Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần điện ảnh 212 giai đoạn 2010 2012

Để đạt được mục đích trên họ phải dựa vào tài sản lớn nhất của mình và quan trọng nhất là nguồn nhân lực.Quản lý chiến lược nguồn nhân lực là một nhân tố quan trọng trong hoạt động quản

Trang 1

ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG

TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀOTẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN ẢNH 212

Trang 2

Xin chân thành cảm ơn Bam Giám hiệu, Ban chủ nhiệm khoa Quản trị kinh doanh cùng toàn thể Quý thầy cô đã giảng dạy nhiệt tình và truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian bên giảng đường Đại Học Kinh Tế

Xin tỏ lòng biết ơn đến Ban Giám đốc cùng toàn thể các anh chị nhân viên của Công ty Cổ Phần Điện Ảnh 212, đặc biệt là Phòng Hành Chánh – Nhân sự, đã tận tình giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi cho tôi tiếp cận tình hình tuyển dụng và đào tạo nhân sự của Công ty, cũng như việc cung cấp tài liệu tham khảo, thông tin cần thiết, giúp tôi sớm hoàn thành tốt chuyên

Chuyên đề báo cáo thực tập này được hoàn thành với tất cả sự cố gắng và hiểu biết từ những lý thuyết trên giảng đường được đưa vào ứng dụng thực

tế Sai sót là điều không tránh khỏi, tuy nhiên tôi rất mong nhận được sự góp ý chân thành của thầy cô và Ban Giám đốc Công ty

Xin chân thành cảm ơn!

TpHCM, ngày 04 tháng 05 năm 2011 Sinh viên thực hiện

Mai Quang Huy

Trang 3

-

Trang 4

Trong suốt thời gian làm đề tài, Công ty – đại diện giám đốc Nguyễn Thiên Thao – nhận thấy và ghi nhận sự cố gắng nỗ lực của anh Mai Quang Huy Thời gian quá ngắn để có thể đánh giá chính xác một người cộng tác, tuy nhiên Công ty nhận ra được đó là một người cộng sự vui vẻ, hòa đồng, dễ dàng tiếp thu kiến thức cũng như kinh nghiệm được truyền đạt trong môi trường công việc

Rất hy vọng anh hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp của mình Và thay mặt Công

ty, chúc anh đạt kết quả khả quan cả trong học tập và làm việc sau này

Nguyễn Thiên Thao

Trang 5

Lời cảm ơn

Nhận xét của giáo viên hướng dẫn

Nhận xét của cơ quan thực tập

Mục lục

Lời mở đầu

Trang

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO

NGUỒN NHÂN LỰC ……… 1

1 Tuyển dụng nhân lực……… 1

1.1 Khái niệm……… 1

1.2 Mục đích……… 1

1.3 Vai trò, ý nghĩa của công tác tuyển dụng……… 1

2 Các giai đoạn của tuyển dụng……… 2

3 Nguồn tuyển dụng……… 2

3.1 Nguồn bên trong doanh nghiệp……… 2

3.2 Nguồn bên ngoài doanh nghiệp……… 2

3.3 Ưu - nhược điểm của nguồn bên trong và nguồn bên ngoài……… 3

4 Quy trình tuyển dụng……… 4

4.1 Tiếp xúc bước đầu, phỏng vấn sơ bộ:……… 4

4.2 Nghiên cứu hồ sơ ……… 5

4.3 Làm các bài trắc nghiệm:……… 5

4.4 Phỏng vấn chuyên sâu:……… 5

4.5 Kiểm tra sức khoẻ:……… 6

4.6 Thử nghiệm nghề nghiệp……… 6

4.7 Tiếp xúc bước đầu, phỏng vấn sơ bộ:……… 6

5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng lao động……… 7

6 Đánh giá thực trạng của công tác tuyển dụng lao động ……… 8

6.1 Đánh giá tổng quan về thực trạng của công tác tuyển dụng lao động ở nước ta hiện nay……… 8

Trang 6

7.1 Khái niệm……… 9

7.2 Vai trò……… 9

8 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp 10

8.1 Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực 10

8.1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo 10

8.1.2 Xác định nhu cầu đào tạo CNKT 11

8.1.3 Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật… 12 8.1.4 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật……… 14

8.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực 15

8.3 Triển khai đào tạo nguồn nhân lực 16

8.3.1 Các hình thức đào tạo cán bộ quản lý, chuyên viên 17

8.3.2 Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật 21

8.4.Đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực 22

8.4.1 Phân tích thực nghiệm 23

8.4.2 Đánh giá những thay đổi của học viên 23

8.4.3.Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo 24

9 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp 25

9.1.Các nhân tố chủ quan 25

9.1.1 Những chiến lược nguồn nhân lực của công ty 25

9.1.2 Kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty 26

9.1.3 Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên trong doanh nghiệp 26

9.1.4 Các quyết định của nhà quản trị 26

9.1.5 Nguồn chi phí dành cho đào tạo nguồn nhân lực 26

9.2 Các nhân tố khách quan 27

Trang 7

1.1 Thông tin pháp lý……… 28

1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty……… 28

1.3 Nhiệm vụ và chức năng của công ty……… 29

2 Hệ thống tổ chức ……… 30

2.1 Sơ đồ cấu trúc tổ chức nhiệm vụ phòng ban……… 31

2.2 Nhiệm vụ và chức năng của phòng ban……… 32

2.3 Tình hình nhân sự của công ty……… 35

3 Lĩnh vực kinh doanh ……… 37

4 Kết quả hoạt động kinh doanh 2008-2009……… 37

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN ẢNH 212 ……… 38

1 Thực trạng lao động hiện nay của Công ty……… 38

1.1 Đánh giá về số lượng lao động ……… 38

1.2 Đánh giá về chất lượng lao động……… 39

1.3 Thực trạng lao động trong công ty căn cứ vào lao động theo độ tuổi 39

2 Mục tiêu tuyển dụng và đào tạo tại công ty:……… 40

2.1 Tuyển dụng:……… 40

2.1 Đào tạo:……… 40

3 Phân tích thực trạng tuyển dụng:……… 41

3.1 Nguồn nhân lực……….41

3.2 Nguyên nhân cản trở……….43

3.3 Xác định các hình thức thu hút nguồn nhân lực……… 43

3.3.1 Phân tích công việc……… 43

3.3.2 Hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực……… 43

3.3.3 Đánh giá thực hiện công việc……… 48

3.4 Quy trình tuyển dụng……… 49

3.5 Đánh giá kết quả của công tác tuyển dụng……… 52

3.6 Kết luận……… 53

Trang 8

4.2 Hình thức đào tạo……… 53

4.3 Quy định về đào tạo……… 54

4.4 Xác định nhu cầu đào tạo……… 54

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN ẢNH 212 GIAI ĐOẠN 2010-2015 56 1 Mục tiêu và dự báo……… 56

2.Đánh giá thực trạng tuyển dụng và đào tại tại công ty hiện nay……… 57

2.1 Tuyển dụng……… 57

2.2 Đào tạo……… 57

3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo tại công ty 3.1 Hoạch định nhân sự……… 58

3.2 Tuyển chọn nhân sự……… 58

3.3 Hoàn thiện đội ngũ làm làm công tác đào tạo nguồn nhân lực 58

3.4.Tăng kinh phí cho hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực 59

3.5 Tin học hóa và một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý 59

KẾT LUẬN……… 61 Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Trang 9

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay vấn đề “phát triển con người“ được cho là vấn đề quan trọng nhất trong phát triển trên toàn thế giới Phát triển để phục vụ cho chính con người và nguồn nhân lực cũng là yếu tố quan trọng nhất mang tính quyết định để phát triển kinh tế xã hội nói chung Từ xưa đến nay, để một cá nhân, một công ty, một quốc gia có thể cạnh tranh và phát triển có kết quả tốt người ta dựa vào 4 yếu tố: Tài nguyên thiên nhiên, Nguồn vốn, Kỹ thuật và Nguồn nhân lực Nhưng trước tình hình hiện nay và cho đến sau này yếu tố 1,2 và 3 sẽ mất dần đi tính quan trọng của

nó Còn lại là kỹ năng và trình độ của lực lượng lao động sẽ mang tính chất chiến lược và đóng vai trò then chốt nhất Nước ta hiện nay vẫn là một nước phát triển chậm và kém Để phát triển tốt Việt Nam dựa vào 4 yếu tố trên Tuy nhiên việc xây dựng một đội ngũ lao động cân đối và có chất lượng là một lợi thế to lớn của Việt Nam

Sự đổi mới cùng với chính sách mở cửa của nền kinh tế đã giúp Việt Nam chủ động đón nhận và hội nhập kinh tế quốc tế, tiếp thu được những cái mới và dần bắt nhịp được sự phát triển của nền kinh tế toàn cầu Để tồn tại và phát triển bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải tìm mọi giải pháp phương hướng hợp lý nhằm tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm và dịch vụ của mình Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ cũng như các quy trình quản lý nội bộ có hiệu quả Để đạt được mục đích trên họ phải dựa vào tài sản lớn nhất của mình và quan trọng nhất là nguồn nhân lực.Quản lý chiến lược nguồn nhân lực là một nhân tố quan trọng trong hoạt động quản lý doanh nghiệp

mà chỉ là bộ phận cấu thành, cũng không phải là kỹ thuật nhân lực cụ thể như tuyển dụng, đào tạo, thiết kế bậc lương… Những kỹ thuật này chỉ là phương tiễn

và phải dựa trên cơ sở và phương thức thực hiện đúng đắn trong chiến lược của doanh nghiệp.Doanh nghiệp không thể thiếu chiến lược quản lý nhân sự và những hình thức tổ chức tương ứng Việc xác định và thực hiện chiến lược về nguồn nhân lực là công việc quan trọng của người quản lý nhân lực.Nhân viên là tiềm lực, tài

Trang 10

Để nắm vững công tác hoạt động nhân sự tại công ty đặc biệt là về tuyển dụng và đào tạo lĩnh vực giải trí phim nhựa hiện nay trên TP HỒ CHÍ MINH cần tìm hiểu chung như: bộ máy tổ chức và tình hình hoạt động của công ty trong thời gian qua, đặc đểm nguồn nhân lực tại doanh nghiệp như về tuyển dụng và đào tạo, tinh thần làm việc của nhân viên hiện tại ở doanh nghiệp Đây là một vấn đề cần phải tìm hiểu thông qua quá trình phân tích, tổng hợp để đi đến sự đúc kết một cách chính xác và có hệ thống

Những thông tin thực tế của Công ty được thu thập qua:

Tài liệu cung cấp của các phòng ban, các báo cáo, quy định và thông báo của Công ty

Ngoài ra khi có nhu cầu về số liệu và thông tin chính như lịch sử hình thành hay tài chính, liên hệ P.HCNS làm đề xuất trình Trưởng bộ phận và Ban Giám đốc Công ty để được cung cấp số liệu để sớm hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình

Với sự đánh giá thực tế tại doanh nghiệp cộng với kiến thức đã học tại trường và xác định được vai trò và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực đối với việc phát triển kinh tế xã hội, nên tôi chọn đề tài:

“ Tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp “

Gồm 3 chương :

Chương 1: Tổng quan lý thuyết về tuyển dung và đạo tạo nguồn nhân lực

Chương 2: Tổng quan về công ty cổ phần Điện Ảnh 212

Chương 3: Thực trạng hoạt động tuyển dụng và đào tạo của công ty cổ phần điện ảnh 212

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo của công

ty cổ phần điện ảnh 212 giai đoạn 2010-2015

Giới hạn đề tài: Nghiên cứu công tác tuyển dụng trong phạm vi nhân viên tại công

ty cổ phần Điện Ảnh 212

Trang 11

SV: Mai Quang Huy, lớp NL01 - VB2 K12 Trang 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO

(Theo giáo trình “Quản trị doanh nghiệp” - Đại học Kinh tế Quốc dân NXB Giáo Dục – 2000.)

1.2 Mục đích:

Công tác tuyển dụng thật chất là quá trình cân đối cung và cầu sức lao động trong doanh nghiệp, nhằm đảm bảo tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển tại doanh nghiệp, đây là nhu cầu xuất hiện khi doanh nghiệp cần cải tiến công nghệ, áp dụng kĩ thuật công nghệ đòi hỏi phải thay đổi nhân sự hay có nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất thay đổi đường hướng sản xuất kinh doanh hoặc do nhân viên chuyển công tác, thăng chức,

sa thải, kỷ luật và nhiều yếu tố khác sẽ phát sinh nhu cầu tuyển thêm người

1.3 Vai trò, ý nghĩa của công tác tuyển dụng:

Công tác tuyển dụng là một hoạt động quan trọng không thể thiếu của quản trị nguồn nhân lực, có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với số lượng và chất lượng người lao động của một doanh nghiệp hay một tổ chức Trong sự cạnh tranh gay gắt hiện nay, công tác tuyển dụng sẽ đảm bảo tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Thông qua quá trình tuyển dụng, nhà tuyển dụng sẽ có những thông tin cần thiết về ứng viên để sắp xếp, bố trí công việc hợp lí, phù hợp năng lực của nhân viên nhằm thoả mãn nhu cấu cơ bản của nhân viên Nếu doanh nghiệp tuyển được đúng người sẽ giảm được chi phí đào tạo lại, tìm được nhân viên giỏi của công ty

Trang 12

2 Các giai đoạn của tuyển dụng

Tuyển dụng bao gồm 2 công việc là tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự

Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên từ các nguồn tuyển dụngkhác nhau đến nộp đơn đăng kí xin việc Quá trình tuyển mộ kết thúc khi người tuyển dụng đã có trong tay những hồ sơ của người xin việc Thực tế, khi doanh nghiệp tuyển mộ được càng nhiều người đến tham gia tuyển dụng thì khả năng chọn được người tài, người phù hợp với càng nhiều hơn

Tuyển chọn là việc chọn ra những người phù hợp nhất với yêu cầu công việc trong số những người đã tuyển mộ được

3 Nguồn tuyển dụng

Những nguồn cung cấp nhân lực chính cho tuyển dụng đó là: Nguồn bên trong doanh nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp

3.1 Nguồn bên trong doanh nghiệp

Nguồn bên trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua bản thông báo đến tất cả cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, thông qua việc giới thiệu của chính các cán bộ - công nhân viên trong doanh nghiệp, thông qua các phiếu thông tin năng lực ở từng cá nhân (hay thông qua các hồ sơ)…

3.2 Nguồn bên ngoài doanh nghiệp

Nguồn này được thực hiện thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như đài, báo, ti vi, internet… Quảng cáo là một nguồn thu hút lao động rất hữu hiệu Nội dung quảng cáo cần nhấn mạnh vào những vấn đề then chốt của công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hứng thú của công việc và khả năng

có thể thoả mãn yêu cầu của ứng viên như cấp học bổng cho đào tạo, được đi du lịch, nghỉ mát, được cấp nhà ở… Trong quảng cáo nên khuyến khích người muốn tìm việc làm mau chóng liên lạc với công ty bằng điện thoại hoặc thư tín

Hoặc thông qua sự giới thiệu của cán bộ - công nhân viên trong tổ chức, thông qua các trung tâm môi giới việc làm; thông qua hội chợ việc làm, thông qua tuyển trực tiếp từ các trường dạy nghề, các trường trung cấp chuyên nghiệp, các trường cao đẳng và đại học để tuyển nhân lực cần thiết cho doanh nghiệp

Trang 13

3.3 Ưu - nhược điểm của nguồn bên trong và nguồn bên ngoài

Nguồn

Ưu

Nhược điểm

* Ưu điểm - Đỡ tốn kém, biết rõ về doanh

nghiệp

- Động viên được tinh thần của nhân viên

- Người được tuyển mộ dễ dàng thích ứng với công việc mới

- Thời gian tuyển dụng nhanh

- Kinh nghiệm làm việc

- Giảm thời gian tìm kiếm, phỏng vấn, chọn lựa nhân viên

- Thu hút lao động rất hiệu quả

- Tìm được những người xuất sắc, có trình độ cao, có kinh nghiệm làm việc

- Phạm vi tuyển dụng rộng, khách quan hơn

- Mang lại phong cách mới cho doanh nghiệp

- Mất nhiều thời gian, công sức, chi phí cho việc làm quen, định hướng nghề nghiệp

- Gây tâm lý không thoải mái cho những người đang làm việc

- Có thể để mất các thông tin trong kinh doanh

(Theo: Giáo trình "Quản trị doanh nghiệp" - Trường CĐ LĐ-XH Nhà

xuất bản Lao động - Xã hội - 2003.)

Trang 14

4 Quy trình tuyển dụng

Tuỳ vào đặc điểm của từng công việc đặt ra các yêu cầu khác nhau mà dẫn tới các bước trong quy trình tuyển dụng cũng khác nhau bao gồm các bước, và các bước tuyển dụng thực hiện theo sơ đồ như sau:

( Nguồn : Phòng Nhân Sự )

4.1 Tiếp xúc bước đầu, phỏng vấn sơ bộ:

Thông qua phỏng vấn sơ bộ, hội đồng tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ tiếp xúc trực tiếp với các ứng viên Hội đồng tuyển dụng sẽ yêu cầu các ứng viên trả lời những câu hỏi tổng quát liên quan đến các ứng viên như: Các câu hỏi chung về công việc, các câu hỏi về động cơ xin việc, các câu hỏi về trình độ học vấn, các câu hỏi về kinh nghiệm, tư chất, các câu hỏi về lương và phúc lợi

(Theo 5 nhóm câu hỏi về tuyển dụng được lấy về từ: htttp://jobvn.com/tuyển dụng/jsp/login.jsp)

Làm bài trắc nghiệm

Kiểm tra sức khỏe

Nghiên cứu hồ sơ Tiếp xúc bước đầu, phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn chuyên sâu

Thử nghiệm nghề

Quyết định tuyển chọn chính thức

Trang 15

Điều này tạo điều kiện cho hội đồng tuyển dụng tìm hiểu kỹ càng hơn về các ứng viên, lựa chọn được các ứng viên thích hợp với các bộ phận hoặc chức danh đang cần tuyển

Mặt khác, thông qua phỏng vấn, các ứng viên được cung cấp nhiều thông tin

về doanh nghiệp là cơ hội để lựa chọn nên hay không nên làm việc tại doanh nghiệp Ví dụ như vấn đề về lương bổng, các điều kiện khác được thoả mãn, triển vọng phát triển…

4.2 Nghiên cứu hồ sơ

Đây là bước xem xét hồ sơ các ứng viên sau khi phỏng vấn để kiểm tra lại tính chính xác của thông tin Nghiên cứu hồ sơ, hội đồng tuyển dụng có thể biết được quá trình làm việc, khả năng và thành tích của các ứng viên Thông qua đó, hội đồng tuyển dụng có thể loại bớt những hồ sơ không hợp lệ hoặc không đạt yêu cầu so với tính cần thiết và phù hợp của công việc Do vậy, qua mỗi bước của quy trình tuyển dụng thì số lượng ứng viên sẽ giảm dần

4.3 Làm các bài trắc nghiệm:

Mục đích của trắc nghiệm là để có được số liệu về những người dự tuyển để tìm được người thích hợp nhất cho công việc, để có được sự thoả mãn cao về công việc với người dự tuyển

Các loại trắc nghiệm thường dùng là:

Trắc nghiệm kiến thức tổng quát; trắc nghiệm về trí tuệ, sự thông minh; trắc nghiệm về tài năng, năng khiếu; trắc nghiệm về nghề nghiệp; trắc nghiệm về tính cách tâm lý

Trang 16

phỏng vấn bằng phương pháp nào thì vấn đề chuyên môn cũng phải được đặt lên hàng đầu trong bước phỏng vấn này Tuỳ vào nhu cầu của doanh nghiệp mà các vấn đề chuyên môn sẽ khác nhau nhưng đều làm được chuyên môn mà hiện các

ứng viên đang có

4.5 Kiểm tra sức khoẻ:

Tuỳ vào đặc thù và các tính chất công việc khác nhau của từng doanh nghiệp mà bước này có thể có hoặc không Nhưng theo các nhà tuyển dụng hiện nay thì kiểm tra sức khoẻ nhằm khẳng định khả năng làm việc ổn định và lâu dài của các ứng viên nên nó cũng rất cần thiết

4.6 Thử nghiệm nghề nghiệp

Đối với các công việc đòi hỏi về chuyên môn kỹ thuật, khả năng giao tiếp,… thì nhất định phải có thử nghiệm nghề nghiệp để khẳng định về mặt chuyên môn Những công việc đòi hỏi về chuyên môn kỹ thuật thì các ứng viên nhất thiết phải được kiểm tra tay nghề, còn đối với những công việc đòi hỏi khả năng giao tiếp thì có thể đưa ra các tình huống cụ thể để ứng viên có thể xử lý qua đó nắm bắt được sự nhanh nhạy của các ứng viên

Tuỳ vào tính chất và đặc điểm của các công việc khác nhau mà hội đồng tuyển dụng có thể đưa ra các thử nghiệm nghề nghiệp khác nhau

4.7 Tiếp xúc bước đầu, phỏng vấn sơ bộ:

Quyết định tuyển dụng chính thức:

Những ứng viên đã đạt yêu cầu của các bước tuyển dụng nói trên là những người trúng tuyển và sẽ nhận được quyết định tuyển dụng của doanh nghiệp Danh sách nhưng người trúng tuyển cần niêm yết công khai và rõ ràng Sau khi nhận được quyết định tuyển dụng, người lao động cần phải trải qua thời hạn tập sự theo quy định hiện hành và thực hiện các thủ tục có liên quan đối với nhân viên mới của doanh nghiệp

Tóm lại, mục đích của tuyển dụng nhân sự nhằm lựa chọn được một đội ngũ lao động đạt các yêu cầu đã đề ra, đây có thể coi là khâu quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Tuyển dụng nhân sự được đặt ra ngay

từ khi doanh nghiệp mới thành lập và nó tiếp tục được đề cập tới trong suốt quá

Trang 17

trình doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh nhằm bổ sung nhân sự cho các bộ phận của doanh nghiệp khi cần thiết

(Theo giáo trình "Quản trị doanh nghiệp" Trường CĐ LĐ-XH Nhà xuất bản LĐ-XH - 2003.)

5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng lao động

Kinh phí được cấp cho công tác tuyển dụng: Tuỳ vào điều kiện của từng doanh nghiệp mà công tác tuyển dụng lao động được tổ chức có kỹ lưỡng, có đầu

tư lớn vào công tác tuyển dụng hay chỉ tuyển dụng qua loa, không cẩn thận, dẫn tới tuyển chọn người không kỹ

Quan điểm và trình độ của hội đồng tuyển dụng: Doanh nghiệp có tuyển chọn được một đội ngũ nhân sự thật sự có năng lực không là phần lớn dựa vào các thành viên của hội dồng tuyển dụng Hội đồng tuyển dụng phải thật sự là những người có tài, có phẩm chất nghề nghiệp thì mới có thể là những người lựa chọn, đánh giá các ứng viên Bởi vì, với thị trường lao động cạnh tranh như hiện nay thì người có nhu cầu tìm việc rất đông nhưng để đáp ứng được hết các mong muốn và nhu cầu của họ không phải là một vấn đề đơn giản Hội đồng tuyển dụng phải làm cho họ hiểu được tính chất của công việc nào đó để phù hợp với năng lực của họ

và những gì họ nhận được từ công việc đó

Khả năng đáp ứng được nhu cầu của người lao động: Hiện nay, người lao động có trình độ tay nghề cao cũng không phải ít nhưng doanh nghiệp có thể đáp ứng được các mong muốn và yêu cầu của họ hay không lại là một vấn đề khá nan giải Do đặc điểm tài chính của từng doanh nghiệp là khác nhau khả năng đáp ứng

được nhu cầu của người lao động là khác nhau Ví dụ như tổ chức nơi làm việc hợp lý, các vấn đề về lương, thưởng, phụ cấp, các nhu cầu xã hội khác…

Vì vậy, các yếu tố nói trên sẽ ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng nhân sự

Trang 18

6 Đánh giá thực trạng của công tác tuyển dụng lao động

6.1 Đánh giá tổng quan về thực trạng của công tác tuyển dụng lao động

ở nước ta hiện nay

Lao động Việt Nam thời hội nhập

Do thiếu đầu tư cho nguồn nhân lực, phần lớn các doanh nghiệp trong nước khó thu hút lao động giỏi Không ít ý kiến cho rằng Việt Nam có lực lượng lao động rẻ rất dồi dào, sẽ là một lợi thế để cạnh tranh với Trung Quốc trong việc thu hút các nhà đầu tư nước ngoài Thế nhưng, phát biểu tại toạ đàm nguồn nhân lực chất xám Việt Nam trước thách thức WTO do mạng việc làm Bank.com và Báo dân trí Việt Nam, Đài truyền hình Việt Nam tổ cức, GS.TS Hồ Đức Hùng nói:

"Đừng vội xem lao động giá rẻ là một lợi thế, mà phải coi đây là nỗi lo lớn cho nền kinh tế"…

Lao động Việt Nam: "giá rẻ - chi phí cao"

GS-TS Hồ Đức Hùng cho biết ở Nhật Bản, năng suất lao động của người dân nước này cao gấp Việt Nam 135 lần, Thái Lan gấp 30 lần, Malaisia gấp 20 lần

và Inđônêxia gấp 10 lần… Do đó, nếu coi lao động giá rẻ (chất lượng thấp) như một lợi thế thì sai lầm, bởi yếu tố quyết định đến doanh thu lợi nhuận của doanh nghiệp chính là năng suất lao động Theo GS.TS Hồ Đức Hùng, khi sử dụng lao động giá rẻ, doanh nghiệp có thể tiết giảm được một phần trong quỹ tiền lương, nhưng thực tế chi phí mà họ bỏ ra để đào tạo sau khi tuyển dụng, đầu tư nhân viên mới sẽ cao hơn So với các nước, chi phí này của lao động Việt Nam cao hơn bình quân từ 15 - 20 lần

Ông Hoàng Quốc Việt, giám đốc Công ty máy tính Nguyễn Hoàng Infomatics, nói rằng: "Quà tặng tốt nhất cho đối thủ cạnh tranh chính là chính sách tuyển dụng sai lầm" Chính sách tuyển dụng sai lầm, theo ông Hoàng Quốc Việt là không coi trọng văn hoá công ty, không tạo được môi trường tốt khuyến khích nhân viên nên làm việc, giúp họ thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp để có thể gắn bó lâu dài Có tình trạng trên là do các nhà tuyển dụng chỉ thích "xài chùa" lao động giá rẻ Ông Hoàng Quốc Việt cho rằng, hiện nay, khi tốt nghiệp ra trường, sinh viên đều nghĩ ngay trong đầu là mình đi xin việc, chứ không nghĩ là đi tìm

Trang 19

việc Vì họ xin việc nên doanh nghiệp cứ thế cho việc Cho thế nào nhận thế ấy, không thích thì bỏ đi… Ông Trịnh Thành Thịnh, giám đốc tuyển dụng Vieclam Bank.com, cho hay rất nhiều nhà tuyển dụng, khi nhờ tuyển họ một lao động, câu đầu tiên bao giờ họ cũng đặt ra: "Có thu phí không" Nếu có, họ bỏ đi nơi khác… Theo ông Thịnh, thói quen xin - cho việc làm vẫn chưa được thay đổi Doanh nghiệp thích tuyển dụng lao động miễn phí hơn là quan tâm đến việc bỏ tiền ra

"mua" (trả lương, chế độ phù hợp), đầu tư nhân sự Do thiếu đầu tư cho nguồn nhân lực, nên phần lớn các doanh nghiệp trong nước hiện nay chủ yếu tuyển được lao động giá rẻ, chất lượng thấp, chứ rất khó tuyển và giữ chân lao động chất lượng cao, thu hút người giỏi về với mình

(Theo http://www.vieclam.bank-com.htm; File:\Lao động Việt Nam thời hội

nhập giá rẻ không là lợi thế Tác giả: Duy Quốc.)

6.2 Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng

Đó chính là số lượng + chất lượng của lao động tuyển dụng đặt ra so với yêu cầu tuyển dụng Sau một thời gian lao động thực tế thì đánh giá chuyên sâu

7 Đào tạo nguồn nhân lực

7.1.Khái niệm

Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là việc trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và kỹ năng thực hành về một nghề để người lao động có thể thực hiện được công việc hoặc chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của

họ

7.2.Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đào tạo nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong sự thành công và phát triển của doanh nghiệp vì đào tạo nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự phát triển của khoa học kỹ thuật

và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một phương thức sản xuất mới làm cho các

Trang 20

doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi trường kinh doanh và

phải đáp ứng được yêu cầu của cạnh tranh

Đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và công tác này còn làm cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới xoá được sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng mâu thuẫn tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùng phấn đấu để đạt được hiệu quả cao hơn và khả năng công tác tốt hơn

8 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp

8.1 Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực

8.1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo

* Phân tích doanh nghiệp:

Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức,

kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trườngtổ chức

Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, vắng mặt, kỷ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp các nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo Mặc

dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố nhưng doanh nghiệp cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do các nhân viên không được đào tạo đầy đủ

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năng theo yêu cầu công việc Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp có thể tuyển được nhân viên với các phẩm chất mong đợi

Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp

Trang 21

và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức

*Phân tích tác nghiệp:

Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải là định hướng công việc Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên

* Phân tích nhân viên:

Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kiến thức, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không

có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên

8.1.2 Xác định nhu cầu đào tạo CNKT

Nhu cầu công nhân kỹ thuật được tính toán theo các phương pháp sau:

*Phương pháp trực tiếp:

Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác

*Phương pháp tính toán hao phí lao động kỹ thuật:

Trang 22

Phương pháp tính toán này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng, theo công thức:

Ti

Kti = -

Qi x Hi

Trong đó:

Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần thiết trong tương lai

Qi: Quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

*Phương pháp tính nhu cầu công nhân kỹ thuật theo mức phục vụ:

Phương pháp này căn cứ vào số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm

việc của máy móc, thiết bị

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính

N: Số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách

*Phương pháp năng suất lao động:

Qi

Kti = -

Wi

Trang 23

Trong đó:

Kti: Nhu cầu lao động nghề i hoặc chuyên môn i

Qi: Sản lượng (hoặc giá trị sản lượng) do công nhân nghề i làm ra ở kỳ kế hoạch

Wi: Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch

*Phương pháp tính toán theo chỉ số:

Dựđoán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ

số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau:

Isp xIkt/cn

Ikt= -

Iw

Trong đó:

Ikt : Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch

Isp: Chỉsố tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụở kỳ kế hoạch

Ikt/cn: Chỉ sốtăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế

hoạch

Iw: Chỉ số năng suất lao độngở kỳ kế hoạch

8.1.3.Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật

Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần cóở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức:

Nbs = Nct –Nhc + Ntt

Nbs: Nhu cầu tăng bổ sung

Nct : Nhu cầu cần thiết cho sản xuất kinh doanh

Nhc: Nhu cầu hiện có

Ntt: Nhu cầu thay thế

Nhu cầu thay thế cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc, chuyển công tác, bị kỷ luật lao động…Nhu cầu thay thế thường được xác định theo thống kê hàng năm vàđược tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật

Trang 24

Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặc không đáp ứng được yêu cầu tuyển của doanh nghiệp Do đó, nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, vàđược xác định theo công thức:

Nhu cầu đào tạo Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = -

1- % rơi rớt trong đào tạo

8.1.4 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cán bộ quản lý, cán

bộ kỹ thuật

Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo chung đều có thể sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia Tuy nhiên việc xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính chất của công việc quản trị Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên Các doanh nghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và phải thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại Khi đó trong doanh nghiệp cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn Những quản trị gia và nhân viên đã có đầy đủ những phẩm chất,

kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ không cần phải đào tạo, phát triển thêm Những quản trị gia đang “có vấn đề” trong thực hiện công việc hiện tại

sẽ không hoặc chưa có khả năng thăng tiến sẽ cần được bồi dưỡng thêm để hoàn thành tốt công việc hiện tại Riêng đội ngũ các nhà quản trị đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm đương cương vị, trách nhiệm mới là những người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị cuả doanh nghiệp

Trang 25

Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp chuyển các nhu cầu đào tạo này sang mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả đảo tạo Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải nhằm vào mục tiêu tổ chức trong từng giai đoạn phát triển, cần xác định mức độ cần đạt đến của đối tượng đào tạo:

Có hiểu biết: Ở trình độ này nhân viên có một sự tổng hợp kiến thức lý thuyết và khả năng làm chủ về ngôn ngữ của một khoa học, kỹ thuật nào đó (ví dụ: Nhân viên bán hàng hiểu biết được các kỹ thuật bán hàng)

Có hiểu biết và biết làm: Ở mức độ này người nhân viên đã biết áp dụng các kiến thức của mình vào thực tế sản xuất Anh ta đã biết làm chủcông cụ, trang bị

và các điều kiện kỹ thuật cụ thể, đã có kinh nghiệm để giải quyết công việc của chính bản thân mình (ví dụ: Nhân viên bán hàng ở mức này có khả năng thoả thuận các hợp đồng bán hàng bằng cách áp dụng các lý thuyết về bán hàng)

Biết ứng xử: Ở mức độ này người nhân viên đã thể hiện được các tài năng của mình qua thái độ và hành vi làm việc rất khéo léo, hợp lý và có hiệu quả (biết làm, biết ứng xử, biết tổ chức, biết quyết định ), (ví dụ: Nhân viên bán hàng đã có được các kỹ thuật cao về nghiệp vụ thương lượng hợp đồng và có các cách giải quyết hợp lý)

Biết tiến hoá: Ở mức độ này người nhân viên có khả năng tiến bộ trong nghề nghiệp, biết thích ứng hoặc biết chuyển hướng hợp lý mỗi khi có sự biến động và tiến hoá của môi trường bên ngoài

Từ các mục tiêu đã xác định của tổ chức, những cán bộ phụ trách đào tạo sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp với từng loại nhân viên của tổ chức

8.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực

Việc lập kế hoạch đào tạo của một doanh nghiệp có liên quan đến rất nhiều

đối tác liên quan như sau:

Phòng quản lý nguồn nhân lực (đào tạo cho phép giải quyết một phần của

một vấn đềđặt ra bởi sự tiến bộ của khoa học công nghệ)

Trang 26

Công đoàn (một trong những mục tiêu quan trọng của công đoàn là bảo vệ quyền lợi của những người lao động, do đó rất quan tâm đến những nhu cầu phát triển của các công đoàn viên và được đảm bảo thông qua kế hoạch đào tạo thường

xuyên của doanh nghiệp)

Các cấp và các bộ phận quản lý của doanh nghiệp (để đạt được các mục tiêu của mình các bộ phận đều mong muốn có một lực lượng có trình độ tay nghề cao

và điều đó chỉ có thể thông qua đào tạo)

Người lao động (họ đều có nhu cầu được đào tạo để duy trì và phát triển tiềm năng của mình để thích ứng với sự tiến hoá của xã hội và sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật)

Các cơ sở đào tạo (vì đó là những nhiệm vụ sống còn của các cơ sở này là phải bám sát các doanh nghiệp để nắm bắt các nhu cầu, thoả thuận và ký kết hợp đồng đào tạo cũng như lập kế hoạch đào tạo cho các năm tới)

Việc soạn thảo một kế hoạch đào tạo được tiến hành từ các bộ phận quản lý thấp nhất trong tổ chức Mỗi bộ phận cần thiết lập một kế hoạch đào tạo thông qua

sự nắm bắt nhu cầu đào tạo và tranh luận với các nhân viên sau đó các bộ phận sẽ lập một bảng tổng hợp về nhu cầu đào tạo của các đơn vị và gửi cho phòng tổ chức vàđào tạo lao động theo sự hướng dẫn của phòng Tiếp theo đó, phòng sẽ lập một

kế hoạch đào tạo cho toàn doanh nghiệp bao gồm:

Các định hướng chiến lược hay các chính sách và các dự án đầu tư

Nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của toàn doanh nghiệp dự kiến trong năm tới trong đó cụ thể cho các loại đào tạo (đào tạo nhân viên mới, đào tạo theo luận định đối với các công nhân có trình độ thấp, đào tạo để thích ứng với công việc mới vị trí mới, đào tạo để thăng tiến, đào tạo dự phòng, đào tạo để thoả mãn các nhu cầu của nhân viên)

Cơ sở đào tạo dự kiến và thời gian sẽ tiến hành đào tạo

Dự kiến ngân sách cho đào tạo từng loại và toàn doanh nghiệp

8.3 Triển khai đào tạo nguồn nhân lực

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương

Trang 27

trình và phương pháp đào tạo Đây là vấn đề đòi hỏi doanh nghiệp cần thận trọng

vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn Sau đây là các phương pháp đào tạo được áp dụng trong doanh nghiệp:

8.3.1 Các hình thức đào tạo cán bộ quản lý, chuyên viên

*Đào tạo trong công việc:

Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với các nhân viên có trình độ lành nghề thấp Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc

Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ:

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp này dược áp dụng đểđào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các nhà quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng mặt hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị mình Phương pháp này thường được áp dụng đểđào tạo các quản tri gia cao cấp trong doanh nghiệp

Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc, ít tốn kém, học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo

Nhược điểm: Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm,

có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó Trong một số trường hợp, học viên còn được học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn, sau này

Trang 28

sẽ khó sửa lại cũng có thể người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của mình nên không nhiệt tình hướng dẫn

Luân phiên thay đổi công việc :

Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những công việc

có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp Khi đó học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau,hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn:

Ưu điểm: Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp cho phù hợp

Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian và công sức

*Đào tạo ngoài công việc:

Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây:

Phương pháp nghiên cứu tình huống:

Phương pháp này thường được sử dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản

lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết các vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong công ty

Ưu điểm: Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn

Trang 29

Để nâng cao hiệu quả của phương pháp này cần chú ý:

Đưa ra các tình huống thật từ trong hoạt động của công ty Điều này làm cho học viên say mê với tình huống, giúp cho học viên hiểu thêm về công việc trong kinh doannh và dễ dàng chuyển các kiến thức đã được học thành kinh nghiệm cho công tác Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận trên lớp

Trò chơi quản trị:

Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lập sẵn trên máy vi tính

để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên Các học viên thường được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra các quyết định tương ứng nhằm đạt được các mục tiêu đó

Ví dụ: Để sản xuất được Z sản phẩm, doanh nghiệp cần đầu tư thêm bao nhiêu, chi phí dự tính cho quảng cáo, giá cả cạnh tranh như thế nào? Thông thường các dự kiến thực tế trong một vài năm được cô đọng lại trong độ vài giờ hoặc một vài ngày của trò chơi Giống như trong thực tế, các doanh nghiệp không được biết

gì về quyết định của doanh nghiệp khác mặc dầu các quyết định của doanh nghiệp khác ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình

Ưu điểm : Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó Học viên sẽ học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể

Nhược điểm: Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo

Trang 30

Phương pháp hội thảo:

Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định và nhiều khả năng khác

Đề tài của hội thảo có thể là: Quản trị học, quản trị nguồn nhân lực, tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị marketing, quản trị dự án, quản trị kinh doanh quốc tế, quản trị tài chính, quản trị sản xuất và nghiên cứu và phát triển công nghệ

Chương trình liên hệ với các trường đại học:

Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như sau:

Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh và các chương trìn kĩ năng khác Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng

Các chương trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán và các ngành nghề khác

Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học Các khoá này thường được tổ chức theo kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một hai tuần

Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu:

Phương pháp này được sử dụng để: Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dưới cách thức điều khiển, quản lý nhân viên Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc Huấn luyện cho nhân viên và các “sếp” trực tiếp của họ cách thức trình bày các khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương…

Trình tự thực hiện như sau:

Học viên được xem mô hình mẫu Học viên được xem phim, video trong đó

có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định được nghiên cứu

Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu

Trang 31

Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực hiện của họ

Học viên được kích thích, động viên đểáp dụng bài học vào trong thực tiễn giải quyết và xử lý công việc hàng ngày

8.3.2 Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật

Việc đào tạo công nhân sản xuất hay nhân viên nghiệp vụ văn phòng thường đơn giản hơn Trong cơ chế thị trường thìđội ngũ công nhân sản xuất có một vai trò hết sức quan trọng nó quyết định chất lượng và giá thành sản phẩm, dịch vụ Cho nên việc đào tạo và phát triển đội ngũ công nhân có vai trò rất quan trọng chúng ta có thể tiến hành đào tạo ở doanh nghiệp hoặc ở ngoài doanh nghiệp

* Đào tạo tại chỗ ngay trong lúc làm việc:

Là phương pháp đào tạo mà người công nhân được giao cho người thợ có kinh nghiệm hơn dạy kèm Người công nhân vừa được làm bằng cách quan sát nghe các lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi tự làm được Phương pháp này thường chỉáp dụng vào nghề giản đơn số lượng học viên ít

Ưu điểm: Tiết kiệm được chi phíđào tạo và không đòi hỏi trường lớp, các giáo viên chuyên môn, người học có thể vừa học vừa tham gia vào quá trình sản xuất

Nhược điểm: Phần học hỏi lý thuyết không có hệ thống, thiếu phương pháp

sư phạm vàđôi khi còn bắt chước có phương pháp còn chưa khoa học của người dạy kèm

Trang 32

Ưu điểm: Hình thức này thích hợp với việc đào tạo những công nhân đòi hỏi trình độ lành nghề tương đối cao Học viên được học lý thuyết tương đối có hệ thống và được trực tiếp tham gia lao động sản xuất ở các phân xưởng tạo điều kiện cho họ nắm vững nghề Bộ máy quản lý gọn chi phí đào tạo không lớn

Nhược điểm: Tuy nhiên hình thức đào tạo này chỉáp dụng được ở những doanh nghiệp tương đối lớn và chỉ đào tạo được cho những doanh nghiệp cùng ngành có tính chất tương đối giống nhau

* Đào tạo tại trường chính quy:

Các bộ, ngành tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trường dạy nghề tập trung Hình thức đào tạo tại trường chính quy thời gian đào tạo dài hơn, số lượng học viên lớn hơn, đội ngũ giáo viên chuyên trách và cơ sở vật chất cho đào tạo thường là tốt hơn

Ưu điểm: Học viên được nghiên cứu một cách có hệ thống kể cả mặt lý thuyết và thực hành, các giờ lý thuyết và thực hành được xen kẽ một cách hợp lý

Nhược điểm: Chỉ đào tạo một số nghề cơ bản và chi phí đào tạo thường cao hơn chi phí đào tạo tại doanh nghiệp nhiều lần

8.4 Đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực

Hiệu quả chương trìnhđào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

* Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khoá học đào tạo?

* Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tếđể thực hịên công việc như thế nào?

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó nhưng để đánh giá được hiểu quả của toàn khoá học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian Trong thực tế, có thể học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khoá học, hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo nhưng không áp dụng được những gìđã học vào trong thực hiện công việc Để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo giai đoạn 1, xem xét lại mức độ thoả mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa

ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào

Trang 33

tạo sau Có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:

8.4.1 Phân tích thực nghiệm

Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đào tạo Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công việc về số lượng và chất lượng công việc giữa hai nhóm: nhóm được đào tạo và nhóm không được đào tạo Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo

8.4.2 Đánh giá những thay đổi của học viên

Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: Phản ứng, học thuộc, hành vi và mục tiêu

Phản ứng: Trước hết cần đánh giá phản ứng của học viên đối với các chương trình đào tạo Họ có thích chương trình không? Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay không?

Học thuộc: Các nhân viên tham dự các khoá học nên được kiểm tra để xác định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khoá đào tạo chưa

Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kết quả tham dự khoá học

Mục tiêu: Cuối cùng và là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt được mục tiêu của đào tạo không? Dầu cho học viên có ưa thích khoá học và nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất chất lượng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn không đạt được hiệu quả

Trang 34

8.4.3.Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo

Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như việc đầu tư cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của đầu tư Do đó, khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả của đào tạo về mặt định lượng

thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại

Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản:

* Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như xây dựng trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy

* Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên

* Học bổng hoặc tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có)

* Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khoá đào tạo, không thực hiện được các công việc thường ngày của họ

Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần được quy

về giá trị hiện thời Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng khoảng chênh lệch giữa lợi ích hằng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp lúc trước và lúc sau đào tạo Thông thường, có thể sử dụng hai cách tính chi phí, hiệu quả của đào tạo và giáo dục

* Theo tổng giá trị hiện thời ( NPV): Với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp

cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của hoạt động đào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo theo công thức:

1 ( Bt – Ct )

NPV = ∑ -

t ( 1+ r )t

Trong đó:

Bt: Lợi ích gia tăng do kết quảđào tạo năm t

Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo năm t

Trang 35

Nếu NPV > 0 doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo Khi đó, đào tạo không những mang lại các giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà còn là một hình thức đầu tư có lời nhiều hơn khi đầu tư vào các hoạt động kinh doanh khác

* Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)

NPV1IRR = r1 ( r2-r1) -

NPV1 - NPV2 Trong đó:

NPV1: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1

NPV2: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2

r1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dương gần bằng không

r2: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trịâm gần bằng không

So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội tại chung trong doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi đầu tư vào trong đào tạo có hiệu quả cao hay không Thông thường, doanh nghiệp chỉ nên đào tạo khi giá trị biên và chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo cao hơn trong các hình thức đầu tư khác

Việc xác định chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã khó, nhưng việc xác định lợi ích do nó đem lại còn khó hơn nhiều, bỏ ra một khoản tiền lớn cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhưng khó xác định lợi ích do nó đem lại, đây chính là điều làm cho các doanh nghiệp phải đắn đo suy nghĩ, tính toán kỹ lưỡng

Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so việc đầu tư đổi mới máy móc trang bị kỹ thuật

và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Đó chính là lý do tại sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhật đều chú trọng hàng đầu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

9 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp

9.1.Các nhân tố chủ quan

9.1.1 Những chiến lược nguồn nhân lực của công ty

Trang 36

Các chiến lược này ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực qua các chỉ tiêu như: Nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai, những yêu cầu đặt ra khi tuyển mới nhân viên…Những kế hoạch nguồn nhân lực này đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển phải như thế nào nhằm đáp ứng được yêu cầu công việc, yêu cầu về khả năng thích hợp với công việc của nhân viên Mặt khác nó hướng cho nhà quản trị tới một cái đích nào đó cần phải đạt được

9.1.2 Kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty

Có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Những nhân tố này là yếu tố khá quyết định Các doanh nghiệp muốn đạt kết quả kinh doanh của mình thì cần phải quan tâm, chú trọng đến yếu tố con người Đào tạo và phát triển nguồn lao động cho những kế hoạch kinh doanh trong tương lai của nội dung là công tác đầu tư có lãi

9.1.3 Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên trong doanh nghiệp

Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tổ chức, quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhà quản trị cần phải quan tâm đến vấn đề này Hiểu được nguyện vọng, yêu cầu, tâm tư của công nhân viên trong công ty sẽ giúp nhà quản trị ra các quyết định đúng Đào tạo và phát triển phải có phương hướng cụ thể phù hợp với yêu cầu của học viên nhân viên thì mới phát huy tối đa khả năng tiếp thu vàứng dụng thực tiễn công việc của người học

9.1.4 Các quyết định của nhà quản trị

Quyết định của nhà quản trịđóng vai trò quan trọng trong việc cóđào tạo và phát triển hay là không đào tạo và phát triển nguồn nguồn nhân lực Nhà quản trị cần phải biết nhận xét, đánh giá và nhận định được tình hình thực tế trong doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai Từ đó họ có những quyết định, kế hoạch đào tạo

và phát triển làm sao cho phù hợp với yêu cầu của công việc với mục đích cuối cùng là giành được kết quả cao trong kinh doanh

9.1.5 Nguồn chi phí dành cho đào tạo nguồn nhân lực

Cũng như mọi công tác khác, công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng cần phải có chi phí để thực hiện công việc Nguồn chi phí dồi dào sẽ

Trang 37

giúp cho công việc đào tạo và phát triển được thực hiện suôn sẻ và đạt kết quả cao Ngược lại nếu không có chi phí thì sẽ không thể thực hiện được công việc cũng như nếu có thực hiện được thì kết quả sẽ rất thấp không như mong muốn

9.2 Các nhân tố khách quan

Sự thay đổi của môi trường bên ngoài doanh nghiệp.Đây là yếu tố cóảnh hưởng gián tiếp đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Những thay đổi về xã hội, sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp khác, nhất là của các đối thủ cạnh tranh, sự đòi hỏi ngày càng cao của người lao động luôn là nhân tố thúc đẩy doanh nghiệp phải có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả

Do vậy các doanh nghiệp, các tổ chức luôn phải quan tâm đến việc đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực vì những nguyên nhân sau:

Để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh được liên tục, bình thường

Để hoàn thiện khả năng của người lao động, thực hiện tốt nhiệm vụ trước mắt cũng như tương lai có hiệu quả

Để thực hiện cho người lao động có những nhiệm vụ mới do sự thay đổi về mục tiêu, về cơ cấu khoa học kỹ thuật công nghệ mới tạo ra

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sự đầu tư sinh lợi đáng kể nhất cho doanh nghiệp vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là phương tiện đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất

Trang 38

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN ẢNH 212 1.Giới thiệu về công ty

1.1.Thông tin pháp lý

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN ẢNH 212 Tên giao dịch: CINEBOX 212 CORPORATION Địa chỉ trụ sỡ chính: 212 Lý Chính Thắng, Phường 9, Quận 3, Thành Phố Hồ Chí Minh

Điện thoại: (08).38468883 Fax: (08).38680528 Website: www.cinebox.vn

Giấy phép kinh doanh số: 4103001467

Mã số thuế: 0302861767 Vốn điều lệ: 4,422,800,000 đồng Bảng 2.1: Danh sách cổ đông sáng lập:

1 Văn Chí Hùng 27/49A Lý Nam Đế, Phường 7, Quận 11 13,552

2 Nguyễn Thiên Thao 7/7 Nguyễn Trãi, P.Bến Thành, Quận 1 6,776

3 Kiều Phương Hải 301/3A Trần Bình Trọng, P.4, Quận 5 5,082

4 Kiều Phương Nam 301/3A Trần Bình Trọng, P.4, Quận 5 3,388

5 Nguyễn Tố Nguyên 611/3J Điện Biên Phủ, Phường 1,Quận 3 3,388

(Nguồn:phòng Hành Chính)

1.2.Quá trình hình thành và phát triển của công ty:

Cinebox được thành lập năm 2003, và là một trong những rạp chiếu phim hiện đại đầu tiên tại thị trường Việt Nam Hiện nay, hệ thống Cinebox bao gồm 3 cụm rạp tại Tp.HCM và Hà Nội

Tp.HCM: Cinebox 212 – 212 Lý Chính Thắng, Phường 9, Quận 3

Điện thoại đặt vé: (08) 39350610

Cinebox Hòa Bình – 240 Ba Tháng Hai, Phường 12, Quận 10

Trang 39

Hệ thống âm thanh đa chiều tại Cinebox cho người xtôi cảm xúc thật tựa như hòa mình vào trong khung cảnh, không khí của bộ phim Hiện nay, các nhà làm phim đầu tư rất nhiều vào phần âm thanh cho tác phẩm của mình Hệ thống âm thanh của Cinebox cho phép truyền tải đến khán giả một cách trung thực nhất phần âm thanh của phim theo đúng ý đồ của nhà sản xuất, nhằm tạo nên nhựng hiệu quả ấn tượng và sống động Nhờ vào hệ thống âm thanh DOLBY Digital – được các nhà sản xuất phim lớn trên thế giới công nhận, tại Cinebox, bạn được chúng tôi truyền đạt cảm xúc âm thanh đích thực từ tác phẩm điện ảnh

1.3.Nhiệm vụ và chức năng của công ty:

Cinebox luôn hướng đến một môi trường giải trí thanh lịch và thân thiện, tạo cho bạn cảm giác gần gũi và thoải mái khi thưởng thức cà phê, ăn nhẹ, cùng xtôi một bộ phim với người yêu, bạn bè hay người thân trong gia đình Cho dù mục đích của bạn là gì, thưởng thức phim ảnh, giao lưu hay hẹn hò hoặc đơn thuần chỉ thư giãn sau những giờ làm việc mệt mỏi Cinebox luôn chào đón và cam kết luôn là một địa điểm giải trí tuyệt vời, thú vị và dễ chịu nhưng không kém phần lịch sự và đặc biệt hơn hết chi phí thân thiện tại Cinebox tạo điều kiện cho bạn thưởng thức nhiều tác phẩm điện ảnh lớn của Việt Nam và thế giới trên màn ảnh rộng mà không sợ tốn kém

Trang 40

2.Hệ thống tổ chức

2.1.Sơ đồ cấu trúc tổ chức nhiệm vụ phòng:

Định dạng
Số trang	86
Dung lượng	1,56 MB