Giải pháp hoàn thiện quá trình cung ứng và quản lý phụ tùng vật tư máy bay tại tổng công ty hàng không việt nam

Vì vậy, các nhà quản trị cung ứng phải cố gắng để dung hòa các mục tiêu được xem là đối trọng nhau, mâu thuẫn nhau để đạt được một “hỗn hợp” mục tiêu tốt nhất:”đảm bảo cung cấp hàng hóa,

TRẦN TRUNG DŨNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2004

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CUNG ỨNG

1.1 Khái quát cơ bản về cung ứng

1.1.1 Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung

Trong nền kinh tế Xã hội chủ nghĩa, họat động cung ứng được định nghĩa:“Cung ứng vật tư kỹ thuật là quá trình nhà nước XHCN phân phối và lưu thông tư liệu sản xuất một cách có tổ chức, có kế hoạch từ nơi sản xuất (hoặc đầu mối nhập khẩu) đến nơi tiêu dùng một cách hợp lý và tiết kiệm nhất, để đảm bảo sản xuất phát triển không ngừng theo nhịp độ kế hoạch đã định”(Quản trị cung ứng –Đoàn Thị Hồng Vân) Tuy nhiên, trên thực tế, trong nền kinh tế kế họach hóa tập trung, nói đến “cung ứng” người ta thường hiểu là “phân bổ sản phẩm và nguyên vật liệu” cho các cơ quan cấp dưới thông qua kế họach đã được lập ra Cơ chế thị trường không được áp dụng mà thay vào đó là họat động của một bộ máy quan liêu Đối với nhiều sản phẩm, bộ máy quan liêu sẽ phân người sử dụng cho những người sản xuất nhất định và qui định số lượng một sản phẩm nhất định mà người sản xuất được quyền cung cấp và người sử dụng được quyền nhận Các xí nghiệp cung cấp (chế tạo hoặc thương mại) có quyền hợp pháp nhất định, trong đó có quyền xác định xí nghiệp hoặc cơ quan thuộc ngân sách nào có quyền nhận được “tem phiếu”của một lọai sản phẩm nhất định và người nào thì không Như vậy, đối với một doanh nghiệp, việc cung ứng nguyên vật liệu vật

tư không phải thuộc thẩm quyền kiểm soát của mình, mà họ chỉ nhận được những vật

tư đã xác định theo kế họach từ trước bởi một cơ quan nhà nước Các doanh nghiệp này chỉ chịu trách nhiệm hoàn thành những chỉ tiêu kế họach đưa xuống và phần thưởng của người lãnh đạo phụ thuộc vào việc thực hiện các kế họach và các mệnh

lệnh khác của các cơ quan cấp trên chứ không phải là thu được lợi nhuận hay bị lỗ 1.1.2 Trong nền kinh tế thị trường

Trong nền kinh tế thị trường, khi nói về hoạt động cung ứng, tùy theo tính chất và tầm quan trọng của họat động mua sắm trong mỗi công ty mà người ta có thể dùng các từ như “mua hàng”, “thu mua” và “quản trị cung ứng” để mô tả họat động cung ứng của

công ty mình Đơn giản nhất của họat động cung ứng là khái niệm “mua hàng”, nó mô tả các họat động mua sắm nguyên vật liệu như xác định nhu cầu ban đầu, chọn lựa nhà cung cấp, đàm phán hợp đồng và theo dõi thực hiện hợp đồng “Thu mua” là sự phát triển và mở rộng chức năng“mua hàng”, nó bao gồm không chỉ các họat động mua hàng mà còn liên quan đến việc quản lý hàng tồn kho, vận chuyển, nhận hàng, kiểm tra hàng nhập kho và bảo hiểm hàng hóa So với “mua hàng” thì trong “thu mua”, người ta chú trọnh nhiều hơn đến các vấn đề mang tính chiến lược Và cuối cùng, “quản trị cung ứng” là sự phát triển ở một bước cao hơn của “thu mua”, nó không chỉ bao gồm các họat động “thu mua” mà nó còn tập trung chủ yếu vào các họat động chiến lược như đặt quan hệ trước để mua hàng, xác định các nguy cơ và cơ hội trong môi trường cung ứng, quản lý cải thiện dây chuyền cung ứng, phát triển các kế họach thu mua dài hạn cho các nguyên vật liệu chủ yếu bằng các hợp đồng dài hạn…National Association of Purchasing Management đã định nghĩa quản trị cung ứng như sau:”Quản trị cung ứng là một mạng lưới quản trị được thiết lập ra cho một tổ chức để đánh giá một cách khách quan các yếu tố đầu vào như chi phí nguyên vật liệu, chất lượng, dịch vụ Điều này đựơc thực hiện bởi các họat động liên hòan với nhau như: mua sắm, vận chuyển, kho bãi, kiểm tra chất lượng hàng nhập kho, quản trị tồn kho và phân bổ nguyên vật liệu trong nội bộ công ty”

Tóm lại, giữa mua hàng, thu mua và quản trị cung ứng có mối quan hệ mật thiết, là các bước tiến hoá của hoạt động cung ứng Hình thức sau có phạm vi hoạt động rộng hơn hình thức trước và việc sử dụng các thuật ngữ nào phù hợp cho họat động cung ứng của từng doanh nghiệp, từng tổ chức phụ thuộc vào các yếu tố như: sự phát triển của doanh nghiệp ở mức độ nào, ngành công nghiệp mà tổ chức đang kinh doanh, vị trí cạnh tranh của họ trên thương trường…

1.1Vai trò, mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị cung ứng trong kinh doanh

1.1.3 Vai trò của quản trị cung ứng

1.1.3.1 Cungứng là một hoạt động quan trọng, không thể thiếu trong một tổ chức

Cung ứng là một trong những chức năng cơ bản phổ biến cho tất cả các loại hình doanh nghiệp kinh doanh mà nếu không có chúng thì không thể hoạt động sản xuất kinh doanh được Những chức năng cơ bản đó là: sáng tạo, tài chính, nhân sự, cung ứng (chức năng liên quan đến mua sắm, phân phối các nguyên vật liệu, dịch vụ, thiết bị…), sản xuất, phân phối – marketting Thậm chí, ngay cả trong các xí nghiệp phi công nghiệp hay các viện, thì các chức năng cơ bản này cũng được thực hiện nhưng chúng có thể được xác định bởi những tên khác nhau Hơn nữa, đối với những doanh nghiệp nhỏ đôi khi không có phòng cung ứng nhưng họat động cung ứng vẫn phải họat động dưới sự giám sát và quản lý của một người kiêm nhiệm nào đó Như vậy, cung ứng là một họat động cơ bản trong họat động kinh doanh, một tổ chức thành công phải có một hệ thống cung ứng thành công vì có như vậy thì mới đảm bảo việc cung cấp tốt các yếu tố đầu vào: nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị…cho họat động

sản xuất kinh doanh

1.1.3.2 Cung ứng là một nhân tố có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ họat động sản xuất nào là phát triển và sản xuất sản phẩm, cung cấp dịch vụ ra thị trường để thu được nhiều lợi nhuận Để đạt được mục tiêu này, mỗi doanh nghiệp cần phải có: máy móc, nhân lực, nguyên vật liệu, tiền, quản lý Trong đó hoạt động cung ứng đảm bảo hai yếu tố máy móc và nguyên vật liệu Trước đây, máy móc thiết bị không được coi là quan trọng mà chủ yếu chỉ dùng sức người, sức ngựa, tuy nhiên, khi chi phí lao động ngày càng cao, các sản phẩm ngày càng phức tạp thì người ta đã dần dần chuyển sang công nghiệp hóa, sử dụng máy móc rất nhiều Tương tự như vậy, cùng với sự gia tăng sản lượng sản xuất thì chi phí lao động cho từng đơn vị giảm, dẫn đến gia tăng chi phí liên quan và tầm quan

trọng của nguyên vật liệu trong tiến trình sản xuất, điều này đã thay đổi giá trị của nguyên vật liệu liên quan đến tổng chi phí sản xuất Như vậy, với tầm quan trọng đặc biệt của máy móc thiết bị và nguyên vật liệu, nếu hoạt động cung ứng tốt, cung cấp đầy đủ, kịp thời máy móc, nguyên vật liệu…với chất lượng tốt và giá rẻ thì hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mới có thể diễn ra liên tục, nhịp nhàng với năng suất cao, tiết kiệm chi phí, đáp ứng yêu cầu người tiêu dùng

1.1.3.3 Cung ứng đóng vai trò người quản lý hoạt động sản xuất từ bên ngoài

Nguồn nguyên vật liệu đáp ứng cho yêu cầu sản xuất có thể nhận từ hai nguồn cơ bản: doanh nghiệp tự sản xuất (do phòng sản xuất thực hiện) và thu mua, đặt hàng từ bên ngoài (do phòng cung ứng thực hiện) Xu hướng phân công lao động xã hội phát triển đã làm cho tỷ lệ các linh kiện được mua từ bên ngòai đang có xu hướng gia tăng

so với tỷ lệ được sản xuất trong nội bộ doanh nghiệp Sự gia tăng chuyên môn hóa về công nghệ, lao động, sự gia tăng về sự phức tạp của nguyên vật liệu mới, sự gia tăng về chi phí các máy móc đặc biệt, tất cả đều dẫn đến doanh nghiệp mua nhiều hơn làm Thậm chí, các nhà chế tạo lớn thông thường cũng phải mua một số linh kiện từ các công ty nhỏ nhưng chuyên sản xuất về các phụ tùng đặc biệt nào vì giá mua sẽ rẻ hơn chi phí họ làm Vì vậy, nếu cung ứng làm tốt chức năng của mình: cung cấp nguyên vật liệu đúng tên gọi và chất lượng, đủ số lượng, kịp thời gian và với chi phí

thấp, thi sản xuất sẽ tiến hành liên tục, nhịp nhàng, mang lại hiệu quả cao Hơn nữa,

các chuyên gia về quản trị cung ứng cũng có những mối quan tâm liên quan đến sản xuất biên ngoài giống như là các chuyên gia về sản xuất quan tâm đến việc sản xuất bên trong Các chuyên gia về sản xuất thì quan tâm đến chi phí sản xuất thấp và chất lượng cao, chuyên gia về quản trị cung ứng quan tâm đến việc chi phí và giá cả của các nhà cung cấp giảm Do vậy, cung ứng chính là người điều phối sản xuất từ bên ngoài

1.1.4 Mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị cung ứng

1.1.4.1 Mục tiêu của quản trị cung ứng

Mục tiêu chung của quản trị cung ứng là phải mua được đúng hàng (đáp ứng các yêu cầu về chất lượng), đủ số lượng, giao hàng đúng thời gian, đúng địa điểm từ đúng nguồn cung cấp vơi chất lượng dịch vụ cao (trước và sau bán hàng) và ở mức giá tốt nhất trong kỳ ngắn hạn cũng như dài hạn Các nhà quản trị cung ứng được xem giống như là các nghệ sỹ tung hứng, cố gắng phải duy trì được đồng thời nhiều trái bóng trong cùng một lúc, bởi vì họ phải đảm bảo đạt được 7 vấn đề được nêu trên Chúng

ta không thể chấp nhận việc mua hàng với giá thấp nhưng việc giao hàng không đáp ứng hoặc chất lượng kém sẽ gây nên sự đình trệ trong sản xuất, làm tăng chi phí Mặt khác, “giá tốt” có thể là giá cao hơn mức bình thường trong trường hợp chúng ta yêu cầu giao hàng khẩn cấp Vì vậy, các nhà quản trị cung ứng phải cố gắng để dung hòa các mục tiêu được xem là đối trọng nhau, mâu thuẫn nhau để đạt được một “hỗn hợp” mục tiêu tốt nhất:”đảm bảo cung cấp hàng hóa, vật tư đúng qui cách đúng số lượng, với giá cả hợp lý và hơn nữa, duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp đảm bảo vị thế cạnh tranh lâu dài cho công ty”

1.1.4.2 Các nhiệm vụ cụ thể cho phòng cung ứng

Để đạt được mục tiêu chung của quản trị cung ứng thì các nhiệm vụ cụ thể mà công tác quản trị tại các phòng cung ứng phải mang lại bao gồm:

+ Cung cấp nguồn nguyên vật liệu, dịch vụ để đảm bảo hoạt động liên tục của một tổ chức, đây là một nhiệm vụ rất quan trọng bởi vì nếu như không đủ nguyên vật liệu, dịch vụ hoặc giao hàng chậm có thể gây ra những tổn thất nặng nề đến quá trình sản xuất như ngưng trệ sản xuất, giảm lợi nhuận, giảm uy tín của chính mình đối với các khách hàng

+ Bảo đảm mức tồn kho tối ưu: một phương pháp để đảm bảo nguồn nguyên liệu liên tục là tồn kho lớn, nhưng nếu như tồn kho lớn như vậy sẽ làm ứ đọng vốn của công ty, hơn nữa chi phí cho việc tồn kho là rất lớn, sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động kinh

doanh của tổ chức Vì vậy, việc xác định mức tồn kho tối ưu vừa đảm bảo cung cấp đúng đủ vừa giảm chi phí tồn kho cũng là một nhiệm vụ quan trọng của các nhà cung ứng

+ Duy trì và cải tiến chất lượng: để sản xuất hay đưa ra các dịch vụ hay sản phẩm như

ý, tiêu chuẩn chất lượng là cần thiết đối với các nguyên vật liệu đầu vào, ngược lại thì các sản phẩm dịch vụ cuối cùng sẽ không đáp ứng được sự mong muốn cuả khách hàng và hậu quả là chi phí giải quyết sự cố, thay thế…sẽ tăng lên rất cao cho một sản phẩm.Vì vậy, việc cải tiến chất lượng các nhà cung cấp phải được thực hiện thường xuyên để mà các sản phẩm, dịch vụ có thể hoàn chỉnh ở mức tốt nhất

+ Tìm kiếm và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp: theo một nghiên cứu mới nhất thì sự thành công của phòng cung ứng phụ thuộc vào kỹ năng thiết lập và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp Việc chọn lựa các nhà cung cấp mà có trách nhiệm cũng như có khả năng, kinh nghiệm…sẽ tạo cho tổ chức có được những mặt hàng sản phẩm, dịch vụ có chất lượng với giá tốt nhất

+ Mua hàng với giá tốt nhất: chi phí hoạt động mua hàng chiếm một tỷ trọng lớn nhất trong tổng chi phí của một tổ chức Kết quả là, ảnh hưởng của hoạt động mua hàng đối với lợi nhuận của một tổ chức được coi là rất quan trọng và thiết yếu Phương pháp thuận tiện nhất để so sánh các chào giá cạnh tranh từ các nhà cung cấp là dựa trên giá cả và trách nhiệm của phòng cung ứng là phải tìm được nguồn nguyên vật liệu mình cần với tổng chi phí thấp nhất đồng thời phải tính đến các vấn đề có liên quan như chất lượng, chi phí bảo hành, thời hạn giao hàng…mà những vấn đề này có thể tạo ra một chi phí cao hơn nhiều so với giá gốc

+ Tạo ra được mối quan hệ tốt đẹp, đoàn kết giữa phòng cung ứng và các phòng ban khác trong tổ chức: những hoạt động của nhà quản trị cung ứng sẽ không đạt hiệu quả cao nếu như không có mối quan hệ hợp tác với các cá nhân, với các phòng ban khác trong tổ chức Ví dụ như, bộ phận sản xuất, khai thác phải cung cấp những thông tin về số lượng và thời hạn cần các nguyên vật liệu để mà phòng cung ứng có thể xác

định được những nhà cung cấp có khả năng cung cấp và ký những hợp đồng có lợi; phòng cung ứng phải sát cánh với phòng quản lý chất lượng trong việc đưa ra các qui trình thống nhất kiểm tra các nguyên vật liệu đầu vào hoặc thông tin với các nhà cung cấp sự thay đổi cần thiết khi nguyên vật liệu có vấn đề, hoặc tư vấn trong việc đánh giá hoạt động của các nhà cung cấp hiện tại Ngoài ra, để tạo mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp, thì việc nhanh chóng thanh toán khi nhận được hàng đúng đủ là cốt yếu, vì vậy, phải tạo được mối quan hệ tốt đẹp với phòng tài chính kế toán của công ty

+ Giảm chi phí văn phòng: nếu các thủ tục mua hàng không hiệu quả thì chi phí quản lý sẽ rất cao vì vậy mục tiêu của phòng cung ứng phải đạt được là hiệu quả và kính tế (tiết kiệm) Các nhà quản trị cung ứng phải được liên tục cảnh báo để tìm cách cải thiện các phương pháp, thủ tục và kỹ thuật mua hàng theo hướng giảm tối đa các chi phí liên quan phát sinh, chẳng hạn như, các cơ hội để giảm chi phí giao dịch bao gồm các hệ thống yêu cầu vật tư kỹ thuật tự động thông qua email và mạng nội bộ công

ty, sử dụng thẻ mua hàng và hệ thống đặt hàng tự động cho những đơn hàng nhỏ Các doanh nghiệp mà có trình tự mua hàng hiệu quảcó thể tạo ra những lợi thế cạnh tranh thông qua việc giảm chi phí, hoặc nhân viên phòng cung ứng có thể tập trung vào các họat động có giá trị gia tăng, gia tăng tính linh họat và phản ứng kịp thời những vướng mắc

+ Giữ vững mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp hiện có: quan hệ tốt với những nhà cung cấp là hết sức cần thiết và mối quan hệ với các nhà cung cấp tiềm năng là vô giá Những nhà cung cấp tiềm năng rất quan tâm và thiết tha được làm ăn với một công ty mà họ nhận thấy đấy là một khách hàng tốt, và điều đó sẽ làm cho những vướng mắc trong quá trình thực hiện hợp đồng được giải toả nhanh chóng với tinh thần hợp tác đôi bên cùng có lợi

1.2 Xu hướng phát triển của quản trị cung ứng

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế tòan cầu, các yêu cầu đảm bảo nguồn nguyên vật liệu sản xuất cũng ngày càng tăng, vì vậy đã làm cho họat động cung ứng có những biến chuyển lớn trong những năm vừa qua và sẽ tiếp tục phát triển trong tương lai Các hướng phát triển đó là:

1.2.1 Tham gia vào các nhóm chức năng chéo

Trong nội bộ một công ty, sẽ có rất nhiều phòng ban, bộ phận như: nghiên cứu phát triển, thiết kế, tài chính, tổ chức-nhân sự, sản xuất, bán hàng và cung ứng…Mỗi bộ phận đều có chức năng riêng của mình, vì vậy, cần phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận với nhau thì mục tiêu của doanh nghiệp mới đạt được Trước đây, các bộ phận này luôn họat động tách rời với nhau, ví dụ như, các chuyên gia cung ứng không thể được tham gia vào các họat động của các kỹ sư trong việc thiết kế sản phẩm ban đầu và cũng không ngạc nhiên khi phòng cung ứng không chấp thuận cho các kỹ sư tham gia vào họat động chọn lựa các nguồn cung cấp sản phẩm…Điều này đã dẫn đến sự thiếu thóâng nhất và đồng bộ trong việc thiết kế, chế tạo, phân phối…sản phẩm làm

ra, tạo ra một sự lãng phí rất lớn về thời gian cũng như chi phí trong tiến trình sản xuất sản phẩm Và việc sử dụng “nhóm chức năng chéo” đã là một công cụ tốt nhất để vượt qua các rào cản chuyên môn giữa các phòng ban với nhau Một đội phát triển sản phẩm mới có thể gồm các thành viên của các phòng ban khác nhau và được lãnh đạo bởi một kỹ sư thiết kế; hay là, một đội đàm phán hợp đồng có thể được lãnh đạo bởi một chuyên gia cung ứng với sự hợp tác của các thành viên của phòng ban khác Thông thường, ban chức năng chéo sẽ họat động bán thời gian hay toàn thời gian trong một khoảng thời gian nhất định và các chuyên gia có thể học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau trong suốt quá trình làm việc chung và quan trọng hơn nữa là họ có thể phát triển các kỹ năng hành xử lãnh đạo tập thể của mình Đây sẽ là cách làm của tương lai

1.2.2 Phát triển các dây chuyền cung ứng

Việc phát triển và điều hành dây chuyền cung ứng của tổ chức là một vấn đề rất quan trọng trong các tổ chức ngày nay “Dây chuyền cung ứng” là bước đầu tiên của chuỗi quá trình sản xuất, có trách nhiệm đảm bảo đúng nguyên liệu, đúng dịch vụ, đúng công nghệ, được mua từ đúng nguồn, vào đúng thời điểm và đúng chất lượng

“Dây chuyền cung ứng họat động tốt cho phép một tổ chức giảm nhiều chi phí trong các họat động nội bộ công ty thông qua các họat động nhanh chóng và đúng đắn” (Edith kelly-Green – The journal of Supply Chain Management, Spring2000, p.3) Một khi một dịch vụ, một món hàng…được xác định là cần thiết cho hoạt động của tổ chức thì một chiến lược cung ứng phải đựơc hình thành Chiến lược này phải tính đến các vấn đề sau: sơ đồ và hướng đi công nghệ của tổ chức, cơ sở cung cấp, danh sách các nhà cung cấp hàng hoá tầm cỡ thế giới, kế hoạch cho việc lựa chọn và đề bạt các nhà cung cấp; mục tiêu của mối quan hệ, kế hoạch điều hòa và thúc đẩy mối quan hệ Dưới sự quản lý của chuyên viên phụ trách cung ứng, Ban quản lý chức năng chéo sẽ tham gia vào việc lựa chọn nhà cung cấp mong muốn, thương lượng các điều kiện và điều khoản có liên quan, tiếp tục tham gia vào việc điều hòa mối quan hệ

1.2.3 Phát triển các đối tác, liên minh chiến lược đồng thời tìm kiếm các nguồn

chiến lược mới

Trước đây, phần lớn các mối quan hệ người mua và người bán thường được giữ ở mức không quá thân mật, đôi khi còn là đối thủ của nhau…điều này đã tạo nên những bất đồng trong hợp tác kinh doanh, gây ra những khó khăn cho đôi bên Nhưng giờ đây, với các tiến bộ trong quản lý, người ta đã thay đổi quan niệm và nhận thức được rằng:”Không nên cạnh tranh giữa các bộ phận của cùng một dây chuyền giá trị mà nên cạnh tranh với các dây chuyền giá trị khác” Trên cơ sở đó, các đối tác chiến lược, các liên minh chiến lược được hình thành dựa trên nền tảng “đôi bên cùng có lợi” Với việc hình thành các đối tác, liên minh chiến lược này, các nhà cung ứng sẽ

dễ dàng hơn trong việc tìm kiếm các nguồn hàng ổn định và lâu dài với chất lượng tốt, giao hàng nhanh chóng…

Song song với việc hình thành các liên minh chiến lược là việc phát triển các nguồn chiến lược mới Các nhà cung ứng cần áp dụng những phương pháp tốt nhất để tìm được tiềm năng của các nhà cung cấp phù hợp với kế họach phát triển kinh doanh lâu dài của mình Các nhóm chức năng cần thực hiện các bước sau khi phát triển nguồn chiến lược: nghiên cứu các mặt hàng cần phát triển, đánh giá khả năng, năng lực các nhà cung cấp, thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp và phát triển các kế họach xây dựng nền tảng chung của hai bên, thực hiện các kế họach và tiếp tục cải tiến

1.2.4 Phát triển thương mại điện tử:

Thương mại điện tử là một trong những xu hướng phát triển rất mạnh vào các họat động cung ứng trong thời đại “công nghệ thông tin hóa” ngày nay Theo đó, Người sử dụng các phụ tùng hay dịch vụ có thể đặt hàng trực tiếp thông qua mạng internet đến các nhà cung cấp mà không cần thông qua phòng cung ứng Các nhà cung ứng không còn phải bận tâm nhiều vào những công việc giấy tờ trong họat động đặt hàng nữa, mà thay vào đó, họ nên quan tâm nhiều hơn vào các việc như: quản trị các nguồn chiến lược, quản trị giá cả các mặt hàng, các hoạt động hậu mãi…mà những họat động này sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp hơn

1.3 Qui trình nghiệp vụ cung ứng

1.3.1 Lập kế hoạch cung ứng

Kế hoạch cung ứng vật tư là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu trong kế hoạch toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Kế hoạch cung ứng vật tư phản ảnh toàn bộ các giải pháp giải quyết vật tư nhằm đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành liên tục, nhịp nhàng theo đúng tiến độ đã định, vì vậy, kế hoạch cung ứng được lập một cách khoa học, đúng đắn là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho sản xuất được đều đặn, nhịp nhàng, đồng thời giảm được chi phí, đem lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp Đối với ngành hàng không, việc lập kế họach

để cung ứng tòan bộ phụ tùng vật tư máy bay đảm bảo họat động khai thác bay liên tục, an tòan, không chậm trễ… là một vấn đề rất khó khăn và liên tục được điều chỉnh cho phù hợp thực tế Thông thường, nó được chia làm hai giai đọan:

+ Giai đọan 1: lập kế họach cho quá trình khai thác ban đầu (IP), khi mới đưa máy bay vào họat động

+ Giai đọan 2: dự báo và lập kế họach cung ứng mới cho đội bay sau một thời gian khai thác nhằm phù hợp với tình hình thực tế khai thác của từng Hãng hàng không Hãng sản xuất máy bay Boeing đã đưa ra các phương pháp tính tóan lập kế họach cung ứng phụ tùng vật tư (PTVT) cho mỗi hãng hàng không trong giai đoạn đầu khai thác (IP) như sau:

Đối với PTVT quay vòng và sửa chữa được

+ Xác định mức độ cần thiết phải dự phòng đối với từng loại phụ tùng (PN):

D = FL FH 365 (URR/1000) N Trong đó: FL là số lượng máy bay

FH là giờ bay trung bình của mỗi máy bay trong 1 ngày URR/1000 là tỷ lệ tháo ngoài kế hoạch trên 1000 giờ bay

N là số lượng của PN trên một máy bay

số đầu vào giả định tương ứng với mã hiệu cốt yếu (essentiality code) của loại PTVT)

ƒ Với một PN nhất định mà D>=DE thì cần thiết phải dự phòng PN này

ƒ Nếu D<DE: không cần thiết phải dự phòng + Xác định số lượng cần dự phòng đối với từng PN:

Số lượng cần dự phòng được xác định theo phân bố xác xuất nhu cầu giả định đối với từng PN Phân bố xác xuất được áp dụng ở đây là luật phân bố Poisson Nếu nhu cầu là i thì xác xuất P(i) được xác định là:

Trong đó: d là một tham số trong luật phân phối Poisson biểu thị nhu cầu mong muốn đối với một PN trong khoảng thời gian quay vòng sửa chữa trung bình của PN đó và được xác định như sau:

d = FL FH TAT (URR/1000) N Trong đó: TAT là thời gian quay vòng sửa chữa trung bình

Số lượng cần dự phòng ban đầu (IP level) đối với một PN được tính toán trên cơ sở

đơn vị đo mức độ khai thác của phụ tùng đó, còn gọi là độ tin cậy khai thác FR Độ

tin cậy khai thác này biểu thị sự phân bố các nhu cầu cần có một PN mà PN này sẽ được cung cấp từ kho PTVT có sẵn Độ tin cậy FR này được xác định như sau:

n-1

FR = ∑ P(i) i=0 Trong đó: P(i) là xác xuất xảy ra nhu cầu cần i đơn vị của một PN trong thời gian

quay vòng sửa chữa; n là số lượng dự phòng của một PN

Số lượng dự phòng ban đầu của một PN được tính toán bằng cách xác định giá trị của

n sao cho độ tin cậy FR đạt được bằng hoặc cao hơn giá trị độ tin cậy FR* đặt ra ban đầu

Đối với PTVT tiêu hao

+ Xác định mức độ cần thiết phải dự phòng đối với từng PN:

Xác định giống như đối với PTVT quay vòng và sửa chữa được nêu ở trên

+ Xác định số lượng cần dự phòng đối với từng PN:

Các PTVT tiêu hao được dự phòng đối với một khoảng thời gian nhất định, khoảng thời gian này là một phần trong các dữ kiện đầu vào mà các Hãng hàng không phải

cung cấp cho nhà sản xuất máy bay Việc xác định số lượng cần dự phòng đối với một PN tiêu hao cũng dựa trên luật phân phối Poisson như định nghĩa cho PTVT sửa chữa được Tham số d ở đây được xác định như sau:

d = FL FH PT (URR/1000) N Số lượng cần dự phòng cho mỗi PN được xác định riêng rẽ dựa trên độ tin cậy khai thác FR Độ tin cậy này được xác định theo công thức sau:

n

FR = ∑ P(i) i=0

FR trong trường hợp này biểu thị xác xuất xuất hiện tất cả các nhu cầu trong khoảng thời gian dự phòng PT, mà trong đó các nhu cầu này được đáp ứng từ kho PTVT có sẵn

Số lượng cần dự phòng đối với một PN được tính toán bằng cách xác định giá trị của

n sao cho độ tin cậy khai thác FR đạt bằng hoặc lớn hơn giá trị độ tin cậy khai thác đặt ra ban đầu FR*

Sau đó, trong quá trình khai thác và bảo dưỡng các đội bay, tùy theo từng điều kiện cụ thể của từng Hãng hàng không mà có thể dự báo và tính toán lại mức kho của từng loại phụ tùng sao cho đạt hiệu quả tối ưu nhất

1.3.2 Lựa chọn nhà cung cấp

Một nhà cung cấp tốt là một tài nguyên vô giá Đối với các tổ chức cần sản phẩm hay dịch vụ, thì một nhà cung cấp tốt thật sự là là một tài nguyên vô giá, bởi chính họ sẽ góp phần trực tiếp vào thành công của tổ chức Nhà cung cấp tốt không chỉ giao hàng đúng chất lượng, đủ số lượng, kịp thời gian, với giá cả hợp lý, với thái độ phục vụ tận tâm, luôn đảm bảo đầu vào cho sản xuất thông suốt, mà còn hỗ trợ khách hàng của mình phát triển sản phẩm, phân tích giá trị, sẵn sàng hợp tác trong các chương trình giảm chi phí, áp dụng các kỹ thuật công nghệ tiên tiến…giúp người mua đạt được hiệu quả cao hơn Để lựa chọn nhà cung cấp tốt cần làm các công việc sau:

+ Tìm kiếm các nhà cung cấp

+ Phân tích, đánh giá các nhà cung cấp cẩn thận, đảm bảo các nhà cung cấp được chọn đạt các yêu cầu đề ra

+ Chọn lựa nhà cung cấp

+ Phát triển và duy trì các nguồn cung cấp bền vững

1.3.2.1 Tìm kiếm các nhà cung cấp

Sau khi đã có thông tin về nhu cầu sản phẩm từ các đơn vị sử dụng gửi tới, phòng cung ứng có trách nhiệm tìm kiếm các nhà cung cấp có khả năng cung cấp các dịch vụ sản phẩm theo yêu cầu Việc tìm kiếm các nhà cung cấp có thể được thực hiện bằng các hình thức sau:

+ Nhà cung cấp hiện hữu: đây là nguồn cung cấp chính cho các phòng cung ứng, người mua thông thường tìm đến những nhà cung cấp hiện hữu để yêu cầu thực hiện các đơn hàng mới Thuận lợi của phương pháp này là nhanh chóng vì nhà cung cấp đã quen thuộc, không cần mất thời gian tìm kiếm, đánh giá tuy nhiên đây không phải là các thức tốt nhất trong chiến lược cung ứng dài hạn vì nhà quản trị cung ứng có thể không bao giờ biết được các nhà cung cấp tốt hơn Việc chọn lựa nhà cung cấp hiện hữu đối với các đơn hàng mới sẽ là rất hiệu quả nếu như họ đã từng làm tốt công việc của mình và có khả năng cung cấp các sản phẩm mới theo yêu cầu

+ Văn phòng đại diện: chúng ta có thể tiếp cận các văn phòng đại diện của các nhà cung cấp để biết được năng lực và ngành hàng hàng kinh doanh của họ có đáp ứng nhu cầu của ta hay không

+ Triễn lãm hội chợ, báo chí: chúng ta có thể tham gia các hội chợ triễn lãm cũng như xem các tạp chí để biết thêm thông tin về các nhà cung cấp mới

+ Internet: ngày nay, công cụ internet cho chúng ta tìm kiếm rất dễ dàng các nhà cung cấp trên tòan cầu, đây là một nguồn thông tin rất rộng lớn cho mỗi doanh nghiệp

+ Kinh nghiệm : các nhà quản trị cung ứng có kinh nghiệm sẽ có một tầm nhìn chiến lược về các mặt hàng mình cần mua và do đó họ sẽ có nhiều kinh nghiệm trong việc xác lập các nhà cung cấp mới cho các đơn hàng mới của mình

1.3.2.2 Phân tích, đánh giá nhà cung cấp

Việc đánh giá, phân tích các nhà cung cấp cần phải được thực hiện có phương pháp và kỹ lưỡng nhằm mục đích tìm kiếm những đối tác có đủ năng lực, kinh nghiệm …để trở thành nhà cung cấp cho mình Cần phải đánh giá các nhà cung cấp về nhiều mặt quan trọng như:

+ Phân tích tình hình tài chính: để xác định họ có đủ nguồn lực để thực hiện và hỗ trợ tốt cho các hợp đồng đã ký hay không

+ Phân tích về công nghệ và chất lượng: đây là một yếu tố rất quan trọng và nếu như không đáp ứng được thì sẽ bị lọai ngay

+ Phân tích về khả năng thực hiện hợp đồng để đảm bảo chắc rằng họ luôn luôn giao hàng đúng thời hạn

+ Phân tích khả năng cung ứng dịch vụ: dịch vụ tốt là giao hàng đúng thời hạn, xử lý các đơn hàng đặc biệt tốt, giải quyết khiếu nại nhanh chóng…Ngòai ra nó cũng bao gồm cả việc sẵn sàng giao hàng khẩn cấp Mở rộng giới hạn tín dụng, bảo hành chất lượng các món hàng mua

Phương pháp để phân tích và đánh giá có thể tiến hành theo các bước như sau: khảo sát sơ bộ bằng các bản câu hỏi điều tra; phân tích điều kiện tài chính; tham quan nhà máy của đối tác; hội nghị; phỏng vấn; điều tra; thuê nhà tư vấn khảo sát…tiến hành cho điểm và lựa chọn Tuy nhiên, cũng tùy theo từng điều kiện cụ thể mà các công ty có thể phân tích, đánh giá theo phương pháp riêng của mình, miễn là, trên cơ sở phân tích và đánh giá đó sẽ lựa chọn được nhà cung cấp tốt nhất, đáp ứng những yêu cầu của người mua:“Một nhà cung cấp đáng tin cậy là người luôn trung thực và công bằng trong quan hệ với khách hàng, nhân viên và với chính bản thân mình; Họ có đầy đủ các trang thiết bị, máy móc thích hợp, có phương pháp công nghệ tốt để có thể

cung cấp vật tư hàng hóa đủ số lượng, đúng chất lượng, kịp thời hạn với giá cả hợp lý; nhà cung cấp tin cậy có tình hình tài chính lành mạnh, chính sách quản trị tiên tiến, linh hoạt, sáng tạo, không ngừng cải tiến qui trình sản xuất cho hoàn thiện hơn, và cuối cùng, nhà cung cấp hiểu được rằng quyền lợi của anh ta được đáp ứng nhiều nhất khi anh ta phục vụ khách hàng tốt nhất” (Wibur B.England)

1.3.2.3 Chọn lựa nhà cung cấp

Việc chọn lựa nhà cung cấp có thể áp dụng một vài phương thức sau:

+ Mời các nhà cung cấp dự phần sớm (ESI – Early supplier involvement): với chiến lược này, công ty mua sẽ nhận được những ý kiến đóng góp rất có giá trị trong các lĩnh vực như: qui cách, chủng loại vật tư; dung sai cho phép; tiêu chuẩn hoá; qui mô của đơn đặt hàng; sự thay đổi qui trình công nghệ, kỹ thuật của nhà cung cấp; cách đóng gói; lượng vật tư dự trữ; chuyên chở; thay đổi cách lắp đặt các thiết bị của người mua…Đây là hình thức chọn lựa nhà cung cấp đang có xu hướng phát triển rất mạnh ở nhiều công ty lớn bởi vì sự tham gia sớm của các nhà cung cấp (ESI) vào công việc của người mua không chỉ là điều mong muốn, điều nên làm, mà là sự cần thiết, bắt buộc, để tạo sự tin tưởng cần có giữ các bên khi thực hiện các dự án lớn, dài hạn Ngoài ra, còn có những lý do khác khiến cho các nhà quản lý sử dụng ESI, đó là: nắm được đầu vào chắc chắn, dẫn đến không phải thay đổi thiết kế do không có loại vật tư cần thiết; lợi dụng được công nghệ mới nhất; nhà cung cấp biết rõ được công việc của mình trong nhóm và cố gắng hoàn thành tốt Chiếân lược này thường dẫn đến việc chỉ chọn lựa một nhà cung cấp nhất định và duy nhất

+ Đấu thầu hay chào hàng cạnh tranh để lựa chọn nhà cung cấp: việc đấu thầu hay chào hàng cạnh tranh cũng tùy thuộc vào tính chất, giá trị …của mỗi loại phụ tùng vật

tư, luật lệ của công ty mua hàng, nước sở tại…Đối với những loại phụ tùng vật tư có nhu cầu thường xuyên với trị giá lớn thì có thể áp dụng hình thức đấu thầu để lựa chọn ra những nhà cung cấp tốt với giá cả cạnh tranh trong thời gian dài và đảm bảo giao hàng đúng thời hạn theo yêu cầu của người mua…Còn đối với những loại phụ

tùng giá trị thấp, nhu cầu không thường xuyên thì có thể áp dụng hình thức chọn lựa nhà cung cấp thông qua các bản chào hàng của họ với mục đích giải quyết nhanh việc cung cấp phụ tùng vật tư, đảm bảo quá trình sản xuất liên tục

1.3.2.4 Phát triển và duy trì các nguồn cung cấp bền vững

Xây dựng được nguồn cung cấp tốt, bền vững là điều tối cần thiết đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của một công ty trong điều kiện hội nhập toàn cầu và cạnh tranh gay gắt hiện nay Để phát triển và duy trì được nguồn cung cấp bền vững, lâu dài cần phải làm tốt những bứơc như sau:

Bước 1: Xác định các mặt hàng chiến lược để phát triển nhà cung cấp

Không phải tất cả các tổ chức đều theo đuổi quá trình phát triển nhà cung cấp bởi vì đôi khi họ sẽ mua rất nhiều nhưng cũng có doanh nghiệp mua rất ít Vì vậy, các nhà quản trị phải phân tích tình trạng của họ để xác định sự cần thiết của việc phát triển nhà cung cấp đối với từng nhóm hàng nào đó thông qua việc xác định tầm quan trọng của từng nhóm hàng cần mua Để làm được điều này cần phải có một sự kết hợp chặt chẽ giữa các phòng ban tài chính, marketing, công nghệ, sản xuất…

Bước 2: Xác định các nhà cung cấp chiến lược để phát triển

Các công ty sẽ lập sơ đồ Pareto (Sơ đồ 1) đánh giá họat động của các nhà cung cấp

để xác định nhà cung cấp trong từng nhóm hàng cần được phát triển Dựa vào bảng đánh giá này, các nhà quản trị cung ứng có thể sắp xếp các nhà cung cấp theo thứ tự và lọai bỏ những nhà cung cấp kém Các nhà cung cấp không đáp ứng được số ít trong các lĩnh vực như chất lượng, giao hàng, dịch vụ…là mục tiêu để phân tích và phát triển thêm ngoài các nhà cung cấp tối ưu

Sơ đồ 1: Sơ đồ Pareto – dánh giá hoạt động các nhà cung cấp

Bước 3: Thiết lập các nhóm đa chức năng/các nhóm quản lý chức năng chéo

Trước khi tiếp cận các nhà cung cấp thì điều quan trọng là phải thống nhất quan điểm trong các phòng ban của công ty, muốn vậy, việc thiết lập các nhóm quản lý chức năng chéo với sự tham gia đầy đủ các thành viên thuộc các phòng ban khác nhau trong công ty sẽ giúp nhanh chóng thực hiện được vấn đề này vì họ sẽ tiến hành nghiên cứu, họp bàn và đi đến quyết định cuối cùng nhanh chóng

Bước 4: Gặp gỡ các nhà lãnh đạo của nhà cung cấp

Sau khi mục tiêu của nhóm quản lý chức năng chéo đã được thiết lập và một nhà cung cấp đã được xác định để phát triển, nhóm đa chức năng này phải tiếp cận với các nhà quản lý cao cấp của nhà cung cấp để thiết lập cho được ba vấn đề cơ bản cho việc cải tiến mối quan hệ nhà cung cấp: liên minh chiến lược giữa các bên, các tiêu thức đánh giá nhà cung cấp và các yếu tố thể hiện tính chuyên nghiệp trong quá trình hợp tác kinh doanh

Bước 5: Xác định cơ hội và khả năng phát triển

Tại các hội nghị với các nhà quản trị cao cấp, các chuyên viên cung ứng cần phải xác định các khu vực để cải thiện và phát triển Việc phát triển có thể chỉ nhóm gọn trong

một vài ngành hàng nhưng cũng có thể mở rộng ra rất nhiều nếu nhà cung cấp có khả năng đảm bảo thực hiện

Bước 6:Đánh giá các cơ hội

Khi các cơ hội đã được xác định, các cơ hội này sẽ được đánh giá theo các tiêu chuẩn sau: tính tiện lợi, thời gian được yêu cầu để thực hiện, nguồn, sự thu lợi trở lại Ngòai

ra, một vài tiêu chuẩn khác để đánh giá cơ hội bao gồm: chi phí/lợi nhuận, sự sẵn lòng của người mua và người bán trong trường hợp có sự thay đổi, vòng đời sản phẩm dịch vụ, tổng chi phí sản xuất

+ Bước 7: Ký kết thỏa thuận

Khi các cơ hội đã được xác định là khả thi, một dự án phát triển nhà cung cấp tiềm năng đã được xác định với một nhà cung cấp cụ thể, các bên phải đạt được sự thỏa thuận về một số điều khỏan như: %tiết kiệm chi phí, %của việc cải thiện chất lượng dịch vụ, khả năng công nghệ, các mục tiêu thực hiện cung cấp hàng hóa và dịch vụ, mục tiêu thực hiện hệ thống…Thỏa thuận còn phải xác định được mốc thời gian đạt được các mục tiêu, xác định vai trò của các bên

+ Bước 8: Kiểm tra diễn tiến họat động của dự án và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp

Khi một dự án đã được triển khai, các tiến trình họat động phải được kiểm tra và theo dõi Các luồng thông tin là rất cần thiết để duy trì đà phát triển của dự án Việc tạo ra các mốc thời gian cho các mục tiêu sẽ là rất quan trọng vì nó sẽ là những vấn đề cần được kiểm tra Đồng thời, việc điều chỉnh các mục tiêu cho phù hợp với từng thời kỳ, từng điều kiện cụ thể phát sinh cũng sẽ là một việc làm rất cần thiết và hữu ích

1.3.3 Tổ chức thực hiện các đơn hàng, hợp đồng

1.3.3.1 Chuẩn bị và ký kết các đơn hàng, hợp đồng

Sau khi đã chọn được nhà cung cấp, công việc đầu tiên cần làm là tiến hành đàm phán và ký kết đơn hàng hoặc hợp đồng:

+ Đàm phán hợp đồng: đây là quá trình trong đó các bên không chỉ bàn bạc về giá cả, mà còn bàn bạc, thoả thuận về tất cả các vấn đề có liên quan như hàng hoá, chất lượng, số lượng, giao hàng, thanh toán, mối quan hệ giữa các bên với mục tiêu chủ yếu là làm sao để đạt được: chất lượng vật tư, hàng hóa phải đáp ứng yêu cầu; giá cả hợp lý; cung cấp đúng hạn; kiểm soát được hoạt động của nhà cung cấp; thuyết phục nhà cung cấp hợp tác chặt chẽ với người mua; tạo các mối quan hệ tốt với nhà cung cấp; lập các liên minh chiến lược, lâu dài Quá trình đàm phán hợp đồng cung ứng thông thường được chia thành 5 giai đoạn:

- Giai đoạn chuẩn bị: chuẩn bị các thông tin về đối tác, về hàng hoá, về cán bộ đàm phán đồng thời xác định nội dung đàm phán, các mục tiêu kỳ vọng cần đạt được

- Giai đoạn tiếp xúc: với mục đích tạo không khí tiếp xúc, thăm dò đối tác và sửa lại kế hoạch (nếu cần)

- Giai đoạn đàm phán: đây là giai đoạn quan trọng nhất vì các bên sẽ tiến hành bàn bạc, thỏa thuận những vấn đề đôi bên cùng quan tâm như hàng hóa, chất lượng, số lượng, giá cả, giao hàng, thanh toán…nhằm đi đến ý kiến thống nhất với mục đích ký được hợp đồng

- Giai đoạn kết thúc: soạn thảo và ký kết hợp đồng

- Giai đoạn rút kinh nghiệm: kiểm tra lại kết quả của những giai đoạn trước giai đoạn trước, nhằm rút kinh nghiệm cho những lần đàm phán sau.Sau những cuộc đàm phán quan trọng cần tổ chức họp để đánh giá ưu, khuyết điểm, tìm nguyên nhân và biện pháp khắc phục

+ Ký kết hợp đồng: việc ký kết hợp đồng có thể được thực hiện theo nhiều cách như ký trực tiếp với khách hàng, ký qua fax hoặc qua mail…tuy nhiên, nội dung của hợp đồng cần phải có đầy đủ những điều khoản chủ yếu sau đây: tên hàng, chất lượng, số

lượng, giá cả, giao hàng, thanh toán, đóng gói, bảo hành…

1.3.3.2 Theo dõi, kiểm tra việc thực hiện hợp đồng

Sau khi đã ký kết hợp đồng xong, người mua phải có trách nhiệm theo dõi và kiểm tra tiến trình thực hiện thực hiện hợp đồng, đơn hàng của nhà cung cấp với mục đích đảm bảo rằng nhà cung cấp đáp ứng được thời hạn giao hàng như đã qui định Trong trường hợp có những vấn đề phát sinh như chất lượng, số lượng…thì người mua cần được biết càng sớm càng tốt để có những biện pháp giải quyết kịp thời Thông thường việc làm này thường áp dụng đối với các đơn hàng khẩn, giá trị lớn hoặc thời gian dài và bằng các biện pháp như điện thoại hoặc các dạng biểu mẫu yêu cầu nhà cung cấp phải trả lời về tiến trình thực hiện hợp đồng Trong một số trường hợp đặc biệt, người mua cần gây áp lực mạnh đối với nhà cung cấp như hủy hợp đồng, cắt đứt quan hệ…để họ giao hàng đúng thời hạn, với điều kiện công tác lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu của người mua là chặt chẽ và hoàn hảo đồng thời tiêu chí quan trọng của người mua trong việc lựa chọn nhà cung cấp là phải thực hiện tốt những qui định trong hợp đồng

1.3.3.3 Nhận hàng, kiểm tra, nhập kho và cung cấp hàng hoá

Việc nhận hàng đúng đủ và kiểm tra hàng là một điều rất quan trọng trong hệ thống cung ứng Trong bất kỳ tổ chức nào, kinh nghiệm cho thấy, tập trung hoá nhận hàng vào trong một bộ phận là điều cần thiết, bộ phận này có quan hệ mật thiết với phòng cung ứng, đặc biệt, đối với các tổ chức áp dụng hệ thống quản trị nguyên vật liệu theo kiểu JIT Mục đích chính của việc nhận hàng là: xác nhận rằng đơn đặt hàng đã được thực hiện; kiểm tra rằng hàng hoá đã đến trong điều kiện tốt; để đảm bảo số lượng hàng đặt đã được nhận; để chuyển lô hàng đến địa điểm thích hợp hoặc lưu kho hoặc giám định hoặc đưa vào sử dụng; để đảm bảo rằng tài liệu nhận hàng đã cập nhật và chuyển giao cho các bộ phận có liên quan Trong trường hợp phát hiện hàng thiếu hụt hoặc hư hỏng thì ngay lập tức phải làm biên bản xác nhận và mời các cơ quan có chức năng thực hiện việc giám định…Những thông tin nhận hàng phải được cung cấp cho bộ phận cung ứng để đóng đơn hàng, quản trị kho và cập nhật hồ sơ lưu trữ và để thực hiện việc thanh toán

Sau khi tiếp nhận xong vật tư phụ tùng, bộ phận cung ứng/bộ phận kho cần phải thực hiện tốt các bước tiếp theo như nhập kho, bảo quản và cung cấp vật tư cho các bộ phận có nhu cầu đảm bảo tiến trình hoạt động liên tục trong quá trình khai thác và

sản xuất

1.3.3.4 Thanh toán

Hiện nay, có hai quan điểm về việc thanh toán cho các đơn hàng

+ Hoá đơn gửi trực tiếp đến phòng tài chính kế toán: khi đó các hóa đơn sẽ được kiểm tra và chấp thuận thanh toán nếu phù hợp với đơn hàng Trong trường hợp, hóa đơn không phù hợp với đơn hàng về giá cả, điều kiện hay các yếu tố khác thì hóa đơn sẽ được chuyển sang bộ phận cung ứng để kiểm tra và chấp thuận

+ Hoá đơn gửi trực tiếp đến phòng mua: phòng cung ứng sẽ có trách nhiệm kiểm tra và hiệu chỉnh những sai sót, rồi chuyển sang phòng kế toán lưu giữ một bản gốc và đợi nhận hàng Sau khi nhận được thông báo đã nhận hàng của bộ phận nhận hàng đồng thời nhận được bản xác nhận của phòng kiểm tra chất lượng hàng hóa là hàng hóa đạt yêu cầu thì phòng cung ứng sẽ chuyển tiếp sang phòng kế toán bộ hồ sơ trên để thực hiện việc thanh toán cho nhà cung cấp

Tuy nhiên, trình tự thanh toán các đơn hàng phụ thuộc nhiều vào phương thức thanh toán cho các đơn hàng là như thế nào? Thanh toán trả trước (là hình thức thanh toán mà Người Mua phải trả tiền trước cho Người Bán, sau đó Người Bán mới giao hàng), thanh toán bằng thư tín dụng (Người Mua sẽ mở một thư tín dụng cho Người Bán thông qua ngân hàng và Người Bán sau khi giao hàng xong sẽ xuất trình bộ chứng từ hợp lệ theo yêu cầu của thư tín dụng để nhận tiền) và thanh toán sau khi nhận hàng (Người Mua sẽ thanh toán cho Người Bán sau khi đã nhận hàng xong) là những phương thức thanh toán được áp dụng nhiều nhất

1.3.3.5 Tổ chức lưu trữ hồ sơ

Để phục vụ cho hoạt động cung ứng có hiệu quả thì hầu hết các phòng cung ứng cần có các hồ sơ sau:

+ Hồ sơ các đơn đặt hàng đang thực hiện: bao gồm những chứng từ như phiếu yêu cầu vật tư, hợp đồng hoặc đơn hàng đã được ký, thông tin giao dịch qua lại với nhà cung cấp và tất cả các chứng từ, giấy tờ có liên quan đến đơn hàng, bảng giá cạnh tranh của các nhà cung cấp

+ Hồ sơ các đơn hàng đã thanh lý: với mục đích giải đáp các thắc mắc phát sinh liên quan đên những đơn hàng trong quá khứ hoặc dùng làm tài liệu tham khảo để đưa ra các quyết định trong tương lai

+ Hồ sơ hàng hóa: đây là bộ hồ sơ rất quan trọng, là nguồn cung cấp dữ liệu khổng lồ cho công tác cung ứng Thông thường hồ sơ hàng hóa bao gồm phần mô tả chi tiết, đầy đủ về nguyên vật liệu, thông số kỹ thuật, danh sách các nhà cung cấp đã lựa chọn cùng bảng giá của họ, các bản chào giá cạnh tranh Hồ sơ hàng hóa thường xuyên được cập nhật, bổ sung bằng các thông tin mới nhất

+ Hồ sơ về các nhà cung cấp: bao gồm tên, địa chỉ các nhà cung cấp, các điều kiện bàn hàng và giao nhận hàng hóa…

+ Hồ sơ hợp đồng: ngày nay, ở hầu hết các công ty, việc mua hàng theo hợp đồng dài hạn ngày càng gia tăng Vì vậy, hồ sơ hợp đồng ngày càng có vai trò quan trọng, nó không chỉ cung cấp những thông tin cần thiết về hợp đồng một cách nhanh chóng, mà còn giúp nhân viên cung ứng nắm chắc và hoàn thành tốt công việc của họ

1.3.4 Kiểm tra, đánh giá quá trình cung ứng

Đây là giai đoạn kiểm tra, đánh giá lại và rút ra những bài học kinh nghiệm cho toàn bộ quá trình cung ứng Quá trình kiểm tra, đánh giá cần xem xét các vấn đề như sau: + Đánh giá lại các nhu cầu vật tư theo kế hoạch có đáp ứng với nhu cầu thực tế hay không? Mức độ tồn kho như thế nào, có hợp lý hay không? Từ đó, đề ra những giải pháp hữu hiệu trong việc xác lập và dự báo nhu cầu vật tư trong thời gian tới

+ Đánh giá lại quá trình thực hiện hợp đồng của các nhà cung cấp đã được lựa chọn, sàng lọc và tìm ra những nhà cung cấp tiềm năng đồng thời tăng cường mở rộng quan hệ với các đối tác mới nhằm tăng cường tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp

+ Đánh giá lại quá trình tổ chức thực hiện hợp đồng, tăng cường các hội nghị giữa các bên có liên quan nhằm mục đích giải đáp những khúc mắc trong quá trình thực hiện hợp đồng

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CUNG ỨNG VÀ QUẢN LÝ PHỤ TÙNG VẬT TƯ

MÁY BAY TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

2.1 Đặc thù chung của Tổng công ty HKVN đối với việc cung ứng và quản lý

phụ tùng vật tư máy bay

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty HKVN

+ Ngày 15 tháng 1 năm 1956, Thủ tướng Chính phủ ra Nghị định 666-TTg thành lập Cục Hàng không dân dụng Việt nam, đánh dấu sự ra đời của ngành Hàng không dân dụng ở nước ta Hàng không Việt nam chính thức bắt đầu hoạt động, với đội bay ban đầu chỉ có 5 chiếc máy bay loại nhỏ thuộc thế hệ cũ, các thiết bị khác như thông tin, khí tượng, xăng dầu, dịch vụ mặt đất…rất thô sơ, phạm vi hoạt động giới hạn ở việc phục vụ nhu cầu quốc phòng và chính trị Mạng đường bay ban đầu chỉ có từ thủ đô Hà Nội đi một số điểm ở miền Bắc Từ tháng 12 năm 1976, hàng không dân dụng có

42 máy bay bao gồm: 15 AN-2, 5 AN-24, 6 IL14, 2 IL18, 6 DC-3, 5 DC-4, 2 DC-6 và

1 B-707, và từ đây mạng đường bay được mở rộng đến nhiều điểm trong nước và quốc tế

+ Từ năm 1981, hàng không dân dụng Việt nam từng bước được chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang hạch toán kinh doanh Tuy nhiên, trên thực tế do chính sách cấm vận của Mỹ đã gây ra không ít trở ngại cho ngành hàng không, thêm vào đó, sự đầu tư của Nhà nước cho Hàng không còn rất hẹp Từ tháng 6 năm 1992 đến nay, với việc thành lập Cục hàng không dân dụng Việt nam (trực thuộc Bộ giao thông vận tải), HKVN đã chuyển từ hạch toán tập trung toàn ngành sang cơ chế hạch toán theo từng đơn vị, và đã có rất nhiều doanh nghiệp hạch toán độc lập, hạch toán phụ thuộc ra đời Trong nhiều năm liền, HKVN chỉ có một số máy bay loại nhỏ, tầm ngắn, ngoài những loại đã nêu trên còn có thêm một số loại như: YAK40, IL, TU 134 Để tổ chức lại các hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành, ngày 20 tháng 4 năm 1993, Bộ trưởng bộ giao thông vận tải ra quyết định số 745 QĐ/TCCB-LĐ về việc tổ chức lại Hãng hàng không quốc gia Việt nam (tên giao dịch quốc tế là Vietnam Airlines –

viết tắt là VNA), trên cơ sở sắp xếp lại dây chuyền vận tải hàng không và các dịch vụ đồng bộ Hãng là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Cục hàng không dân dụng Việt nam, hạch toán độc lập, trong Hãng có nhiều đơn vị hạch toán phụ thuộc Việc thành lập Hãng hàng không quốc gia Việt nam là một bước quan trọng trong kế hoạch tổ chức lại ngành hàng không dân dụng Việt nam nhằm đáp ứng nhu cầu vận chuyển hàng không ngày càng cao, đánh dấu một giai đoạn phát triển mới của ngành Cũng từ đây việc áp dụng khoa học, kỹ thuật và công nghệ mới đã được đặc biệt quan tâm, Hãng đã thuê nhiều máy bay mới hiện đại như A320, Boeing 767…, tăng tần suất và không ngừng mở rộng mạng đừơng bay sang Châu Âu, Châu Úùc, chất lượng dịch vụ được đặt lên hàng đầu, năng lực vận chuyển cũng như uy tín của HKVN đã được nâng cao dần trên trường quốc tế

+ Tiếp tục sự nghiệp đổi mới, ngày 22 tháng 5 năm 1995, Chính phủ ban hành Nghị định số 32/CP về việc chuyển Cục hàng không dân dụng Việt nam trực thuộc Chính phủ Cục vừa là cơ quan quản lý nhà nước vừa là cơ quan điều hành và kiểm soát toàn bộ hoạt động của ngành hàng không Việt nam

+ Từ yêu cầu của sự nghiệp đổi mới và định hướng xây dựng HKVN sớm trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, có đủ sức cạnh tranh trên trường quốc tế, ngày 27 tháng 5 năm 1995, Thủ tướng chính phủ ra quyết định 328/TTg thành lập Tổng công ty Hàng không Việt nam – trực thuộc Chính phủ (tên giao dịch tiếng Anh là Vietnam Airlines Corporation – viết tắt là VAC) Tổng công ty được tổ chức theo mô hình Tổng công ty

91, trong đó Hãng hàng không quốc gia Việt nam được coi là khối hạch toán tập trung và đóng vai trò nòng cốt trong các hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Hoạt động trong cơ chế thị trường, tận dụng thời cơ này, HKVN luôn đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, kết quả là trong giai đoạn 1991-1996, hoạt động vận tải của HKVN phát triển với tốc độ cao, tỷ lệ tăng trưởng 35-40%/năm

Thực hiện chính sách mở cửa để hội nhập, Việt nam đã chính thức gia nhập khối ASEAN tháng 7/1995, và HKVN chính thức trở thành hội viên của Hiệp hội Hàng

không châu Á thái bình dương (AAPA) tháng 11/1997 Đó là những nhân tố quan trọng góp phần mở rộng mối giao lưu giữa HKVN với hàng không các nước trong khu vực và quốc tế Trong giai đoạn 1997-1999, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính khu vực làm cho thị trường vận tải hàng không quốc tế và trong nước kém thuận lợi, tốc độ tăng trưởng vận tải của HKVN bị chững lại Kể từ cuối năm 1999 đến nay, thị trường vận tải hàng không đang có chiều hướng tăng trưởng trở lại, tốc độ tăng trưởng trung bình của HKVN hiện nay là 13-14%/năm

Đứng trước những cơ hội mới về thị trường vận tải, đồng thời cũng phải thấy rõ những khó khăn thách thức mới, trong nhiều năm qua, VNA đã nắm bắt thời cơ và luôn phát triển thị trường, xây dựng và không ngừng mở rộng mạng đường bay Đến nay HKVN đã có 55 đường bay gồm: 20 đường bay nội địa tới 15 thánh phố, thị xã ở trong nước và 35 đường bay quốc tế tới 25 thành phố lớn trên thế giới

Đội máy bay của Vietnam Airlines được đổi mới và hiện đại hoá với các loại máy bay: Boeing 767, A320, A321, F70, ATR72, tổng số máy bay VNA đang khai thác (tính đến 12-2002) là 29 chiếc, gồm 5 B767(thuê khô), 11 A320(thuê khô), 2 A321(thuê khô), 9 ATR72(7 sở hữu và 2 thuê khô), và 2 Fokker-70(sở hữu) Hãng đã ký hợp đồng mua 4 chiếc máy bay B777 (các máy bay này sẽ được nhận và đưa vào sử dụng từ 2003 đến 2005), 5 máy bay tầm trung A321, để đưa tỷ trọng máy bay sở hữu tính theo số ghế cung ứng lên mức 45-50% Hệ thống bán của VNA ngày càng được củng cố và hoàn thiện với việc kết hợp nhiều phương thức bán, đã tham gia vào hệ thống phân phối toàn cầu: GDS, BSP, tham gia vốn đầu tư vào công ty phân phối toàn cầu ABACUS Việt nam

Đi liền với việc mở rộng mạng đường bay, thuê thêm máy bay, tăng cường đầu tư…HKVN còn không ngừng tìm biện pháp tăng chất lượng phục vụ để nâng cao sức cạnh tranh và đang triển khai thực hiện nhiều chương trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ở từng công đoạn, từng đơn vị theo tiêu chuẩn ISO9000, ISO9001…nhằm mục đích nâng cấp phục vụ, ngày càng thỏa mãn nhu cầu của hành khách Liên tục

mở các khóa đào tạo nhân công trực tiếp như đào tạo phi công, tiếp viên, kỹ thuật viên đồng thời đã xây dựng xong và đưa vào hoạt động một xưởng (Hangar)sửa chữa, bảo dưỡng máy bay thân rộng tại Nội Bài Việc đầu tư này hướng tới mục đích tiết kiệm chi phí do trước đây phải bảo dưỡng sửa chữa ở nước ngoài, đồng thời sớm nắm bắt công nghệ hiện đại, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế

Nhờ những biến động thuận lợi của thị trường và những cố gắng trên đây mà khối lượng vận chuyển của HKVN có những tăng trưởng đáng kể:

Bảng 1: Vận tải hành khách và hàng hoá trong những năm qua

năm 2004 Vận tải hành

(Nguồn: Ban kế hoạch thị trường- Tổng công ty HKVN)

Từ các số liệu nói trên có thể khẳng định thị trường hàng không đang có chiều hướng tăng trưởng tốt, hoạt động vận chuyển của Vietnam Airlines đang đứng trước cơ hội để đẩy mạnh đà phát triển và thực hiện thành công hội nhập kinh tế quốc tế

2.1.2 Mô hình tổ chức quản lý hiện nay của TCT HKVN

Hiện tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam gồm có Hãng hàng không quốc gia Việt Nam và tất cả các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh khác, được tổ chức theo mô hình Tổng công ty 91, trực thuộc Chính phủ Hội đồng quản trị được xác định là đại diện trực tiếp chủ sở hữu Nhà nước tại doanh nghiệp, có quyền phân bổ, định đoạt phần vốn tại Tổng công ty và các đơn vị, nhằm sử dụng vốn đạt hiệu quả cao, chịu trách nhiệm trước Chính phủ về bảo toàn và phát triển vốn tại Tổng công ty Ban giám đốc điều hành gồm Tổng giám đốc Tổng công ty và một số phó tổng giám đốc Tổng

giám đốc Tổng công ty kiêm luôn Tổng giám đốc Hãng và điều hành cả khối hạch toán tập trung Cơ quan Tổng công ty hiện nay gồm trên 15 ban chuyên môn (được chia thành 4 khối là: khối cơ quan tham mưu tổng hợp, khối thương mại, khối kỹ thuật, khối khai thác bay) và các đơn vị hạch tóan độc lập

Về cơ cấu tổ chức của Tổng công ty hàng không Việt Nam hiện nay trên các sơ đồ

(xem Phụ lục 1 và Phụ lục 2)

Về tổ chức bộ máy quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của khối hạch toán tập trung có Tổng giám đốc là người điều hành chính trong hoạt động của Hãng, các Phó Tổng giám đốc là những người giúp việc cho Tổng giám đốc và được đảm nhiệm phụ trách các khối khác nhau, các Ban chức năng giúp việc được bố trí theo các lĩnh vực chuyên môn đảm nhiệm, các ban được tập hợp theo các khối cho tiện điều hành sản xuất kinh doanh Trong khối có 8 đơn vị hạch toán phụ thuộc, các văn phòng khu vực, các văn phòng chi nhánh ở nước ngoài Quan hệ giữa Hãng với các đơn vị là mối quan hệ nội bộ trong cùng doanh nghiệp hạch toán độc lập Giám đốc các đơn vị trực thuộc thực hiện nhiệm vụ theo sự ủy quyền của Tổng giám đốc, các đơn vị được bố trí các phòng chức năng có mối quan hệ trực tiếp về chuyên môn với các ban chức năng trên cơ quan Hãng

Cơ cấu tổ chức của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam có thể khái quát bằng một

sơ đồ (xem Phụ lục 3)

Các đơn vị trực thuộc Hãng ở trong nước bao gồm:

Các đơn vị thuộc nhóm trực tiếp tham gia vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh chính – vận chuyển và phục vụ trên tàu bay là Đoàn bay và Đoàn Tiếp viên Các đơn vị trong dây chuyền sản xuất kinh doanh và dịch vụ đồng bộ, hoạt động theo các chức năng khác nhau là; 3 xí nghiệp thương mại mặt đất tại sân bay quốc tế lớn:

xí nghiệp thương mại mặt đất Nội Bài, xí nghiệp thương mại mặt đất Đà Nẵng, xí nghiệp thương mại mặt Tân Sơn Nhất; một xí nghiệp cung ứng suất ăn là xí nghiệp chế biến suất ăn Nội Bài Các đơn vị này có nhiệm vụ thực hiện các dịch vụ phục vụ

kỹ thuật thương mại mặt đất và suất ăn trên không cho các chuyến bay đi và đến tại các cảng hàng không lớn trong nước Các đơn vị phụ thuộc không chỉ thực hiện dịch vụ cho các chuyến bay của Vietnam Airlines mà còn cung cấp dịch vụ cho các hãng hàng không quốc tế có điểm đi – đến các cảng hàng không Việt Nam (nếu khách hàng có yêu cầu) Việc cung cấp dịch vụ cho các hãng hàng không khác thông qua hợp đồng kinh tế, giá cả được thoả thuận trên cơ sở cung-cầu thị trường

Các đơn vị có nhiệm vụ sửa chữa và bảo dưỡng máy bay là xí nghiệp sửa chữa máy bay A75 tại Tân Sơn Nhất và xí nghiệp sửa chữa máy bay A76 tại Nội Bài

Các văn phòng thương mại mặt đất 3 miền làm nhiệm vụ quản lý trực tiếp các đại lý bán vé và Văn phòng thương mại miền Bắc, Trung, Nam

Các văn phòng đại diện Hàng không Việt Nam tại nước ngoài

Mỗi văn phòng đại diện được thành lập trên lãnh thổ của một quốc gia có đường bay khai thác của Vietnam Airlines Đây là một đơn vị thay mặt hàng không Việt Nam giải quyết mọi công việc có liên quan đến hoạt động kinh doanh, khai thác bay với các nhà chức trách địa phương và quan hệ với các hãng hàng không khác Ngoài ra, còn thực hiện chức năng quản lý, giám sát, khảo sát nghiên cứu thị trường, điều tiết các hoạt động thu, bán, phối hợp trong việc hoàn tất các thủ tục bay, thực hiện các dịch vụ mặt đất, hổ trợ tổ bay và hành khách…Hiện tại Vietnam Airlines có 22 văn phòng đại diện, được đặt ở 19 quốc gia khác nhau

2.1.3 Tổ chức bộ máy và phân cấp công tác cung ứng và quản lý PTVTMB

Theo mô hình tổ chức và quản lý hiện nay của TCT HKVN đã được nêu ở trên thì các đầu mối trong hệ thống cung ứng và quản lý phụ tùng vật tư máy bay được qui định cụ thể như sau:

2.1.3.1 Hội đồng quản trị (HĐQT), Tổng giám đốc (TGĐ) Tổng công ty:

Với tư cách đại diện chủ sỡ hữu và đại diện pháp nhân nhà khai thác chịu trách nhiệm đầu tiên và cao nhất đối với mọi hoạt động cung ứng, quản lý, sử dụng có hiệu quả kho phụ tùng vật tư máy bay đảm bảo khai thác bay an toàn, hiệu quả HĐQT,

TGĐ Tổng công ty sử dụng và ủy quyền cho các cơ quan tham mưu giúp việc HĐQT trong từng lĩnh vực đầu tư, kinh tế-kỹ thuật, pháp lý thương mại liên quan để đảm bảo tốt công tác cung ứng và quản lý phụ tùng vật tư máy bay

2.1.3.2 Ban quản lý vật tư

Đây là cơ quan quan trọng nhất trong chuỗi cung ứng của tổng công ty với chức năng tham mưu, giúp việc cho HĐQT và TGĐ về các vấn đề kinh tế – kỹ thuật của khối kỹ thuật, đồng thời là cơ quan trực tiếp thực hiện việc ký kết các hợp đồng để cung ứng thiết bị, phụ tùng vật tư máy bay theo phân cấp, quản lý chi phí và kiểm soát định mức kho PTVT máy bay đáp ứng nhu cầu hoạt động cho đội bay của Tổng công ty hàng không Việt nam

2.1.3.3 Ban kỹ thuật

Đây là cơ quan chuyên môn tham gia, phối hợp trong công tác cung ứng quản lý phụ tùng vật tư máy bay với chức năng xây dựng triển khai thực hiện kế hoạch về trao đổi, dãn cách và định kỳ máy bay, chương trình về độ tin cậy của phụ tùng máy bay; phân tích và quyết định việc áp dụng các cải tiến kỹ thuật; tham gia đánh giá mức kho phụ tùng cần thiết cho các máy bay mới (IP) và tái bổ sung mức kho ban đầu trong quá trình khai thác và bảo dưỡng

2.1.3.4 Ban đảm bảo chất lượng

Là cơ quan chuyên môn tham gia vào quá trình cung ứng với chức năng xem xét, đánh giá và phê chuẩn tính pháp lý của các nhà cung cấp phụ tùng vật tư máy bay; thiết lập hệ thống bảo đảm chất lượng để kiểm soát chất lượng phụ tùng vật tư máy bay, ngăn ngừa, khắc phục những sai lệch có thể xảy ra trong quá trình cung ứng, bảo dưỡng máy bay đồng thời thường xuyên kiểm soát việc bảo quản và cập nhật các hồ

sơ tài liệu, chứng chỉ kỹ thuật

2.1.3.5 Ban tài chính kế toán

Ban tài chính kế toán với chức năng tham mưu cho TGĐ về việc ban hành và trực tiếp kiểm tra việc thực hiện các chính sách quản lý tài chính trong qui trình cung ứng

phụ tùng vật tư máy bay, việc ký kết và thực hiện các hợp đồng mua phụ tùng vật tư đảm bảo quá trình cung ứng hoạt động đúng pháp luật, có hiệu quả…đồng thời tham gia trong công tác cân đối nguồn tài chính cho phụ tùng vật tư máy bay hàng năm theo dự án hoặc các nhu cầu phát sinh khác về phụ tùng vật tư bảo đảm sản xuất kinh doanh của Tổng công ty

2.1.3.6 Ban kế hoạch đầu tư

Là cơ quan tham mưu cho TGĐ trong việc xem xét phê duyệt kế hoạch ngân sách phụ tùng vật tư hàng năm, xem xét điều chỉnh, bổ sung ngân sách cho các phát sinh trong công tác cung ứng và quản lý phụ tùng vật tư, tư vấn về công tác đấu thầu mua sắm sữa chữa phụ tùng vật tư Tham gia đàm phán và quản lý các hợp đồng kinh tế mua bán, sửa chữa phụ tùng vật tư theo qui định của Nhà nước và của Tổng công ty, đồng thời tham gia xây dựng định mức kho phụ tùng vật tư ban đầu, định mức chi phí phụ tùng vật tư

2.1.3.7 Công ty XNK hàng không

Là doanh nghiệp hạch toán độc lập trong tổng công ty, có mối quan hệ với Tổng công

ty về nhập khẩu ủy thác, thực hiện toàn bộ quá trình xuất nhập khẩu phụ tùng vật tư, cụ thể, căn cứ vào các yêu cầu, đơn hàng của Tổng công ty để ký kết và thực hiện các hợp đồng, đơn hàng ngoại theo qui định của Nhà nước và của Tổng công ty, trực tiếp tham gia vào các chương trình, phương án mua phụ tùng vật tư máy bay quan trọng của Tổng công ty

2.1.3.8 Xí nghiệp máy bay A75 và A76

Đây là hai cơ quan được TGĐ giao trực tiếp quản lý, kiểm soát và điều hành hệ thống các kho phụ tùng vật tư máy bay của Tổng công ty đặt tại Xí nghiệp, là nơi tổ chức thực hiện việc tiếp nhận, bảo quản, kiểm tra, xuất kho…đối với các phụ tùng máy bay theo yêu cầu khai thác Theo dõi, phân tich biến động tồn trữ phụ tùng vật

tư máy bay và xác định nhu cầu về danh mục và số lượng phụ tùng vật tư dự trữ; cung cấp đầy đủ các thông tin liên quan đến quá trình bảo dưỡng phụ tùng vật tư máy bay

(giờ bay, số lần cất hạ cánh…), tham gia vào quá trình xác định mức tiêu hao, định mức kho phụ tùng ban đầu và trong quá trình khi thác bảo dưỡng

2.1.3.9 Các văn phòng chi nhánh của Tổng công ty ở nước ngoài

Các cơ quan này sẽtham gia trong quá trình cung ứng với chức năng hỗ trợ kịp thời các phương án bảo đảm cung ứng phụ tùng vật tư để khắc phục hỏng hóc, sự cố của máy bay ở nước sở tại theo yêu cầu của Ban quản lý vật tư; khai báo hàng hóa nội bộ, làm thủ tục vận chuyển phụ tùng vật tư từ đầu nước ngoài về Việt nam theo điều kiện ưu tiên

2.2 Quá trình cung ứng và quản lý PTVT máy bay tại Tổng công ty HKVN

hiện nay

2.2.1 Xác định nhu cầu PTVT máy bay

Đây là một bước rất quan trọng trong quá trình cung ứng PTVTMB, nó giúp cho TCT có thể xem xét và đánh giá nhu cầu vật tư sử dụng ban đầu và trong quá trình hoạt động kinh doanh cũng như bảo dưỡng định kỳ, vì vậy, việc xác định nhu cầu PTVT máy bay đã được TCT rất coi trọng và đang từng bước áp dụng các kinh nghiệm, thông số tính toán của các nhà sản xuất máy bay như BOEING, AIRBUS, ATR, FOKKER vào thực tiễn hoạt động của TCTHKVN, cụ thể là việc xây dựng và áp dụng “chương trình xây dựng và kiểm soát định mức PTVT máy bay” Tuy nhiên, do tính đặc thù riêng của ngành HKVN nên việc áp dụng các công thức, số liệu tính toán nhu cầu ban đầu, dự báotrong quá trình khai thác cũng có đặc điểm riêng biệt của nó

2.2.1.1 Nhu cầu phụ tùng vật tư ban đầu (IP)

Xác định nhu cầu phụ tùng vật tư ban đầu là rất quan trọng đối với các đội bay mới mua về khai thác của Tổng công ty Hiện nay, Tổng công ty có các đội bay mới như B777, A321 là những đội bay mà Tổng công ty vừa mua về khai thác thì việc tính toán phụ tùng vật tư ban đầu hoàn toàn phụ thuộc theo khuyến cáo của các nhà sản xuất Các công thức tính toán và các thông số đều dựa vào các nhà sản xuất máy bay đưa ra mà đã được nêu trong Chương 1 và từ đó lập ra một danh sách các phụ tùng

vật tư cần mua cho giai đoạn IP Để đảm bảo lượng phụ tùng IP theo khuyến cáo thì chi phí đầu tư sẽ rất lớn, nhưng do tình hình hình tài chính còn hạn hẹp nên thông thường Tổng công ty khôâng thể mua hết được số lượng phụ tùng cần thiết cho quá trình khai thác ban đầu được mà chỉ mua một lượng tối thiểu số lượng phụ tùng dự trữ, khi nào cần thì tiếp tục mua

Tóm lại, dựa trên các thuật toán, thông số để tính toán và số lượng mức dự trữ PTVT ban đầu cho máy bay mà các nhà sản xuất máy bay khuyến cáo, bộ phận cung ứng có thể xem xét, đề xuất đặt hàng các loại PTVT ban đầu mang tính chất thiết yếu nhất, đảm bảo hoạt động liên tục của các đội bay Tổng công ty

2.2.1.2 Nhu cầu VTPTMB bổ sung mức dự trữ kho hoặc bảo dưỡng máy bay

trong quá trình khai thác

Như đã nêu trên, do chi phí để duy trì mức dự trữ IP là rất lớn mà ngân sách tài chính của Tổng công ty cho việc duy trì mức kho có phần eo hẹp, nên sau một thời gian khai thác, cần phải xem xét và đánh giá những phụ tùng cần thiết dự trữ và những phụ tùng không cần thiết dự trữ nhiều để giảm thiểu mức tồn kho phụ tùng

Đối với PTVT quay vòng và sửa chữa được

+ Các yếu tố đánh giá lại mức kho: hiện nay, tại Tổng công ty HKVN, phương pháp dự báo mức dự trữ kho trong giai đoạn này cũng giống như khi tính toán xác lập mức dự trữ kho PTVT ban đầu (IP) Tuy nhiên, trong quá trình khai thác luôn có những yếu tố tính toán ban đầu bị thay đổi vì vậy đòi hỏi phải thường xuyên kiểm soát và tính toán lại nhu cầu như: thời gian quay vòng sửa chữa trung bình (TAT) thực tế của từng PTVT không phù hợp với thời gian đã xác định ban đầu; độ tin cậy của từng PTVT trong quá trình khai thác (độ tin cậy này là khác nhau giữa các hãng hàng không và khác với độ tin cậy ban đầu theo thống kê của nhà sản xuất); giờ bay hàng năm theo kế hoạch (do số giờ bay liên tục được điều chỉnh để phù hợp với tình hình thị trường, kế hoạch sản xuất của hãng hàng không, vì vậy giờ bay thực tế có thể thay đổi so với giờ bay dùng để tính toán mức dự trữ kho ban đầu); tỷ lệ tháo các khối máy

xuống để sửa chữa không nằm trong kế hoạch của loại PTVT (MTBUR); số lượng máy bay của đội bay thay đổi

+ Cụ thể, chính sách của TCT qui định cụ thể các yếu tố đánh giá lại mức nhu cầu PTVT quay vòng:

ngày với hệ số sai số lệch 10%

là 95% cho PTVT loại No-go, 85% cho Go-if và 80% cho loại Go Độ sai lệch chung là 2% - 5%

được lấy theo số liệu của nhà sản xuất máy bay (khi xác định mức nhu

cầu IP) và theo tỷ lệ thống kê trong báo cáo về độ tin cậy (Reliability Report) của Ban kỹ thuật khi xem xét điều chỉnh mức kho trong quá

trình khai thác máy bay Trong mỗi kỳ ( tháng, quí, năm), Tổng công ty đều tổ chức rà soát lại các yếu tố có thể thay đổi để tính toán, dự báo lại mức dự trữ kho PTVT quay vòng và sửa chữa được

Đối với PTVT tiêu hao

+ Mức dự trữ kho PTVT tiêu hao được xác lập theo thời gian và mức độ sử dụng trong quá khứ, đây là những phụ tùng có giá trị không lớn nhưng lại được sử dụng thường xuyên với số lượng nhiều cho mỗi lần xuất dùng Do tính đặc thù của hàng không là phải hoạt động liên tục, không được dừng bay vì thiếu phụ tùng mà thiệt hại do dừng bay thì rất lớn, ảnh hưởng đến rất nhiều mặt: lợi nhuận, uy tín, chất lượng phục vụ…vì vậy, Tổng công ty đã đề ra một mức dự trữ an toàn tránh trường hợp hàng tồn kho bằng không vào bất cứ thời điểm nào Đây cũng là một vấn đề rất được quan tâm trong Tổng công ty hiện nay

Sơ đồ 2: Sơ đồ dự trữ kho cơ bản và thời gian cần đặt hàng

Trong đó:

Minimum level): đây là số lượng của từng loại PTVT tối thiểu cần phải có trong kho ở mọi thời điểm để giảm thiểu khả năng dừng bay Khi số lượng kho của một loại PTVT thấp hơn mức này thị độ tin cậy khai thác không được đảm bảo Điều này có nghĩa là số lượng thường xuyên trogn kho phải ở trên mức này và tại thời điểm kho tụt xuống mức này thì lô hàng đặt bổ xung phải được nhập kho

o Mức dự trữ kho lớn nhất (maximum level): là số lượng lớn nhất của từng loại PTVT được phép có trong kho tại thời điểm lô hàng PTVT mua về nhập kho Mức này được tính toán sao cho số lượng lớn nhất có trong kho không được lớn quá để tránh đọng vốn vừa phải đảm bảo rằng trong khoảng thời gian đến kỳ cung ứng tiếp theo số lượng trong kho sẽ giảm xuống đến điểm dự trữ an toàn

tồn trong kho giảm xuống đến mức này thì cần phát hành đơn hàng mua lô hàng tiếp sau

+ Chính sách của TCT qui định cụ thể các yếu tố chi phối đến mức dự trữ kho PTVT tiêu hao

trước thời điểm tính toán các chỉ tiêu Thông thường khoảng thời tính là

6 tháng hay 12 tháng sát trước Số liệu này được thống kê theo hai tiêu thức:

12 tháng (hoặc 6 tháng) sát trước

sát trước

o Mức kho tối thiểu: bằng số lượng xuất sử dụng bình quân trong 90 ngày tính trên cơ sở thống kê mức xuất ra sử dụng bình quân gia quyền của

12 tháng sát trước

o Mức kho đặt hàng: được xác định căn cứ theo mức kho tối thiểu và thời

gian trung bình giao hàng là 60 ngày với độ sai lệch là 10%

o Thời gian cung ứng (LT) của mỗi loại PTVT: là thời gian tính từ lúc phát

đơn hàng đến khi PTVT được nhập kho được qui định là 60 ngày với độ sai lệch là 10%

(Protection level/Fill rate/Performance level) để đảm bảo quá trình khai

thác được qui định là 90%, độ sai lệch 2% - 5%

o Số ngày dự trữ tối thiểu cần thiết là 90 – 120 ngày

Tương tự đối với các phụ tùng quay vòng, việc tính toán để duy trì và kiểm soát mức dự trữ kho là một công việc được TCT quan tâm và làm thường xuyên, luôn luôn thay đổi phụ thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố chi phối nói trên Đối với từng PTVT, mức dự trữ kho sẽ thay đổi hàng năm khi điều chỉnh các yếu tố của năm sát trước,

đặc biệt là số lượng xuất và tần xuất xuất sử dụng PTVT cũng như yếu tố về thời gian mua hàng

Tóm lại, việc lập kế hoạch cung ứng phụ tùng vật tư máy bay tại Tổng công ty HKVN trong giai đoạn đầu khai thác (IP) và giai đoạn khai thác dựa vào công thức tính toán của các nhà sản xuất máy bay trên nền tảng các thông số kỹ thuật được lấy

ra từ kinh nghiệm khai thác, từ thực tiễn hoạt động và từ đặc thù riêng của HKVN

2.2.2 Đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp

2.2.2.1 Qui trình đánh giá các nhà cung cấp

Tổng công ty HKVN có chính sách mở đối với tất cả các nhà cung cấp có khả năng muốn tham gia vào việp cung cấp phụ tùng vật tư cho Tổng công ty, ngoài các nhà chế tạo trực tiếp ra loại thiết bị, phụ tùng hay vật tư mà Tổng công ty yêu cầu, thì các nhà cung ứng thiết bị, vật tư hoạt động như một đại lý phân phối của nhà sản xuất, các công ty thương mại kinh doanh…cũng được xem xét đánh giá để trở thành nhà cung cấp nhưng với điều kiện phải có đầy đủ các chứng chỉ, hồ sơ ủy quyền của các nhà sản xuất trong phạm vi ghi trong các chứng chỉ liên quan và cần phải có đội ngũ nhân viên được đào tạo và có kinh nghiệm, có sơ đồ tổ chức phù hợp nhằm đảm bảo

chất lượng cung cấp phụ tùng vật tư cho Tổng công ty (xem sơ đồ 3: Qui trình cấp chứng chỉ nhà cung cấp)

+ Đối với các nhà cung cấp hạng 1 (các nhà sản xuất gốc chế tạo các phụ tùng, vật tư máy bay) thì có thể tham gia trực tiếp vào việc đấu thầu, chào hàng cạnh tranh các phụ tùng vật tư do chính họ sản xuất mà không cần có sự xem xét phê chuẩn của cơ quan đảm bảo chất lượng Tổng công ty

+ Đối với các nhà cung cấp còn lại (các nhà phân phối, các công ty thương mại…) muốn được tham gia vào quá trình đấu thầu hay chào hàng cạnh tranh để cung cấp phụ tùng vật tư máy bay cho Tổng công ty HKVN thì phải có được chứng chỉ Nhà cung ứng hoặc văn bản thừa nhận chính thức của Trưởng ban đảm bảo chất lượng