Luận Văn Quản trị kênh phân phối tại Công ty

LỜI MỞ ĐẦU  Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, nếu thiếu hệ thống kênh phân phối thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển bởi vì không phải lúc nào doanh nghiệp cũng đưa được hàng hóa đến được người tiêu dùng cuối cùng. Việc quản trị kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế canh tranh dài hạn trên thị trường. Vì vậy việc quản trị kênh phân phối hiệu quả là cấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập ngày nay.Đề tài “Quản trị kênh phân phối tại Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ thuộc công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ” phân tích, đánh giá hiện trạng và các đặc điểm cơ bản của hệ thống kênh phân phối và công tác quản trị kênh của Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ trong một số năm gần đây, từ đó phát hiện những điều còn bất hợp lý trong công tác quản trị kênh phân phối của Công ty. Trên cơ sở lý luận và thực tế, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ. Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hệ thống kênh phân phối của Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ trong một số năm gần đây. Bố cục của đề tài như sau:Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối.Chương 2: Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ.Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty kinh doanh thời trang Hoà ThọCHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI.1.1. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI TRONG SẢN XUẤT KINH DOANH1.1.1. Khái niệm và vai trò của kênh phân phối1.1.1.1. Khái niệm kênh phân phốiPhân phối là toàn bộ các hoạt động được thực hiện bởi nhà sản xuất, có thể có sự hợp tác của các tổ chức trung gian, kể từ lúc mà sản phẩm hoàn thành chờ đợi tiêu thụ, cho đến khi nó thuộc sở hữu của người tiêu dùng cuối cùng và sẵn sàng cho việc tiêu dùng đúng nơi, đúng lúc, dưới những hình thức và số lượng phù hợp với nhu cầu của họ.Theo quan điểm quản trị, kênh phân phối liên quan đến khả năng quản lý trong hoạt động trao đổi hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng giữa các thành viên của kênh, tức là giữa các tổ chức trong kênh phân phối nhằm đạt được những mục tiêu phân phối xác định.Theo quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô, kênh phân phối chính là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hoá trên phạm vi toàn bộ nền kinh tế. Kênh phân phối vĩ mô là quá trình xã hội định hướng dòng chảy hàng hoá và dịch vụ của nền kinh tế từ người tiêu dùng nhằm đảm bảo cung cầu phù hợp và đạt các mục tiêu của xã hội.Đối với các doanh nghiệp thương mại, kênh phân phối là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa doanh nghiệp thương mại với các nhà sản xuất, các trung gian Marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hoá hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của Công ty.Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ doanh nghiệp, do đó việc quản lý kênh phải sử dụng khả năng quản lý của các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ tổ chức.Kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những người có chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Vì vậy, sự tạo lập và phát triển kênh phân phối đòi hỏi mất nhiều thời gian, trí tuệ, tiền của và sức lực.Cấu trúc và cách quản lý kênh phân phối là nhằm đạt mục tiêu phân phối của doanh nghiệp, do đó khi các mục tiêu phân phối thay đổi thì việc tổ chức các quan hệ và cách thức quản lý kênh phân phối cũng sẽ thay đổi.Qua đó thấy rằng quyết định về kênh phân phối là một trong những quyết định phức tạp và thách thức nhất mà Công ty phải thông qua vì mỗi hệ thống kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, khi nó đã hình thành thì phải duy trì trong một thời gian dài vì không dễ gì thay đổi.1.1.1.2. Vai trò của kênh phân phối:Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được.Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tài sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp.Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên.1.1.2. Chức năng của kênh phân phối1.1.2.1. Chức năng trao đổi, mua bánĐây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức năng mua bao gồm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác. 1.1.2.2. Chức năng chuẩn hoá và phân loại hàngChức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn.1.1.2.3. Chức năng vận tải:Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.1.1.2.4. Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá:Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động.1.1.2.5. Chức năng tài chính:Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán.1.1.2.6. Chức năng chia sẻ rủi ro:Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường.1.1.2.7. Chức năng thông tin:Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường.1.1.3. Cấu trúc của kênh phân phối1.1.3.1. Kênh trực tiếpKênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối. Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu dùng có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bô, phạm vi mua hàng nhỏ hẹp. Ưu điểm của mạng lưới này đẩy nhanh tốc độ lưu thông sản phẩm, nâng cao được sự chủ động của doanh nghiệp trong các quyết định phân phối và thu được lợi nhuận cao. Nhưng nó bị hạn chế vì quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn vốn và nguồn nhân lực của Công ty bị phân tán . Sơ đồ 1.1. Sơ đồ kênh phân phối cấp 01.1.3.2. Kênh rút gọn (Kênh cấp1)Với hình thức phân phối này thì Công ty bán hàng hoá của mình cho người bán lẻ và người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng. Hình thức phân phối này được áp dụng trong trường hợp phân phối các mặt hàng có tính chất phổ biến nhiều như bột giặt, nước giải khác... Ưu điểm của loại hình này là giải phóng cho nhà sản xuất chức năng lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hoá và năng lực sản xuất. Sơ đồ 1.2. Sơ đồ kênh phân phối cấp 11.1.3.3. Kênh đầy đủ (Kênh cấp 2): Đây là hình thức phân phối được áp dụng rất phổ biến cho các xí nghiệp sản xuất ở một nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều nơi. Loại kênh phân phối này có sự dịch chuyển hàng hoá hơn hai loại trên, nó còn có thể có nhiều trung gian khác tham gia, hiện nay nó được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp. Ưu điểm của loại kênh phân phối này là tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các trung gian phân phối nâng cao khả năng chuyên môn hoá. Do đó nó tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm .Tuy nhiên nó bị hạn chế do phải qua nhiều trung gian nên việc quản lý và điều hành các trung gian là rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình độ và kinh nghiệm cao. Sơ đồ 1.3. Sơ đồ kênh phân phối cấp 21.1.3.4. Kênh đặc biệtTrong một số các trường hợp, các nhà sản xuất có tính thời vụ thường sử dụng đại lý hoặc môi giới nhằm thay thế cho tổ chức tiêu thụ của mình với tư cách trung gian bán buôn hàng hoá. Kiểu kênh phân phối dạng đầy đủ này đáp ứng tốt nhất nhu cầu phân công lao động xã hội cả giữa sản xuất và lưu thông và trong nội bộ lưu thông, cho phép xã hội hoá tối đa dạng hoạt động thương mại trên mọi vị trí thị trường bán lẻ và địa điểm phân bố dân cư. Sơ đồ 1.4. Sơ đồ kênh phân phối đặc biệt1.1.4. Các thành viên của kênh phân phối Sơ đồ 1.5. Phân loại những người tham gia vào kênhCó ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối được mô tả trong sơ đồ đó là:1.Người sản xuất2.Người trung gian3.Người sử dụng cuối cùng1.1.4.1. Người sản xuấtNgười sản xuất là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường. Muốn vậy, sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho các thị trường đó. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất cả lớn và nhỏ đã không ở trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn qui mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ. Thậm chí đối với các doanh nghiệp sản xuất có kinh nghiệm trong phân phối thì hiệu quả kinh tế theo qui mô sản xuất cũng không tạo nên hiệu quả phân phối cần thiết. Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh như bán buôn, bán lẻ thì người sản xuất có thể tiết kiệm được chi phí. Như vậy, người sản xuất có thể đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn.1.1.4.2. Người trung gianBao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương mại độc lập hay trợ giúp cho người sản xuất và người sử dụng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Họ được chia làm hai loại: các trung gian bán buôn và các trung gian bán lẻ. Các trung gian bán buôn: Các trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác( các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và các cơ quan Nhà nước…). Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa bán lẻ, họ được coi là nhà bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn chủ yếu trong doanh số. Những nhà bán buôn được chia ra làm ba loại chính:Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự.Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng.Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất.Mỗi nhà bán buôn có qui mô, phương thức kinh doanh và sức mạnh thị trường riêng, vì vậy họ có thể đóng những vai trò khác nhau trong kênh phân phối. Nhưng nhìn chung các tổ chức bán buôn vẫn thường là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các Công ty lớn chiềm tỷ trọng cao trong tổng doanh số bán buôn không phải là các nhà bán buôn hàng hoá, cũng không phải là các đại lý, môi giới hay các tổ chức ăn hoa hồng mà là các chi nhánh và đại diện cho người sản xuất. Bên cạnh đó, nhà bán buôn còn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng như: đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm, cung cấp dịch vụ khách hàng (vận chuyển, sửa chữa, bảo hành, tư vấn kĩ thuật, thực hiện tín dụng và trợ cấp tài chính, đưa ra tập hợp hàng hoá phù hợp và thực hiện công việc sắp xếp hàng hoá hay chia nhỏ hàng hoá nhằm cung cấp khả năng cho người tiêu dùng mua được khối lượng mà họ cần.Đại lý, môi giới và các trung gian bán buôn ăn hoa hồng là các trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ. Họ không sở hữu hàng hoá mà họ phân phối nhưng họ có liên quan thực sự đến các chức năng đàm phán về mua bán trong khi hoạt động thay mặt cho các khách hàng của họ. Họ thường nhận được hoa hồng dưới hình thức thu nhập trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định. Các trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình. Vai trò của người bán lẻ trong kênh phân phối là phát hiện ra nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và bán những hàng hoá mà khách hàng mong muốn ở thời gian, địa điểm và theo cách thức nhất định. Người bán lẻ hoàn thành các tập hợp hàng hoá theo nhu cầu của người tiêu dùng, sẵn có ở mọi thời gian cho người tiêu dùng, chức năng chủ yếu của người bán lẻ là:Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện ra nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất.Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm.Phân chia, sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với nhu cầu của người mua.Cung cấp dịch vụ cho khách hàng.Lưc lượng bán hàng ( kênh phân phối trực tiếp)Lực lượng bán hàng trong kênh phân phối trực tiếp của Công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.1.1.4.3. Người sử dụng cuối cùngNgười sử dụng cuối cùng bao gồm cả người sử dụng cá nhân và sử dụng công nghiệp, là điểm đến cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ. Chỉ khi nào hàng hoá tới được người sử dụng cuối cùng, quá trình phân phối mới hoàn thành. Người sử dụng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hoá cho họ. Tập hợp người sử dụng cuối cùng và hành vi của họ thay đổi kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối.1.1.4.4. Các tổ chức bổ trợCác tổ chức bổ trợ là các cá nhân cung cấp cho các thành viên của kênh những công việc phân phối khác nhau, ngoài mua bán và chuyển quyền sở hữu. Các hệ thống kênh phân phối phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ hàng hoá càng đa dạng phong phú. Nền kinh tế phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ càng nhiều cả về số lượng và chủng loại. Các tổ chức bổ trợ chính là: các doanh nghiệp vận tải, các doanh nghiệp kinh doanh kho, các công ty nghiên cứu thị trường, các công ty bảo hiểm, các doanh nghiệp lắp ráp, các doanh nghiệp chuyên trưng bày hàng hoá…Các tổ chức bổ trợ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của các thành viên chính thức cũng như kết quả cuối cùng của kênh phân phối. Tuy nhiên, họ góp phần quan trọng làm cho hệ thống kênh phân phối hoạt động thông suốt và tăng hiệu quả hoạt động của kênh. Xu thế phát triển trên thị trường là ngày càng nhiều tổ chức bổ trợ tham gia vào quá trình phân phối.1.1.5. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối1.1.5.1. Tổ chức của kênh phân phốiCó nhiều hình thức tổ chức của kênh phân phối, có hệ thống kênh phân phối chỉ có những quan hệ tác động không chính thức, kết nối một cách lỏng lẻo giữa các sơ sở kinh doanh, có những hệ thống kênh lại có những quan hệ chính thức giữa các tổ chức chuyên môn hoá rất cao. Chẳng hạn:Kênh Marketing truyền thống: Là tập hợp ngẫu nhiên của các nhà sản xuất, người bán buôn, nhà bán lẻ. Trong đó mỗi thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tối đa lợi nhuận của mình cho dù có giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào của kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Sơ đồ 1.6. Tổ chức hệ thống kênh Marketing truyền thốngHệ thống kênh Marketing dọc: Bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một thực thể thống nhất, hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Hệ thống Marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một nhà sản xuất, một người bán buôn hay một người bán lẻ. Đây là một mạng lưới được kế hoạch hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn cao, bảo đảm tiết kiệm trong khai thác nhờ qui mô, giảm sự trùng lặp và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường. Hệ thống Marketing ngang: Đó là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệpở cùng cấp hợp lại để cùng khai thác một cơ hội Marketing mới. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kĩ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực Marketing để kinh doanh độc lập, hoặc họ ngại rủi ro, hoặc họ thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau lâu dài hoặc tạm thời hoặc lập ra một doanh nghiệp riêng.Hệ thống Marketing đa kênh: Là các doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau. Nhờ doanh nghiệp có thể bao quát thị trường, gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng, giảm chi phí hoạt động của kênh.1.1.5.2. Sự hoạt động của kênh phân phối:Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng vận động ( dòng chảy). Các dòng vận động này kết nối các thành viên của kênh lại với nhau.Các dòng vận động chủ yếu là:Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hoá được chuyển quyền sở hữu sản phẩm và các điều kiện mua bán.Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của mỗi thành viên.Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự chuyển hàng hoá vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải. Tham gia vào dòng vận động vật chất có các công ty vận tải, các công ty kho vận. Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối.Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất hoặc người nhập khẩu. Mỗi hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán nhất định. Dòng thanh toán trong hệ thống kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là tách rời khỏi dòng chuyển quyền sở hữu và dòng hàng hoá vật chất. Tình trạng nợ nần và thanh toán gối đầu là hiện tượng phổ biến trong các kênh phân phối.Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin chonhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Các thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận hàng, thanh toán…Dòng thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều là dòng thông tin hai chiều. Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác. Các tổ chức bổ trợ như công ty vận tải cũng tham gia vào dòng vận động này.Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiễnúc tiến của người sản xuất lớn cho tất cá các thành viên trong kênh như: người sản xuất thực hiện hoạt động quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền…Trong dòng chảy này có sự tham gia của các đại lý quảng cáo. Họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và các đại lý quảng cáo sẽ cùng làm việc để phát triển các chiến lược xúc tiến có hiệu quả trong kênh.Dòng đặt hàng: Đây chình là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên của kênh phân phối. Những nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng hoặc người mua phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp thời để được đáp ứng. Người sản xuất làm các quyết định phân phối hằng ngày dựa theo các đơn đặt hàng nhận được. Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi…Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên trong kênh.Dòng tài chính: Đây chính là dòng tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân phối. Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ kênh nhất định, vào những thời điểm nhất định, các thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn rất lớn để thanh toán. Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp cho họ có được nguồn vốn thanh toán dễ dàng, nhanh chóng.Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Đây là dòng bắt buộc đối với các hệthống kênh phân phối của một số loại sản phẩm. Các doanh nghiệp sản xuất bắt buộc phải sử dụng lại những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường. Tất cả các dòng vận động và các chức năng trong kênh đều rất cần thiết. Song các thành viên trong kênh đều có thể tham gia vào các dòng vận động ở những mức độ khác nhau. Nghiên cứu các dòng vận động này cũng cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin cần thiết trong hoạt động quản lý kênh. 1.2. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI1.2.1. Khái niệm và các yêu cầu của quản trị kênh phân phối1.2.1.1.Khái niệm quản trị kênh phân phốiQuản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt động quản trị Marketing trong các doanh nghiệp thương mại.Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.Quản trị kênh là quản trị các kênh phân phối đã có và đang hoạt động nghĩa là cấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được tuyển chọn.1.2.1.2.Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối:Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà doanh nghiệp nà cũng phải quan tâm chú ý cẩn thận. Xuất phát từ tình hình thị trường và nhu cầu người tiêu dùng mà vấn đề quản trị kênh phân phối cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trường mục tiêu. Như vậy, doanh nghiệp cần phải lựa chọn kênh phân phối cho phù hợp, trung gian thương mại có khả năng, đặc biệt là các nhà bán lẻ với những phương thức bán, dịch vụ bán tối ưu.Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả củahoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối.1.2.2. Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị kênh phân phối1.2.2.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênhViệc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh. Do đó, việc tuyển chọn các thành viên trong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kĩ càng. Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản:•Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng.Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từ khách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn thông tin khác…•Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn.Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa và tiêu chuẩn lựa chọn.•Bước 3: Củng cố các thành viên của kênhNhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động nghiệp vụ khác.Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách các tiêu chuẩn dùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh. Tuy nhiên, số lượng các tiêu chuẩn phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể. Khi các điều kiện thay đổi, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn để đối phó với các điều kiện thay đổi.Bảng 1.1. Bảng 20 câu hỏi về các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh phân phối của Brendel Liệu nhà phân phối có thực sự muốn bán sản phẩm của chúng ta lâu dài 1hay không hay anh ta chỉ muốn bán vì sự thiếu hụt nhất thời? 2Nhà phân phối có được tổ chức tốt hay không?3Danh tiếng của nhà phân phối đối với khách hàng ra sao?4Danh tiếng của nhà phân phối đối với các nhà sản xuất như thế nào?5Nhà phân phối có hăng hái không?6Cơ cấu sản phẩm khác mà nhà phân phối đang kinh doanh là gì?7Khả năng về tài chính của nhà phân phối?8Nhà phân phối có khả năng giảm chiết khấu không?9Qui mô và phương tiện kinh doanh của nhà phân phối như thế nào?10Nhà phân phối có duy trì mức độ dịch vụ đầy đủ không?11Khách hàng quan trọng và thường xuyên của nhà phân phối là những ai?12Nhà phân phối không bán cho những khách hàng nào?13Nhà phân phối có duy trì mức giá ổn định không?Nhà phân phối có sẵn sàng cung cấp số liệu bán hàng tron thời gian gần 14nhất không?Hiện tại nhà phân phối có lực lượng bán hàng trên những vùng lãnh thổ 15nào?16Lực lượng bán hàng của nhà phân phối có được đào tạo không?17Nhà phân phối có bao nhiêu nhân viên trong lĩnh vực kinh doanh?18Nhà phân phối có bao nhiêu lao động?Nhà phân phối có tin vào sự hợp tác hành động, đào tạo lực lượng bán và 19xúc tiến bán?20Các cách và phương tiện xúc tiến của nhà phân phối là gì?(Nguồn: www.marketing.com.vn) Một số tiêu chuẩn cần xem xét trong tuyển chọn thành viên kênh phân phối Điều kiện về tài chính: Các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng. Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối tương lai.Năng lực bán hàng: Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ.Dòng sản phẩm: Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản phẩm: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm.Danh tiếngHầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất.Chiếm lĩnh thị trườngMỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một vùng địa lý nhất định. Vì vậy các doanh nghiệp đều muốn lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối chiếm lĩnh các vùng thị trường mà họ mong muốn. Hơn nữa, nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động lấn vùng của nhau.Hoạt động bán hàngCác doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn chọn các thành viên trong kênh phân phối thực sự bán sản phẩm của mình có hiệu quả. Nhưng vấn đề là các thành viên trong kênh phân phối tiềm năng có chiếm lĩnh được phần thị trường lớn như nhà sản xuất mong đợi không? Thông thường các nhà sản xuất tìm dữ liệu thực hiện lượng bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng, để đánh giá hiệu quả hoạt động của họ. Nếu các dữ liệu trực tiếp này không thu thập được, có thể lấy từ những nguồn thông tin khác: có thể từ số liệu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác hoặc của những thương nhân địa phương. Thông tin từ các nguồn này có thể cho người quản lý kênh biết số liệu về lượng bán của các trung gian thương mại.Thành công về quản trị và khả năng quản lýMột số nhà trung gian được quản lý bởi những người chủ người sáng lập, và phần lớn họ là các doanh nghiệp độc lập nhỏ, tất nhiên thành công trong quá khứ là dấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai.Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên kênh có năng lực quản lý tồi. Do đó, đây là nhân tố quan trọng để chọn thành viên kênh. Tuy nhiên, xác định chất lượng quản lý thực sự rất khó. Một trong những yếu tố chính để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán. Bởi vì, lực lượng bán tốt thường là kết quả của sự quản lý tốt.Quan điểm, thái độThái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh. Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với các thành viên kênh. Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ “riêng tư” hay không, nói chúng là một vấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái độ thường không rõ ràng trong các báo cáo tài chính.Qui môĐôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua qui mô hoạt động. Người ta tin rằng tổ chức và qui mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao. Cũng có nhiều lý do để coi qui mô là một chỉ tiêu quan trọng. Nhìn chung, các trung gian có qui mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn. Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác.Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình hai chiều có tác động qua lại giữa người tuyển chọn và người được chọn. Vì vậy doanh nghiệp phải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ thống kênh. Chính sách lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán trong kênh phân phối trực tiếp: Lựa chọn lực lượng bán: Việc tuyển chọn lực lượng bán hàng làm việc có hiệu quả là yếu tố quyết định hoạt động thành công của lực lượng bán hàng. Chênh lệch giữa người bán hàng tốt và người bán hàng kém là rất lớn. Ngoài sự chênh lệch về năng suất bán hàng, việc tuyển dụng nhầm người còn gây lãng phí rất lớn. Khi một nhân viên bán hàng nghỉ việc, chi phí để tìm kiếm và huấn luyện một nhân viên bán hàng mới, cộng với chi phí do giảm mưc tiêu thụ là rất lớn.Để lựa chọn được nhân viên bán hàng phù hợp, người ta xây dựng các yêu cầu về kĩ năng và năng lực cần có đối với người bán hàng.•Kỹ năng: Những kỹ năng truyền thống cần co trong nghề bán hàng đều thuộc về khả năng giao tiếp. Trong Marketing dựa trên quan hệ, một kiểu bán hàng mới ngày càng được áp dụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp là người bán hàng tự coi mình là một đối tác của khách hàng để cùng tìm kiếm cách giải quyết những vấn đề của họ. Khi đó, tinh thần tiến công được thay thế bằng sự năng động, một nét cá tính cần thiết cho công việc này.•Năng lực: Tuỳ vào yêu cầu của công việc mà những đòi hỏi về năng lực của nhân viên bán hàng sẽ khác nhau như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, trình độ chuyên môn… Tuyển dụng lực lượng bán hàng: •Chiêu mộ: Khi có nhu cầu tuyển người, công ty có thể chiêu mộ từ lực lượng bên trong tổ chức cũng như bên ngoài.Để đạt được thắng lợi, quá trình chiêu mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình chiêu mộ gồm các bước sau:+ Xây dựng chiến lược chiêu mộ, gồm lập kế hoạch chiêu mộ, xác định nguồn và phương pháp chiêu mộ, xác định nơi chiêu mộ và thời gian chiêu mộ.+ Tìm kiếm người xin việc.+ Đánh giá quá trình chiêu mộ.•Tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn lực lượng bán hàng là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khí cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình chiêu mộ. Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra trong bàng mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện bán hàng.1.2.2.2. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phốiCác trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian. McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua. Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng.Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động.Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung gian giống như nhau. Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối.Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ. Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối. Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, và thông tin thị trường. Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình.Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian. Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối. Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất. Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi. Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó.Bảng 1.2. Khung tham khảo để lập chương trình phân phối Các mục tiêu marketing của nhà sản xuất: Cần phân tích về:Sau khi đã hoàn thành xong bản phân tích này, cần phải xây dựng những chính sách hỗ trợ kênh nhất định. Có vô số các chính sách mà nhà sản xuất có thể sử dụng tuỳ thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và các hoạt động trước đây của các thành viên kênh. Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, chính sách có thể chia làm 3 nhóm chính:1.Các chương trình giảm giá cho các thành viên kênh2.Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính3.Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên kênh. Chế độ thù lao đối với lực lượng bán hàng.Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên đặc biệt thì mới làm việc hết sức mình. Các phương thức động viên nhân viên bán hàng: Thông thường, người ta động viên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền lương) hoặc tinh thần ( tâm lý).+ Phương tiện vật chất ( tiền lương): Có ba yếu tố cấu thành trong tiền lương, được sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi, mỗi phương thức ứng với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng: lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng.+ Các yếu tố động viên tinh thần: Sự hấp dẫn của tiền thù lao vẫn không đủ mà phải bổ sung bằng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính động viên và những vinh dự khác. Nó bao gồm các yếu tố như:. Thông tin đều đặn cho mỗi nhân viên bán hàng biết những gì đang diễn ra trong công ty, kết quả kinh doanh, tình hình thị trường, những khó khăn, kết quả bán hàng của những nhân viên khác…để giúp họ gắn bó với công ty.. Thể hiện sự tôn trọng và gắn bó với nhân viên bán hàng1.2.2.3. Chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh phân phối:Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kì đánh giá hoạt động của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, bảo đảm cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệu quả.Cần xây dựng các tiêu chuẩn thích hợp cho việc đánh giá hoạt động và áp dụng các tiêu chuẩn này để đo lường hoạt động của các thành viên kênh.Các tiêu chuẩn thường được chọn đánh giá như:Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì.Mức độ lưu kho trung bình.Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách.Cách xử lý hàng hoá thất thoát và hư hỏng.Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó.Những dịch vụ đã làm cho khách hàng.Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng.Trong công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản trị phải đối mặt với các tổ chức kinh doanh độc lập chứ không phải là với những nhân viên và xác định quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải trong nội bộ tổ chức.Trên cơ sở đánh giá các hoạt động của các thành viên, nhà sản xuất cần xây dựng các chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởng kịp thời các thành viên hoạt động tích cực. Cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất như tiền thưởng với các chính sách biểu dương khen thưởng về tinh thần như hội nghị khách hàng tiên tiến, tổ chức đi tham quan, du lịch…Bên cạnh đó còn ban hành các biện pháp xử phạt nghiêm minh đối với các thành viên vi phạm hợp đồng phân phối,làm giảm uy tín của hàng hoá và nhà sản xuất, vi phạm qui chế tài chính… KẾT LUẬN CHƯƠNG 1  Đối với các doanh nghiệp Thương mại phân phối là yếu tố quyết định tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Phân phối là nhiệm vụ quan trọng đối với các doanh nghiệp, hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Để kênh phân phối hoạt động có hiệu quả việc quản trị kênh cần phải thực hiện tốt để thực hiện đúng những mục tiêu phân phối của công ty. Chương 1 trình bày những vấn đề cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối. Quản trị kênh phân phối là việc tổ chức và quản lý các quan hệ giữa các thành viên trong kênh trong quá trình lưu thông và tiêu thụ hàng hoá. Việc quản trị kênh phân phối bao gồm ba nội dung: Tuyển chọn các thành viên vào kênh phân phối, sử dụng các chính sách để khuyến khích để các thành viên thực hiện tốt việc tiêu thụ hàng hoá và thông qua kết quả kinh doanh sẽ đánh giá và có những chính sách thưởng phạt hợp lý cho các thành viên trong kênh. Với những nội dung của quản trị kênh phân phối sẽ là cơ sở để phân tích thực trạng của việc quản trị kênh phân phối của Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ và đưa ra những giải pháp cụ thể cho việc quản trị kênh phân phối hiệu quả. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Dệt may Hoà Thọ 2.1.1.1. Quá trình hình thànhTổng công ty cổ phần Dệt May Hoà Thọ mà tiền thân là Nhà máy Dệt SICOVINA Hoà Thọ, thuộc Công ty Kỹ nghệ Bông vải Việt Nam.Được khởi công xây dựng năm 1961 và khánh thành đưa vào sản xuất năm 1963, hiện là đơn vị thành viên của tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX) và Hiệp hội Dệt May Việt Nam(VITAS) thuộc Bộ Công Nghiệp, có trụ sở chính tại Quận Cẩm Lệ Thành phố Đà Nẵng.•Địa chỉ: 36 Ông Ích Đường Quận Cẩm Lệ Thành phố Đà Nẵng•Tên giao dịch cũ: HOA THO TEXTILE GARMENT COMPANY•Tên giao dịch mới: HOA THO TEXTILE GARMENT JOINT STOCK CORPORATION •Tên viết tắt : HOATHO•Vốn điều lệ : 30 tỷ đồng•Điện thoại : 0511.38462903670295•Fax : 0511.3846216•Tài khoản : 10201.0000.191014 Ngân hàng công thương Thành phố Đà Nẵng•Email : officehoatho.com.vn•Website : www.hoatho.com.vn Logo của Công ty: Ý nghĩa logo của công ty:Là sự cách tân của chữ “HT”, viết tắt của chữ “ HOÀ THỌ” và cũng là viết tắt của “HOÀ THỌ TEXTILE”.Trên logo gồm 2 màu: + Màu xanh là màu của hy vọng. + Màu cờ của Tổ Quốc, thể hiện sự chiến thắng.Ba cột màu xanh cao dần: thể hiện sự tăng trưởng, quí sau cao hơn quí trước, năm sau cao hơn năm trước.Khuôn viên hình vuông thể hiện sự trung thực, ngay thẳng, công bằng trong kinh doanh với đối tác cũng như thực hiện đúng pháp luật của Nhà nước Việt Nam và công pháp quốc tế.Nhãn hiệu hàng hoá Hotexco đã được đăng kí bảng quyền và được cấp theo quyết định số 1417QĐĐK ngày 22052001. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 106906 do sở Kế hoạch Đầu tư tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng cấp 2811995 .Giấy phép kinh doanh XNK số 0102075GP do Bộ TM cấp 421994.Tổng diện tích: 145.000 m2 , trong đó diện tích nhà xưởng, kho khoảng 72.000m2. Tổng số công suất điện lắp đặt: 7.500 KW. Nguồn điện, khí nén, nước sạch sẵn có và dồi dào để mở rộng quy mô sản xuất.Hệ thống kho nguyên phụ liệu trung tâm với diện tích 4.000 m2 gồm kho phụ liệu và kho thành phẩm.Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 đã được SGS đánh giá và UKAS cấp giấy chứng nhận.Áp dụng chương trình an ninh, trách nhiệm xã hội đã và đang được thực hiện tại các Xí nghiệp trực thuộc, tạo ra môi trường làm việc an toàn, lành mạnh và bình đẳng cho mọi người lao động. Phạm vi hoạt động: Chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất khẩu các loại sản phẩm may mặc, các loại sợi, nhập khẩu các nguyên liệu, thiết bị tất yếu dung để kéo sợi và sản xuất hàng may mặc.2.1.1.2. Quá trình phát triểnNăm 1963 công ty đi vào hoạt động với số vốn ban đầu là 200 triệu đồng lấy tên là Nhà máy dệt SICOVINA, hoạt động chủ yếu của Nhà Máy là sản xuất các loại vải sợi phục vụ yêu cầu kinh doanh.Giai đoạn từ 19751988:Cơ sở vật chất của Nhà Máy bao gồm: một Nhà Máy Sợi với 20.000 cọc sợi công suất là 1.800 tấnnăm. Hoạt động chủ yếu theo các chỉ tiêu pháp lệnh, sản xuất theo kế hoạch của nhà nước trong suốt thời kỳ bao cấp, nguyên vật liệu từ trên cấp xuống, cung không đủ cầu, tốc độ hoàn thành kế hoạch kỳ này thấp.Giai đoạn 19891990:Nhà Máy được đầu tư thêm dây chuyền dệt khăn (Liên Xô), gồm 2 máy nhuộm, 1 máy sấy sợi và 100 máy dệt khăn hiệu ATM với sản lượng 800 tấn khăn bôngnăm. Sản lượng của Công ty không ngừng tăng lên và bắt đầu sản xuất ra nước ngoài vào năm 1989, hai thị trường chủ yếu là Liên Xô và Đông Âu.Năm 1991 Liên Xô và Đông Âu tan rã, Công ty mất thị trường chính. Hoạt động tiêu thụ của Công ty giảm mạnh vì thế đời sống của CBCNV gặp nhiều khó khăn.Giai đoạn từ 19932001:Năm 1994 1995: Công ty đã tập trung các chuyên gia đầu ngành để nghiên cứu cho việc đổi mới công nghệ. Đồng thời đầu tư dây chuyền công nghệ kéo sợi bằng thiết bị Seconhand của Italy đời máy 19851987 với tổng vốn đầu tư 2.807.000 USD. Bên cạnh đó để phục vụ cho yêu cầu công nghệ kéo sợi và cải tạo điều kiện môi trường làm việc cho người lao động, công ty đã cải tạo cơ bản hệ thống đều thông gió mới của Italy với giá trị 720.000 USD.Năm 1996, Công ty đã liên doanh với các đối tác nước ngoài để sản xuất khăn bông cao cấp xuất khẩu với tổng vốn liên doanh là 6.757.762 USD. Năm 1997, với sự giúp đỡ của Tổng Công ty Dệt May Việt Nam, Công ty tiếp tục đầu tư thêm một xí nghiệp may gồm 8 dây chuyền với công nghệ và trang thiết bị hiện đại của Nhật với tổng số vốn đầu tư là 7,5 tỷ đồng.Giai đoạn từ 2002 đến nay:Năm 2002 Công ty đã khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy may 2 gồm có 8 chuyền máy với máy móc thiết bị nhập khẩu từ Mỹ, có tổng vốn đầu tư ban đầu là 5,5 tỷ đồng.Vào ngày 1 tháng 2 năm 2007, công ty được đổi tên thành Tổng Công ty cổ phần dệt may Hòa Thọ.Nếu lấy năm 1996 năm đầu hoạt động theo cơ chế thành viên của Tổng Công ty Dệt May Việt Nam để so sánh với kết quả năm 2004 thì giá trị sản xuất công nghiệp 280 tỷ, tăng hơn 12 lần –Doanh thu 330 tỷ, tăng hơn 14 lần Xuất khẩu đạt 32 triệu USD( Năm 1996 chưa có)Hiện nay tổng số CBCNV của Công ty gần 5000, trong đó bộ phận nghiệp vụ trên 200 cán bộ và nhân viên và có 37000 cọc sợi. Hệ thống kho nguyên phụ liệu trung tâm với diện tích 4.000 m2 gồm kho nguyên phụ liệu và kho thành phẩm. Thị trường tiêu

LỜI MỞ ĐẦU

  

Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, nếuthiếu hệ thống kênh phân phối thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển bởi vìkhông phải lúc nào doanh nghiệp cũng đưa được hàng hóa đến được người tiêu dùngcuối cùng Việc quản trị kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợithế canh tranh dài hạn trên thị trường Vì vậy việc quản trị kênh phân phối hiệu quả làcấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập ngày nay

Đề tài “Quản trị kênh phân phối tại Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ thuộc công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ” phân tích, đánh giá hiện trạng và các đặc

điểm cơ bản của hệ thống kênh phân phối và công tác quản trị kênh của Công ty kinhdoanh thời trang Hoà Thọ trong một số năm gần đây, từ đó phát hiện những điều cònbất hợp lý trong công tác quản trị kênh phân phối của Công ty Trên cơ sở lý luận vàthực tế, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phânphối Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hệ thống kênh phân phối của Công tykinh doanh thời trang Hoà Thọ trong một số năm gần đây Bố cục của đề tài như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty kinh

doanh thời trang Hoà Thọ

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty

kinh doanh thời trang Hoà Thọ

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI.

1.1 TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI TRONG SẢN XUẤT KINH DOANH 1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Phân phối là toàn bộ các hoạt động được thực hiện bởi nhà sản xuất, có thể có

sự hợp tác của các tổ chức trung gian, kể từ lúc mà sản phẩm hoàn thành chờ đợi tiêuthụ, cho đến khi nó thuộc sở hữu của người tiêu dùng cuối cùng và sẵn sàng cho việctiêu dùng đúng nơi, đúng lúc, dưới những hình thức và số lượng phù hợp với nhu cầucủa họ

Theo quan điểm quản trị, kênh phân phối liên quan đến khả năng quản lý tronghoạt động trao đổi hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng giữa cácthành viên của kênh, tức là giữa các tổ chức trong kênh phân phối nhằm đạt đượcnhững mục tiêu phân phối xác định

Theo quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô, kênh phân phối chính là một hệthống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hoá trên phạm vi toàn bộ nềnkinh tế Kênh phân phối vĩ mô là quá trình xã hội định hướng dòng chảy hàng hoá vàdịch vụ của nền kinh tế từ người tiêu dùng nhằm đảm bảo cung cầu phù hợp và đạt cácmục tiêu của xã hội

Đối với các doanh nghiệp thương mại, kênh phân phối là một tập cấu trúc lựachọn có chủ đích mục tiêu giữa doanh nghiệp thương mại với các nhà sản xuất, cáctrung gian Marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chứcphân phối và vận động hàng hoá hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểmtrực tiếp và cuối cùng của Công ty

Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấutrúc tổ chức nội bộ doanh nghiệp, do đó việc quản lý kênh phải sử dụng khả năng quản

lý của các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ tổ chức

Kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những người có chứcnăng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong quá trình đưahàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng Vì vậy, sự tạo lập và phát triển kênhphân phối đòi hỏi mất nhiều thời gian, trí tuệ, tiền của và sức lực

Cấu trúc và cách quản lý kênh phân phối là nhằm đạt mục tiêu phân phối củadoanh nghiệp, do đó khi các mục tiêu phân phối thay đổi thì việc tổ chức các quan hệ

và cách thức quản lý kênh phân phối cũng sẽ thay đổi

Qua đó thấy rằng quyết định về kênh phân phối là một trong những quyết địnhphức tạp và thách thức nhất mà Công ty phải thông qua vì mỗi hệ thống kênh tạo ramột mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, khi nó đã hình thành thì phải duy trì trong mộtthời gian dài vì không dễ gì thay đổi.

1.1.1.2 Vai trò của kênh phân phối:

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từnơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu vàmong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốnđược cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhậnđược

Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nótrở thành một phần tài sản của công ty Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sảnphẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng caogiá trị của doanh nghiệp

Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và

tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đíchchung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thờithoả mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối

1.1.2.1 Chức năng trao đổi, mua bán

Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năngnày là việc tiến hành các hoạt động mua bán Chức năng mua bao gồm việc tìm kiếm,đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêuthụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương phápMarketing khác

1.1.2.2 Chức năng chuẩn hoá và phân loại hàng

Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và sốlượng Điều này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểmtra và lựa chọn.

1.1.2.3 Chức năng vận tải:

Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được mâuthuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng

1.1.2.4 Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá:

Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cungcấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất Đồngthời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trongđiều kiện thị trường có nhiều biến động

1.1.2.5 Chức năng tài chính:

Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưukho, xúc tiến bán

1.1.2.6 Chức năng chia sẻ rủi ro:

Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thịtrường

1.1.2.7 Chức năng thông tin:

Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía kháchhàng ngoài thị trường

1.1.3 Cấu trúc của kênh phân phối

1.1.3.1 Kênh trực tiếp

Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán sảnphẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối

Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu dùng

có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bô, phạm vi mua hàng nhỏ hẹp

Ưu điểm của mạng lưới này đẩy nhanh tốc độ lưu thông sản phẩm, nâng caođược sự chủ động của doanh nghiệp trong các quyết định phân phối và thu được lợinhuận cao Nhưng nó bị hạn chế vì quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn vốn vànguồn nhân lực của Công ty bị phân tán

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ kênh phân phối cấp 0

1.1.3.2 Kênh rút gọn (Kênh cấp1)

Với hình thức phân phối này thì Công ty bán hàng hoá của mình cho người bán lẻ và người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng Hình thức phânphối này được áp dụng trong trường hợp phân phối các mặt hàng có tính chất phổ biếnnhiều như bột giặt, nước giải khác Ưu điểm của loại hình này là giải phóng cho nhàsản xuất chức năng lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hoá và năng lực sản xuất

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ kênh phân phối cấp 1

1.1.3.3 Kênh đầy đủ (Kênh cấp 2):

Đây là hình thức phân phối được áp dụng rất phổ biến cho các xí nghiệp sảnxuất ở một nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều nơi Loại kênh phân phốinày có sự dịch chuyển hàng hoá hơn hai loại trên, nó còn có thể có nhiều trung giankhác tham gia, hiện nay nó được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp Ưu điểm củaloại kênh phân phối này là tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các trung gian phân phốinâng cao khả năng chuyên môn hoá Do đó nó tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất

và tiêu thụ sản phẩm

Tuy nhiên nó bị hạn chế do phải qua nhiều trung gian nên việc quản lý và điềuhành các trung gian là rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình

độ và kinh nghiệm cao

Người sản

Người tiêu dùng

Người sản

xuất Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ kênh phân phối cấp 2

1.1.3.4 Kênh đặc biệt

Trong một số các trường hợp, các nhà sản xuất có tính thời vụ thường sử dụngđại lý hoặc môi giới nhằm thay thế cho tổ chức tiêu thụ của mình với tư cách trunggian bán buôn hàng hoá Kiểu kênh phân phối dạng đầy đủ này đáp ứng tốt nhất nhucầu phân công lao động xã hội cả giữa sản xuất và lưu thông và trong nội bộ lưu thông,cho phép xã hội hoá tối đa dạng hoạt động thương mại trên mọi vị trí thị trường bán lẻ

và địa điểm phân bố dân cư

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ kênh phân phối đặc biệt

1.1.4 Các thành viên của kênh phân phối

Sơ đồ 1.5 Phân loại những người tham gia vào kênh

Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối được mô tả trong sơ đồ đó là:

Thành viên của kênh

Nhà

Nhà BL

Cty vận tải

Cty kho hàng

Người SDCC

Cty bảo hiểm

Cty tài chính

Có thực hiện đàm

phán

Không tham gia đàm phán

Người sản xuất là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụnhằm thoả mãn nhu cầu thị trường Muốn vậy, sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho cácthị trường đó Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất cả lớn và nhỏ đã không

ở trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho người tiêu dùngcuối cùng Họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn qui mô hiệu quả để thực hiện tất cả các côngviệc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ Thậm chí đối với các doanh nghiệp sảnxuất có kinh nghiệm trong phân phối thì hiệu quả kinh tế theo qui mô sản xuất cũngkhông tạo nên hiệu quả phân phối cần thiết Bằng việc chuyển các công việc phân phốicho các thành viên khác của kênh như bán buôn, bán lẻ thì người sản xuất có thể tiếtkiệm được chi phí Như vậy, người sản xuất có thể đạt được hiệu quả sản xuất kinhdoanh cao hơn

1.1.4.2 Người trung gian

Bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương mại độc lập haytrợ giúp cho người sản xuất và người sử dụng cuối cùng thực hiện các công việc phânphối sản phẩm và dịch vụ Họ được chia làm hai loại: các trung gian bán buôn và cáctrung gian bán lẻ

* Các trung gian bán buôn: Các trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp

và các cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác( cácnhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội vàcác cơ quan Nhà nước…) Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa bán

lẻ, họ được coi là nhà bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn chủ yếu trong doanh số

Những nhà bán buôn được chia ra làm ba loại chính:

- Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự

- Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng

- Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất

Mỗi nhà bán buôn có qui mô, phương thức kinh doanh và sức mạnh thị trườngriêng, vì vậy họ có thể đóng những vai trò khác nhau trong kênh phân phối Nhưng

nhìn chung các tổ chức bán buôn vẫn thường là các doanh nghiệp vừa và nhỏ CácCông ty lớn chiềm tỷ trọng cao trong tổng doanh số bán buôn không phải là các nhàbán buôn hàng hoá, cũng không phải là các đại lý, môi giới hay các tổ chức ăn hoahồng mà là các chi nhánh và đại diện cho người sản xuất Bên cạnh đó, nhà bán buôncòn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng như: đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm,cung cấp dịch vụ khách hàng (vận chuyển, sửa chữa, bảo hành, tư vấn kĩ thuật, thựchiện tín dụng và trợ cấp tài chính, đưa ra tập hợp hàng hoá phù hợp và thực hiện côngviệc sắp xếp hàng hoá hay chia nhỏ hàng hoá nhằm cung cấp khả năng cho người tiêudùng mua được khối lượng mà họ cần.

Đại lý, môi giới và các trung gian bán buôn ăn hoa hồng là các trung gian độclập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ Họ không sởhữu hàng hoá mà họ phân phối nhưng họ có liên quan thực sự đến các chức năng đàmphán về mua bán trong khi hoạt động thay mặt cho các khách hàng của họ Họ thườngnhận được hoa hồng dưới hình thức thu nhập trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhấtđịnh

* Các trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhânbán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình Vai trò của ngườibán lẻ trong kênh phân phối là phát hiện ra nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và bánnhững hàng hoá mà khách hàng mong muốn ở thời gian, địa điểm và theo cách thứcnhất định Người bán lẻ hoàn thành các tập hợp hàng hoá theo nhu cầu của người tiêudùng, sẵn có ở mọi thời gian cho người tiêu dùng, chức năng chủ yếu của người bán lẻlà:

- Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện ra nhu cầu tiêu dùng, thu thập thôngtin thị trường và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất

- Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm

- Phân chia, sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với nhucầu của người mua

- Cung cấp dịch vụ cho khách hàng

Lưc lượng bán hàng ( kênh phân phối trực tiếp)

Lực lượng bán hàng trong kênh phân phối trực tiếp của Công ty bao gồm tất cảnhững nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.

1.1.4.3 Người sử dụng cuối cùng

Người sử dụng cuối cùng bao gồm cả người sử dụng cá nhân và sử dụng côngnghiệp, là điểm đến cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ Chỉ khi nào hàng hoá tới đượcngười sử dụng cuối cùng, quá trình phân phối mới hoàn thành Người sử dụng cuốicùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn những kênhkhác nhau để cung cấp hàng hoá cho họ Tập hợp người sử dụng cuối cùng và hành vicủa họ thay đổi kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối

1.1.4.4 Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ là các cá nhân cung cấp cho các thành viên của kênh nhữngcông việc phân phối khác nhau, ngoài mua bán và chuyển quyền sở hữu Các hệ thốngkênh phân phối phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ hàng hoá càng đa dạngphong phú Nền kinh tế phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ càng nhiều cả về

số lượng và chủng loại Các tổ chức bổ trợ chính là: các doanh nghiệp vận tải, cácdoanh nghiệp kinh doanh kho, các công ty nghiên cứu thị trường, các công ty bảohiểm, các doanh nghiệp lắp ráp, các doanh nghiệp chuyên trưng bày hàng hoá…

Các tổ chức bổ trợ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của cácthành viên chính thức cũng như kết quả cuối cùng của kênh phân phối Tuy nhiên, họgóp phần quan trọng làm cho hệ thống kênh phân phối hoạt động thông suốt và tănghiệu quả hoạt động của kênh Xu thế phát triển trên thị trường là ngày càng nhiều tổchức bổ trợ tham gia vào quá trình phân phối

1.1.5 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối

1.1.5.1 Tổ chức của kênh phân phối

Có nhiều hình thức tổ chức của kênh phân phối, có hệ thống kênh phân phối chỉ

có những quan hệ tác động không chính thức, kết nối một cách lỏng lẻo giữa các sơ sở

kinh doanh, có những hệ thống kênh lại có những quan hệ chính thức giữa các tổ chức chuyên môn hoá rất cao Chẳng hạn:

- Kênh Marketing truyền thống: Là tập hợp ngẫu nhiên của các nhà sảnxuất, người bán buôn, nhà bán lẻ Trong đó mỗi thực thể kinh doanh riêng biệt luôntìm cách tối đa lợi nhuận của mình cho dù có giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không

có thành viên nào của kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với cácthành viên khác

Sơ đồ 1.6 Tổ chức hệ thống kênh Marketing truyền thống

- Hệ thống kênh Marketing dọc: Bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn,nhà bán lẻ hoạt động như một thực thể thống nhất, hoặc một thành viên này là chủ sởhữu của các thành viên khác, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phảihợp tác Hệ thống Marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một nhà sảnxuất, một người bán buôn hay một người bán lẻ Đây là một mạng lưới được kế hoạchhoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn cao, bảo đảm tiết kiệm trong khaithác nhờ qui mô, giảm sự trùng lặp và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường

- Hệ thống Marketing ngang: Đó là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanhnghiệpở cùng cấp hợp lại để cùng khai thác một cơ hội Marketing mới Mỗi doanhnghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kĩ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lựcMarketing để kinh doanh độc lập, hoặc họ ngại rủi ro, hoặc họ thấy tác dụng to lớn khihợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau lâu dàihoặc tạm thời hoặc lập ra một doanh nghiệp riêng

Người sản

xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Sơ đồ.1.7 Tổ chức kênh marketing dọcNgười sản xuất

Người bán lẻ

- Hệ thống Marketing đa kênh: Là các doanh nghiệp sử dụng hai haynhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau Nhờ doanh nghiệp cóthể bao quát thị trường, gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng, giảm chiphí hoạt động của kênh.

1.1.5.2 Sự hoạt động của kênh phân phối:

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng vận động ( dòng chảy) Cácdòng vận động này kết nối các thành viên của kênh lại với nhau

Các dòng vận động chủ yếu là:

- Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩmđược chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bánxảy ra trong kênh là một lần hàng hoá được chuyển quyền sở hữu sản phẩm và cácđiều kiện mua bán

- Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫnnhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của mỗithành viên

- Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự chuyển hàng hoá vậtphẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêudùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải Tham gia vào dòng vận động vậtchất có các công ty vận tải, các công ty kho vận Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng chiphí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối

- Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanhtoán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuấthoặc người nhập khẩu Mỗi hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phương thứcthanh toán nhất định Dòng thanh toán trong hệ thống kênh phân phối hiện đại có đặcđiểm là

tách rời khỏi dòng chuyển quyền sở hữu và dòng hàng hoá vật chất Tình trạng nợ nần

và thanh toán gối đầu là hiện tượng phổ biến trong các kênh phân phối

- Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tinchonhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận Các thôngtin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhậnhàng, thanh toán…Dòng thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùngđều là dòng thông tin hai chiều Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thựchiện các dòng vận động khác Các tổ chức bổ trợ như công ty vận tải cũng tham giavào dòng vận động này

- Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhaugiữa các thành viên trong kênh Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiễnúctiến của người sản xuất lớn cho tất cá các thành viên trong kênh như: người sản xuấtthực hiện hoạt động quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền…Trong dòng chảy này có

sự tham gia của các đại lý quảng cáo Họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo.Người sản xuất và các đại lý quảng cáo sẽ cùng làm việc để phát triển các chiến lượcxúc tiến có hiệu quả trong kênh

- Dòng đặt hàng: Đây chình là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và

xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên của kênh phân phối Những nhu cầu của ngườitiêu dùng cuối cùng hoặc người mua phải được chuyển trở lại người sản xuất một cáchkịp thời để được đáp ứng Người sản xuất làm các quyết định phân phối hằng ngàydựa theo các đơn đặt hàng nhận được

- Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứađựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảoquản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thayđổi…Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệthại do rủi ro của từng thành viên trong kênh

- Dòng tài chính: Đây chính là dòng tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênhphân phối Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ kênh nhất định, vàonhững thời điểm nhất định, các thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn rất lớn để thanhtoán Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp cho họ có được nguồn vốn thanh toán dễdàng, nhanh chóng.

- Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Đây là dòng bắt buộc đối với cáchệthống kênh phân phối của một số loại sản phẩm Các doanh nghiệp sản xuất bắtbuộc phải sử dụng lại những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất vàbảo vệ môi trường

Tất cả các dòng vận động và các chức năng trong kênh đều rất cần thiết Songcác thành viên trong kênh đều có thể tham gia vào các dòng vận động ở những mức độkhác nhau Nghiên cứu các dòng vận động này cũng cung cấp cho doanh nghiệpnhững thông tin cần thiết trong hoạt động quản lý kênh

1.2 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Khái niệm và các yêu cầu của quản trị kênh phân phối

1.2.1.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt độngquản trị Marketing trong các doanh nghiệp thương mại

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai,kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viêntrong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Quản trị kênh là quản trị các kênh phân phối đã có và đang hoạt động nghĩa làcấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được tuyển chọn

1.2.1.2 Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối:

Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng màdoanh nghiệp nà cũng phải quan tâm chú ý cẩn thận Xuất phát từ tình hình thị trường

và nhu cầu người tiêu dùng mà vấn đề quản trị kênh phân phối cần phải đảm bảo cácyêu cầu sau:

- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùngnhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thịtrường mục tiêu Như vậy, doanh nghiệp cần phải lựa chọn kênh phân phối cho phùhợp, trung gian thương mại có khả năng, đặc biệt là các nhà bán lẻ với những phươngthức bán, dịch vụ bán tối ưu

- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quảcủahoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinhdoanh của doanh nghiệp

- Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối

1.2.2 Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị kênh phân phối

1.2.2.1 Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh

Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnhhưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh Do đó, việc tuyển chọn các thành viêntrong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kĩ càng Quátrình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản:

• Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng

Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từkhách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn thông tin khác…

• Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh,bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa và tiêu chuẩn lựa chọn

• Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh

Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình,đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động nghiệp vụkhác

Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách các tiêu chuẩndùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh Tuy nhiên, số lượng các tiêu chuẩnphụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể Khi các điều kiện thay đổi, đòi hỏi các doanhnghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn để đối phó với cácđiều kiện thay đổi.

Bảng 1.1 Bảng 20 câu hỏi về các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênhphân phối của Brendel

Liệu nhà phân phối có thực sự muốn bán sản phẩm của chúng ta lâu dài 1

hay không hay anh ta chỉ muốn bán vì sự thiếu hụt nhất thời?

2 Nhà phân phối có được tổ chức tốt hay không?

3 Danh tiếng của nhà phân phối đối với khách hàng ra sao?

4 Danh tiếng của nhà phân phối đối với các nhà sản xuất như thế nào?

5 Nhà phân phối có hăng hái không?

6 Cơ cấu sản phẩm khác mà nhà phân phối đang kinh doanh là gì?

7 Khả năng về tài chính của nhà phân phối?

8 Nhà phân phối có khả năng giảm chiết khấu không?

9 Qui mô và phương tiện kinh doanh của nhà phân phối như thế nào?

10 Nhà phân phối có duy trì mức độ dịch vụ đầy đủ không?

11 Khách hàng quan trọng và thường xuyên của nhà phân phối là những ai?

12 Nhà phân phối không bán cho những khách hàng nào?

13 Nhà phân phối có duy trì mức giá ổn định không?

Nhà phân phối có sẵn sàng cung cấp số liệu bán hàng tron thời gian gần

14 nhất không?

Hiện tại nhà phân phối có lực lượng bán hàng trên những vùng lãnh thổ

15 nào?

16 Lực lượng bán hàng của nhà phân phối có được đào tạo không?

17 Nhà phân phối có bao nhiêu nhân viên trong lĩnh vực kinh doanh?

18 Nhà phân phối có bao nhiêu lao động?

Nhà phân phối có tin vào sự hợp tác hành động, đào tạo lực lượng bán và

Năng lực bán hàng:

Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềm năngnhư là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệtvới các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực

sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ

Dòng sản phẩm:

Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản phẩm: các sản phẩmcạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượngdòng sản phẩm

Danh tiếng

Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có hình ảnh tốttrong cộng đồng của họ Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hìnhảnh và danh tiếng của nhà sản xuất

Chiếm lĩnh thị trường

Mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một vùng địa lý nhất định Vìvậy các doanh nghiệp đều muốn lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối chiếmlĩnh các vùng thị trường mà họ mong muốn Hơn nữa, nếu một người trung gian chiếm

lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt độnglấn vùng của nhau.

Hoạt động bán hàng

Các doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn chọn các thành viên trong kênhphân phối thực sự bán sản phẩm của mình có hiệu quả Nhưng vấn đề là các thành viêntrong kênh phân phối tiềm năng có chiếm lĩnh được phần thị trường lớn như nhà sảnxuất mong đợi không? Thông thường các nhà sản xuất tìm dữ liệu thực hiện lượng bánchi tiết từ các trung gian tiềm năng, để đánh giá hiệu quả hoạt động của họ Nếu các dữliệu trực tiếp này không thu thập được, có thể lấy từ những nguồn thông tin khác: cóthể từ số liệu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác hoặc của những thương nhânđịa phương Thông tin từ các nguồn này có thể cho người quản lý kênh biết số liệu vềlượng bán của các trung gian thương mại

Thành công về quản trị và khả năng quản lý

Một số nhà trung gian được quản lý bởi những người chủ - người sáng lập, vàphần lớn họ là các doanh nghiệp độc lập nhỏ, tất nhiên thành công trong quá khứ làdấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai

Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên kênh có năng lựcquản lý tồi Do đó, đây là nhân tố quan trọng để chọn thành viên kênh Tuy nhiên, xácđịnh chất lượng quản lý thực sự rất khó Một trong những yếu tố chính để đánh giá làkhả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán Bởi vì, lực lượng bán tốt thường làkết quả của sự quản lý tốt

Quan điểm, thái độ

Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác và sựkhởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng tạolập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với các thành viên kênh

Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ “riêng tư” hay không, nói chúng là mộtvấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái độ thường không rõ ràng trong cácbáo cáo tài chính.

Qui mô

Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua qui mô hoạt động Người

ta tin rằng tổ chức và qui mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuấtcàng cao Cũng có nhiều lý do để coi qui mô là một chỉ tiêu quan trọng Nhìn chung,các trung gian có qui mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh

vi và có dòng sản phẩm tốt hơn Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hànggiỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sảnxuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏkhác

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình hai chiều cótác động qua lại giữa người tuyển chọn và người được chọn Vì vậy doanh nghiệp phải

có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ thốngkênh

* Chính sách lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán trong kênh phân phối trựctiếp:

- Lựa chọn lực lượng bán: Việc tuyển chọn lực lượng bán hàng làm việc có hiệuquả là yếu tố quyết định hoạt động thành công của lực lượng bán hàng Chênh lệchgiữa người bán hàng tốt và người bán hàng kém là rất lớn Ngoài sự chênh lệch vềnăng suất bán hàng, việc tuyển dụng nhầm người còn gây lãng phí rất lớn Khi mộtnhân viên bán hàng nghỉ việc, chi phí để tìm kiếm và huấn luyện một nhân viên bánhàng mới, cộng với chi phí do giảm mưc tiêu thụ là rất lớn

Để lựa chọn được nhân viên bán hàng phù hợp, người ta xây dựng các yêu cầu

về kĩ năng và năng lực cần có đối với người bán hàng

• Kỹ năng: Những kỹ năng truyền thống cần co trong nghề bán hàng đềuthuộc về khả năng giao tiếp Trong Marketing dựa trên quan hệ, một kiểu bán hàngmới ngày càng được áp dụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp là người bánhàng tự coi mình là một đối tác của khách hàng để cùng tìm kiếm cách giải quyếtnhững vấn đề của họ Khi đó, tinh thần tiến công được thay thế bằng sự năng động,một nét cá tính cần thiết cho công việc này.

• Năng lực: Tuỳ vào yêu cầu của công việc mà những đòi hỏi về năng lựccủa nhân viên bán hàng sẽ khác nhau như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc,trình độ chuyên môn…

+ Xây dựng chiến lược chiêu mộ, gồm lập kế hoạch chiêu mộ, xác định nguồn

và phương pháp chiêu mộ, xác định nơi chiêu mộ và thời gian chiêu mộ

+ Tìm kiếm người xin việc

+ Đánh giá quá trình chiêu mộ

• Tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn lực lượng bán hàng là quá trình đánhgiá các ứng viên theo nhiều khí cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìmđược những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hútđược trong quá trình chiêu mộ Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của côngviệc đã được đề ra trong bàng mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiệnbán hàng

1.2.2.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốtcông việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối

cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện,giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàngthông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu

từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian McVey đã chỉ ramột số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành động nhưmột người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàngthay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm

mà khách hàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thànhmột loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng kháchhàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng

Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyếnkhích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm,định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung giangiống như nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợptác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thựcchất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cựcnhư mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo,trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạtnhư đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ Hạn chế củachính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu,điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâudài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những

gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự

trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, và thông tin thịtrường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chínhsách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sáchcủa mình.

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian Đó

là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúngchức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối.Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, côngviệc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chươngtrình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất Bộ phận này

và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, cácmặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các

kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từcách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sảnxuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phậntrong hệ thống marketing dọc tinh vi đó

Bảng 1.2 Khung tham khảo để lập chương trình phân phối

* Các

mục tiêu marketing của nhà sản xuất: Cần phân tích về:

Sau khi đã hoàn thành xong bản phân tích này, cần phải xây dựng những chínhsách hỗ trợ kênh nhất định Có vô số các chính sách mà nhà sản xuất có thể sử dụngtuỳ thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và các hoạt động trước đây của cácthành viên kênh Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, chính sách có thể chia làm 3 nhómchính:

1 Các chương trình giảm giá cho các thành viên kênh

2 Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính

3 Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên kênh

* Chế độ thù lao đối với lực lượng bán hàng

- Chi phí của các trung gian trong tổng chi phí

- Tỷ lệ thu hối vốn đầu tư

- Thái độ, sự ưa chuộng của khách hàng, và chỉ số về “ sự sẵn sàng

Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên đặc biệtthì mới làm việc hết sức mình.

- Các phương thức động viên nhân viên bán hàng: Thông thường, người ta độngviên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền lương) hoặc tinhthần ( tâm lý)

+ Phương tiện vật chất ( tiền lương): Có ba yếu tố cấu thành trong tiền lương,được sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi, mỗi phương thức ứngvới một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng:lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng

+ Các yếu tố động viên tinh thần: Sự hấp dẫn của tiền thù lao vẫn không đủ mà phải bổ sung bằng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính động viên vànhững vinh dự khác Nó bao gồm các yếu tố như:

Thông tin đều đặn cho mỗi nhân viên bán hàng biết những gì đang diễn ratrong công ty, kết quả kinh doanh, tình hình thị trường, những khó khăn, kết quả bánhàng của những nhân viên khác…để giúp họ gắn bó với công ty

Thể hiện sự tôn trọng và gắn bó với nhân viên bán hàng

1.2.2.3 Chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh phân phối:

Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kì đánh giá hoạt động của nhữngtrung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp dụngcác chính sách thưởng phạt, bảo đảm cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệuquả

Cần xây dựng các tiêu chuẩn thích hợp cho việc đánh giá hoạt động và áp dụngcác tiêu chuẩn này để đo lường hoạt động của các thành viên kênh

Các tiêu chuẩn thường được chọn đánh giá như:

- Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì

- Mức độ lưu kho trung bình

- Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách.

- Cách xử lý hàng hoá thất thoát và hư hỏng

- Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó

- Những dịch vụ đã làm cho khách hàng

- Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng

Trong công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản trị phảiđối mặt với các tổ chức kinh doanh độc lập chứ không phải là với những nhân viên vàxác định quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải trong nội bộ tổ chức

Trên cơ sở đánh giá các hoạt động của các thành viên, nhà sản xuất cần xâydựng các chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởng kịp thời các thànhviên hoạt động tích cực Cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất như tiềnthưởng với các chính sách biểu dương khen thưởng về tinh thần như hội nghị kháchhàng tiên tiến, tổ chức đi tham quan, du lịch…

Bên cạnh đó còn ban hành các biện pháp xử phạt nghiêm minh đối với cácthành viên vi phạm hợp đồng phân phối,làm giảm uy tín của hàng hoá và nhà sản xuất,

vi phạm qui chế tài chính…

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

  

Đối với các doanh nghiệp Thương mại phân phối là yếu tố quyết định tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Phân phối là nhiệm vụ quan trọng đối với các doanh nghiệp, hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Để kênh phân phối hoạt động có hiệu quả việc quản trị kênh cần phải thực hiện tốt để thựchiện đúng những mục tiêu phân phối của công ty

Chương 1 trình bày những vấn đề cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trịkênh phân phối Quản trị kênh phân phối là việc tổ chức và quản lý các quan hệ giữacác thành viên trong kênh trong quá trình lưu thông và tiêu thụ hàng hoá Việc quản trịkênh phân phối bao gồm ba nội dung: Tuyển chọn các thành viên vào kênh phân phối,

sử dụng các chính sách để khuyến khích để các thành viên thực hiện tốt việc tiêu thụhàng hoá và thông qua kết quả kinh doanh sẽ đánh giá và có những chính sách thưởngphạt hợp lý cho các thành viên trong kênh Với những nội dung của quản trị kênh phânphối sẽ là cơ sở để phân tích thực trạng của việc quản trị kênh phân phối của Công tykinh doanh thời trang Hoà Thọ và đưa ra những giải pháp cụ thể cho việc quản trị kênhphân phối hiệu quả

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG THUỘC CÔNG TY

CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Dệt may Hoà Thọ 2.1.1.1 Quá trình hình thành

Tổng công ty cổ phần Dệt May Hoà Thọ mà tiền thân là Nhà máy DệtSICOVINA Hoà Thọ, thuộc Công ty Kỹ nghệ Bông vải Việt Nam.Được khởi công xâydựng năm 1961 và khánh thành đưa vào sản xuất năm 1963, hiện là đơn vị thành viêncủa tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX) và Hiệp hội Dệt May Việt Nam(VITAS)thuộc Bộ Công Nghiệp, có trụ sở chính tại Quận Cẩm Lệ - Thành phố Đà Nẵng

• Địa chỉ: 36 Ông Ích Đường -Quận Cẩm Lệ -Thành phố Đà Nẵng

• Tên giao dịch cũ: HOA THO TEXTILE GARMENT COMPANY

• Tên giao dịch mới: HOA THO TEXTILE - GARMENT JOINT STOCK CORPORATION

• Tên viết tắt : HOATHO

• Website : www.hoatho.com.vn Logo của Công ty:

* Ý nghĩa logo của công ty:

- Là sự cách tân của chữ “HT”, viết tắt của chữ “ HOÀ THỌ” và cũng làviết tắt của “HOÀ THỌ TEXTILE”

- Trên logo gồm 2 màu:

+ Màu xanh là màu của hy vọng

+ Màu cờ của Tổ Quốc, thể hiện sự chiến thắng

- Ba cột màu xanh cao dần: thể hiện sự tăng trưởng, quí sau cao hơn quítrước, năm sau cao hơn năm trước.

- Khuôn viên hình vuông thể hiện sự trung thực, ngay thẳng, công bằngtrong kinh doanh với đối tác cũng như thực hiện đúng pháp luật của Nhà nước ViệtNam và công pháp quốc tế

Nhãn hiệu hàng hoá Hotexco đã được đăng kí bảng quyền và được cấp theoquyết định số 1417/QĐ-ĐK ngày 22/05/2001

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 106906 do sở Kế hoạch - Đầu tư tỉnhQuảng Nam Đà Nẵng cấp 28/1/1995

Giấy phép kinh doanh XNK số 01-02-075/GP do Bộ TM cấp 4/2/1994

Tổng diện tích: 145.000 m2 , trong đó diện tích nhà xưởng, kho khoảng72.000m2

Tổng số công suất điện lắp đặt: 7.500 KW Nguồn điện, khí nén, nước sạch sẵn

có và dồi dào để mở rộng quy mô sản xuất

Hệ thống kho nguyên phụ liệu trung tâm với diện tích 4.000 m2 gồm kho phụliệu và kho thành phẩm

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 đã được SGS đánh giá và UKAScấp giấy chứng nhận

Áp dụng chương trình an ninh, trách nhiệm xã hội đã và đang được thực hiệntại các Xí nghiệp trực thuộc, tạo ra môi trường làm việc an toàn, lành mạnh và bìnhđẳng cho mọi người lao động Phạm vi hoạt động: Chuyên sản xuất, kinh doanh, xuấtkhẩu các loại sản phẩm may mặc, các loại sợi, nhập khẩu các nguyên liệu, thiết bị tấtyếu dung để kéo sợi và sản xuất hàng may mặc

2.1.1.2 Quá trình phát triển

Năm 1963 công ty đi vào hoạt động với số vốn ban đầu là 200 triệu đồng lấytên là Nhà máy dệt SICOVINA, hoạt động chủ yếu của Nhà Máy là sản xuất các loạivải sợi phục vụ yêu cầu kinh doanh

Giai đoạn từ 1975-1988:

Cơ sở vật chất của Nhà Máy bao gồm: một Nhà Máy Sợi với 20.000 cọc sợicông suất là 1.800 tấn/năm Hoạt động chủ yếu theo các chỉ tiêu pháp lệnh, sản xuấttheo kế hoạch của nhà nước trong suốt thời kỳ bao cấp, nguyên vật liệu từ trên cấpxuống, cung không đủ cầu, tốc độ hoàn thành kế hoạch kỳ này thấp

Giai đoạn 1989-1990:

Nhà Máy được đầu tư thêm dây chuyền dệt khăn (Liên Xô), gồm 2 máy nhuộm,

1 máy sấy sợi và 100 máy dệt khăn hiệu ATM với sản lượng 800 tấn khăn bông/năm.Sản lượng của Công ty không ngừng tăng lên và bắt đầu sản xuất ra nước ngoài vàonăm 1989, hai thị trường chủ yếu là Liên Xô và Đông Âu

Năm 1991 Liên Xô và Đông Âu tan rã, Công ty mất thị trường chính Hoạt động tiêu thụ của Công ty giảm mạnh vì thế đời sống của CBCNV gặp nhiều khó khăn

Giai đoạn từ 1993-2001:

Năm 1994 - 1995: Công ty đã tập trung các chuyên gia đầu ngành để nghiêncứu cho việc đổi mới công nghệ Đồng thời đầu tư dây chuyền công nghệ kéo sợi bằngthiết bị Seconhand của Italy đời máy 1985-1987 với tổng vốn đầu tư 2.807.000 USD.Bên cạnh đó để phục vụ cho yêu cầu công nghệ kéo sợi và cải tạo điều kiện môitrường làm việc cho người lao động, công ty đã cải tạo cơ bản hệ thống đều thông giómới của Italy với giá trị 720.000 USD

Năm 1996, Công ty đã liên doanh với các đối tác nước ngoài để sản xuất khănbông cao cấp xuất khẩu với tổng vốn liên doanh là 6.757.762 USD

Năm 1997, với sự giúp đỡ của Tổng Công ty Dệt May Việt Nam, Công ty tiếptục đầu tư thêm một xí nghiệp may gồm 8 dây chuyền với công nghệ và trang thiết bịhiện đại của Nhật với tổng số vốn đầu tư là 7,5 tỷ đồng

Giai đoạn từ 2002 đến nay:

Năm 2002 Công ty đã khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy may 2 gồm

có 8 chuyền máy với máy móc thiết bị nhập khẩu từ Mỹ, có tổng vốn đầu tư ban đầu là5,5 tỷ đồng

Vào ngày 1 tháng 2 năm 2007, công ty được đổi tên thành Tổng Công ty cổphần dệt may Hòa Thọ

Nếu lấy năm 1996 năm đầu hoạt động theo cơ chế thành viên của Tổng Công tyDệt May Việt Nam để so sánh với kết quả năm 2004 thì giá trị sản xuất công nghiệp

280 tỷ, tăng hơn 12 lần –Doanh thu 330 tỷ, tăng hơn 14 lần- Xuất khẩu đạt 32 triệu USD( Năm 1996 chưa có)

Hiện nay tổng số CBCNV của Công ty gần 5000, trong đó bộ phận nghiệp vụtrên 200 cán bộ và nhân viên và có 37000 cọc sợi Hệ thống kho nguyên phụ liệu trungtâm với diện tích 4.000 m2 gồm kho nguyên phụ liệu và kho thành phẩm

Thị trường tiêu thụ ngày càng mở rộng, quan hệ trực tiếp với những khách hànglớn như tập đoàn Marubeni, Itochu, Supreme, Snickers, Urika Sản phẩm của Công ty

đã có mặt ở các thị trường như Hoa Kỳ, Châu Âu, Nhật Bản, sản xuất cho những

thương hiệu nổi tiếng như Puma, Nike, Ping, Target, Nautica, 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn

2.1.2.1 Chức năng:

• Lĩnh vực kinh doanh của công ty :

Công ty Dệt may Hòa Thọ thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh các loại sợivải, nhập khẩu các nguyên vật liệu, thiết bị thiết yếu dùng để kéo sợi đồng thời sảnxuất hàng may mặc và khăn bông các loại theo yêu cầu kinh doanh của ngành, địaphương hay khu vực

• Sản phẩm chính của công ty:

- Các sản phẩm sợi: Sợi cotton chải thô, chải kỹ, sợi phaT/C, sợi polyester (chỉ số từ net10-net45)

- Sản phẩm may mặc: Jacket, sơ mi, T-shirt, Polo-shirt, quầnkaki và quần âu

Luận văn tốt nghiệp

Ngoài hai sản phẩm truyền thống của Công ty đã được thị trường công nhận làsơmi và quần âu, các sản phẩm khác Công ty đều nhận gia công theo đơn đặt hàng củakhách hàng với những mẫu mã và tiêu chuẩn chất lượng do khách hàng cung cấp Vàvới những đơn hàng gia công của những khách hàng quốc tế, Công ty đã bước đầuthành công trong việc thâm nhập vào thị trường quốc tế

Triết lý kinh doanh của Công ty Dệt May Hòa Thọ là “ Trí tuệ - Tốc độ - Hiệuquả” (“ Smart - Fast- Effect ”) Tất cả mọi thành viên của Công ty đều làm việc hếtmình theo phương châm đã đề ra Công ty rất đề cao tính sáng tạo trong công việc, khảnăng xử lý độc lập và tính hiệu quả của công việc được đưa lên hàng đầu Triết lý kinhdoanh này chính là phương thức tạo nên lợi thế cạnh tranh cho riêng mình

Đối với khách hàng, Công ty luôn tâm niệm rằng: “ Sự thỏa mãn của kháchhàng chính là sự thành công của chúng tôi ” Ban lãnh đạo Công ty quán triệt tinh thầnnày đến từng bộ phận của công ty Mỗi nhân viên đều cố gắng để đáp ứng cao nhất cácyêu cầu của khách hàng

- Hoạt động theo đúng ngành nghề đã đăng ký, thực hiện đúng các nhiệm

vụ mà ngành và Tổng công ty giao cho

- Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế cho Nhà nước theo đúng qui định của phápluật

- Thực hiện các chế độ bảo hiểm, vệ sinh an toàn lao động cho cán bộcông nhân viên trong công ty

ÁO POLO

-Thành phần: 80% Cotton, 20% Polyester

ÁO SƠ MI

-Thành phần: 60% Cotton, 40% Polyester

- Thực hiện tốt công tác quốc phòng, phòng cháy chữa cháy, công tác bảo

vệ môi trường sinh thái

- Tự chủ trong việc huy động nguồn vốn để thực hiện các chương trìnhsản xuất kinh doanh, được quyền vay và mua bán ngoại tệ tại các ngân hàng giao dịch,

đi vay hoặc huy động nguồn vốn từ cán bộ, công nhân viên của công ty

- Có quyền tự cân đối năng lực sản xuất, hoàn thiện cơ cấu sản phẩm theoyêu cầu của quy trình công nghệ mới, phát triển sản xuất, tự nâng cao và hoàn thiệnchất lượng sản phẩm

- Được quyền đàm phán và ký kết hợp đồng kinh doanh trong và ngoàinước theo giấy phép đã đăng ký

- Chủ động trong việc tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh có hiệu

quả nhất và chủ động xây dựng phương án sản xuất kinh doanh 2.1.3 Cơ cấu tổ chức

và bộ máy quản lý

2.1.3.1.Sơ đồ tổ chức.

Mỗi doanh nghiệp trước khi đi vào hoạt động đều xác định và xây dựng chomình một mô hình tổ chức nhằm mục đích giúp doanh nghiệp hoàn thành các sứ mệnh

và mục tiêu của tổ chức Trong đó, cơ cấu tổ chức là yếu tố đầu tiên của một mô hình

tổ chức và sau đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Dệt May Hòa Thọ

2.1.3.2.Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban, bộ phận trong công ty.

a Ban giám đốc:

Tổng Giám Đốc :

• Chức năng: Điều hành mọi hoạt động chung của toàn công ty

• Nhiệm vụ: Tổng Giám đốc có nhiệm vụ quản lý chung tất cả các hoạtđộng của công ty Quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngàycủa công ty , tổ chức thực hiện triển khai các kế hoạch kinh doanh và phương án đầu

tư của công ty Hoạch định và xây dựng các chiến lược và kế hoạch dài hạn, các kếhoạch hàng năm, các nguyên tắc điều hành quản lý công ty, qui chế tài chính, chínhsách lao động tiền lương, qui chế sử dụng lao động, các chính sách nội bộ, các khoảnchi ngoài chế độ và quan hệ đối ngoại,quyết định các phương án tuyên truyền quảngcáo, tiếp thị, các biện pháp khuyến khích mở rộng và đầu tư sản xuất,ký duyệt cácquyết toán sản xuất kinh doanh quý - năm và các quyết toán của các dự án đầu tư.Ngoài ra, Tổng Giám đốc còn trực tiếp chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty thông qua bộ máy dưới quyền gồm Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc điều hành

và các phòng ban trong công ty

• Quyền hạn: Tổng Giám đốc là người có quyền hạn cao nhất, chịu tráchnhiệm chung về sản xuất kinh doanh và mọi hoạt động của công ty trước các cơ quanchức năng Nhà nước, pháp luật và cấp trên

 Giám Đốc điều hành may

• Chức năng: Điều hành tình hình kinh doanh bên lĩnh vực may mặc củacông ty

• Nhiệm vụ: : - Tham mưu, hỗ trợ cho tổng giám đốc về lĩnh vực mà mìnhđảm nhận trong việc thực hiện mục tiêu chung của công ty

- Được Tổng giám đốc uỷ quyền và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc vàpháp luật về việc ký một số văn bản theo phân cấp trách nhiệm điều hành đã phâncông:

+ Một số hợp đồng kinh tế và biên bản thanh lý hợp đồng với khách hàng theo giấy uỷ quyền của Tổng giám đốc Công ty

+ Các yêu cầu mua nguyên nhiên vật liệu - vật tư - phụ tùng phục vụ sản

xuất hoặc các yêu cầu phục vụ cho hoạt động của các đơn vị do mình phụ trách và cácvăn bản giao nhiệm vụ cho các đơn vị thực hiện.

+ Giấy thanh toán tiền lương hằng tháng của các đơn vị do mình phụtrách theo đơn giá tiền lương khoán trên doanh thu đã được Tổng giám đốc Công typhê duyệt và kết quả sản xuất kinh doanh của các đơn vị đã thực hiện được trongtháng

+ Các báo cáo kết quả thực hiện các nhiệm vụ, biên bản làm việc với các

cơ quan - đơn vị, các thủ tục thanh toán các chế độ theo quy định, kiểm kê tài sản quý

- năm của các đơn vị do mình phụ trách

+ Giấy giới thiệu - chứng nhận CBCNV, Các thủ tục thanh toán chế độ cho CBCNV

• Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về kết quả hoạt động màmình phụ trách

- Ký duyệt các loại văn bản thuộc thẩm quyền và trách nhiệm của Tổnggiám đốc dưới sự uỷ quyền của Tổng giám đốc Công ty khi Tổng giám đốc đi vắng.Trừ các quyết định có thay đổi về tổ chức sản xuất; bộ máy quản lý, điều động - bổnhiệm - miễn nhiệm – Khen thưởng - kỹ luật Cán bộ cấp Trưởng phó phòng - Chánhphó giám đốc các đơn vị trực thuộc Công ty, các khoản chi ngoài chế độ và phiếu chitiền mặt

• Quyền hạn: - Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về kết quả hoạt động màmình phụ trách

b Các phòng ban: Phòng

tổ chức hành chính:

• Chức năng: Điều hành và quản lý các hoạt động liên quan đến nguồnnhân lực của công ty

• Nhiệm vụ: - Tham mưu Tổng giám đốc xây dựng và triển khai thực hiện

kế hoạch tuyển dụng, quy hoạch, đào tạo CBCNV, xây dựng bộ máy quản lý và thựchiện các thủ tục bổ nhiệm - miễn nhiệm Cán bộ, điều động, khen thưởng, kỹ luậtCBCNV

- Thực hiện các thủ tục ký kết hợp đồng lao động, thoả ước lao động tậpthể,các chế độ Bảo hiểm xã hội - Bảo hiểm y tế - Bảo hiểm tai nạn rủi ro và các chínhsách nội bộ của Công ty đối với CBCNV

- Hướng dẫn - kiểm tra các đơn vị thành viên ngoài khuôn viên Công ty cócon dấu riêng được Tổng giám đốc uỷ quyền ký kết hợp đồng lao động và thực hiệncác chế độ Bảo hiểm xã - Bảo hiểm y tế - Bảo hiểm tai nạn rủi ro và các chính sách nội

bộ của Công ty đối với CBCNV theo đề nghị của các đơn vị được Tổng giám đốc phêduyệt

- Xây dựng và triển khai thực hiện các nội quy quy định quy chế phương án có liên quan đến quản lý lao động, quản lý chung của Công ty và các chínhsách nội bộ đã được ban hành

Triển khai thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quy định của Nhànước về tiền lương và làm các thủ tục nâng bậc lượng cho CBCNV đến hạn theo đúngcác quy định hiện hành của Nhà nước

- Triển khai thực hiện các nhiệm vụ bảo vệ an toàn Công ty, công tác bảo

hộ lao động, công tác PCCC, công tác quân sự tự vệ, phòng chống tội phạm, phòngchống bão lụt, vệ sinh môi trường

- Lưu trữ bảo quản hồ sơ CBCNV, hồ sơ PCCC - bảo hộ lao động -quân

- Giữ quỹ tiền mặt và thu - chi tiền mặt đúng quy định

- Thực hiện các nhiệm vụ chăm sóc sức khoẻ CBCNV, đảm bảo thông tinliên lạc, phục vụ hội nghị, khách, trang trí lễ hội, phục vụ cơm ca, quản lý nhà khách -

xe con, chăm sóc cây cảnh, thực hiện các nhiệm vụ công tác hành chính văn phòng vàquản lý tài sản cố định khối Văn phòng Công ty

- Hướng dẫn nghiệp vụ công tác quản trị - hành chính các đơn vị trựcthuộc và kiểm tra giám sát kết quả thực hiện của các đơn vị

• Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về trình độ, chấtlượng của đội ngũ cán bộ, công nhân công ty

- Tham gia xây dựng giá thành - giá bán sản phẩm, giá bán tài sản thanh

lý, giá mua các loại nguyên nhiên vật liệu - phụ tùng - thiết bị phục vụ sản xuất và đầutư

- Hướng dẫn - kiểm tra các đơn vị thành viên trực thuộc Công ty tổ chứchạch toán kết quả sản xuất, kiểm kê tài sản, các thủ tục thanh toán - chi trả tiền mặt -xuất nhập hàng hoá - tài sản của Công ty ở các đơn vị thành viên theo đúng các quyđịnh hiện hành của Nhà nước và Công ty

- Tổ chức thực hiện nghiêm túc công tác quản lý tài chính, kiểm kê tài sản,hạch toán - quyết toán kết quả sản xuất kinh doanh và báo cáo đầy đủ - kịp thời kếtquả hoạt động tài chính của Công ty hằng tháng - quý - năm và các công trình đầu tưcủa Công ty theo đúng các quy định hiện hành của Nhà nước và hướng dẫn của cấptrên

• Quyền hạn:Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về các hoạt động tàichính của công ty.

Phòng quản lý chất lượng may:

• Chức năng: Điều hành và quản lý mọi hoạt liên quan đến chất lượng maycủa công ty

• Nhiệm vụ: - Tổ chức kiểm tra và hướng dẫn các Nhà máy/Xí nghiệp maykiểm tra chất lượng sản phẩm may theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật từng loại sản phẩmmay Công ty đã cam kết với khách hàng

- Tổ chức kiểm tra chất lượng nguyên phụ liệu mayđầu vào trước khi

cho nhập kho giao cho các đơn vị sản xuất

- Cùng với các Nhà máy/Xí nghiệp may và kháchhàng kiểm tra xác

nhận chất lượng sản phẩm may của các đợn vị đã sản xuất đạt chất lượng theo yêu cầutrước khi xuất hàng cho khách hàng

- Cùng với Phòng Tổ chức hành chính Công ty hướngdẫn - kiểm tra các Nhà máy/Xí nghiệp may thực hiện các chương trình

An ninh; WRAP; Các chính sách xã hội theo tiêu chuẩn SA8000

• Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về chất lượng của cácsản phẩm may của công ty

Phòng kĩ thuật công nghệ may:

• Chức năng: Điều hành và quản lý mọi hoạt liên quan đến kĩ thuật côngnghệ may của công ty

• Nhiệm vụ:- Xây dựng trình Tổng giám đốc phê duyệt - triển khai vàkiểm tra việc thực hiện các quy trình kỹ thuật - công nghệ sản xuất các loại sản phẩmmay theo đơn đặt hàng và mẫu đã được duyệt

- Nghiên cứu đề xuất Tổng giám đốc quyết định ứng dụngcác tiến bộ

khoa học kỹ thuật vào sản xuất và quản lý kỹ thuật ngành may nhằm nâng cao năngsuất, chất lượng sản phẩm

Tham gia với Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu may đàm phán - thống

nhất với khách hàng các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu và định mức các loại sản phẩm maymặc trước khi trình Tổng giám đốc ký kết hợp đồng gia công, sản xuất hàng may.

- Xây dựng trình Tổng giám đốc phê duyệt - triển khai vàgiám sát việc

thực hiện các định mức kinh tế kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm may ở cácđơn vị thành viên nhằm bảo đảm kết quả thực hiện của đơn vị đúng tiêu chuẩn kỹ thuật

và định mức đã duyệt

- Nghiên cứu - triển khai thiết kế gá - cử, giác sơ đồ, mẫuthời trang và

may hàng mẫu phục vụ nhu cầu của khách hang và sản xuất

- Thường xuyên kiểm tra và giúp các Nhà máy/Xí nghiệpmay trực thuộc Công ty và các đơn vị ngoài nhận gia công hàng may củaCông ty thực hiện đúng các thông số ky thuật, quy trình kỹ thuật côngnghệ sản xuất hàng may theo đúng cam kết của hợp đồng đã ký vớikhách hàng

- Cùng với các đơn vị Nhà máy/Xí nghiệp may lập các dự ánđầu tư đối mớithiết bị công nghệ, phát triển mở rộng sản xuất ngành maycủa Công ty theo chỉ đạo của Tổng giám đốc Công ty

• Quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về vấn đề kĩ thuậtcông nghệ may của công ty

Phòng kỹ thuật đầu tư và quản lý chất lượng sản phẩm:

• Chức năng: Quản lý và ứng dụng các tiến bộ khoa học kĩ thuật vào sảnxuất và quản lí kĩ thuật ngành may của công ty

• Nhiệm vụ:- Nghiên cứu đề xuất Tổng giám đốc thực hiện các dự án - đềtài khoa học và ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất sợi và đầu tư đổimới thiết bị công nghệ - phát triển mở rộng sản xuất sợi

- Xây dựng trình Tổng giám đốc phê duyệt và giám sát việcthực hiện

các quy trình kỹ thuật - công nghệ, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm sợi, các định mứckinh tế kỹ thuật phục vụ sản xuất và đầu tư phát triển sản xuất sợi của Công ty có hiệuquả, bảo đảm chất lượng theo đúng tiêu chuẩn của ngành

- Tổ chức các cuộc đấu thầu thực hiện các dự án đầu tư vềxây dựng cơ

bản - mua thiết bị và kiểm tra giám sát quá trình thực hiện các dự án đầu tư của Côngty

- Cùng với Nhà máy sợi xây dựng lịch xích bảo trì thiết bị quy trình

-vận hành thiết bị sợi, trạm phân phối điện trình Tổng giám đốc phê duyệt triển khai vàgiám sát kết quả thực hiện các nhiệm vụ đó

- Kiểm tra - giám sát việc thực hiện các quy định về kỹ thuật

an toàn thiết bị áp lực, điện, động lực, đo lường và tổ chức kiểm định các loại thiết bị theo quyđịnh hiện hành của Nhà nước

- Kiểm tra, báo cáo đánh giá chất lượng môi trường và đềxuất các giải

Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu may:

• Chức năng: Điều hành, quản lý hoạt động kinh doanh, tiêu thụ của công

ty

• Nhiệm vụ: - Thực hiện các nhiệm vụ xúc tiến thương mại tìm chọnkhách hàng đàm phán - đề xuất ký kết các hợp đồng gia công - sản xuất hàng may mặcxuất khẩu đảm bảo hiệu quả có lãi

- Xây dựng giá thành sản xuất, giá gia công, giá bán các loại sản phẩmmay trình Tổng giám đốc phê duyệt trước khi thực hiện

- Lập và triển khai kế hoạch sản xuất hàng may theo đúng các cam kết hợpđồng đã ký với khách hàng và tổng hợp báo cáo kết quả, tiến độ thực hiện kế hoạchsản xuất hàng may ở các đơn vị thành viên

- Lập các thủ tục xuất nhập khẩu nguyên phụ liệu - thiết bị sản xuất hàngmay theo đúng quy định, hợp đồng đã ký và thanh lý hợp đồng với khách hàng sau khithực hiện xong