Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống sản xuất tại xí nghiệp may GNA dựa trên triết lý just in time

Đề tài nghiên cứu sẽ làm rõ những cơ sở lý luận của triết lý Just In Time, tầm quan trọng của việc áp dụng các yếu tố của triết lý Just In Time trong quản lý sản xuất, những điều kiện yê

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGÔ THỊ THANH HƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2002

MỤC LỤC

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN TRIẾT LÝ JUST IN TIME

1.1 Bản chất triết lý Just In Time và nguyên nhân cơ bản để chuyển sang

1.1.2 Nguyên nhân cơ bản để chuyển sang vận hành hệ thống sản xuất

1.2 Những yếu tố chính cấu thành hệ thống sản xuất theo triết lý Just In Time 3

1.2.1.1 Phương pháp đẩy 3

1.2.1.2 Phương pháp kéo 4

1.2.2 Kích thước lô hàng nhỏ 5

1.2.3 Thời gian chuẩn bị ngắn 6

1.2.4 Kế hoạch sản xuất chính đồng bộ 8 1.2.5 Tiêu chuẩn hoá các cấu kiện và phương pháp làm việc 9

1.2.6 Chất lượng cao ổn định 9

1.2.7 Sự ràng buộc chặt chẽ với nhà cung cấp 10

1.2.8 Lực lượng lao động đa năng 12

1.2.9 Hướng vào sản phẩm 12

1.2.10 Bảo trì dự phòng 13

1.2.11 Cải tiến liên tục 14

Kết luận của Chương 1

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA NGÀNH MAY CÔNG NGHIỆP

VIỆT NAM VÀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT

TẠI XÍ NGHIỆP MAY GNA

2.1 Tình hình phát triển ngành may công nghiệp Việt nam 15

2.1.1 Lực lượng và qui mô 16

2.1.2 Trình độ kỹ thuật và công nghệ 18

2.1.3 Trình độ tổ chức và điều hành sản xuất 19

2.1.4 Đặc điểm của đơn hàng và khách hàng 20

2.1.5 Mục tiêu phát triển ngành dệt may đến năm 2010 21

2.2 Phân tích tình hình hoạt động sản xuất tại Xí nghiệp May GNA 22

2.2.1 Tổng quan về Xí nghiệp May GNA 22

2.2.2 Tổ chức và hệ thống sản xuất 23

2.2.3 Qui trình công nghệ sản xuất tại Xí nghiệp May GNA 23

2.2.4 Tình hình hoạt động của Xí nghiệp 26

2.2.5 Bố trí mặt bằng sản xuất 27

2.2.6 Hệ thống quản lý chất lượng 27

2.2.7 Những tồn tại của hệ thống sản xuất tại xí nghiệp theo quan điểm J.I.T 28

Kết luận của Chương 2

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ ĐỊNH HƯỚNG TƯƠNG LAI

CHO HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI XÍ NGHIỆP MAY GNA

THEO TRIẾT LÝ "JUST IN TIME"

A MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHO HỆ THỐNG SẢN XUẤT

TẠI XÍ NGHIỆP MAY GNA TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY

3.1.1 Ý nghĩa của việc lập kế hoạch sản xuất chi tiết và đồng bộ 33 3.1.2 Những hạn chế hiện tại ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch

sản xuất chi tiết đồng bộ tại Xí nghiệp GNA 34 3.1.3 Giải pháp hoàn thiện để lập kế hoạch sản xuất chi tiết đồng bộ 35 3.1.3.1 Cần xác định được dự trữ an toàn cho từng phân xưởng 35 3.1.3.2 Cần xây dựng hệ thống theo dõi thực hiện MPS bằng

3.2.2 Những tồn tại hạn chế trong hệ thống quản lý chất lượng

3.2.3.1 Giải pháp xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001

38

3.2.3.2 Thường xuyên nghiên cứu mẫu mã mới đáp ứng

3.3.1 Ý nghĩa của tiêu chuẩn hoá công việc 42 3.3.2 Những tồn tại trong vấn đề tiêu chuẩn hoá tại xí nghiệp 42 3.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tiêu chuẩn hoá tại xí nghiệp GNA 43

3.4.2 Những hạn chế trong việc đào tạo lực lượng lao động tại xí nghiệp

B NHỮNG BIỆN PHÁP CẦN ÁP DỤNG KHI NƯỚC TA

HOÀN TOÀN GIA NHẬP AFTA VÀO NĂM 2006

54

54

3.7.2 Biện pháp thực hiện kích thước lô hàng nhỏ

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu:

Trong bối cảnh toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới, tự do mậu dịch đã đặt ra một thử thách vô cùng khó khăn cho các doanh nghiệp là cạnh tranh gay gắt Cơ sở để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này theo Micheal Porter là phải tạo được lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí thấp và sự khác biệt Sự khác biệt ở đây được xây dựng trên nền tảng mẫu mã mặt hàng, chất lượng và thời gian giao hàng Uy tín về chất lượng - giá thành - thời gian giao hàng trở thành vấn đề mà mọi công ty phải quan tâm, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Để đạt được mục tiêu này, nhiều triết lý về quản lý đã được nghiên cứu và áp dụng trên thế giới cũng như ở Việt nam như : Hệ thống quản lý đảm bảo chất lượng, Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện, Hệ thống quản lý theo triết lý Just In Time …

Triết lý "Just In Time" ( tạm dịch là "vừa đúng lúc") là quan điểm quản lý sản xuất mới của người Nhật Triết lý này được Công ty Toyota khởi xướng và hoàn thiện Thế nhưng triết lý này không chỉ được người Nhật và ngành công nghiệp sản xuất xe hơi áp dụng mà nó được sử dụng khắp mọi nơi, trở thành công cụ hữu ích giúp các doanh nghiệp vượt qua được giai đoạn bế tắc trong sản xuất với mục đích chính là giảm, bỏ mọi sự lãng phí trong sản xuất bằng cách

giảm thời gian không hiệu qủa và không sản xuất trong dây chuyền sản xuất

Trong công cuộc công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước hiện nay, dệt may là một trong những ngành mũi nhọn, không chỉ sản xuất ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu thiết yếu hàng ngày cho người dân trong nước mà còn mang lại kim ngạch xuất khẩu cao và giải quyết công ăn việc làm cho hàng triệu người lao động Tuy lợi ích của ngành mang ý nghĩa xã hội to lớn nhưng hiệu qủa của ngành lại không cao do sản xuất mang tính gia công là chính, trình độ trang thiết bị của ngành còn ở mức độ lạc hậu và nhất là phương pháp quản lý sản xuất của ngành còn mang nặng dấu ấn của hệ thống sản xuất truyền thống Quan sát các dây chuyền may công nghiệp tại các công ty, xí nghiệp cho thấy phần lớn đều thực hiện quản lý sản xuất theo phương pháp truyền thống Đặc

là tối đa hoá số lượng đưa vào dây chuyền và tối thiểu hóa số công nhân cũng như máy móc làm việc Cách rải chuyền này làm cho số lượng bán thành phẩm xếp hàng chờ trên chuyền may rất lớn và người công nhân cũng như máy móc không bao giờ phải chờ bán thành phẩm đi đến công đoạn của mình cả Năng lực sản xuất đạt được mức toàn dụng cao và có thể thấy chi phí sản xuất trên một số công đoạn là thấp Tuy nhiên, rải chuyền với số lượng lớn làm cho thời gian chu chuyển bán thành phẩm chậm, hàng tồn đọng trong từng khâu chờ sản xuất rất nhiều Chính vì vậy đòi hỏi phải có tồn kho nguyên phụ liệu lớn để có hàng gối đầu và thời gian hoàn tất mỗi mã hàng cũng kéo dài ra Thời gian đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng bị hạn chế, chi phí sản xuất tăng và làm giá thành tăng Mục tiêu chính của các doanh nghiệp may xuất khẩu hiện nay là làm sao giảm chi phí sản xuất, tăng chất lượng và rút ngắn thời gian sản xuất để đảm bảo tiến độ giao hàng

2 Mục đích nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:

Từ những vấn đề nêu trên, mục đích của việc nghiên cứu đề tài " Một số

giải pháp hoàn thiện hệ thống sản xuất tại Xí nghiệp May GNA dựa trên

triết lý Just In Time " là nhằm nghiên cứu triết lý "Just In Time" và phạm vi áp

dụng triết lý trong quản lý sản xuất ngành may công nghiệp

Đề tài nghiên cứu sẽ làm rõ những cơ sở lý luận của triết lý Just In Time, tầm quan trọng của việc áp dụng các yếu tố của triết lý Just In Time trong quản lý sản xuất, những điều kiện yêu cầu khi áp dụng triết lý này, và cuối cùng là đề xuất những giải pháp hoàn chỉnh hệ thống sản xuất may công nghiệp tại Xí nghiệp GNA dựa trên cơ sở triết lý Just In Time nhằm nâng cao hiệu qủa trong hệ thống sản xuất, góp phần giảm chi phí sản xuất, đảm bảo uy tín về chất lượng và thời gian giao hàng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu là Xí nghiệp GNA, trên cơ sở đó mở rộng áp dụng

công nghiệp hiện nay ở nước ta rất khó áp dụng hết toàn bộ những yếu tố của triết lý Just In Time, cho nên trong luận văn chỉ đề xuất một số giải pháp hoàn thiện phù hợp với tình hình sản xuất hiện nay thông qua việc ứng dụng tại Xí nghiệp May GNA, đồng thời đưa ra một số định hướng cho tương lai để áp dụng một cách có hiệu qủa triết lý này

4 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu chính được sử dụng là phương pháp hệ thống cấu trúc để nêu bật hoạt động sản xuất của xí nghiệp, đồng thời kết hợp với các phương pháp phân tích - tổng hợp, phương pháp diễn dịch qui nạp … để rút ra những khiếm khuyết của hệ thống quản lý sản xuất hiện tại Kết hợp lý thuyết và thực tiễn, sử dụng thông tin thứ cấp, quan sát và thu thập ý kiến chuyên gia Nhật bản đang công tác trong ngành may để từ đó tổng hợp đưa ra những đề xuất khả dụng nhằm nâng cao chất lượng quản lý hệ thống sản xuất

5 Bố cục luận văn:

Phù hợp với mục đích, đối tượng và phạm vi nghiên cứu nêu trên, nội dung luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về những nội dung cơ bản của triết lý Just In

Time

Chương này sẽ đề cập nội dung 11 yếu tố cơ bản của triết lý hệ thống sản xuất Just In Time, các điều kiện để áp dụng các yếu tố này cũng như lợi ích của việc áp dụng triết lý Just In Time trong quản lý sản xuất

Chương 2: Thực trạng ngành may công nghiệp Việt nam và tình hình hoạt

động sản xuất tại Xí nghiệp May GNA

Chương này sẽ phân tích thực trạng ngành may công nghiệp Việt nam và tình hình hoạt động sản xuất tại Xí nghiệp May GNA dựa trên các yếu tố cơ bản của triết lý Just In Time

Chương 3:Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị sản xuất hiện nay

Chương này sẽ đưa ra các mục tiêu, định hướng quản lý sản xuất của đơn

vị Từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện có thể áp dụng ngay hiện nay và các giải pháp sẽ áp dụng khi hội đủ các điều kiện cần thiết trong tương lai

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN TRIẾT LÝ JUST IN TIME 1.1 Bản chất triết lý Just In Time và nguyên nhân cơ bản để chuyển sang vận hành hệ thống sản xuất theo triết lý này

Đứng trước áp lực cạnh tranh gay gắt hiện nay, chất lượng cao và chi phí hạ là chưa đủ để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Để thành công, doanh nghiệp phải tìm cách để trở thành người sản xuất đầu tiên và phục vụ khách hàng nhanh nhất Hàng loạt các công ty hàng đầu trên thế giới như Northern Telecom, Xerox, Hewlett-Packard, Motorola, General Electric, Honda, Toyota, Sony và Canon … đã sử dụng hệ thống sản xuất theo triết lý Just In Time làm vũ khí để đáp ứng nhanh yêu cầu của thị trường

1.1.1 Bản chất của hệ thống sản xuất theo triết lý Just In Time

Trong hệ thống sản xuất theo triết lý Just In Time, mục tiêu của việc toàn dụng 100% năng lực sản xuất trong hệ thống sản xuất truyền thống được thay thế một cách triệt để bằng mục tiêu giảm đáng kể thời gian của vòng sản xuất từ lúc nhận đơn hàng đến khi giao hàng

theo triết lý Just In Time: "Loại trừ lãng phí"

Có nhiều cơ hội để đẩy nhanh tiến độ trong từng khâu của vòng sản xuất từ lúc nhận đơn hàng đến khi giao hàng Đó là làm sao loại trừ lãng phí trong hệ thống sản xuất

1) Khái niệm về "lãng phí" trong sản xuất

Chúng ta thường liên tưởng khái niệm "lãng phí" trong sản xuất với sự lãng phí thời gian, tiền bạc và nguyên phụ liệu Tuy nhiên, khái niệm lãng phí bao trùm nhiều lĩnh vực rộng hơn và bao gồm cả những thứ như chất lượng kém, thao tác thừa, sản xuất thừa … Những loại lãng phí như vậy rất thường gặp và có thể tìm thấy hầu như tại mọi khía cạnh của công việc

2) Các loại lãng phí trong qúa trình sản xuất

Lãng phí có thể phân thành 7 loại như sau:

• Thời gian chờ hay chậm chễ: khi công nhân tại một công đoạn phải ngưng

việc do chờ đợi nguyên phụ liệu hay bán thành phẩm được chuyển tới, thời gian này chính là thời gian chết do chờ đợi hay chậm trễ do yếu kém của các khâu lên kế hoạch sản xuất, tổ chức sản xuất, kiểm soát và ngay cả do lười biếng của người công nhân

• Hàng bị lỗi: hàng bị lỗi sẽ trực tiếp làm tăng chi phí sản xuất do công ty phải

tái chế hay loại bỏ sản phẩm này Ngoài ra, loại lãng phí này làm phát sinh chi phí cơ hội, chi phí lưu kho hay làm tổn hại đến uy tín công ty nếu do phải tái chế hay sản xuất thay thế làm ảnh hưởng đến thời gian giao hàng

• Di chuyển hàng hoá, bán thành phẩm giữa các công đoạn: việc di chuyển

sản phẩm từ công đoạn này sang công đoạn khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác không tạo ra giá trị gia tăng đồng thời phải sử dụng rất nhiều nguồn lực Di chuyển thừa sẽ gây nên tác động tiêu cực làm giảm năng suất và phải giảm tối đa các di chuyển thừa này Một số phương pháp để giải quyết vấn đề này như sắp xếp lại cách bố trí dây chuyền sản xuất, bố trí lại

vị trí để công cụ lao động, sản phẩm, đạt được tiêu chuẩn "5S" và tự động hoá dây chuyền sản xuất

• Tồn kho hay thời gian chờ trên chuyền: Tồn kho làm tăng thời gian chiếm

dụng vốn, mất cơ hội sử dụng cho những công việc khác có thể làm tăng thêm lợi nhuận Tồn kho cũng làm tăng diện tích kho trữ hàng, nguy cơ hư hỏng hàng hoá trong qúa trình bảo quản tăng lên

• Sản xuất thừa: nguyên nhân sản xuất thừa là do:

- Số lượng từng lô hàng sản xuất qúa lớn

- Sản xuất qúa sớm so với kế hoạch

Việc sản xuất thừa làm cho hàng hóa dễ bị bẩn, ẩm mốc … đồng thời làm cho chi phí sản xuất tăng lên do các phát sinh phụ trội về mặt bằng, máy móc thiết bị, nhân sự, chi phí vốn, tỉ lệ hàng hư hỏng, chi phí bảo quản …

• Cách gia công, làm việc: Lãng phí trong gia công thường tồn tại dưới dạng

ẩn và chỉ xác định được khi chúng ta thay đổi cách tư duy nhìn nhận vấn đề Chúng ta phải luôn tự đặt câu hỏi tại sao lại làm cách này, có cách làm nào

khác tốt hơn không trong qúa trình làm việc thì mới có thể loại trừ loại lãng phí này

• Thao tác làm việc: mỗi công việc đòi hỏi phải có sự phối hợp của nhiều hoạt

động, cử động nhịp nhàng của mắt, tay, chân … Nếu chúng ta nghiên cứu các thao tác của từng công đoạn kỹ lưỡng và huấn luyện cho công nhân loại bỏ các động tác thừa thì có thể giảm thời gian từng công đoạn và số lượng đầu

ra sẽ tăng lên đáng kể

Như vậy, qua phân tích qui trình sản xuất, nếu chúng ta tìm ra "lãng phí" của hệ thống, hiểu được nguyên nhân gây nên tình trạng này thì có thể áp dụng những biện pháp để kiểm soát, ngăn trừ và loại bỏ chúng Một trong những phương pháp giúp hệ thống loại trừ lãng phí là hệ thống sản xuất Just In Time

1.2 Những yếu tố chính cấu thành hệ thống sản xuất theo triết lý Just In Time

1.2.1 Phương pháp bố trí dòng vật liệu

Trong hệ thống sản xuất thường có hai phương pháp bố trí dòng vật liệu: phương pháp đẩy và phương pháp kéo Mỗi phương pháp đều có điểm mạnh và điểm yếu của nó

1.2.1.1 Phương pháp đẩy: đặc điểm của phương pháp này là Hoạch định nhu

cầu vật tư Có thể dùng một định nghĩa đơn giản nhất để mô tả ý tưởng của

phương pháp này là : "là một hệ thống đẩy, đề xướng sản xuất trong sự lường

Trong một qúa trình sản xuất do hệ thống đẩy kiểm soát, các chi tiết sản phẩm được sản xuất tại những thời điểm cụ thể theo một thời gian biểu định trước Cốt lõi của hệ thống hoạch định sản xuất này là dự báo các nhu cầu cho những chi tiết cùng được sản xuất theo hoạch định hàng ngang Trên cơ sở dự báo các nhu cầu cho tương lai, các nhà quản trị xây dựng "Lịch trình sản xuất tổng thể" và căn cứ vào đó xác định chính xác số lượng và thời gian sản xuất từng chi tiết trong hệ thống sản xuất dây chuyền Chính từ "Lịch trình sản xuất"

1 Steven Nahmias, Production and Operation Analysis, McGraw-Hill International Edition,

tổng quát này, những lịch trình sản xuất chi tiết được xây dựng cho từng phân xưởng, từng công đoạn Điều này cho thấy việc dự báo nhu cầu của tương lai quyết định rất nhiều đến việc hoạch định nhu cầu vật tư cũng như quyết định thành bại trong kinh doanh của công ty

Tóm lại: Với phương pháp "Hoạch định nhu cầu vật tư" thì dòng nguyên liệu được đẩy từ bên ngoài vào (lượng tồn kho có sẵn cho qúa trình sản xuất) đi từ mức thấp đến cao cho đến khi thành sản phẩm hoàn chỉnh đi ra khỏi hệ thống Các bộ phận trong hệ thống có thể phải chờ các bán thành phẩm hay chi tiết từ các cấp thấp hơn để tiếp tục qúa trình sản xuất của mình cho nên việc "đẩy" trong toàn bộ qúa trình sản xuất cần phải được hoạch định cụ thể rõ ràng

1.2.1.2 Phương pháp kéo: là phương pháp được sử dụng chủ yếu của Hệ thống

sản xuất theo triết lý Just In Time Hệ thống Just In Time là một hệ thống kéo

nhằm mục đích đảm bảo lượng tồn kho vật tư luôn ở mức thấp nhất chấp nhận được Nhu cầu của khách hàng được đưa trực tiếp đến hệ thống sản xuất và tạo thành lực kéo cho toàn bộ hệ thống Chính vì luôn đáp ứng nhu cầu đúng lúc mà vật tư phải luôn được bố trí đúng nơi, đúng chủng loại và đúng số lượng cần thiết Dây chuyềnsản xuất theo hệ thống này thường được bố trí theo kiểu chữ U nhằm tận dụng hiệu qủa của việc cung cấp và thay đổi nguyên phụ liệu một cách nhanh chóng Để đáp ứng nhanh nhu cầu thay đổi thường xuyên của khách hàng về mẫu mã, nhà sản xuất phải có một dây chuyền sản xuất thật linh động, mềm dẻo và có thể thay đổi trong thời gian ngắn nhất khuôn mẫu, gá lắp một cách đa dạng nhằm giảm thời gian chết trong qúa trình sản xuất Dòng nguyên liệu trong hệ thống Just In Time được kéo từ nhu cầu thực tế thông qua hệ thống thẻ Kanban, qúa trình sau kéo qúa trình trước, qúa trình trước kéo qúa trình trước nữa và cứ thế khi thấy tồn kho gần hết thì mới đặt lô hàng mới nhằm quản lý tồn kho một cách tốt nhất

Chúng ta có thể phân biệt hai hệ thống trên bằng hai sự khác biệt về đường lối thực hiện như sau:

¾ Nếu như trong hệ thống "Hoạch định yêu cầu vật tư", nhà quản lý phải phân chia cỡ lô của đơn đặt hàng vật tư dựa vào những dự báo của nhu cầu tương

lai với một mức chi phí có thể chấp nhận được thì với hệ thống "Just In Time", nhà quản lý cố gắng giảm kích thước lô đặt hàng đến mức nhỏ nhất và loại bỏ triệt để sự lãng phí của sự tích trữ không cần thiết của tồn kho

¾ Hệ thống "Hoạch định yêu cầu vật tư" phải được xem xét như một hệ thống hoạch định từ trên xuống dưới trong đó tất cả các quyết định về số lượng sản phẩm dựa vào kết qủa dự báo nhu cầu trong tương lai Trên cơ sở đó sẽ ra quyết định về kích cỡ lô hàng được cung cấp theo từng cấp độ của hệ thống sản xuất từ thấp đến cao Trong khi đó ở hệ thống Just In Time, những yêu cầu về sản phẩm bắt đầu ở mức cao hơn của hệ thống và được kéo xuyên suốt qua nhiều cấp độ của sản xuất Đây chính là ý tưởng cơ bản đằng sau những hệ thống kiểm soát sản xuất đẩy và kéo

1.2.2 Kích thước lô hàng nhỏ.

Trong sản xuất có thể áp dụng nhiều mô hình tồn kho khác nhau nhưng tất cả các mô hình đều nhằm trả lời cho câu hỏi: :" Mua một lần bao nhiêu ? Khi nào sẽ mua ? " sao cho chi phí tồn kho là tối ưu nhất Tùy từng điều kiện khác nhau mà ta chọn lô hàng có kích cỡ khác nhau, một đơn đặt hàng có thể dùng cho sản xuất trong một thời gian dài, nhưng cũng có thể chọn lô hàng có kích cỡ nhỏ để dễ kiểm soát, tránh được lượng tồn kho lớn Đối với hệ thống Just In Time, việc giảm số lượng hàng tồn kho ở mức thấp nhất là điều luôn được mong muốn cho nên việc chọn lô hàng với kích cỡ nhỏ là điều ưu tiên Sự chọn lựa này mang lại những ưu điểm sau cho hệ thống sản xuất:

♦ Trước hết, kích thước lô hàng nhỏ sẽ giúp chúng ta giảm được chu kỳ tồn kho Nếu gọi Q là lượng vật tư cần cho một đơn đặt hàng (kích cỡ của lô hàng) thì tồn kho bình quân là Q/2 Cho nên nếu Q càng nhỏ thì ta sẽ giảm được lượng tồn kho bình quân Điều này đồng nghĩa với việc giảm được chi phí tồn trữ bảo quản hàng trong kho cũng như giảm tổng chi phí về hàng tồn kho

♦ Điều lợi thứ hai là giảm được thời gian giao hàng: với số lượng của một đơn đặt hàng nhỏ thì chúng ta hoàn toàn có thể giảm được thời gian giao hàng (cung cấp nguyên vật liệu cho hệ thống sản xuất) cũng như giảm được thời gian hoàn thành sản phẩm trong dây chuyền sản xuất Số lượng được phân nhỏ ra

nhiều trạm trong dây chuyền sản xuất, giảm thời gian sản xuất trên từng trạm, giảm thời gian cung cấp nguyên phụ liệu

Điều này làm cho hệ thống sản xuất linh hoạt: với yêu cầu việc thiết kế số lượng tồn kho ở các khu vực sản xuất với mức nhỏ nhất cũng như số lượng nguyên phụ liệu tại mỗi vị trí là ít nhất đã làm cho các nhà thiết kế dây chuyền sản xuất phải xác định rõ các mức sản xuất tại mỗi qúa trình sản xuất, xác định rõ chu kỳ làm việc và cấp nguyên phụ liệu tại mỗi qúa trình, từ đó xác lập được lượng nguyên phụ liệu cần thiết cung cấp cho mỗi qúa trình Do việc xác định rõ chu kỳ cấp vật tư, các nhà thiết kế sẽ tổ chức những chu kỳ cấp vật tư cho các qúa trình khác có thời gian gần giống nhau để tiện cho việc kiểm soát cũng như hoàn toàn điều hoà được nhịp độ sản xuất Với số lượng vật tư tại mỗi qúa trình luôn ở mức thấp nhất cho nên khi chuyển đổi sang một sản phẩm khác sẽ rất nhanh chóng, không mất nhiều thời gian, hệ thống sản xuất rất linh hoạt

Với kích thước lô hàng nhỏ đòi hỏi tốn nhiều thời gian chuẩn bị Do đó vấn đề đặt ra là phải rút ngắn thời gian chuẩn bị sản xuất

1.2.3 Thời gian chuẩn bị ngắn.

Một trong những chìa khóa thành công của hệ thống sản xuất Toyota là

tiêu chí "chỉ có một phút cho việc thay đổi khuôn mẫu " ( Single minute exchange of dies SMED) Tiêu chí này đã được Shigeo Shingo đề xuất và đưa

vào áp dụng trong hệ thống Toyota từ năm 1970 Tiêu chí này ngày càng được cải tiến và trở thành một yếu tố thiết yếu trong hệ thống sản xuất áp dụng triết lý Just In Time

hK

h: là tỉ lệ chi phí chiếm giữ

Vì thế kích thước lô hàng cỡ nhỏ chỉ trở nên hiệu qủa (tối ưu) khi những chi phí được kiểm soát ở mức thấp Theo công thức trên, điều này có nghĩa là K

phải giảm rất nhiều, tức là tiêu chí SMED trở thành một yếu tố thiết yếu trong triết lý Just In Time nhằm hỗ trợ cho yếu tố lô hàng nhỏ hiệu qủa hơn Và thành phần thiết yếu của chi phí chuẩn bị cho một qúa trình hoạt động mới trong nhà máy là thời gian yêu cầu để thay đổi, chuẩn bị các trang thiết bị liên quan cho qúa trình, điều này đồng nghĩa với thời gian mà cả dây chuyền sản xuất sẽ ngưng hoạt động để chờ việc thay đổi này Những thay đổi có thể là sự thay đổi về một số gá lắp, khuôn mẫu, dụng cụ, thiết bị … cần thiết cho qúa trình Đây chính là ý tưởng cơ bản của SMED: càng giảm được thời gian thay thế các trang thiết bị sẽ nhanh chóng đưa dây chuyền sản xuất vào hoạt động, càng giảm được thời gian "chết " trong dây chuyền sản xuất, giảm được chi phí rất nhiều về việc ngưng trệ sản xuất

Tiêu chí này đã được rất nhiều các công ty ở nhiều quốc gia trên thế giới áp dụng và đem lại lợi ích rất lớn Ví dụ, tại một nhà máy sản xuất bù lông của công ty Toyota từ chỗ phải mất 8 giờ để thay đổi các khuôn mẫu và thiết bị đã cải tiến đến mức thời gian không ngờ là chỉ còn 58 giây Hay tại công ty công nghiệp năng Misubishi từ chỗ phải mất 24 giờ để thay đổi giàn khoan đã được giảm xuống còn 2 phút 40 giây Hoặc là tại công ty H Weidmann của Thụy Điển việc thay đổi khuôn mẫu nhựa được giảm từ 2.5 giờ xuống còn 6 phút 35 giây Cũng như tại Mỹ, công ty Federal - Mogul giảm thời gian thay đổi trang thiết bị cho một máy tiện hạng nặng từ 2 giờ xuống còn 2 phút.2

Rõ ràng, nếu chúng ta thực hiện tốt việc giảm thời gian thay thế thiết bị sẽ đem lại nhiều lợi ích Nhưng việc này chỉ đem lại lợi ích khi các quy trình được thiết kế một cách đồng bộ và được xem xét kỹ lưỡng trong khi thiết kế và được cải tiến liên tục trong qúa trình đưa vào áp dụng trong sản xuất Với thời gian chuẩn bị thấp cho phép chuyển đổi sang một kiểu sản phẩm khác rất nhanh chóng , đáp ứng kịp thời các nhu cầu

2 Steven Nahmias, Production and Operation Analysis, McGraw-Hill International Editions,

1.2.4 Kế hoạch sản xuất chính đồng bộ

Kế hoạch sản xuất chính đồng bộ (Master production schedule - MPS) là

một kế hoạch xác định chính xác khối lượng và thời điểm của từng qúa trình sản xuất của từng mặt hàng trong hệ thống sản xuất Nếu như hệ thống đẩy như trình bày ở trên, kế hoạch sản xuất chính đồng bộ đóng vai trò cực kỳ quan trọng, là cơ sở cho hệ thống hoạt động theo thì trong hệ thống Just In Time, kế hoạch chính đồng bộ cũng đóng một vai trò không kém phần quan trọng Từ kế hoạch chính đồng bộ, chúng ta xác định được thời điểm cần cung ứng nguyên phụ liệu đến từng qúa trình sản xuất và số lượng cần cung ứng Đặc biệt với dây chuyền may với lô hàng nhỏ, một lúc trên dây chuyền thực hiện nhiều mẫu mã khác nhau thì chính kế hoạch sản xuất chính đồng bộ sẽ giúp cho việc cung ứng chính xác từng loại bán thành phẩm, phụ liệu cho thích hợp tại cùng một vị trí làm việc Với việc tổng hợp các qúa trình, kế hoạch sản xuất chính đồng bộ cho phép chúng ta có thể bố trí sản xuất hỗn hợp ngay trên cùng một dây chuyền sản xuất mà không có một sự nhầm lẫn nào xảy ra nhờ việc xác định chính xác số lượng và thời điểm cần thiết cho một qúa trình tạo nên sản phẩm

Để cho yếu tố lô hàng nhỏ phát huy hết tác dụng, cũng như SMED thì MPS phải thật chính xác và kết hợp với các yếu tố khác của triết lý Just In Time thì mới phát huy hết lợi thế của yếu tố này Với lô hàng nhỏ, thời gian thay thế trang thiết bị thấp, chúng ta có thể xây dựng kế hoạch sản xuất chính đồng bộ hợp lý cho dây chuyền sản xuất để có thể sản xuất nhiều kiểu - loại sản phẩm cùng lúc tạo nên sự linh hoạt cho dây chuyền

Nguồn dữ liệu cung cấp cho việc lập kế hoạch sản xuất chính đồng bộ gồm có:

• Những yêu cầu về tồn kho an toàn với mức thấp nhất

• Những đơn đặt hàng nội bộ của từng bộ phận khác trong tổng thể công ty

1.2.5 Tiêu chuẩn hoá các cấu kiện và phương pháp làm việc

Tiêu chuẩn hoá các cấu kiện và phương pháp làm việc là một việc làm thiết yếu trong tất cả các hệ thống quản lý sản xuất chứ không chỉ riêng trong hệ thống Just In Time

Mọi qúa trình làm việc, mọi thao tác đều phải được chuẩn hoá hết nếu có thể được Tuy nhiên muốn làm hết được thì cần phải mất rất nhiều thời gian Trong hệ thống quản lý sản xuất theo triết lý Just In Time thì việc chuẩn hoá bao gồm việc xây dựng các tiêu chuẩn trong sản xuất, các tiêu chuẩn về vận hành và bảo dưỡng trang thiết bị, các tiêu chuẩn kỹ thuật, các tiêu chuẩn kiểm soát quá trình sản xuất cũng như xây dựng các yêu cầu kỹ thuật cho sản phẩm, cho nguyên phụ liệu, các yêu cầu kỹ thuật cho các nhà thầu phụ cung ứng vật tư, nguyên phụ liệu …

Với việc tiêu chuẩn hóa này thì mọi qúa trình, mọi công việc đều được xác định rõ ràng về những đặc điểm kỹ thuật và điều này giúp cho việc xác định thời gian, số lượng nguyên phu liệu cần thiết tại mỗi qúa trình sản xuất Đây sẽ là cơ sở để cho các nhà thiết kế qui trình sản xuất bố trí sắp xếp và chọn được một qui trình sản xuất thích hợp, tạo nên sự đồng bộ trong sản xuất từ thời gian làm việc cho đến lượng tồn kho vật tư tại mỗi qúa trình Những chuẩn hóa về thao tác vận hành các trang thiết bị sẽ làm giảm tối thiểu thời gian dây chuyền sản xuất bị đình đốn Ngoài ra việc chuẩn hóa nhằm đảm bảo được chất lượng sản phẩm sản xuất trong dây chuyền luôn được ổn định cũng như giúp ích rất nhiều trong việc đào tạo công nhân mới bởi vì những hướng dẫn công việc cụ thể được chuẩn hóa thì công nhân mới sẽ nhanh chóng tiếp thu và thực hiện đúng ngay từ đầu nhằm giảm sự chậm trễ hay sự đình đốn trong dây chuyền sản xuất do công nhân thao tác sai Nói chung, việc chuẩn hoá các cấu kiện và thao tác làm việc có tác động tích cực đến chuẩn hoá mọi yếu tố sản xuất khác

1.2.6 Chất lượng cao ổn định.

Hệ thống sản xuất Just In Time là một hệ thống kéo: từ nhu cầu thực tế của khách hàng "kéo" cả hệ thống hoạt động Vì vậy chất lượng mà khách hàng yêu cầu (chất lượng đầu ra của hệ thống) "kéo" những bộ phận phía sau phải

đảm bảo chất lượng Chất lượng trong hệ thống Just In Time đòi hỏi cao và đồng đều, không chấp nhận phế phẩm hay chế biến lại vì như thế sẽ không đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng Chính vì thế khi áp dụng hệ thống Just In Time trong sản xuất người ta thường kết hợp với hệ thống Autonomation (tạm dịch là hệ thống tự đột biến) để loại bỏ ngay những phế phẩm trong qúa trình sản xuất Việc loại bỏ phế phẩm này có thể làm ngưng dây chuyền sản xuất nên phải thiết kế việc loại bỏ và thay thế bán thành phẩm không phù hợp sao cho nhanh chóng và không ảnh hưởng đấn các sản phẩm khác, không ảnh hưởng đến nhịp độ sản xuất của dây chuyền Để nhằm nâng cáo chất lượng trong dây chuyền sản xuất và ngăn ngừa sự đình đốn do phải ngưng trệ dây chuyền sản xuất, triết lý

"Kaizen" đã được đưa vào áp dụng mọi nơi trong xí nghiệp Kaizen là :" Cải tiến và cải tiến Không một vấn đề gì mà không thể cải tiến" Các nhóm công nhân sản xuất được tổ chức thành các nhóm "kaizen" nhằm nghiên cứu và cải tiến liên tục các qúa trình trong phân xưởng của mình Vai trò và ý thức của người công nhân lao động trực tiếp trên dây chuyền sản xuất được nâng cao Chính vì thế chất lượng sản phẩm trong dây chuyền sản xuất theo hệ thống Just In Time ngày càng được nâng cao và luôn đáp ứng yêu cầu của khách hàng

Để đạt chất lượng cao và duy trì mức ổn định chất lượng sản phẩm, nhiều hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm được áp dụng như: hệ thống quản lý đảm bảo chất lượng ISO 9000, hệ thống quản lý chất lượng toàn diện Total Quality Management TQM …

1.2.7 Sự ràng buộc chặt chẽ với nhà cung cấp.

Với mục tiêu là giảm lượng tồn kho tại xí nghiệp sản xuất ở mức thấp nhất cũng như các nguyên phụ liệu phải đảm bảo chất lượng như yêu cầu thiết kế cũng như của khách hàng, các nhà sản xuất phải tạo nên một mối quan hệ mật thiết với các nhà cung ứng vật tư để họ đảm bảo những yêu cầu về giao hàng đúng thời điểm, đúng số lượng, đúng chất lượng và chủng loại Việc này thực chất là đẩy việc tồn kho và đảm bảo chất lượng vật tư sang nhà cung ứng Liệu cách làm như vậy có đảm bảo công bằng cho các nhà cung ứng vật tư hay không ? Để đảm bảo tính công bằng trong kinh doanh, các nhà cung ứng sẽ yêu

cầu mức giá cao hơn hay chọn địa điểm xây dựng nhà máy sản xuất ở vùng gần các nhà máy sử dụng sản phẩm của họ Tại Nhật, có hai cách đối xử với các nhà cung ứng:

• Đối xử với niềm tin tưởng làm ăn lâu dài: đây là cách thức đối xử truyền thống trong kinh doanh của các doanh nhân Nhật bản Họ thường chú trọng trong buổi đầu giao dịch, nếu sau một vài thương vụ tốt tạo niềm tin thì hai bên sẽ thiết lập quan hệ làm ăn lâu dài Điều này tạo nên sự tin tưởng cho nhà cung ứng và do đó nhà cung ứng sẽ chào giá rẻ và cung cấp dịch vụ sau bán hàng tốt Thế nhưng có một điều quan trọng là sau một thời gian dài thì chính mối quan hệ này làm cho nhà cung ứng không có động lực cải tiến trong qúa trình sản xuất cũng như nhà sản xuất chủ quan không kiểm tra chặt chẽ chất lượng sảnphẩm của nhà cung ứng và sẽ xảy ra những sản phẩm kém chất lượng hàng loạt Mối quan hệ cung ứng này gọi là mối quan hệ kín

từ những năm 80 trở lại đây Công ty Toyota yêu cầu các nhà cung ứng vật tư phải đảm bảo cung cấp hàng đúng chất lượng, nếu có sai phạm thì sẽ bị phạt và ngưng hợp đồng ngay lập tức Mặt khác sẽ không có công ty nào độc quyền cung cấp mà Toyota sử dụng 2 đến 3 nguồn cung cấp khác nhau, cũng như không công ty nào có được hợp đồng cung cấp dài hạn qúa 3 năm Các nhà cung ứng vật tư có thể bán được giá cao cho công ty Toyota, tuy nhiên do sản lượng của công ty Toyota chiếm thị phần lớn và các nhà cung ứng luôn phải cạnh tranh với các đối thủ khác cho nên giữa các nhà cung ứng lại tự cắt giảm giá và luôn nâng cao chất lượng để được cung ứng nhiều hơn cũng như xây dựng những nhà máy sản xuất ở gần các nhà máy chế tạo của Toyota để giảm giá thành Ví dụ tại thành phố Toyota thuộc vùng Aich Ken có tới 35 nhà cung ứng xung quanh có khả năng cung cấp vật tư cho các nhà máy sản xuất của Toyota trong ngày Mối quan hệ này được gọi là mối quan hệ mở

Tóm lại: Khi áp dụng hệ thống quản lý Just In Time trong sản xuất thì

giữa nhà sản xuất và nhà cung ứng vật tư có mối quan hệ gắn bó và chặt chẽ nhằm đảm bảo sao cho tồn kho tại nhà sản xuất luôn ở mức tối ưu thấp nhất

cũng như nhà cung ứng phải đảm bảo việc cung cấp vật tư đúng số lượng, đúng chất lượng, đúng chủng loại và đúng thời điểm

1.2.8 Lực lượng lao động đa năng.

Với yêu cầu linh hoạt của hệ thống sản xuất, người công nhân trực tiếp trên dây chuyền sản xuất phải thông thạo nhiều công việc khác nhau cũng như nhiều thao tác khác nhau trong qúa trình sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau nhằm giảm tối thiểu thời gian "chết" trong hệ thống sản xuất Tuy nhiên vấn đề khó khăn là việc đào tạo sao cho người công nhân có thể thành thạo nhiều công việc và thao tác vận hành khác nhau Phương pháp "Tanouka" nghĩa là người công nhân được luân phiên thay đổi vị trí làm việc cho đến khi thuần thục và mức độ thạo việc của công nhân được theo dõi bằng một bảng

"Tanouka" Từ bảng Tanouka người quản đốc có thể biết được mức độ thạo việc của từng công nhân trong dây chuyền để có thể bố trí nguồn nhân lực một cách hợp lý khi dây chuyền sản xuất thay đổi mặt hàng nhằm giảm thời gian "chết" trong qúa trình chuyển đổ sản phẩm Để cho việc áp dụng phương pháp Tanouka hiệu qủa thì việc tiêu chuẩn hóa các thao tác và công việc sẽ góp phần rất lớn trong việc giúp người công nhân dễ dàng tiếp thu những kiến thức mới, làm đúng yêu cầu thao tác ngay từ đầu Tuy nhiên phương pháp Tanouka chỉ thích hợp với những công việc hay thao tác đơn giản, còn những công việc đòi hỏi có kỹ năng thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc duy trì hiệu qủa, năng suất hiện hữu vì người mới sẽ làm chậm trễ, làm giảm năng suất của dây chuyền Qua việc thực hiện phương pháp Tanouka, người quản lý hoàn toàn xây dựng được chiến lược đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực trong công ty một cách thích hợp

1.2.9 Hướng vào sản phẩm.

Tập trung hướng vào sản phẩm là nhằm tăng năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm và nâng cao hiệu qủa dây chuyền sản xuất Hướng vào sản phẩm tập trung cải tiến sao cho giảm được tối thiểu thời gian chuẩn bị trang thiết

bị, hạn chế tối đa các sự cố gây nên "thời gian chết" trong quy trình sản xuất cũng như thiết kế dây chuyền sản xuất cho phù hợp với tình hình sản xuất của

công ty Chọn một loại sản phẩm chuẩn làm căn cứ, sau đó tìm những đặc điểm của các sản phẩm khác để phân loại ra những chi tiết của các phần giống nhau từ đó bố trí sắp xếp lại dây chuyền sản xuất để phục vụ cho việc trên cùng một dây chuyền có thể sản xuất ra nhiều mặt hàng khác nhau

Chính nhờ tập trung vào sản phẩm, hiểu được những kỹ thuật sản xuất mà chúng ta có thể tự động hoá từng phần hay toàn phần qúa trình sản xuất sản phẩm tùy thuộc vào sản lượng sản xuất của công ty Chính việc tự động hóa dần dần dây chuyền sản xuất đã một phần giúp ngày càng loại bớt những lãng phí trong dây chuyền sản xuất cũ, góp phần trong việc giảm chi phí trong qúa trình sản xuất

1.2.10 Bảo trì dự phòng.

Với mục đích ngăn ngừa sự hư hỏng các thiết bị xảy ra trong qúa trình sản xuất làm gián đoạn sản xuất, bảo trì dự phòng mang tính chất phòng ngừa là chính (preventative maintenance) Tinh thần phòng ngừa này được quán triệt đến từng công nhân đang vận hành các thiết bị trên dây chuyền sản xuất Những phiếu theo dõi kiểm tra các trang thiết bị được thiết kế sao cho người vận hành có thể theo dõi và kiểm tra được những điều kiện thiết yếu của trang thiết bị Nhân viên bảo trì phải kết hợp thực hiện kiểm tra với người công nhân vận hành nhằm luôn đảm bảo các trang thiết bị luôn hoạt động ở chế độ bình thường Chế độ bảo trì, bảo dưỡng phải được theo dõi và thực hiện đúng theo lịch trình Mọi sự cố gây gián đoạn sản xuất đều làm phát sinh chi phí rất lớn Do đó phương

châm "Đề phòng hỏng hơn là sửa chữa hỏng"3 luôn được kiểm soát chặt chẽ thông qua các lịch theo dõi kiểm tra trang thiết bị hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng qúi và cả năm Cũng nhờ đó mà chúng ta kiểm soát được lượng tồn phụ tùng của các trang thiết bị một cách hợp lý nhằm tránh sự lãng phí trong việc tồn trữ phụ tùng các trang thiết bị

Một vấn đề phát sinh cho các nhà sản xuất nhỏ là chi phí bảo trì theo hướng này rất tốn kém vì nhằm đảm bảo 100% thiết bị hoạt động trong điều kiện tốt nhất thì đến hạn là phải thay thế phụ tùng dù cho phụ tùng đó vẫn còn

sử dụng được Cho nên việc theo dõi chặt chẽ thời gian sử dụng trang thiết bị là rất quan trọng trong việc áp dụng tốt chế độ "Bảo trì dự phòng" này

1.2.11 Cải tiến liên tục.

"Kaizen" là tư tưởng chủ đạo trong mọi hoạt động của hệ thống quản lý sản xuất Just In Time Với mục đích tiến tới không sai sót, mọi hoạt động trong qúa trình sản xuất luôn được xem xét và cải tiến cho tốt hơn torng điều kiện và khả năng thực tế của công ty nhằm làm giảm mọi phí tổn không cần thiết do việc thực hiện không đúng Cải tiến liên tục để tận dụng hết khả năng hiện có của các trang thiết bị, điều chỉnh lại và loại bỏ các thao tác thừa, sắp xếp lại công việc, loại bỏ được nhân công thừa trong qúa trình sản xuất Cải tiến liên tục nhằm đảm bảo đúng chất lượng sản phẩm như thiết kế, đúng với yêu cầu của khách hàng … Cải tiến liên tục nói một cách khác là tiến đến chuẩn hóa của chính bản thân qúa trình sản xuất, loại bỏ những sự thừa thãi, lãng phí do quản lý sản xuất kém tạo nên Chính vì thế, tư tưởng Kaizen đã được quán triệt đến tận mọi thành viên trong qúa trình sản xuất

Kết luận của Chương 1

Các yếu tố trong hệ thống quản lý sản xuất Just In Time hỗ trợ cho nhau, đan xen bổ sung cho nhau nhằm phát huy hết khả năng sản xuất, sử dụng tối ưu nguồn nhân lực, tài lực của công ty, cũng như ngăn ngừa mọi sự gián đoạn trong qúa trình sản xuất, loại bỏ những lãng phí trong qúa trình sản xuất, tiến đến chất lượng sản phẩm hoàn hảo với giá thấp nhất Tồn kho nhỏ nhất, sản phẩm không lỗi trên cơ sở tận dụng tốt khả năng sản xuất của công ty, giải quyết tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp nhằm mục đích duy nhất là sản xuất ra sản phẩm đúng chất lượng và đúng chi phí sản xuất của nó

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA NGÀNH MAY CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM VÀ TÌNH HÌNH HOẠT

ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI XÍ NGHIỆP MAY GNA

2.1 Tình hình phát triển ngành may công nghiệp Việt nam

Dệt may đang ngày càng trở thành ngành có vị trí quan trọng trong kim ngạch xuất khẩu của Việt nam trong những năm gần đây với kim ngạch xuất khẩu tăng bình quân hàng năm từ 20-25%, tạo việc làm cho 1,6 triệu lao động4 Theo đánh giá của Bộ thương mại kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may xếp thứ nhì sau mặt hàng dầu thô Việt nam

Bảng 1: KIM NGẠCH XUẤT KHẨU HÀNG DỆT MAY

1995 1997 1998 1999 2000 2001

850 1.502,6 1.450 1.747,3 1.892 2.000

Mặc dù đạt được kim ngạch xuất khẩu cao, nhưng vì sản xuất hàng gia công chiếm đến hơn 90% kim ngạch nên phần lớn giá trị sản phẩm may xuất khẩu gồm cả giá trị nguyên phụ liệu tạm nhập tái xuất của khách hàng đặt gia công Như vậy, giá trị mới tạo ra trên các sản phẩm may mặc xuất khẩu chỉ gồm có giá trị sức lao động của công nhân và hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp So với giá trị toàn bộ sản phẩm, giá trị này chiếm khoảng 8-10% Nếu sản xuất theo hình thức mua nguyên liệu bán thành phẩm thì giá trị tăng lên nhiều lần nhất là sử dụng được nguồn vải sợi nội địa Tuy nhiên, hiện nay lĩnh vực sản xuất nguyên phụ liệu cung cấp cho ngành may xuất khẩu mới chỉ đáp ứng 10-25% nhu cầu

Sản xuất hàng dệt may trong khu vực đã chuyển sang giai đoạn 2, tức là từ các nước mới phát triển của châu Á chuyển sang Trung quốc, Ấn độ, Indonesia, Bangladesh, Việt nam … là các nước có nguồn lao động rẻ hơn Vì

4 Thái Thanh "Hàng dệt may Việt nam - Chỉ còn năm năm chuẩn bị" Thời báo Kinh tế Sài

vậy, ngành dệt may Việt nam đang có cơ hội lớn để đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng trong giai đoạn 20 năm nữa, tức là đến năm 2020 Tuy nhiên, hội nhập đang đặt ra thách thức lớn cho sự phát triển của ngành Theo lộ trình gia nhập AFTA, thuế nhập khẩu hàng dệt may từ các nước ASEAN ở mức bảo hộ cao như trước đây (sợi 20%, vải 40%, hàng may mặc 50%) sẽ giảm xuống còn 5% vào năm 2006 Tiến trình này đã bắt đầu được thực hiện từ ngày 1-1-2000 với mức thuế nhập khẩu cho sợi còn 15%, vải còn 30% và hàng may mặc còn 35% Như vậy, hàng dệt may Việt nam phải cạnh tranh với các nước ASEAN ngay tại thị trường trong nước với mức bảo hộ giảm dần cho đến lúc xóa bỏ hoàn toàn hàng rào bảo hộ vào 1-1-2006 Theo Hiệp định về hàng dệt may ATC, các nước phát triển như Mỹ, Canada, Tây Âu … sẽ bỏ dần hạn ngạch nhập khẩu hàng dệt may từ các nước thành viên của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) theo lộ trình đã được vạch sẵn Khi điều này xảy ra, hầu hết các đối thủ cạnh tranh xuất khẩu dệt may lớn của Việt nam sẽ được cởi trói dần hạn ngạch nhập khẩu cho đến lúc miễn hoàn toàn vào 31-12-2004 và sẽ có nhiều lợi thế hơn Việt nam So với các nước trong khu vực, ngành dệt may Việt nam còn kém về năng lực sản xuất, trình độ công nghệ; khối lượng, chủng loại, mẫu mã hàng hoá còn nghèo nàn và năng suất thấp dẫn đến giá thành cao hơn các nước như Trung quốc, Sri Lanka, Banglades có khi tới 15-20% Sản xuất hàng may còn ở dạng gia công là chính,

do vậy phần giá trị gia tăng trên sản phẩm thấp Các chuyên gia trong ngành dệt may cho rằng, để ngành này cạnh tranh được trên thị trường quốc tế cần phải có nỗ lực từ hai phía: nhà nước và doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải tự mình nâng cao tính cạnh tranh trên bốn yếu tố là chất lượng, giá cả, tiếp thị và uy tín thương hiệu Xí nghiệp may GNA cũng nằm trong bối cảnh chung này nên vấn đề cải tiến hệ thống quản lý sản xuất để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là một yêu cầu cần thiết

2.1.1 Lực lượng và qui mô.

Ngành may công nghiệp nước ta gồm các doanh nghiệp sản xuất có qui mô nhỏ, vừa và lớn thuộc nhiều thành phần kinh tế khác nhau như quốc doanh trung ương, quốc doanh địa phương (thành phố, tỉnh, quận, huyện quản lý), các

công ty cổ phần, xí nghiệp tư nhân, công ty có vốn đầu tư nước ngoài 100% Các

doanh nghiệp này trải đều từ Bắc đến Nam và tập trung chủ yếu ở các thành phố

lớn, khu công nghiệp, khu chế xuất, các thị xã Các doanh nghiệp sản xuất có

qui mô lớn thường là các doanh nghiệp trực thuộc trung ương Cơ cấu giá trị sản

phẩm may mặc do các thành phần kinh tế ở Việt nam sản xuất được trình bày

trong Phụ lục 2

Theo số liệu thống kê của Hiệp hội Dệt May Việt nam, tính đến ngày

31/12/2000, trên cả nước có 822 doanh nghiệp dệt may với cơ cấu như sau:

+ 159 doanh nghiệp may quốc doanh trung ương và địa phương; 72 doanh

nghiệp sợi, dệt , nhuộm

+ Khoảng 370 doanh nghiệp ngoài quốc doanh gồm công ty trách nhiệm

hữu hạn, cổ phần, tư nhân (gồm cả thêu, đan, len)

nhuộm, đan len, may mặc, phụ liệu may, phụ tùng máy may …) với tổng số

vốn đầu tư khoảng 2 tỷ đô la Mỹ

Bảng 2: SO SÁNH QUI MÔ NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM ĐỐI VỚI MỘT

SỐ NƯỚC TRONG KHU VỰC

Sản lượng vải (triệu

m2)

Sản phẩm may (triệu sản phẩm)

Kim ngạch XNK (triệu USD)

trong khu vực sau đây, ta thấy qui mô ngành dệt may nói chung và ngành may

nói riêng của nước ta mới chỉ ở mức độ nhỏ bé Với đặc thù về qui mô như vậy nên vấn đề đặt ra cho Xí nghiệp may GNA là phải biết lựa chọn đối tác, đặc điểm đơn hàng sao cho phù hợp với năng lực sản xuất của mình và có thể tận dụng tối đa các lợi thế sẵn có để phát huy khả năng cạnh tranh trên thị trường thế giới

2.1.2 Trình độ kỹ thuật và công nghệ.

Để nâng cao chất lượng sản phẩm, đủ khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước, các doanh nghiệp ngành dệt may đều nỗ lực trang bị lại hệ thống máy móc thiết bị chuyên ngành, đầu tư chiều sâu, đầu tư mở rộng để phát huy tiềm năng của mình Thiết bị ngành dệt hiện nay đã đổi mới được khoảng 40-45%, trình độ tự động hoá chỉ đạt mức trung bình khiến cho chất lượng sản phẩm không ổn định Trình độ công nghệ của ngành dệt còn lạc hậu so với các nước tiên tiến trong khu vực khoảng 10-15 năm Công suất thiết kế hiện nay của ngành dệt trên cả nước là 800 triệu mét vải nhưng thực tế chỉ sản xuất 400 triệu mét vải mỗi năm, phần lớn là các loại vải cho nhu cầu trong nước, đáp ứng cho ngành may xuất khẩu chỉ có 100 triệu mét so với nhu cầu là 400 triệu mét Ngành may đã đổi mới được khoảng 90-95% số thiết bị nhưng khả năng tự động hoá qúa trình sản xuất chỉ ở mức độ trung bình, trang bị kỹ thuật của ngành nói chung chưa đồng bộ, nhiều công đoạn còn sử dụng lao động thủ công Công nghệ cắt và may còn lạc hậu hơn so với các nước tiên tiến khoảng 5 năm Việc đầu tư đổi mới trang thiết bị ở các doanh nghiệp may không đồng đều Các doanh nghiệp may liên doanh hoặc có vốn đầu tư nước ngoài 100% tại các khu chế xuất, khu công nghiệp trang bị máy móc thiết bị hoàn toàn mới với nhiều loại công nghệ vượt trội các doanh nghiệp trong nước và tận dụng được lợi thế cạnh tranh về năng suất lao động cao và giá cả sức lao động thấp ở nước ta Các doanh nghiệp lớn như May Việt Tiến, May 10, Thăng Long, Đức Giang, Hữu Nghị, Nhà Bè … đầu tư mạnh dạng trang bị mới với qui mô lớn như máy may đa năng, hệ thống truyền treo di động, máy giác sơ đồ, máy trải vải, máy mổ túi tự động, máy đóng túi tự động … Hiệu qủa hoạt động của các doanh nghiệp này nâng lên rõ rệt Các doanh nghiệp may ngoài quốc doanh, qui mô nhỏ và vừa

thường trang bị máy móc rẻ tiền với công nghệ lạc hậu hoặc máy đã qua sử dụng

Kết qủa khảo sát hiện trạng thiết bị ngành công nghiệp dệt may tại thành phố Hồ Chí Minh năm 1998 như sau:

+ Loại tiên tiến: sử dụng kỹ thuật thiết bị công nghệ hiện đại ở thế hệ mới nhất, ngành có 21/212 đơn vị, chiếm 9,91%

+ Loại trung bình: sử dụng kỹ thuật thiết bị công nghệ đang ở các thế hệ trước, nhưng chưa lạc hậu về kỹ thuật có 182/212 doanh nghiệp, chiếm 85,85% số đơn vị trong ngành

+ Loại lạc hậu: vẫn phải tận dụng dây chuyền thiết bị công nghệ qúa cũ: còn 9/212 doanh nghiệp, chiếm 4,25% số đơn vị trong ngành

Hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị của các doanh nghiệp ngành may chưa cao, bình quân khoảng 70% công suất thiết kế Các công ty lớn, có uy tín, có khách hàng thường xuyên hiệu suất sử dụng máy móc xấp xỉ 90% nhưng tỉ lệ doanh nghiệp loại này chưa nhiều Ngoài ra, việc sử dụng máy móc thiết bị của các doanh nghiệp may không đều đặn giữa các tháng trong năm

2.1.3 Trình độ tổ chức và điều hành sản xuất.

Trải qua qúa trình phát triển, các doanh nghiệp dệt may nói chung còn chịu ảnh hưởng của việc đổi mới cơ chế quản lý kinh tế ngành của cơ quan quản lý kinh tế nhà nước Lúc đầu các doanh nghiệp dệt may trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ, sau đó trải qua cấp trung gian là Liên hiệp các xí nghiệp rồi đến Tổng công ty dệt và Tổng công ty may, hiện nay là Tổng công ty Dệt - May Việt nam Với cơ cấu tổ chức hiện tại, mối quan hệ giữa các doanh nghiệp cùng ngành dệt may, giữa các doanh nghiệp trung ương quản lý với các doanh nghiệp địa phương và các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác, giữa các doanh nghiệp có vốn đầu tư của Việt nam với các doanh nghiệp có vốn đầu tư 100% của người nước ngoài trong cả nước chưa chặt chẽ, thiếu sự phối hợp và phân công thống nhất Mặt khác, Hiệp hội Dệt may Việt nam có thành lập nhưng hoạt động mang tính hình thức, chưa phát huy được vai trò của mình trong việc hỗ trợ các doanh nghiệp trong ngành phát triển (Ngày 21/10/1999, Hiệp

hội dệt may Việt nam đã được tổ chức lại và chính thức ra mắt với 159 thành viên là các doanh nghiệp ngành dệt may trong cả nước không phân biệt thành phần kinh tế) Bộ công nghiệp nhẹ thiếu bộ phận quản lý nhà nước ngành dệt may nên chưa phân định rạch ròi giữa chức năng quản lý nhà nước về kinh tế và chức năng quản lý sản xuất trong ngành Vì vậy việc đầu tư máy móc thiết bị giữa các doanh nghiệp trong ngành trùng lặp nhau với tỉ lệ không ít, gây lãng phí Năng lực toàn ngành mới huy động được khoảng 70% và hầu hết các doanh nghiệp may mới thành lập đều không đủ việc làm dẫn đến việc cạnh tranh hạ giá gia công…

Có thể phân loại trình độ tổ chức và điều hành sản xuất các doanh nghiệp dệt may Việt nam như sau:

¾ Trình độ ổn định: đó là các doanh nghiệp dệt may lớn với số vốn trên 20 tỷ đồng đối với doanh nghiệp may và trên 50 tỷ đồng đối với doanh nghiệp dệt Số doanh nghiệp này chiếm tỷ lệ 30% trên tổng số doanh nghiệp trên cả nước Các doanh nghiệp này có thể đáp ứng tốt yêu cầu về số lượng, chất lượng và thời gian giao hàng cho nhiều thị trường và có mối quan hệ ổn định với khách hàng Hiện nay, có 35 doanh nghiệp thực hiện quản lý sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 9000 và 3 doanh nghiệp đang tiến hành thủ tục áp dụng ISO 14000

yếu sản xuất các đơn hàng gia công với số lượng vừa phải chứ không đủ năng lực thực hiện phương thức mua bán theo giá FOB hay nhận các đơn hàng với số lượng lớn

¾ Trình độ thấp: là các doanh nghiệp nhỏ với số vốn dưới 5 tỷ đồng Các doanh nghiệp này chiếm tỉ lệ 35% và chủ yếu là sản xuất các đơn hàng gia công nhỏ hay nhận gia công lại các đơn hàng từ những doanh nghiệp lớn

2.1.4 Đặc điểm của đơn hàng và khách hàng

Năm 2000, tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của cả nước đạt 1.892 triệu USD, trong đó xuất sang châu Á đạt 1.022 triệu USD chiếm 54% Thị trường tại châu Á chủ yếu là Nhật bản với kim ngạch đạt 619 triệu USD Kim

ngạch xuất khẩu sang châu Âu đạt 719 triệu USD, trong đó xuất sang các nước

thuộc EU là 609 triệu USD Kim ngạch xuất khẩu sang châu Mỹ là 79 triệu

USD, trong đó hàng vào Mỹ đạt 49 triệu USD Thị trường Úc đạt 26 triệu USD

kim ngạch xuất khẩu Như vậy, có thể thấy thị trường chủ yếu của hàng dệt may

Việt nam là châu Á và châu Âu mà khách hàng chính là từ Nhật bản và các

nước EU Việt nam có thể sản xuất mặt hàng có chất lượng cao nhưng chất lượng

giữa các doanh nghiệp của chúng ta lại không đều

2.1.5 Mục tiêu phát triển ngành dệt may đến năm 2010

Chính phủ vừa ban hành Quyết định 55 về chiến lược tăng tốc ngành dệt

may đến năm 2010 mà Bộ công nghiệp là cơ quan soạn thảo Chiến lược này

gồm 3 mục tiêu: Thứ nhất, nội địa hoá các sản phẩm xuất khẩu từ mức 25% hiện

nay lên 50% vào năm 2005 và 75-80% vào năm 2010 Thứ hai, đưa kim ngạch

xuất khẩu ngành từ xấp xỉ 2 tỉ USD hiện nay lên 4 tỉ USD vào năm 2005 và 8 tỉ

USD vào năm 2010 Thứ ba, gia tăng khả năng thu hút lao động, giải quyết việc

làm

Để thực hiện các mục tiêu này, ngành dệt may sẽ tập trung vào 8 giải

pháp: xác định chiến lược thị trường; tăng năng suất lao động và hạ giá thành

sản phẩm từ 30%-40% so với hiện nay; đổi mới thiết bị, công nghệ và công tác

quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế; đẩy mạnh sáng tác mẫu mốt, thiết kế; tổ chức

côn gtác tiếp thị mạnh mẽ; đẩy mạnh hợp tác, liên doanh với nước ngoài và Việt

kiều; hợp tác và phân công hoá trong đầu tư và sản xuất; đào tạo nguồn nhân

lực Chương trình đầu tư của ngành dệt may tiến hành đồng bộ từ phát triển

nguồn nguyên liệu sợi bông, xây dựng các nhà máy kéo sợi, dệt vải mộc, nhuộm

và hoàn tất đảm bảo cung cấp vải đủ chất lượng và đa dạng chủng loại cho may

xuất khẩu Chương trình đầu tư của ngành dệt may được trình bày trong phụ lục

3 Theo Hiệp hội Dệt May Việt nam, nhu cầu vốn đầu tư cho chiến lược tăng tốc

ngành dệt may được trình bày trong Bảng 3 sau đây:

Bảng 3: NHU CẦU VỐN ĐẦU TƯ CHO NGÀNH DỆT MAY

Toàn ngành Nhu cầu vốn đầu tư

2001-2005 2006-2010

Tổng mức đầu tư 35.000 30.000

Giữa hai hoạt động dệt và may, vốn đầu tư cho ngành dệt lớn hơn vốn đầu

tư cho ngành may để nâng cao chất lượng và đa dạng chủng loại vải cung cấp

cho ngành may xuất khẩu, tạo cơ sở cho thực hiện mục tiêu nội địa hoá sản

phẩm xuất khẩu Nguồn vốn sẽ được huy động từ các thành phần kinh tế, cán bộ

công nhân viên bằng cổ phần hoá các doanh nghiệp quốc doanh, phát hành trái

phiếu … và nguồn vốn của nước ngoài

Nhìn chung ngành dệt, may là ngành thâm dụng lao động, phát huy tính

khéo léo, cần cù của người Việt nam Thị trường nội địa với 75 triệu dân và thị

trường xuất khẩu rộng lớn trên toàn thế giới là cơ hội cho ngành dệt may phát

triển Trên cơ sở phân tích thực trạng ngành may công nghiệp Việt nam nói

chung, có thể rút ra được những thách thức và cơ hội phát triển để có thể đề ra

những giải pháp nhằm nâng cao hiệu qủa sản xuất kinh doanh tại xí nghiệp may

GNA

2.2 Phân tích tình hình hoạt động sản xuất tại Xí nghiệp May GNA

2.2.1 Tổng quan về Xí nghiệp May GNA.

Xí nghiệp May quần áo bảo hộ lao động xuất khẩu (gọi tắt là GNA) được

thành lập vào tháng 4 năm 1997 với chức năng chính là sản xuất gia công Quần

áo bảo hộ lao động, đồng phục văn phòng cho thị trường Nhật bản Xí nghiệp

được thành lập trên cơ sở hợp tác giữa các công ty Nomura Trading Company

(Nhật bản), Công ty ALT Corporation (Nhật bản) và Công ty xuất nhập khẩu

tổng hợp II - Generalimex (Việt nam)

Thương mại, có chức năng xuất nhập khẩu hàng gia dụng, nguyên vật liệu

xây dựng, phân bón, thuốc trừ sâu, hàng nông sản và hàng gia công

năng kinh doanh hàng may mặc, vải, sợi, thiết bị may mặc và hoá chất

nhuộm

• Công ty ALT Corporation là một doanh nghiệp Nhật bản có chức năng thiết kế, sản xuất và mua bán quần áo đồng phục văn phòng, quần áo bảo hộ lao động tại Nhật bản

Tổng vốn đầu tư ban đầu của Xí nghiệp là 1 triệu đô la Mỹ Phía đối tác Nhật bản cung cấp máy móc thiết bị chuyên dùng, hệ thống điều hoà không khí và nguyên vật liệu cho sản xuất Phía Việt nam cung cấp nhà xưởng, máy may 1 kim, dụng cụ sản xuất

2.2.2 Tổ chức và hệ thống sản xuất.

Xí nghiệp gồm có 2 bộ phận: bộ máy quản lý gián tiếp và bộ phận sản xuất gồm 135 công nhân viên

Bộ phận quản lý gián tiếp gồm Ban giám đốc, Phòng kế toán tài vụ, Phòng nhân sự gồm 5 người

Bộ phận sản xuất gồm 4 phòng và 8 tổ sản xuất: Phòng kế hoạch-Xuất nhập khẩu, Phòng kỹ thuật, Phòng bảo trì cơ điện và các tổ Cắt, May, Kiểm phẩm, Chuyên dùng, Ủi, Hoàn thành bao gồm 130 công nhân viên

• Phòng kế hoạch chịu trách nhiệm lập kế hoạch sản xuất, đặt và giao nhận hàng hoá, cân đối vật tư, quản lý tiến độ sản xuất

• Phòng kỹ thuật chịu trách nhiệm thiết kế mẫu mã, quy trình sản xuất, chịu trách nhiệm quản lý về chất lượng sản phẩm

• Phòng bảo trì cơ điện chịu trách nhiệm bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị, quản lý phụ tùng và chế tạo các loại cữ, gá lắp đơn giản

2.2.3 Qui trình công nghệ sản xuất tại Xí nghiệp May GNA.

Xí nghiệp thực hiện sản xuất theo qui trình công nghệ và tiêu chuẩn chất lượng của Nhật bản Trong hai năm đầu khi mới thành lập, có 2 chuyên gia Nhật bản làm việc tại Xí nghiệp để hướng dẫn kỹ thuật, công nghệ và quản lý chất lượng Hiện nay, quy trình này đã chuyển giao toàn bộ cho cán bộ quản lý và kỹ thuật của Việt nam Qui trình công nghệ sản xuất tại Xí nghiệp May GNA thực hiện theo trình tự được thể hiện trong sơ đồ sau:

Kiểm tra vải và phụ liệu (1)

Cắt và ép keo, đánh số (2)

May ráp hoàn chỉnh (3)

Ủi, gắn nhãn, kiểm kim (4)

Kiểm tra sau cùng, đóng gói, xuất xưởng (5)

Qui trình (1): Kiểm tra vải và phụ liệu:

Nguyên phụ liệu khi nhập về đến cảng được kiểm hoá và nhập kho Vải sẽ được kiểm tra chất lượng và chiều dài từng cuộn bằng máy kiểm vải Các lỗi sợi, dệt, nhuộm sẽ được đánh dấu để thay thế theo từng bàn cắt

Đặc điểm công nghệ: sử dụng máy kiểm vải với hệ thống đèn chiếu và ru lô có gắn thiết bị đo chiều dài, cần một công nhân điều khiển và kiểm tra Công nghệ thựchiện là hiện đại so với khu vực và trong nước

Qui trình (2): Cắt và ép keo, đánh số:

Vải được chuyển qua phòng cắt với số lượng theo tác nghiệp của từng bàn cắt do phòng kỹ thuật cung cấp Vải được trải bằng máy tự động và cắt bằng máy cắt di động, các chi tiết nhỏ cắt bằng máy cắt vòng Từng chi tiết sau khi

cắt được đánh số bằng súng bắn nhãn giấy dính, các chi tiết cần thiết được ép keo Mỗi chi tiết đều được kiểm tra để loại trừ, thay thế khi bị lỗi trước khi chuyển sang bộ phận may ráp

Đặc điểm công nghệ: Cắt bằng máy di động do công nhân điều khiển thuộc thế hệ bán thủ công Từ bộ phận làm rập cứng, đi sơ đồ cũng như cắt còn lạc hậu so với thế giới về trình độ tự động hoá Vấn đề công nghệ ở công đoạn này được đầu tư thích hợp với qui mô Xí nghiệp nhỏ để đạt được hiệu qủa nhất về vốn đầu tư

Qui trình (3): May ráp hoàn chỉnh:

Các công đoạn may nắp túi, cổ áo, túi mổ, khuy, nút, đính dây passant … được trang bị máy chuyên dùng hiện đại nhất đảm bảo độ đồng đều cao và sắc sảo của sản phẩm Công nhân tại mỗi công đoạn may đều có trách nhiệm kiểm tra chất lượng bán thành phẩm trước khi thực hiện thao tác của mình Mọi chi tiết lỗi, sai qui cách (nếu có) đều được trả về cho người thực hiện ở công đoạn trước sửa chữa Sản phẩm ráp hoàn chỉnh được kiểm tra thông số và qui cách toàn bộ

Đặc điểm công nghệ: các công đoạn may sử dụng máy chuyên dùng áp dụng công nghệ hiện đại, bán tự động Các công đoạn may còn lại sử dụng máy may bình thường Lý do áp dụng công nghệ từng phần như vậy để đảm bảo chất lượng cao cho sản phẩm chuyên dụng đồng thời song song sử dụng máy móc có trình độ công nghệ trung bình ở các công đoạn khác để đảm bảo hiệu qủa đầu tư

Qui trình (4): Ủi, gắn nhản, kiểm kim

Sản phẩm được ủi bằng hệ thống hơi cao áp Đây là công nghệ tương đối tiên tiến cho các nhà máy sản xuất quần áo đồng phục tại khu vực Toàn bộ sản phẩm sau khi gắn nhãn được chyển qua máy kiểm kim để rà soát nếu có mảnh đầu kim gãy dính trong sản phẩm thì loại bỏ

Đặc điểm công nghệ: áp dụng công nghệ tiến tiến nhất trong qui trình ủi và kiểm hàng để đáp ứng yêu cầu về chất lượng sản phẩm của thị trường Nhật bản - một thị trường nổi tiếng là khắt khe về chất lượng

Qui trình (5): Kiểm tra sau cùng, đóng gói, xuất xưởng

Sản phẩm được kiểm tra hoàn thành để đảm bảo đầy đủ chi tiết, phụ liệu, nhãn và vệ sinh sạch sẽ Sản phẩm được đóng trong bao nylon tự hủy và xếp trong thùng carton để chuẩn bị xuất xưởng

Đặc điểm công nghệ: Đóng gói theo yêu cầu đặc thù của thị trường Nhật bản - không chấp nhận có dính kim loại trong sản phẩm và toàn bộ bao nylon phải nhập khẩu vì Việt nam chưa sản xuất được loại bao nylon tự hủy khi gặp nước Đây là yêu cầu về tính chất bảo vệ môi trường của sản phẩm

Máy móc thiết bị của Xí nghiệp được trang bị mới, tương đối tiên tiến nhưng mức độ tự động hoá chưa cao, còn sử dụng nhiều nhân công Ví dụ, bộ phận rập - sơ đồ cắt - cắt sử dụng 6 công nhân so với xí nghiệp khác cùng qui mô trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh phải sử dụng 9-12 công nhân là đã giảm được nhân công do đã sử dụng máy trải vải tự động nhưng nếu so sánh với một

xí nghiệp sử dụng công nghệ cắt tự động hiện đại điều khiển bằng hệ thống mạng vi tính đang áp dụng phổ biến tại Nhật thì họ chỉ sử dụng 1-2 người ở khâu này Do đó, nếu xí nghiệp quản lý sản xuất tốt, sử dụng nguồn nhân lực hợp lý kết hợp sản xuất liên tục không gián đoạn thì sẽ đem lại hiệu qủa sản xuất kinh doanh

2.2.4 Tình hình hoạt động của Xí nghiệp.

Bắt đầu hoạt động sản xuất thử từ đầu năm 1997, đến tháng 8/1997 Xí nghiệp chính thức hoạt động với công suất thiết kế 240.000 sản phẩm/năm Tuy nhiên, trong các năm đầu khi vừa thành lập, tình hình kinh tế Nhật bản suy thoái ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty bạn hàng nên số lượng đơn hàng mà xí nghiệp nhận được chỉ đủ đáp ứng cho xí nghiệp hoạt động ở mức 50% - 60%

ngoài Nhật bản nên sản lượng hàng hoá do xí nghiệp sản xuất đã tăng lên, sử dụng gần hết công suất thiết kế của xí nghiệp

Mặc dù sản xuất theo hình thức gia công, phần lớn nguyên phụ liệu nhập khẩu nhưng xí nghiệp thực hiện phương thức mua bán FOB với khách hàng nên ngoài trị giá gia công, xí nghiệp có thêm được lợi nhuận từ hình thức mua bán này Tình hình sản xuất và kim ngạch xuất nhập khẩu của Xí nghiệp trình bày trong Bảng 4, trang 27A

2.2.5 Bố trí mặt bằng sản xuất.

Tổng diện tích nhà xưởng: 1.362 m2 gồm tầng một là nơi bố trí văn phòng, kho nguyên phụ liệu, kho thành phẩm, phòng cắt và phân xưởng may Tầng hai gồm bộ phận máy chuyên dùng, tổ ủi và đóng gói hoàn thành Việc bố trí dây chuyền sản xuất với bộ phận chuyên dùng, ủi hoàn thành và đóng gói tách biệt riêng tại tầng hai là một khó khăn cho xí nghiệp trong khâu quản lý sản xuất do dây chuyền sản xuất không được liên hoàn, mất thời gian chết trong qúa tình chu chuyển hàng hoá trong dây chuyền sản xuất cũng như tốn công bốc xếp thành phẩm khi giao xuất hàng Tuy nhiên đây là khó khăn phải chấp nhận do cấu trúc mặt bằng nhà xưởng là tận dụng một khu nhà cũ của công ty có từ trước Để giảm nhẹ sức lao động trong khâu bốc vác luân chuyển hàng hoá, xí nghiệp cho lắp đặt một thang máy công nghiệp để vận chuyển hàng

Sơ đồ bố trí mặt bằng sản xuất tại Xí nghiệp may GNA được trình bày trong trang 27 B

2.2.6 Hệ thống quản lý chất lượng.

Từ ngày đầu sản xuất, được sự hướng dẫn của chuyên gia Nhật bản, xí nghiệp đã áp dụng từng phần hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management) để nâng cao hệ thống quản lý cũng như đảm bảo chất lượng sản phẩm theo đúng yêu cầu của khách hàng Nhật bản Từng công đoạn sản xuất đều được kiểm tra chất lượng từ khâu đầu tiên cho đến khâu cuối cùng Mỗi bộ phận đều phải thực hiện báo cáo hàng ngày về mã hàng sản xuất, công