh vực công nghệ thông tin, người ta đã xây dựng các chương trình đào tạo theo những yêu cầu kiểu đặt hàng sản phẩm, các học viên ngày nay không còn đứng trước các chức năng hay các dòng lệnh máy tính khô cứng nữa mà họ phải học nó để giải quyết các vấn đề rất thực như lập chương trình tính toán tồn kho, báo cáo công nợ, hạch toán lương, …

™ Công nghệ thiết bị : Công nghệ thiết bị ngày nay phát triển nhanh làm giá thành công nghệ giảm cũng nhanh Chính yếu tố này đã tạo điều kiện cho Viện Kế toán - Quản trị Doanh nghiệp đầu tư mới liên tục các thiết bị công nghệ phục vụ giảng dạy Vào năm 2003 khi mới thành lập, để trang bị một máy tính cho phòng máy tính, Viện phải tiêu tốn khoảng 7 triệu đồng Tại thời điểm đó, đầu tư 200 máy cần đến 1,4 tỷ Đến tháng 07 năm 2005, để đầu tư 250 máy tính mới thì chỉ cần 1 tỷ Vào thời điểm 2003, để đầu tư 10 máy chiếu (projector), Viện cần một số tiền là 350 triệu, tức là khoản 35 triệu đồng / cái Đến tháng 08/2005 giá mỗi máy chiếu chỉ còn 13 triệu đồng, giảm gần 1 phần

3 Với số tiền 350 triệu, đã có thể trang bị máy chiếu projector cho 27 phòng học Giá thành thiết bị càng giảm càng tạo điều kiện tái đầu tư hiện đại Ngoài

ra, các thiết bị trường học càng ngày càng hiện đại hơn, các loại bàn ghế, kiểu mẫu phòng học vốn là một trong những yếu tố quy tụ được học viên đã được thiết kế đẹp hơn, thuận tiện hơn và giá cả rẻ hơn

d Yếu tố xã hội, dân cư

Do tính chất đặc thù về vị trí địa lý, thiên nhiên và con người đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho TP Hồ Chí Minh phát triển kinh tế – văn hoá – xã hội Đây là một trung tâm văn hóa kinh tế và cũng là một trung tâm đào tạo nghiên cứu lớn trong cả nước Yếu tố này đã thu hút đông đảo lực lượng thanh niên về đây học tập, làm việc và tìm kiếm cơ hội cho bản thân Và do đó, nhu cầu học tập chắc chắn không ngừng tăng lên Đây chính là tiềm năng, là động

lực để phát triển các trường lớp đào tạo nghề

thì đa số người dân còn đang ngần ngại trong việc tham gia loại hình đào tạo tư thục Đây chính là một bất lợi trong quá trình chiêu sinh Mặc dù đa số các trường nổi tiếng trên thế giới đều là trường tư thục, nhưng người dân Việt nam nói chung và người dân TP Hồ Chí Minh chưa quen với khái niệm này Thứ hai, người ta chưa coi trọng các loại hình đào tạo nghề và đào tạo Trung cấp – Cao đẳng Tuy vậy, trong tương lai, quan điểm sẽ dần dần khác đi Như lời của

học Tại Việt Nam cịn quá ít các trường cao đẳng, trường chuyên nghề, đặc biệt các trường kỹ thuật cơng nghệ với thời gian đào tạo ngắn hạn Hiện nay tâm lý phụ huynh là coi thường Cao Đẳng Nhưng tâm lý này sẽ được khắc phục nếu các trường Cao Đẳng gắn bĩ với các doanh nghiệp trong quá trình đào tạo, cơ chế liên thơng rõ ràng minh bạch, nếu các trường tiếng tăm cĩ quyết tâm tham gia thực hiện cơ chế này Phụ huynh nào lại chả muốn con mình nhanh chĩng cĩ việc làm giúp kinh tế gia đình, nếu con em mình sau vài năm học Cao Đẳng, năng khiếu lộ rõ qua kết quả cụ thể, được xét tuyển vào các trường lớn để đi xa hơn.”

Trong đánh giá về yếu tố xã hội như vậy, cũng cần thấy rõ rằng hoạt động của Viện có những thuận lợi cũng như những bất lợi Thuận lợi là nếu nhu cầu học Đại học cao thì các khoá đào tạo nghề ngắn hạn sẽ phát huy những lợi điểm của nó Điều đó có khả năng làm thay đổi chương trình chiến lược dành cho các lớp Kỹ thuật viên trung cấp vì các lớp này cần thu ngắn thời gian đào tạo lại Ngoài ra, đào tạo kế toán không còn là một chuyên ngành mà chỉ có những người thuộc chuyên ngành kế toán – tài chính theo học, đối tượng học

( ) 9 GS.TS Nguy ễn Đăng Hưng, Ông là Giảng viên Đại học Liège - Bỉ Ông hiện là Chủ

nhiệm chương trình Cao học Bỉ – Việt nam tại Đại học Bách khoa Hà nội và TP Hồ Chí Minh

kế toán giờ đây có cả những người không công tác trong ngành kế toán – tài chính, các lãnh đạo các cơ quan, các nhà quản trị đi học kế toán để biết về những kỹ thuật và tác nghiệp kế toán Bất lợi về hoạt động cũng được nhìn nhận, đó là quan điểm của xã hội chưa coi trọng các hình thức đào tạo từ cao đẳng trở xuống, hầu như chỉ coi trọng đại học

2.3.1.2 Môi trường Vi mô

Ở góc độ Viện Kế toán - Quản trị Doanh nghiệp, môi trường vi mô chịu sự tác động của các yếu tố như các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm năng, những sản phẩm thay thế và những vấn đề liên quan đến khách hàng

a Các đối thủ cạnh tranh

Vì thị trường phân khúc theo các loại chương trình đào tạo nên yếu tố đối thủ cạnh tranh cũng thể hiện qua những phân khúc khác nhau

™ Ở phân khúc đào tạo các lớp kế toán ngắn hạn, đối thủ cạnh tranh chủ yếu hiện nay là Trung tâm đào tạo kế toán – kiểm toán Đại học Kinh tế, Viện Quản trị Doanh nghiệp Ngoài ra còn có một số Trung tâm khác cũng đào tạo các lớp kế toán ngắn hạn

™ Ở phân khúc bồi dưỡng kế toán trưởng, đối thủ cạnh tranh hiện nay là Trung tâm bồi dưỡng nghiệp vụ kế toán Đại học Mở Bán công Kế đến là Hội Kế toán, Trung tâm đào tạo kế toán – kiểm toán Đại học Kinh tế (cũng là một đối tác liên kết), các Công ty kiểm toán Trong đó, mạnh nhất vẫn la ø Trung tâm bồi dưỡng nghiệp vụ kế toán Đại học Mở Bán công với cơ chế năng động và linh hoạt trong việc thực hiện các dịch vụ trước và sau đào tạo

™ Ở phân khúc chiêu sinh đào tạo Cao đẳng – Trung cấp, các đối thủ cạnh tranh là Đại học Văn lang, Đại học Tôn Đức Thắng là các đơn vị cũng mở các lớp Trung cấp tin học – kế toán

Các điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh

- Có thương hiệu mạnh : Thương hiệu nhà trường vốn là một trong

những thế mạnh (chưa muốn nói là mạnh nhất) trong việc quy tụ học viên theo học

- Có đội ngũ Giảng viên kinh nghiệm và danh tiếng : Các trường và

trung tâm với những quy mô và tiếng tăm có sẵn dễ quy tụ về mình các Giảng viên có trình độ chuyên môn cao và được nhiều người biết đến

- Cơ sở vật chất mạnh và được rất nhiều ưu đãi từ phía Nhà nước : Hầu

như các trường Đại học công lập và các Đại học dân lập đều được những ưu đã về cơ sở vật chất, mặt bằng và đều nằm trong chương trình hổ trợ giáo dục từ phía Chính phủ

Bán công là một điển hình Việc đào tạo của Đại học Mở bán công tỏ ra rất linh động trong rất nhiều tình huống mà các đơn vị khác không phải lúc nào cũng thực hiện được

- Chú trọng quảng bá thương hiệu thông qua quảng cáo chiêu sinh :

Viện Quản trị Doanh nghiệp và các Trung tâm đào tạo kế toán thuộc Đại học Kinh tế thường xuyên có mặt trên các tờ quảng cáo khổ lớn của Báo Tuổi trẻ( ) 10 Mặc dù khổ quảng cáo càng lớn thì chi phí càng cao, nhưng các đơn vị này đã không ngần ngại thực hiện quảng cáo mạnh phục vụ thương hiệu của họ

b Các đối thủ tiềm năng

Có nhiều quan điểm cho rằng đào tạo là một lĩnh vực có lợi nhuận cao Chính những quan điểm này đã thôi thúc và sẽ còn thôi thúc các nhà đầu tư dịch chuyển đầu tư vào lĩnh vực mới mẻ và đang rất phát triển này Mặc dù chưa đánh giá được chiến lược của họ và cũng chưa thể biết chính xác họ mạnh hơn ở điểm nào, nhưng nhìn chung thì đó là những nguy cơ tiềm ẩn Vì chắc chắn rằng họ là những đơn vị thành lập sau, tất nhiên sẽ có những chuẩn bị chu đáo hơn Đây là thách thức lớn đối với Viện Kế toán - Quản trị Doanh nghiệp

c Các sản phẩm thay thế

( ) 10 Báo Tuổi trẻ : Tờ báo của Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh Hiện là tờ báo có uy tín

rất lớn tại TP Hồ Chí Minh Đây cũng là tờ báo có số lượng quảng cáo lớn nhất TP Hồ Chí Minh và hầu như khi tìm đọc quảng cáo, người dân TP Hồ Chí Minh đều tìm đến tờ báo này

Nếu dòng sản phẩm mà Viện đang cung cấp cho thị trường đào tạo gặp phải những bất lợi hình thành từ các sản phẩm thay thế thì những sản phẩm đó có thể là những loại hình đào tạo thuận lợi hơn Đại học Mở Bán công tuyển sinh đào tạo từ xa với văn bằng Đại học, văn bằng Đại học hình thức đào tạo từ

xa còn được Đại học Mở Bán công cho phép tiếp tục học lên Cao học và Nghiên cứu sinh Những sản phẩm thay thế như vậy cản trở đáng kể đầu vào các loại hình đào tạo dài hạn tại Viện Một trong những chính sách đối phó với các sản phẩm thay thế này là tìm ra một biện pháp chuyên môn hóa ngành học để các loại hình như vậy không thể thay thế được Vấn đề là xác lập chuyên ngành Kế toán – Tin học là một xác lập mới nên loại hình đào tạo từ xa chưa thể thực hiện do tính phức tạp của chuyên ngành này

d Khách hàng

Khách hàng hiện nay của Viện bao gồm 4 nhóm khách hàng chính

™ Học sinh tốt nghiệp phổ thông trung học đăng ký học trung cấp, cao đẳng, kỹ thuật viên trung cấp, kế toán sơ cấp

™ Sinh viên các trường Đại học không thuộc chuyên ngành kế toán đăng ký học kế toán nâng cao Học thêm chuyên ngành Trung cấp kỹ thuật viên Kế toán – Tin học

™ Nhân viên kinh doanh, nhân viên kế toán cần trang bị kiến thức vững hơn hoặc tìm kiếm cơ hội nhiều hơn đăng ký vào các lớp kế toán nâng cao, khai báo thuế, bồi dưỡng kế toán trưởng

Từ những nhận định trên đây, khách hàng của Viện từ 3 nguồn chính bao gồm :

+ Học sinh tốt nghiệp PTTH

+ Sinh viên đang theo học tại các trường Đại học

+ Người lao động đang làm công việc kế toán hoặc công việc khác

Theo thống kê tuyển sinh qua các năm, thì khối dài hạn chiếm tỷ trọng

cao nhất đặc biệt là khối kỹ thuật viên Trung cấp tin học – kế toán Bảng 2.5

mô tả dự kiến và tỷ trọng các khối năm 2005 Lượng học sinh tăng đều qua các

năm Xét về tỷ trọng các khối ngắn hạn thì có khối giảm, nhưng giảm tỷ trọng là do số lượng các khối khác tăng nhanh hơn khối kế toán sơ cấp Cũng cần lưu

ý là khối kế toán sơ cấp có lượng khách hàng chủ yếu từ những người chưa hề học qua kế toán bao gồm các học sinh PTTH vừa tốt nghiệp chưa vào được đại học, các sinh viên các trường không thuộc chuyên ngành kế toán Việc huy động đầu vào cho khối này cũng gặp khó khăn nhất định vì các sinh viên đang học ở những ngành khác thường đăng ký theo học ở các trường đại học lớn (mặc dù chưa chắc các trường đó đứng ra trực tiếp đào tạo) Việc phấn đấu tăng số lượng trong khối này đòi hỏi thương hiệu Viện phải mạnh

Bảng 2.5 Thống kê tình hình chiêu sinh và tỷ trọng các loại hình đào tạo (ĐVT : Người)

Các lớp 2004 9 tháng 2005 Dự kiến 2005 Tỷ trọng 2004 (%) Tỷ trọng 2005 (%)

Cao đẳng Kế toán – Tin

Trung cấp Kế toán – Tin

Kỹ thuật viên trung cấp

Tỷ trọng kỹ thuật viên trung cấp chiếm từ 30% đến 40% Có 2 nguồn đầu vào có tỷ trọng cao nhất là Bồi dưỡng kế toán trưởng và Kỹ thuật viên Trung cấp tin học Đối với phân khúc Trung cấp – Cao đẳng thì không thể phấn đấu tăng hơn được do đã có chỉ tiêu liên kết hàng năm Lực lượng lao động trong các ngành tăng thêm là tín hiệu đáng mừng cho các lớp Kế toán nâng cao và kế toán trưởng Lượng sinh viên các trường đại học tăng và lượng học sinh tốt nghiệp phổ thông trung học tăng lại là tín hiệu đáng mừng cho các lớp kỹ thuật viên trung cấp và các lớp kế toán sơ cấp