Hoàn thiện công tác giữ chân người giỏi tại tập đoàn capgemini

Một biểu hiện dễ thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các công ty ngày càng nhiều, kéo theo hậu quả là các doanh nghiệp liên tục phải đối mặt với tình trạng “chảy máu chất xám” do sự ra đi

NGÀNH KINH TẾ LAO ĐỘNG & QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

GVHD : TS THÁI TRÍ DŨNG MSSV : 1098130034

Niên học : 2009-2011

Trong suốt quá trình học tập tại Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM, được

các thầy cô giảng dạy tận tình, tôi đã tiếp thu và tích lũy được vốn kiến thức quý báu

do các thầy cô truyền đạt để hoàn thành tốt chuyên đề này Nay tôi gửi đến quý thầy

cô lòng biết ơn sâu sắc

Xin gửi lời biết ơn chân thành đến thầy Thái Trí Dũng đã tận tình hướng

dẫn tôi hoàn thành chuyên đề này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc cùng các đồng nghiệp tại công ty

đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực tập

Sau cùng, tôi xin cảm ơn các anh chị và bạn bè đã giúp đỡ, động viên, góp ý

cho chúng tôi trong quá trình viết chuyên đề này

Trong quá trình thực hiện chuyên đề này sẽ còn nhiều thiếu sót, mong nhận được những ý kiến đóng góp để giúp đề tài được hoàn thiện hơn

Sinh viên thực hiện,

Phương Ngân

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng 05 năm 2011

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng 05 năm 2011

TS Thái Trí Dũng

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 9

CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VẤN ĐỀ GIỮ CHÂN NGƯỜI GIỎI 11

1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN 11

1.1 Khái niệm về động viên khuyến khích nhân viên 11

1.2 Sự cần thiết của động viên khuyến khích nhân viên 12

2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH CHO NHÂN VIÊN 13

2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 13

2.2 Thuyết ngũ hành nhu cầu (Thuyết Đông – Tây) 15

2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 17

2.4 Thuyết mong đợi của Victo-Vroom 18

2.5 Thuyết X và thuyết Y của Mc Gregor (1960) 19

2.6 Thuyết Z của William Ouchi (1970) 19

3 HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH 20

3.1 Hệ thống động viên khuyến khích bằng vật chất 20

3.2 Hệ thống động viên khuyến khích bằng phi vật chất 25

4 VAI TRÒ CỦA NGƯỜI GIỎI TRONG CÔNG TY 28

5 SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC GIỮ CHÂN NGƯỜI GIỎI 30

5.1 Các khái niệm liên quan đến việc giữ chân người giỏi 30

5.2 Sự cần thiết của việc giữ chân người giỏi 31

6 NHỮNG LÝ DO KHIẾN NGƯỜI GIỎI RA ĐI 33

6.1 Sự ra đi của người giỏi trong doanh nghiệp nhà nước 33

6.2 Sự ra đi của người giỏi trong doanh nghiệp nước ngoài 35

7 PHƯƠNG PHÁP ĐỂ GIỮ CHÂN NGƯỜI GIỎI 37

7.1 Động viên nhân viên bằng vật chất 37

7.2 Động viên nhân viên bằng tinh thần 38

7.3 Cách đối phó với những người bất mãn 38

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TY PHẦN MỀM TRƯỚC VÀ SAU KHI SÁT NHẬP VÀO CÔNG TY TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA 42

1 TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TY PHẦN MỀM NHỎ TRƯỚC KHI SÁT NHẬP VÀO TẬP ĐOÀN 42

1.1 Giới thiệu chung về công ty 42

1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 42

1.3 Nguyên tắc, mục tiêu và phương hướng hoạt động của công ty 43

1.4 Sơ đồ tổ chức của công ty 45

1.5 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty trước khi sát nhập 46

2 TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TY PHẦN MỀM NHỎ SAU KHI SÁT NHẬP VÀO TẬP ĐOÀN 47

2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn 47

2.2 Lịch sử hình thành và phát triển của tập đoàn 48

2.3 Nguyên tắc, mục tiêu và phương hướng hoạt động của tập đoàn 52

2.4 Cơ cấu tổ chức của chi nhánh tại Việt Nam 55

2.5 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty phần mềm nhỏ sau khi sát nhập tập đoàn 55

2.6 Mục tiêu, nhiệm vụ đề ra trong những năm tới 57

CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC GIỮ CHÂN NGƯỜI GIỎI TRƯỚC VÀ SAU KHI SÁT NHẬP TẬP ĐOÀN 59

1 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC GIỮ CHÂN NGƯỜI GIỎI TRƯỚC KHI SÁT NHẬP

TẬP ĐOÀN 59

1.1 Giai đoạn đào tạo trước khi tuyển dụng 59

1.2 Giai đoạn trở thành nhân viên chính thức 61

2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC GIỮ CHÂN NGƯỜI GIỎI SAU KHI SÁT NHẬP TẬP ĐOÀN 63

2.1 Giai đoạn tuyển dụng 64

2.2 Giai đoạn trở thành nhân viên của tập đoàn 65

3 NHẬN XÉT ƯU ĐIỂM VÀ KHUYẾT ĐIỂM TRONG CÔNG TÁC GIỮ CHÂN NGƯỜI GIỎI TRƯỚC VÀ SAU KHI SÁT NHẬP TẬP ĐOÀN 66

3.1 Trước khi sát nhập tập đoàn 66

3.2 Sau khi sát nhập tập đoàn 68

CHƯƠNG IV: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC GIỮ CHÂN NGƯỜI GIỎI CỦA CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN TẠI VIỆT NAM 73

1 XÂY DỰNG CÔNG ĐOÀN TRONG TỐ CHỨC 73

1.1 Tại sao phải xây dựng công đoàn cho chi nhánh tại Việt Nam? 73

1.2 Cách thiết lập công đoàn tại chi nhánh Việt Nam 73

2 THUYÊN CHUYỂN HAY ĐÀO TẠO LẠI NGƯỜI LÀM CÔNG TÁC QUẢN LÝ TẬP ĐOÀN PHỤ TRÁCH TẠI CHI NHÁNH VIỆT NAM 74

2.1 Tìm người có hiểu biết sâu sắc về phong tục, tập quán người Việt Nam 75

2.2 Người quản lý phải thông thạo ngôn ngữ Việt 75

2.3 Tìm người quản lý có “Tâm” và có “Tầm” 76

3 THIẾT LẬP MỘT CHÍNH SÁCH LƯƠNG, THƯỞNG LINH HOẠT HƠN CHO TỪNG THỊ TRƯỜNG 78

3.1 Quy đổi tỷ giá USD/VNĐ theo đúng thời điểm trả lương 78

3.2 Phần trăm tăng lương sau mỗi đợt đánh giá phải tính trên mức lạm phát của từng

quốc gia và mức độ cống hiến của từng nhân viên 79

3.3 Tỷ lệ thưởng cuối năm phải tính trên lợi nhuận có được từ chi nhánh và mức độ cống hiến của từng nhân viên 79

3.4 Tạo người hùng ở mỗi vai trò và xây dựng chế độ lương thưởng phù hợp với từng vai trò trên 80

4 THIẾT LẬP LẠI CHẾ ĐỘ NGHỈ PHÉP CHO PHÙ HỢP VỚI ĐẶC TRƯNG CỦA CÔNG VIỆC 82

5 LẬP LẠI CHẾ ĐỘ ĐÀO TẠO THÍCH HỢP CHO TỪNG PHÒNG BAN 83

6 TĂNG PHÚC LỢI 83

6.1 Khám chữa bệnh định kỳ cho nhân viên 84

6.2 Tạo cho nhân viên có những chuyến đi chơi xa 84

6.3 Tạo quỹ nhóm 86

7 THỂ HIỆN NÉT VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 86

KẾT LUẬN 88

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

LỜI NÓI ĐẦU

1 Sự cần thiết của chuyên đề:

Hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi hình thức kinh tế, khiến cho thị trường lao động đang biến đổi một cách nhanh chóng Một biểu hiện dễ thấy là sự

di chuyển nhân lực giữa các công ty ngày càng nhiều, kéo theo hậu quả là các doanh nghiệp liên tục phải đối mặt với tình trạng “chảy máu chất xám” do sự ra đi của nhân viên giỏi trong công ty, với tình trạng tuyển dụng được người tài nhưng không giữ chân được họ

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, họ luôn phải đối đầu với nguy cơ bị các đối thủ “săn mất” người giỏi Một trong những giải pháp được chọn lựa và thực hiện một cách hiệu quả nhất là tuyển những nhân viên có tiềm năng, sau đó trang bị cho họ những

kỹ năng để làm việc hiệu quả nhằm để hạn chế việc trả lương cao Tuy nhiên, không loại trừ việc nhân viên sáng giá nhất mà mình đã dày công đào tạo bị lôi kéo bởi các lời mời hấp dẫn hơn từ các công ty khác Làm thế nào để công ty vừa và nhỏ cạnh tranh trong môi trường khốc liệt này? Tăng lương, tăng thưởng, đề bạt hay cải thiện quan hệ làm việc?

Vấn đề sẽ càng nghiêm trọng hơn, khi những công ty này được mua lại bởi một công ty đa quốc gia, vấn đề sát nhập của công ty nhỏ vào một công ty lớn và những mâu thuẫn xảy ra giữa những chính sách mới và những chính sách cũ, gây không ít bất mãn trong lòng nhân viên, và phần đông là những nhân viên giỏi Dù rằng những trưởng bộ phận đã cố gắng thực hiện mọi biện pháp nhưng hầu như mọi cố gắng đều chẳng mang lại kết quả gì, nhân viên „giỏi” vẫn tiếp tục ra đi Và tình trạng “chảy máu chất xám” trong doanh nghiệp ở Việt Nam phải chăng vẫn là bài toán chưa có lời giải? Những câu hỏi luôn được đặt ra là: “Doanh nghiệp cần giữ nhân viên giỏi từ lúc nào? Ai là nhân viên giỏi cần giữ? Giữ bằng cách nào? Làm gì để bình ổn lòng “dân” trước vấn đề sát nhập của công ty vừa và nhỏ vào công ty đa quốc gia?” Nhất là môi trường có nhiều biến động

về nhân lực và có mức “nhảy việc” cao nhất như ngành công nghệ thông tin (CNTT) Nhận thức được tầm quan trọng trong công tác giữ chân người giỏi hiện nay và tình

trạng thực tế đang xảy ra ở doanh nghiệp, tôi xin chọn đề tài : “Hoàn thiện công tác giữ

chân người giỏi trong tình trạng sát nhập của công ty vừa và nhỏ vào một tập đoàn đa quốc gia” Điển hình trong chuyên đề này, tập đoàn đa quốc gia được nêu là tập đoàn

CAPGEMINI

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về phương pháp động viên khuyến khích đối với nhân viên

- Phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và vấn đề giữ chân người giỏi của một công ty nhỏ trước và sau khi sát nhập vào một công ty đa quốc gia

- Đề xuất một số biện pháp nhằm cải thiện tình hình “nhảy việc” của nhân viên, nhất là nhân viên giỏi sau khi sát nhập vào công ty đa quốc gia

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng: nghiên cứu phương pháp động viên khuyến khích nhân viên, và giữ chân nhân viên giỏi, trong đó tập trung vào phương pháp động viên và khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần

- Phạm vi: tập trung nghiên cứu về vấn để giữ chân người giỏi sau giai đoạn sát nhập tập đoàn đa quốc gia

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Cơ sở phương pháp luận: dựa trên chủ nghĩa duy vật biện chứng

- Các phương pháp khác được áp dụng: phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, mô hình hóa để trình bày các vấn đề về lý luận và thực tiễn

6 Kết cấu của chuyên đề:

Ngoài lời mở đầu, lời cảm ơn, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo, mục lục, nội dung của chuyên đề được thể hiện qua 4 chương sau:

- Chương I: Cơ sở lý thuyết về vấn đề giữ chân người giỏi

- Chương II: Tổng quan chung về công ty phần mềm trước và sau khi sát nhập vào tập đoàn đa quốc gia

- Chương III: Thực trạng công tác giữ chân người giỏi trước và sau khi sát nhập tập đoàn

- Chương IV: Một số công tác về vấn đề giữ chân người giỏi tại chi nhánh tập đoàn ở Việt Nam

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VẤN ĐỀ GIỮ CHÂN NGƯỜI GIỎI

1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN

1.1 Khái niệm về động viên khuyến khích nhân viên

Chúng ta có thể tạo nên động lực lao động cho nhân viên bằng cách chủ động tạo

ra những biện pháp để kích thích bởi vì mặc dù nó xuất phát từ phía bên trong bản thân người lao động nhưng không phải đặc điểm, tính cách cá nhân nên ta có thể can thiệp vào được

Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến hiệu quả trong năng suất lao động cá nhân và sản xuất kinh doanh khi các điều kiện khác không đổi

1.1.4 Động viên nhân viên:

Khái niệm 1: Động viên nhân viên là một quá trình mà trong đó hệ thống các

biện pháp, chính sách, phương pháp thủ thuật quản lý được áp dụng nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc hay nói cách khác là làm cho người lao động làm việc có hiệu quả hơn, hướng tới việc hoàn thành mục tiêu cho tổ chức dựa trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân

Khái niệm 2: Động viên nhân viên là quá trình mà nhà quản trị đang lôi cuốn

người lao động của mình vào công việc bằng cách làm cho công việc của người lao động trở nên hấp dẫn hơn

Động viên nhân viên gắn liền với năng lực của nhà quản lý Một nhà quản lý giỏi

sẽ khiến cho nhân viên hành động một cách tích cực để thỏa mãn nhu cầu của họ, đồng thời đạt được nhu cầu của tổ chức

Để thực hiện tốt công tác động viên, nhà quản lý phải nỗ lực để xác định các nhu cầu, các yếu tố tâm lý, tìm hiểu động lực thúc đẩy và tìm hiểu cả động cơ khiến con người hành động Chính động cơ là nguyên nhân hành động, nó thức tỉnh và duy trì hành động, định hướng hành vi cá nhân

Chu kỳ của quá trình động viên có điểm bắt đầu khi nhu cầu chưa được thỏa mãn

và kéo dài cho đến khi nhu cầu được thỏa mãn một cách đầy đủ Vì nhu cầu là thuộc tính tâm lý của con người, là sự đòi hỏi tất yếu giúp con người tồn tại và phát triển nên nhà quản lý phải biết cách để thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu

Trong từng cá nhân, các nhu cầu ở các thời điểm thì rất khác nhau Đôi lúc ở cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu phát sinh, nhu cầu nào phát triển mạnh nhất

nó sẽ biến thành động cơ chi phối hoạt động của con người Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu cầu khác sẽ xuất hiện và tiếp tục chi phối hoạt động của con người Và chu trình cứ thế được lặp lại

1.2 Sự cần thiết của động viên khuyến khích nhân viên

Sau một thời gian làm việc, động cơ làm việc của con người sẽ bị suy giảm, tình trạng “chai lì” và trì trệ diễn ra ở nhân viên và tỷ lệ nhân viên chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải là rất cao Điều này xảy ra do một số nguyên nhân như: sự nhàm chán trong công việc, chính sách công ty không công bằng, sự bất công, sự không quan tâm từ sếp trực tiếp

“Làm thế nào để họ làm việc hết sức và công hiến hết mình cho công ty?” “Làm thế nào để nhân viên hăng say trong công việc?” “Làm thế nào để khai thác tiềm năng

của nhân viên, sử dụng tốt nhất năng lực của họ?” luôn là những câu hỏi đau đầu cần giải quyết của các nhà quản trị thời nay

Các nhà lãnh đạo phải sử dụng phương pháp tạo động lực làm việc để có thể sử dụng tốt nhất năng lực của nhân viên giúp hoàn thành những mục tiêu đề ra của tổ chức

Để có thể sử dụng đúng mức năng lực của nhân viên, trước hết nhà quản trị phải đánh giá đúng năng lực của họ Để hòa hợp giữa con người và công việc, nhà quản lý cần phải hiểu rõ tâm tư và nguyện vọng của nhân viên và hỗ trợ giúp họ làm tốt công việc

Đối với nhà quản lý, việc khuyến khích kịp thời, công bằng và liên tục sẽ góp phần làm tăng cường hành vi chính đáng của nhân viên, để hành vi đó biến thành động

cơ, nó biến thành sự tự giác, thỏa mãn nhu cầu nhân viên và điều đó sẽ dẫn đến việc hoàn thành tốt hơn công việc của tổ chức

2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH CHO NHÂN VIÊN

2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Thuyết này được phổ biến những năm đầu thập kỷ 60 của thế kỷ trước Đây là một trong những thuyết về động cơ thúc đẩy, được nhiều người biết đến trong hệ thống quản trị động viên

Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ những nhu cầu cá nhân và những nhu cầu đó được sắp xếp theo một thứ tự từ thấp đến cao

Thuyết này dựa trên năm loại nhu cầu của con người, được xếp theo thứ tự tăng dần theo mức độ quan trọng

Tháp Nhu Cầu của MasLow

Nhu cầu sinh lý (vật chất): là những nhu cầu thiết yếu để tồn tại như không khí,

thực phẩm, ngủ nghỉ, đi lại …Đối với nhân viên nhu cầu thiết yếu đó chính là tiền lương, tiền thưởng, tạo thêm việc làm, tạo môi trường làm việc tốt hơn, lương có tính cạnh tranh, đảm bảo cuộc sống… Nếu thiếu nhu cầu này cuộc sống của con người hay nói cách khác

là nhân viên trở nên khó thở, làm phát sinh sự bức bối, khó chịu, cảm giác không thoải mái dẫn đến làm việc không hiệu quả

Nhu cầu an toàn: gồm tài sản, sức khỏe, công việc, uy tín….Nhu cầu an toàn

được chia ra làm hai khía cạnh: an toàn trong môi trường vật chất (bảo hộ lao động , môi trường làm việc có mức độ an toàn lao động,….), an toàn trong mối quan hệ xã hội (môi trường làm việc thân thiện, mọi người hòa đồng như những thành viên trong gia đình, cách quản lý nhất quán, công bằng với tất cả mọi người,…) Trong 2 khía cạnh trên, an toàn trong mối quan hệ xã hội đóng vai trò quan trọng hơn vì nếu không được đáp ứng thì rất dễ dẫn đến động lực làm việc kém, nhân viên dễ dàng bỏ ra đi

Nhu cầu xã hội: nhu cầu được hội nhập, được giao tiếp với người xung quanh,

được người khác thừa nhận, được là thành viên đầy đủ của nhóm, được tin yêu…Cách để giúp thỏa mãn nhu cầu này: giao việc, chủ động thừa nhận để làm gương, lắng nghe, tạo

cơ hội cho con người phát triển,…

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu tự khẳng định

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Nhu cầu được tôn trọng: gồm địa vị, chức danh, quyền lợi, …Nhu cầu này thỏa

mãn khi nhân viên nhận được lời khen, đánh giá cao từ những thành viên trong nhóm và nhất là người quản lý

Nhu cầu tự khẳng định: đây được xem là nhu cầu cao nhất trong hệ thống phân

cấp của Maslow, nhu cầu này chính là sự mong muốn làm những việc mà họ có thể làm được hướng tới quá trình chân – thiện – mỹ của con người

Theo Maslow, việc thỏa mãn nhu cầu sẽ đi lần lượt từ thấp đến cao Các nhu cầu cấp thấp dễ thỏa mãn hơn các nhu cầu cấp cao bởi vì các nhu cầu cấp thấp có thể giới hạn được, có thể xác định được, có thể dễ dàng tác động bằng các biện pháp vật chất từ bên ngoài

Thuyết của Maslow không được các nhà quản trị đồng ý hoàn toàn vì theo họ không phải người nào cũng có cả năm nhu cầu trên, cũng không phải thỏa mãn nhu cầu bên dưới rồi mới tiếp tục thỏa mãn nhu cầu kế tiếp bên trên Nhu cầu của từng người phụ thuộc nhiều vào tính cách, hoàn cảnh sống và môi trường hiện tại

Trong quản trị nguồn nhân lực, thuyết của Maslow cũng có một giá trị nhất định nhằm nhắc nhở các nhà quản lý cần phải chú ý đến các nhu cầu của nhân viên, phải biết nhân viên có những nhu cầu nào nhằm để đáp ứng kịp thời, tác động đến họ cả về mặt vật chất lẫn tinh thần để nhằm tạo động lực làm việc cho họ

2.2 Thuyết ngũ hành nhu cầu (Thuyết Đông – Tây)

Thuyết này cho rằng con người và vũ trụ được cấu trúc từ năm yếu tố cơ bản, được gọi là ngũ hành: Kim – Mộc – Thủy – Hỏa – Thổ Sự phát triển của con người và

vũ trụ dựa trên cơ sở sự tác động qua lại giữa năm hành trên theo 2 nguyên lý:

o Tương sinh (sinh ra, hỗ trợ): Kim – Thủy – Mộc – Hỏa – Thổ

o Tương khắc (khắc chế, hạn chế): Kim – Mộc – Thổ - Thủy – Hỏa

Mũi tên nằm trong vòng tròn biểu hiện cho sự tương sinh:

o Nhu cầu sinh lý (thổ) được đáp ứng sẽ sinh ra nhu cầu an toàn (kim) Ví dụ: khi đáp ứng được nhu cầu về ăn mặc, chỗ ở, con người có xu hướng mong muốn được làm việc trong một điều kiện an toàn, môi trường làm việc thoải mái

o Nhu cầu an toàn (kim) được đáp ứng sẽ nảy sinh nhu cầu giao tiếp (thủy) Ví dụ: khi có được một công việc tốt thì con người mong muốn được giao tiếp, học hỏi thêm

o Nhu cầu giao tiếp (thủy) tốt sẽ dẫn đến nhu cầu tôn trọng (mộc) Ví dụ: khi giao tiếp nhiều, con người ta sẽ cố gắng làm những hành động để khiến người khác tôn trọng mình như mua chức vị, làm từ thiện

o Nhu cầu tôn trọng (mộc) sẽ sinh ra nhu cầu tự thể hiện (hỏa) Ví dụ: khi nhân viên được sếp tin tưởng giao việc thì nhân viên đó cố sức làm vì vậy đạt được thành tích cao

o Nhu cầu tự thể hiện (hỏa) sẽ làm tăng nhu cầu sinh lý (thổ) Ví dụ: mua nhà

Mũi tên nằm ngoài vòng tròn biểu hiện cho sự tương khắc:

o Nhu cầu an toàn (kim) khắc nhu cầu được tôn trọng (mộc) Ví dụ: nhát, xu nịnh

o Nhu cầu tôn trọng (mộc) khắc nhu cầu sinh lý (thổ) Ví dụ: đói không cần ăn

o Nhu cầu sinh lý (thổ) khắc nhu cầu giao tiếp (thủy) Ví dụ: hạn chế vật chất

để dễ dàng tiếp cận với người khác

o Nhu cầu giao tiếp (thủy) không tốt sẽ làm giảm nhu cầu thành tích (hỏa) Ví dụ: mối quan hệ giữa nhân viên và sếp không tốt sẽ khiến khó được đề bạt

o Nhu cầu tự thể hiện (hỏa) khắc nhu cầu an toàn (kim) Ví dụ: ham thành tích đua xe làm thiệt hại tính mạng

Thuyết Đông – Tây với sự kết hợp giữa học thuyết ngũ hành phương Đông và học thuyết của Maslow phương Tây được công nhận là một trong những thuyết có tác động tích cực nhất trong lĩnh vực quản trị nhân sự Giúp nhà quản trị dự báo được những vấn đề có thể xảy ra thông qua việc quan sát hành vi ứng xử của nhân viên, và từ đó đưa

ra những giải pháp, đối sách thích hợp nhằm giúp động viên nhân viên một cách hiệu quả

2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết này do nhà tâm lý học người Mỹ Frederic Herzberg đưa ra vào năm 1959 Theo ông hành vi con người bị thúc đẩy bởi hai nhóm yếu tố về cơ bản là độc lập với nhau và tác động tới hành vi theo những cách khác nhau Đó chính là: nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động viên

o Nhóm yếu tố duy trì: Tiền bạc, điều kiện làm việc, quan hệ liên nhân cách, phương pháp giám sát

o Nhóm yếu tố động viên: Cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, tôn trọng các thành tích, ý nghĩa của các trách nhiệm

Đối với các yếu tố duy trì, nếu được giải quyết tốt, con người sẽ không bất mãn, nhưng chưa được thỏa mãn Nhưng nếu không giải quyết tốt, con người sẽ bị bất mãn, gây ra những động cơ tiêu cực

Đối với các yếu tố động viên, nếu được giải quyết tốt, con người sẽ được thỏa mãn, tạo động cơ tích cực Nhưng nếu giải quyết không tốt, con người sẽ ở trạng thái chưa thỏa mãn, nhưng không bất mãn

Thông qua học thuyết này, nhà quản lý có thể xác định được những yếu tố có thể gây bất mãn cho nhân viên để từ đó loại bỏ chúng, khiến nhân viên không ra đi như: lương không đảm bảo được cuộc sống, làm nhiều nhưng lương được trả theo tính chất cào bằng, hoặc những mối quan hệ khó thở, môi trường làm việc ngột ngạt, sếp không hiểu, không chịu nghe ý kiến phản hồi từ nhân viên… Đồng thời, nhà quản lý có thể tìm

ra những yếu tố để động viên giúp nhân viên làm việc một cách hiệu quả: khiến công việc thú vị, nhiều thử thách, giao quyền, có cơ hội thăng tiến cao, môi trường cạnh tranh lành mạnh, khen thưởng nếu đạt được thành tích…

Tóm lại, để động viên nhà quản lý cần phải giải quyết tốt đồng thời cả hai yếu tố

trên

2.4 Thuyết mong đợi của Victo-Vroom

Sức mạnh của động cơ phụ thuộc vào ba nhóm yếu tố:

o Giá trị phần thưởng: phải phù hợp với từng đối tượng, hoàn cảnh, tình huống

o Khả năng thực hiện công việc: không quá năng lực đối với nhóm người thực hiện

o Khả năng lĩnh phần thưởng: không quá “tầm” của người thực hiện (nếu quá cao sẽ khiến người muốn nhận phần thưởng bị nản)

Theo thuyết của V.Vroom, nhà quản lý cần phải hiểu rõ cách đưa ra ba nhóm yếu

tố sao cho phù hợp để tạo ra động lực cho nhân viên

SỨC MẠNH ĐỘNG CƠ

GIÁ TRỊ PHẦN

THƯỞNG

KHẢ NĂNG THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

KHẢ NĂNG LĨNH PHẦN THƯỞNG

2.5 Thuyết X và thuyết Y của Mc Gregor (1960)

Hai thuyết này dùng để xác định nhà quản trị Theo ông có 2 loại nhà quản trị:

o Nhà quản trị theo thuyết X cho rằng nhân viên có nhu cầu cấp thấp mạnh hơn

o Nhà quản trị theo thuyết Y thì ngược lại cho rằng nhân viên có nhu cầu cấp cao mạnh hơn

Quan điểm thuyết X: Bản chất con người là lười biếng, thụ động, không dám

chịu trách nhiệm với công việc Họ thích bị chỉ huy, ít hoài bão, mong muốn sự ổn định, làm việc vì thu nhập Vì thế, đối với họ phải áp dụng phương pháp kiểm soát chặt chẽ, dùng hình phạt nặng mới khiến công việc có thể tiến triển một cách trôi chảy

Quan điểm thuyết Y: Bản chất con người là thích làm việc, dám chịu trách

nhiệm, sáng tạo trong công việc, không thích bị chỉ huy, mục đích làm việc không chỉ vì thu nhập mà còn muốn tự khẳng định, mong được người khác tôn trọng Vì thế, đối với

họ phải dùng phương pháp động viên, khuyến khích, hỗ trợ, tạo điều kiện cho người lao động làm việc một cách hiệu quả, giúp người lao động tự khẳng định bản thân

Hai thuyết này chưa thuyết phục lắm vì không có người lao động nào thuộc hoàn toàn về thuyết X hay Y mà phải tùy theo tình huống để xác định

2.6 Thuyết Z của William Ouchi (1970)

Thuyết Z dựa trên quan điểm như sau:

o Mối quan hệ giữa các thành viên là thân thiết và tin cậy lẫn nhau

o Người lao động trung thành với doanh nghiệp suốt đời

Ưu điểm: người lao động gắn bó với doanh nghiệp, họ toàn tâm, toàn ý trong

việc cống hiến cho doanh nghiệp, khiến quan hệ giữa người chủ và người làm việc gắn

bó, các bí mật của công ty được bảo toàn

Nhược điểm: người lao động có tâm lý ỷ lại, không cố gắng học hỏi, phát triển vì

vậy doanh nghiệp không sử dụng được tài năng của họ

Thuyết Z đã góp phần không nhỏ vào lý thuyết quản trị, nó làm nên mô hình quản lý nhân sự đặc trưng của người Nhật, phù hợp với tâm lý, sự mong muốn của người Nhật Tuy nhiên, lý thuyết này không thể áp dụng cho tất cả các tổ chức nhất là đem lý thuyết này áp dụng vào Việt Nam vì có sự khác biệt về tính cách, lối sống con người giữa

2 quốc gia

3 HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH

3.1 Hệ thống động viên khuyến khích bằng vật chất

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hiện nay, khi chỉ số giá tiêu dùng ngày càng cao, tỉ lệ lạm phát ngày càng chóng mặt trong khi đó nhìn chung mặt bằng tiền lương thì quá thấp, tốc độ tăng lương thấp hơn tỷ lệ trượt giá Vì vậy, đời sống của người lao động nói chung và người làm công ăn lương nói riêng ngày càng khó đảm bảo, đã chật vật nay còn chật vật hơn Chính vì thế, động viên bằng vật chất được dùng như một

trong những cách tạo hiệu quả tức thời đối với nhân viên trong thời buổi hiện nay

3.1.1 Tiền lương:

a/ Khái niệm:

Tiền lương là giá cả sức lao động, là khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động trên cơ sở thỏa thuận giữ hai bên và phù hợp với luật lao động hiện hành của quốc gia

b/ Tầm quan trọng của tiền lương:

o Tiền lương được xem là giá cả sức lao động, nó phản ánh trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm của người lao động

o Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động làm công ăn lương, nó giúp tái sản xuất sức lao động, giúp người lao động tích lũy, đảm bảo cuộc sống tương lai cho người lao động

o Tiền lương là yếu tố thỏa mãn nhu cầu sinh lý, là động lực chủ yếu giúp người lao động làm việc tốt hơn

c/ Chức năng của tiền lương:

o Chức năng thước đo giá trị: tiền lương là giá cả sức lao động, là căn cứ để xác định tiền công cho các loại lao động, là mức đơn giá, là cơ sở điều chỉnh giá của sức lao động khi giá tư liệu sinh hoạt có sự biến động

o Chức năng tái sản xuất: con người bị tiêu hao sức lao động trong quá trình lao động Để duy trì khả năng làm việc lâu dài, người lao động cần phải bù đắp lại sức lao động đã hao phí bằng cách thỏa mãn những nhu cầu tiêu dùng và nhu cầu hiểu biết của cá nhân

o Chức năng kích thích: Trong vấn đề quản trị thì nhà quản lý luôn luôn phải tạo

ra các kích thích, các biện pháp “dẫn dụ” hấp dẫn để tạo khả năng làm việc cho nhân viên Vì vậy tiền lương phải luôn đảm bảo ở một chừng mực nào đó giúp thỏa mãn nhu cầu người lao động, nhằm thu hút và giữ chân người giỏi

o Chức năng tích lũy: tiền lương giúp con người ta có cảm giác an toàn và yên tâm về cuộc sống, khiến người ta tận lực làm việc với mong muốn về một tương lai tốt đẹp hơn

d/ Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương:

Những yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương thì có rất nhiều nhưng cơ bản nhất có thể chia làm 4 yếu tố chính: nhóm yếu tố bên ngoài, nhóm yếu tố trong tổ chức doanh nghiệp, nhóm yếu tố công việc, nhóm yếu tố cá nhân

o Nhóm yếu tố bên ngoài: thị trường lao động, các tổ chức công đoàn, các quy định của chính phủ, sự khác biệt trong việc trả lương theo địa lý vùng miền,

…

o Nhóm yếu tố trong tổ chức doanh nghiệp: lĩnh vực kinh doanh, tổ chức công đoàn của doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp, khả năng trả lương của doanh nghiệp, lợi nhuận kiếm được

o Nhóm yếu tố công việc: các kỹ năng, tinh thần trách nhiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao, điều kiện làm việc…

o Nhóm yếu tố cá nhân: niềm đam mê đối với công việc, kinh nghiệm, mục tiêu làm việc, thâm niên,…

e/ Các hình thức trả lương:

o Trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương mà thu nhập người lao động phụ thuộc vào thời gian làm việc thực tế và mức lương theo cấp bậc hoặc chuyên môn người lao động đảm nhận, không thấp hơn mức lương do Nhà nước quy định Cách trả lương này thường được áp dụng cho bộ phận sản xuất, nhân viên văn phòng

o Trả lương theo doanh thu: hình thức trả lương trong đó thu nhập của người lao động phụ thuộc trực tiếp vào mức lương công việc đảm nhiệm và doanh thu thực hiện trong tháng Cách trả lương này thường được áp dụng cho bộ phận kinh doanh

L TG = L CB /26 * Thời gian làm việc thực tế

Trong đó:

LDT: Lương doanh thu trả cho người lao động

ĐGDT: Đơn giá trên doanh thu, cứ tạo ra một đồng doanh

thu thì được hưởng bao nhiêu tiền

MLCV: Mức lương quy định trả cho công việc đảm nhiệm ĐMDT: Định mức doanh thu

o Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương mà tiền lương người lao động phụ thuộc trực tiếp vào số lượng sản phẩm làm ra theo đúng quy cách

và đơn giá trả lương cho sản phẩm Tùy từng loại hình mà áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm

3.1.2 Tiền thưởng:

a/ Khái niệm:

Tiền thưởng là khoản tiền mang tính chất bổ sung vào tiền lương nhằm đảm bảo

sự hợp lý, công bằng trong vấn đề phân phối thù lao cho người lao động và nhằm phản ánh đầy đủ hơn về mức độ đóng góp của người lao động

Hay nói cách khác tiền thưởng chính là loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động khiến họ làm việc tốt hơn và có hiệu quả hơn Đồng thời tiền thưởng cũng chính là một biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

b/ Ý nghĩa của công tác thưởng:

o Đối với người lao động, tiền thưởng là khoản phụ cấp bổ sung, góp phần nâng cao đời sống, góp phần tạo sự công bằng trong việc phân phối thu nhập

o Đối với doanh nghiệp, tiền thưởng là một biện pháp khuyến khích nhân viên quan tâm hơn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, giúp khai thác tính sáng tạo của người lao động, giúp kích thích thi đua lành mạnh giữa các cá nhân, tập thể người lao động Hơn thế nữa, tiền thưởng còn giúp doanh nghiệp giải quyết những khó khăn, vướng mắc phát sinh trong thực tiễn kinh doanh

LDT = ĐGDT * DTTH

MLCV ĐGDT =

ĐMDT

Phương pháp này có thể đáp ứng được đòi hỏi của công việc khi nguồn nhân lực bị thiếu

c/ Nguyên tắc tổ chức tiền thưởng:

Trong việc tổ chức tiền thưởng cần xem trọng:

o Các chỉ tiêu số lượng và chất lượng, mức độ thưởng và cách thức thưởng phải phù hợp với tình tình sản xuất kinh doanh trong mỗi thời kỳ

o Phải đảm bảo hài hòa mức lợi ích từng cá nhân với lợi ích của tập thể, lợi ích của toàn đơn vị Lợi ích tập thể phải bao gồm lợi ích cá nhân và lợi ích cá nhân cũng không thể tách rời lợi ích của tập thể

o Mức thưởng phải tương xứng với thành tích, phải đủ gây kích thích với người lao động

d/ Các hình thức thưởng:

Hình thức thưởng có nhiều loại, doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các hình thức sau đây để tạo động lực cho người lao động nhằm thực hiện tốt các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp

o Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

o Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật

tư, nguyên vật liệu, có tác dụng giảm giá thành dịch vụ mà vẫn đảm bảo được chất lượng theo yêu cầu

o Thưởng sáng kiến: thưởng cho người lao động khi họ có những sáng tạo, cải tiến trong kỹ thuật hoặc các phương pháp làm việc….có tác dụng nâng cao năng suất làm việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhưng giá thành giảm

o Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung: cách này được áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, số tiền thưởng sẽ được trích ra từ lợi nhuận cuối mỗi quý, sau nữa năm hoặc cuối năm tùy hình thức hoạt động kinh doanh

o Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng đối với những nhân viên có thâm niên, thời gian phục vụ vượt qua thời gian quy định

mà doanh nghiệp đề ra

3.1.3 Phụ cấp:

a/ Khái niệm:

Phụ cấp là khoản tiền bổ sung bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện khó khăn, độc hại, hoặc những công việc mang tính chất quan trọng hơn so với bình thường Phụ cấp có thể được biểu hiện bằng tiền, hiện vật hoặc các hình thức khác Ở Việt nam, trong khu vực kinh tế nhà nước các loại phụ cấp khác nhau được áp dụng một cách triệt để

b/ Vai trò của phụ cấp lương:

Nhằm bù đắp hao phí lao động mà trong lương cấp bậc, chức vụ chuyên môn, nghiệp vụ chưa thể hiện đầy đủ như điều kiện lao động, mức độ phức tạp của công việc, điều kiện sinh hoạt khó khăn,…

Nhằm giúp khuyến kích người lao động nâng cao trách nhiệm, tinh thần làm việc

Khuyến kích người lao động đến làm việc tại những nơi xa xôi héo lánh, nhờ vậy góp phần điều tiết, phân phối lực lượng lao động một cách hiệu quả hơn

c/ Chế độ phụ cấp theo lương:

o Phụ cấp chức vụ: là khoản tiền mà công nhân viên chức Nhà Nước được nhận thêm từ ngạch lương, bậc lương của chuyên môn nghiệp vụ nhằm bù đắp cho phần hao phí lao động tăng thêm do phải đảm nhận công tác quản lý

mà yếu tố này chưa được xác định trong lương

o Phụ cấp trách nhiệm: là khoản tiền bù đắp cho người lao động vừa trực tiếp sản xuất, vừa đảm nhiệm công tác quản lý, hoặc những người phải thực hiện những công việc đòi hỏi tinh thần trách nhiệm cao nhưng những yếu tố này chưa được tính trong lương Phụ cấp trách nhiệm khác phụ cấp chức vụ là những người lao động này chưa được phân chức vụ để phải đảm đương trách nhiệm quản lý

o Phụ cấp lưu động: là khoản tiền bù đắp cho người lao động khi họ thực hiện những công việc phải đi lại nhiều nhưng chưa được xác định trong mức lương

o Phụ cấp độc hại: là khoản tiền bù đắp cho người lao động khi họ làm những công việc độc hại, nguy hiểm nhưng chưa được xác định trong lương

o Phụ cấp khu vực: là khoản tiền bù đắp nhằm ổn định cuộc sống cho người lao động khi họ phải làm việc ở nhưng nơi hẻo lánh, sinh hoạt khó khăn

o Phụ cấp làm thêm: là khoản tiền mà người lao động có được từ việc làm thêm giờ

o Phụ cấp làm đêm: là khoản tiền bù đắp cho người lao động khi họ phải làm đêm, nhằm giúp đảm bảo hợp lý và phân biệt tiền lương ban ngày và tiền lương ban đêm

o Phụ cấp đắt đỏ: là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ phải đi công tác hoặc làm việc tại những khu vực có mức sống bình quân cao

b/ Ý nghĩa của phúc lợi:

Thông qua phúc lợi, doanh nghiệp cho thấy sự quan tâm của họ đối với đời sống của nhân viên

Có tác dụng kích thích nhân viên trung thành và gắn bó doanh nghiệp một cách lâu dài hơn

o Trợ cấp cho nhân viên có hoàn cảnh khó khăn

o Quà tặng cho nhân viên trong các dịp: lễ, tết, cưới, hỏi, sinh nhật, ma chay,

ốm đau, thai sản, bệnh tật…

Các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, lương hưu được tính dựa trên quy định của chính phủ và căn cứ vào mức lương của người lao động

3.2 Hệ thống động viên khuyến khích bằng phi vật chất

Nhà quản lý không có tiền thì không làm được gì nhưng chỉ dùng tiền để thỏa mãn những nhu cầu nhân viên là một sự sai lầm bởi vì con người có những nhu cầu cấp cao, và con người là một trong những loài động vật không biết thế nào là thỏa mãn

Chính vì vậy, để giữ được “trái tim” họ ở lại với doanh nghiệp là cả một điều thật

sự khó khăn mà không phải bất kỳ nhà quản lý nào có thể làm được cũng như không thể dùng những biện pháp động viên bằng vật chất một cách đơn thuần Vì thế ngoài việc dùng những yếu tố vật chất để tác động, nhà quản lý còn phải hiểu rõ tâm lý, nhu cầu, động cơ làm việc của nhân viên Sau đây là một vài phương pháp giúp khuyến khích nhân viên thông qua hình thức phi vật chất

3.2.1 Động viên thông qua môi trường làm việc

Môi trường làm việc là một trong những yếu tố khiến người lao động có yên tâm

ở lại làm việc cho doanh nghiệp không? Và nó cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới sự tận tâm làm việc của họ Nếu người lao động hết lòng làm việc nhưng trang thiết bị, vật chất của doanh nghiệp lỗi thời, môi trường độc hại, ô nhiễm, không có thiết bị bảo hộ an toàn làm việc thì liệu cảm giác của người lao động sẽ như thế nào? Họ có muốn đóng góp hết mình cho sự phát triển của doanh nghiệp không? Chắc chắn câu trả lời là KHÔNG

Chính vì vậy, để có được năng suất lao động cao, để giảm chi phí về y tế và bảo hiểm cho những bệnh nghề nghiệp, để khiến người lao động nghĩ rằng doanh nghiệp luôn quan tâm tới họ thì một trong những biện pháp tích cực là tạo cho họ có một môi trường làm việc đầy đủ vật chất, trang thiết bị hiện đại, an toàn, vệ sinh, tạo cho họ cảm giác thật thoải mái để họ chuyên tâm cống hiến tài năng của mình cho doanh nghiệp

3.2.2 Động viên thông qua thiết kế công việc

Có hai chiến lược làm cho công việc phù hợp với người lao động:

o Phân công người đúng việc: tức là tìm người cho phù hợp với công việc hay nói cách khác công việc có rồi tìm người sao cho phù hợp Phương pháp này thường được ứng dụng trong thực tế tuyển dụng dựa vào bảng mô tả công việc Chiến lược này dựa trên 3 yếu tố:

 Năng lực

 Tính khí: dựa vào 4 loại khí chất (linh hoạt, điềm đạm, ưu tư, nóng tính)

 Sự hòa hợp tâm lý: dựa trên sự giống nhau, khác nhau về tính cách, xu hướng, năng lực nhằm bổ sung, hoặc bù trừ cho nhau

o Phân công việc đúng người: có người trong doanh nghiệp sẵn rồi chỉ cần phân công phù hợp với sở thích và năng lực của họ sao cho năng suất họ đạt được là cao nhất

Cách duy nhất để đạt được điều này là làm cho họ cảm thấy công việc thú vị hơn Vậy thế nào là một công việc thú vị? Công việc thú vị là công việc đáp ứng được những tính chất sau:

 Đòi hỏi có nhiều kỹ năng thực hiện

 Người lao động có thể tự khẳng định giá trị bản thân họ

 Được tự do lập kế hoạch làm việc

 Đòi hỏi phải nổ lực hơn trong công việc

 Phản hồi kết quả nhanh chóng

3.2.3 Động viên thông qua cơ hội thăng tiến

Sẽ như thế nào nếu một nhân viên nhận ra rằng công việc của họ sẽ không có thể phát triển trong tương lai, họ sẽ không được thăng tiến đúng với năng lực thực sự của họ, với những cống hiến mà họ bỏ ra ở công ty trong thời gian qua?

Năng lực của họ không được thừa nhận hay họ không khéo chìu lòng sếp?

Vì thế để tránh những hình thức hiểu lầm lẫn nhau giữa người lao động và người quản lý, nhà quản lý phải đưa ra những chỉ tiêu hoàn thành và kế hoạch thực hiện rõ ràng, thẳng thắn cho người lao động hiểu rõ những cơ hội thăng tiến mà họ có thể đạt được trong thời gian sắp tới nếu họ thực hiện tốt những nhiệm vụ mà họ được giao Biện pháp này rất có tác dụng đối với những nhân viên có hoài bão và có năng lực, nó giúp họ tự khẳng định bản thân và tài năng của họ

3.2.4 Động viên thông qua thời khóa biểu linh hoạt

Để làm việc có hiệu quả, một trong những cách mà nhà quản lý phải hạn chế tối

đa đó chính là đừng bắt buộc nhân viên làm theo cách của mình, đừng quá giám sát họ Bởi vì con người ta ai cũng muốn được xem trọng, muốn làm những công việc mình thích, muốn quản lý chính bản thân mình

Phương pháp động viên thông qua thời khóa biểu linh hoạt này sẽ có tác động rất tích cực đối với những nhân viên trẻ, có hoài bão, thích làm việc theo cảm hứng, thích học hỏi, nghiên cứu

Khi áp dụng phương pháp này năng suất người lao động sẽ đạt được tối đa đối với những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, cảm xúc Nó khiến cho người lao động cảm thấy thoải mái khi đi làm việc, làm giảm hệ số vắng mặt do sự chi phối của giờ giấc quy định, đồng thời giúp cải thiện đáng kể bầu không khí của tập thể

Tuy nhiên mặc trái của phương pháp này là công việc của tập thể sẽ gặp nhiều khó khăn, đồng thời, chi phí quản lý của doanh nghiệp sẽ gia tăng đáng kể

Vì vậy phải chú ý cẩn thận khi áp dụng phương pháp này đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ

3.2.5 Các hình thức động viên khác

Ngoài những hình thức động viên trên, các công ty thường kết hợp những cách động viên vật chất kèm theo tinh thần để cho thấy sự quan tâm của họ đối với những nhân viên của mình như:

o Cho đi đào tạo

o Tặng vé du lịch để tạo cơ hội nghỉ mát cho nhân viên và gia đình của họ sau những công hiến đáng kể của nhân viên đó

o Quan tâm và giúp đỡ gia cảnh của nhân viên, tạo điều khiện thuận lợi trong việc đi lại

o Quan tâm con cái những nhân viên trung thành của công ty…

4 VAI TRÒ CỦA NGƯỜI GIỎI TRONG CÔNG TY

Người là linh hồn của vạn vật, mọi sự sẽ không thành nếu không có sự tác động của con người, đại sự sẽ không thành nếu không có sự đóng góp của người giỏi Người giỏi thật sự là vốn liếng của doanh nghiệp Người giỏi đã trở thành cái gốc để phát triển, trở thành mấu chốt của cạnh tranh

Cạnh tranh của doanh nghiệp thực chất là cạnh tranh về người giỏi Doanh nghiệp nào có nhiều người giỏi thì doanh nghiệp đó sẽ sớm đạt được thành công

Mặc dù vậy nhưng không mấy ai đưa ra được một định nghĩa chính xác thế nào

là người giỏi, và chính xác vai trò của họ trong công ty sẽ quyết định sự thành bại của công ty như thế nào?

Dưới đây là một vài định nghĩa được đồng tình nhất về người giỏi:

o Người giỏi: là những người biết làm việc và làm được việc

o Người giỏi: là người biết cách quy tụ và sử dụng những người giỏi hơn mình

o Người giỏi: là một con người đã sẵn tố chất và trong điều kiện nào đó cho phép thì họ có thể đóng góp tương đối lớn, giá trị mà họ tạo ra lớn hơn nhiều

so với người bình thường Họ là người truyền dẫn tri thức mà tri thức lại tạo nên giá trị

o Người giỏi: là người có tính sáng tạo, tính tiến bộ, tính hiện thực, tính dự đón

và nhìn xa

Tóm lại: Người giỏi là những người biết làm việc và làm được việc Họ là người

sáng tạo trong việc thực hiện công việc, nghĩa là luôn tạo ra cái mới và mang lại lợi ích thật sự Họ luôn tiến bộ trong công việc, có năng lực học tập cao, công việc được thực hiện tốt hơn sau mỗi ngày Họ là những người có cống hiến thực tế (tính hiện thực) Hơn thế nữa, điều quan trọng là họ có một cái tâm nhất định (tính nhân bản)

Với những cách định nghĩa về người giỏi như trên, họ sẽ đóng vai trò như thế nào trong doanh nghiệp Thiếu họ doanh nghiệp sẽ đi về đâu?

Theo nguyên tắc Pareto: “20% nhân viên xuất sắc mang lại 80% hiệu quả kinh doanh” Điều này có ý nghĩa là: nếu công ty có được những người giỏi, thì thành công của doanh nghiệp chỉ là chuyện sớm muộn mà thôi Hanech – vua sắt thép của nước Mỹ

đã từng nói: “Có lấy hết nhà máy, thiết bị, thị trường và vốn liếng của tôi đi, nhưng để lại cho tôi đội ngũ nhân viên của tôi, thì chỉ sau 4 năm, tôi lại vẫn trở thành vua sắt thép của nước Mỹ” Hay Slong – vua xe hơi cũng nói tương tự “Anh có thể lấy đi vốn liếng của tôi, nhưng hãy để lại cho tôi bộ máy tổ chức nhân sự, thì chỉ trong vòng 5 năm, tôi sẽ kiếm lại số vốn đó về”

Dựa trên lời tuyên bố của những nhà quản trị nổi tiếng trên, chúng ta thấy rất rõ vai trò của người giỏi trong tổ chức và trong sự thành công của doanh nghiệp

Thật đúng là người giỏi đã trở thành mấu chốt của sự cạnh tranh Cạnh tranh về người giỏi không còn giới hạn trong phạm vi hẹp nữa mà trở thành hoạt động quốc tế mang tính toàn cầu

Nhìn chung thì người giỏi thường được chia làm 2 loại:

o Một là: Tướng tài

o Hai là: Thợ giỏi

Tướng tài là người thống lĩnh toàn quân, họ là người đưa ra quyết định, đưa ra mục tiêu và hoàn thành mục tiêu đã định Nói cách khác, ngày nay những người đó được gọi là những nhà quản lý cấp cao Họ là những người mà xây dựng được một lượng giá trị khác thường trong một thời gian dài cho nhiều bên đối tác Điểm nổi bậc của họ chính

là tầm cỡ của tham vọng, khả năng minh chứng nó với tầm nhìn dài hạn

Thợ giỏi là những người ở đầu những mắc xích, dây chuyền trong công việc Họ

là người có thể hỗ trợ tối đa cho những nhà quản trị cấp cao và cho cả những người ở cấp dưới

Tướng tài và thợ giỏi là hai mắc xích không thể thiếu trong doanh nghiệp Công việc quan trọng của doanh nghiệp là nhận ra đâu là tướng tài và thợ giỏi để phân bổ và khai thác hợp lý

5 SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC GIỮ CHÂN NGƯỜI GIỎI

5.1 Các khái niệm liên quan đến việc giữ chân người giỏi

o Nguồn nhân lực: là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho tổ

chức, từ người lãnh đạo cao nhất cho đến người nhân viên thấp nhất

o Tổ chức: là một tập hợp từ 2 người trở lên cùng hiệp tác với nhau để thực

hiện những mục tiêu chung nào đó

o Quản trị nguồn nhân lực: là chức năng cơ bản của quản trị học, giải quyết tất

cả các vấn đề liên quan đến con người trong tổ chức, gắn những công việc cụ thể của họ với các mối quan hệ nẩy sinh trong quá trình làm việc, nhằm tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và làm việc hiệu quả cho mục tiêu cuối cùng của tổ chức Hay nói cách khác: “Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật dùng người, nghệ thuật thực hiện công việc bằng người khác”

o Nguồn vốn tri thức: các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm mà lực lượng lao

động của một doanh nghiệp có được trong quá trình làm việc

o Phát triển nghề nghiệp: một thuật ngữ mô tả nhiều kinh nghiệm đào tạo, thực

hành công việc, các mối quan hệ cố vấn giúp nhân viên tiến bộ trong nghề nghiệp và nghiệp vụ của mình Nó là một hình thức “tuyển dụng nội bộ”

o Nấc thang nghề nghiệp: một chuỗi lô-gic các giai đoạn thăng tiến một nhân

viên tài năng và tận tụy lên từng vị trí thử thách hơn và nhiều trách nhiệm hơn

o Văn hóa doanh nghiệp: tổng hoà của niềm tin, kiến thức, cách nghĩ và thói

quen hành vi mà mỗi người thể hiện trong điều kiện xã hội của mình Trong môi trường văn hoá cụ thể, từng cá nhân học được một ngôn ngữ, thu được các giá trị, và hình thành thói quen về hành vi và suy nghĩ Văn hoá doanh nghiệp hướng tới xây dựng các đặc trưng như: văn hóa học tập, văn hóa chất lượng, văn hóa tinh thần khởi nghiệp…

o Cạn kiệt nhuệ khí làm việc: tình trạng sút giảm tinh thần làm việc, thường

được bộc lộ qua sự bất mãn về công việc, ít tận tụy đối với công ty, và có mục đích mạnh mẽ để làm một cái gì đó khác đi

o Làm việc từ xa: dùng các phương tiện liên lạc viễn thông để làm việc dù bạn

ở bất kỳ nơi đâu nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách hàng như: làm tại nhà, tại trung tâm làm việc từ xa, văn phòng vệ tinh, văn phòng của khách hàng, phòng chờ trong sân bay, phòng khách sạn, quán café,

5.2 Sự cần thiết của việc giữ chân người giỏi

Với sự đảm nhiệm những vai trò then chốt trong công ty, người giỏi có vị trí thật

sự quan trọng Họ là cầu nối giữa những mắc xích quan trọng trong doanh nghiệp Hơn thế nữa 3 lý do mấu chốt sau đây càng giúp khẳng định việc PHẢI duy trì và giữ chân nhân viên giỏi:

o Tầm quan trọng của nguồn vốn tri thức ngày càng tăng

o Mối quan hệ nhân quả giữa sự chiếm hữu nhân viên và sự hài lòng của khách hàng

o Chi phí tốn kém cho việc thay thế nhân viên

5.2.1 Tầm quan trọng của nguồn vốn tri thức ngày càng tăng

Trong thời đại Công nghiệp, các tài sản như vật chất, máy móc, trang thiết bị hiện đại … có vai trò quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty Trong kỷ nguyên tri thức như hiện nay, nguồn vốn tri thức là những gì thiết yếu trong việc xác định những yếu tố cạnh tranh

Với những tri thức thuộc về riêng mình, các doanh nghiệp liên tục đưa ra những sản phẩm độc đáo dựa trên những ý tưởng mới của những người giỏi Các người giỏi sẽ được xác định theo từng lĩnh vực chuyên môn mà họ đảm nhận như: các nhà quản lý cấp trung, các nhà quản lý cấp cao, các chuyên gia phát triển kinh doanh, hoạch định chiến lược, các chuyên gia nhân sự, các nhà tư vấn luật…Họ đảm nhận từng mắc xích quan trọng trong doanh nghiệp, không người nào có thể thay thế cho người nào Vì thế bất cứ khi nào một người giỏi trong lĩnh vực nào đó ra đi, họ mang theo những thứ mà họ tích lũy được như: kinh nghiệm, mối quan hệ Điều đó sẽ khiến cho doanh nghiệp thiệt hại nặng nề Và kết quả sẽ còn nặng nề hơn nữa khi nhân viên đó làm việc cho đối thủ cạnh tranh

5.2.2 Mối quan hệ nhân quả giữa sự chiếm hữu nhân viên và sự hài lòng của khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng là một trong những yếu tố làm nên sự thành công của doanh nghiệp Và người làm thỏa mãn khách hàng lại là nhân viên Họ là bộ mặt của công ty, là sợi dây liên kết giữa khách hàng và doanh nghiệp Chính vì thế để thỏa mãn khách hàng, doanh nghiệp trước hết phải khiến nhân viên thỏa mãn, khiến sự thỏa mãn này lan truyền từ nhân viên tới khách hàng Khi nhân viên cảm thấy gắn bó với công ty,

họ hầu như chia sẽ những hình ảnh và cảm nhận tích cực của họ về công ty cho khách hàng một cách sống động hơn Vì thế không có gì ngạc nhiên khi nói rằng: “Sự gắn bó

của nhân viên dự báo sự gắn bó của khách hàng” Ngoài ra có một sự nhận định khác như sau: “dịch vụ khách hàng kém là hậu quả của vấn đề thu hút và duy trì nhân viên”

5.2.3 Chi phí tốn kém cho việc thay thế nhân viên

Chi phí cho việc thay thế nhân viên là vấn đề không thể tránh khỏi Nó khẳng định vai trò quan trọng trong việc duy trì nhân viên Khi nói đến chi phí thay thế nhân viên chúng ta phải kể đến ba loại chi phí sau đây:

o Chi phí trực tiếp: gồm chi phí tuyển chọn, phỏng vấn, đào tạo người thay thế

Thông thường người thay thế thường đưa ra một mức lương cao hơn người xin nghỉ việc nhất là trong thời buổi cạnh tranh ngày nay Hơn thế nữa, vấn

đề quan trọng là liệu nhân viên mới có đáp ứng được những yêu cầu mà công việc đòi hỏi không?

o Chi phí gián tiếp: gồm lượng công việc gián tiếp, tinh thần làm việc và sự

thỏa mãn của khách hàng Liệu nhân viên mới có thích nghi được với môi trường làm việc của công ty không? Liệu sự ra đi của nhân viên cũ có tác động tới tinh thần làm việc của bạn đồng nghiệp không? Liệu người nhân viên mới này có thể nào đáp ứng được sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng như người nhân viên cũ đã đáp ứng không?

o Chi phí cơ hội: bao gồm sự tổn thất về kiến thức và công việc không thực

hiện trong khi các nhà quản lí và các nhân viên khác phải làm thay cho chỗ trống trong khi đào tạo người mới Điều này làm gia tăng gì? Theo Cục Lao Động Mĩ, chi phí thay thế nhân viên chiếm khoảng một phần ba lương người mới Đặc biệt đối với cấp quản lí và chuyên gia thì chi phí gấp một đến hai lần lương hằng năm của người ra đi

Những chi phí trên đây chỉ kể chung cho nhân viên, nhưng nếu đối với những nhân viên ở những mắc xích quan trọng thì khi họ ra đi sẽ kéo theo cả dây chuyền, gây nên những hậu quả nghiêm trọng mà doanh nghiệp không thể lường trước được

Mặc dù, ai cũng biết sự quan trọng đó và nhất thiết phải giữ chân người giỏi nhưng việc giữ chân được người giỏi thật sự là một điều không dễ đối với các nhà quản

lý vì nhu cầu của những người giỏi rất đặc trưng, cách suy nghĩ của họ có phần khác lạ, tầm suy nghĩ vượt lên trước vì thế rất khó được người khác chấp nhận Người giỏi bị thôi thúc bởi lòng tự trọng, họ có khuynh hướng chọn nơi làm việc có thỏa mãn bản thân cao nhất, họ thường là những người “lắm tài nhiều tật”

Việc các nhà quản lý phải chìu lòng và giữ “trái tim” người giỏi để họ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp là điều không dễ, chỉ cần một sai sót nhỏ là họ có thể ra đi

Vì thế, giữ chân người giỏi là một nghệ thuật, người giữ chân được họ là một nghệ sĩ Người nghệ sĩ này phải biết cách lên dây sao cho đúng bậc, sao cho tạo ra những

âm thanh thánh thoát du dương, sự hòa điệu giữa hai tâm hồn, hai khát vọng Khát vọng được sống và được khẳng định mình của người giỏi hòa hợp với khát vọng trân trọng và muốn cộng tác với những người giỏi của nhà quản lý để cùng hướng về mục tiêu chung, đưa mức thăng hoa của sự thành công doanh nghiệp lên tới đỉnh

6 NHỮNG LÝ DO KHIẾN NGƯỜI GIỎI RA ĐI

Với sự hội nhập của nền kinh tế hiện nay, sự ra đi của người giỏi như là một cách

để khẳng định mình Họ ra đi vì lương bổng, vì sự đãi ngộ không hợp lý, hay vì một lý do sâu xa nào đó nhưng vấn đề cốt lỗi là việc ra đi của họ là hiển nhiên không thể tránh khỏi Trong thời buổi thị trường hiện nay, ở Việt Nam, có 2 chiều hướng nổi trội về việc ra đi của người giỏi: sự ra đi của những người làm trong khu vực nhà nước và sự ra đi của những con người làm ở doanh nghiệp nước ngoài

6.1 Sự ra đi của người giỏi trong doanh nghiệp nhà nước

6.1.1 Ra đi vì đồng lương “còm cỏi”

Người sống nhờ lý tưởng, nhất là những người giỏi, họ lại là những người muốn sống đúng với khát khao và những đam mê của mình Thế nhưng, không một ai có thể phủ nhận được vai trò của đồng tiền, cái mà giúp cho cuộc sống con người ta dễ chịu hơn Chính ông bà xưa chúng ta đã từng nói: “Có thực mới vực được đạo” Thực ở đây chính là thứ vật chất không thể thiếu nhất là đối với cuộc sống hiện đại như bây giờ Nói rộng ra, đó là những thứ tiện nghi thoải mái giúp con người ta thể hiện đươc “vị thế” của mình trong xã hội Để có được thứ vật chất đó truớc hết con người phải có tiền

Hiện tại bây giờ, không còn chuyện “trung ngu” nữa, tất cả mọi người đều muốn được thừa nhận đúng mức năng lực mà họ vốn có và tiền lương là một trong những thứ khẳng định mạnh mẽ về điều đó “Tại sao tôi giỏi hơn anh ta nhưng đồng lương của tôi lại thấp hơn anh ta Điều đó là không thể Ông không biết trong dụng, trả đúng giá cho tài năng của tôi thì việc tôi ra đi là điều tất yếu, không gì có thể bàn cải cả”, đây là những câu nói thường thấy để khẳng định vai trò của người giỏi trước ông chủ của họ

Lý tưởng hóa một chút là con người ta không phải sống vì vật chất nhưng nếu đồng lương của bạn không đáp ứng được nhu cầu cá nhân thì liệu bạn có “toàn tâm toàn ý” để cống hiến sức mình cho doanh nghiệp không hay là bạn luôn phải suy nghĩ về những “tủn mủn” vật chất không đáng có để làm lãng phí tài năng của bạn

Đối với doanh nghiệp Việt Nam thì hệ thống lương có theo cấp bậc, hệ số lương, thường không có sự ưu đãi nào Chính vì thế việc người giỏi ra đi làm việc cho người

nước ngoài, hoặc việc họ tự mở doanh nghiệp hay việc nhà nước không thể sử dụng được nguồn lực mà họ đào tạo là điều không thể tránh

6.1.2 Ra đi vì bộ máy “gồ ghề” của hệ thống quản lý

Người giỏi thường là người thích khẳng định bản thân, làm việc không theo bất

cứ một quy trình nào, thích có sự đột phá, cách tân, thích “vùng vẫy” Tuy nhiên những điều này thì rất khó thực hiện được đối với một doanh nghiệp đã có từ lâu đời nhất là doanh nghiệp hoàn toàn của nhà nước

Đối với doanh nghiệp nhà nước, muốn đưa ra biện pháp cải tiến nào cũng phải theo một cách trình tự, từ cấp này qua cấp khác, từ việc xin xỏ này cho tới việc xin xỏ khác, tốn biết bao nhiêu là công sức, chưa kể đến việc “xôi hỏng bỏng không”, “dã tràng

xe cát” Cho dù có được xét duyệt đi nữa thì từ lúc tâm trạng háo hức để tự khẳng định mình đến lúc nhận được giấy quyết định cho phép thực hiện thì liệu họ có còn muốn thực hiện không, cảm giác mà họ có được là cảm giác ê chề, ngán ngẫm Họ đưa ra đề án để giúp tự khẳng định bản thân, muốn được người khác thừa nhận nhưng “cái tôi của họ ở đâu?” sau những lần “mặt dạn mày dày” đi xin xỏ Thế là người giỏi đành phải chọn cách

ra đi cùng với những đề án, kế hoạch tâm huyết với mong ước tìm một phương trời mới nơi mà họ khẳng định được giá trị và bản thân của mình

Không thể một sớm một chiều thay đổi được bộ máy làm việc của nhà nước vì thế dù muốn hay không họ cũng chỉ có một sự chọn lựa duy nhất là ra đi để giải phóng tiềm năng của họ

6.1.3 Ra đi vì bị sếp “đì”

Với những người trẻ năng động như hiện nay, họ không thích việc “sáng cắp cặp

đi, chiều cắp cặp về”, tới tháng nhận lương Họ thường muốn làm làm một cái gì đó cho đời, cho người, cụ thể là họ muốn hết mình vì sự phát triển của công ty, vì cả tương lai của họ

Tuy nhiên, có được bao nhiêu vị sếp biết chìu lòng họ Họ luôn bị vùi dập vì một

lý do đơn giản, dễ hiểu là sếp “sợ mất ghế” Sếp họ bao gồm những người nào? Đa số họ

là những người làm việc lâu năm được cất nhắc lên Với câu: “ngày xưa em như chim sáo, sống lâu năm em lên đại bàng” nhằm ví von tình trạng chung đó Vì thế cách giải quyết của những người trẻ là ra đi tìm một môi trường nơi mà có cùng những người trẻ

và tâm huyết như họ để làm việc

6.1.4 Ra đi vì không có “sự hậu thuẩn của lý lịch”

Liệu một người trẻ có tài thật sự có được mức thăng tiến đúng với thực lực của

họ không nếu sơ yếu lý lịch của họ chỉ ở mức “bình bình”? Tất cả mọi điều họ làm đều

được một nhóm người gọi là “có lý lịch” hưởng Những người lý lịch “không đủ tốt” vẫn giữ chức vụ thấp trong khi đóng góp thật sự rất nhiều Trái lại những người “có lý lịch” thì lại ngồi không hưởng thành quả của họ Cho dù không như vậy đi nữa thì bảng kế hoạch của họ đưa ra có được thừa nhận không hay được “xếp” ở một góc nào đó của văn phòng chờ ngày hủy Đó là một sự thật đáng buồn nhưng không thể không thừa nhận

6.1.5 Ra đi vì không biết cách xây dựng mối quan hệ với cấp trên và đồng

nghiệp

Ai cũng biết rằng mối quan hệ góp phần không nhỏ vào việc thăng tiến của một nhân viên Đối với bạn đồng nghiệp nếu có được mối quan hệ tốt sẽ giúp được sự đồng tình và ủng hộ tuyệt đối từ họ và điều đó còn quan trọng hơn nếu đồng nghiệp đó là một người sếp Đúng là khi nhân viên và sếp hợp tánh nhau sẽ khiến công việc trôi chảy hơn, khiến sếp được những tiếng thơm do có được nhân viên giỏi, từ đó việc nhân viên đó được “chiếu cố” đến là điều tất nhiên

Tuy nhiên, sự thật thường không dừng ở những mức độ đó, thường thì ở doanh nghiệp nhà nước có câu rằng “Không hiểu sếp và không biết chìu lòng sếp, Có những việc nói ra với nhau còn chưa chắc hiểu nhau thậm chí cá cha mẹ thế mà sếp cứ úp úp mở

mở thì làm sao hiểu được”, một nhân viên trong bộ phận nhà nước thừa nhận Cái giá của việc không hiểu là phải ra đi, đó là sự thật không thể tránh khỏi

6.2 Sự ra đi của người giỏi trong doanh nghiệp nước ngoài

6.2.1 Ra đi vì sự thay đổi trong hệ thống lãnh đạo của công ty

Thông thường khi nói đến sự thay đổi người ta thường nghĩ ngay đến chiều hướng tích cực nhất là đối với sự thay đổi của doanh nghiệp Sự thay đổi ở đây nhằm đề cập đến vấn đề cơ cấu tổ chức, bộ máy lãnh đạo, các chính sách, cơ chế áp dụng… Có thể thay đổi từ bộ máy của doanh nghiệp nhà nước sang bộ máy của một doanh nghiệp có vốn nước ngoài hoặc cổ phần hóa, hoặc sự thay đổi về các cấp lãnh đạo và việc ra quyết định của họ

Không doanh nghiệp nào muốn mình thay đổi theo chiều hướng đi xuống cả mà nhân viên là một trong những người có tác động trực tiếp đến sự đi lên hay đi xuống của doanh nghiệp Vì vậy trước khi có sự thay đổi cần phải có gặp gỡ giữa lãnh đạo với nhân viên, khiến họ nhận ra được vấn đề Và điều quan trọng là sau khi thay đổi thì liệu sự thay đổi đó có khiến cho nhân viên cảm thấy hài lòng hay cảm thấy bất mãn, hụt hẫng Chính là điều các nhà quản trị cần phải cân nhắc tới là cảm nhận của nhân viên, phải nên nghe tiếng nói từ họ, phải giúp đỡ họ trong giai đoạn hội nhập ban đầu nếu không sẽ dẫn

đến sự ra đi hàng loạt của nhân viên khi họ cảm thấy mình không được tôn trọng và không thể hòa nhập môi trường mới

6.2.2 Ra đi vì mâu thuẫn “gay gắt” với cấp trên

Trong công việc không phải lúc nào mọi người cùng có chung quan điểm vì thế

sự bất đồng xảy ra là điều không thể tránh khỏi Tuy nhiên cũng có khi vì một số bất đồng nhỏ mà sếp cho rằng do bạn là người giỏi nên không tôn trọng sếp sẽ dẫn đến việc

“sếp ghim trong lòng” Mâu thuẫn sẽ ngày càng trở nên gay gắt và đến một lúc nào đó sự

ra đi của bạn là tất yếu

6.2.3 Ra đi vì không nhận được sự thừa nhận từ sếp

Sự ra đi của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào mối quan hệ của họ với sếp là điều tất nhiên Thế nhưng, đối với doanh nghiệp nhà nước, người giỏi ra đi vì họ không hiểu sếp, vì bị “đì” thì ở doanh nghiệp nước ngoài, họ ra đi vì “cái tôi” của họ Người giỏi

là người luôn lúc nào cũng cố khẳng định mình, cố để người khác thừa nhận năng lực mình vì thế họ luôn luôn đương đầu với những cuộc tranh luận và đặc biệt là với sếp Họ muốn được sếp thừa nhận Tuy nhiên, nếu những người sếp của họ cũng là những người giỏi, và họ cũng muốn chứng tỏ bản thân mình trước mặt nhân viên thì chuyện gì sẽ xảy

ra sau đó chắc ai cũng hiểu Vì thế, có được một người sếp giỏi là điều tốt nhưng sẽ tốt hơn nếu người sếp đó biết thừa nhận năng lực của họ, khiến họ thỏa sức vẫy vùng

6.2.4 Ra đi vì không còn tìm thấy người “tri kỷ”

Khi bạn vào làm việc sẽ có một số người giúp đỡ bạn dù bạn có là người giỏi hay không Người đó hiểu bạn, thừa nhận năng lực của bạn, và bạn xem những người đó như tri kỷ, thần tượng Nhưng có một ngày nào đó người tri kỷ của bạn này ra đi, bạn không còn tìm thấy được một sự đồng điệu ở đây nữa nên bạn ra đi Đây là một trong những vấn

đề ít đề cập nhưng cũng thường xảy ra

6.2.5 Ra đi vì nhận thấy sự thay đổi trách nhiệm theo hướng không có lợi

Điều này thường xảy ra do việc nhằm lẫn quan niệm của các nhà quản trị Đa số các nhà quản trị nghĩ rằng người giỏi là người làm việc gì cũng giỏi Từ vai trò một thợ giỏi, họ sẽ cất nhắc những người này lên vị trí nhà quản lý vì nghĩ rằng những người này

được đâu là tướng tài, đâu là thợ giỏi để vận hành bộ máy doanh nghiệp một cách tốt nhất

do khai thác được hết tiềm năng của họ

7 PHƯƠNG PHÁP ĐỂ GIỮ CHÂN NGƯỜI GIỎI

Việc giữ chân nhân viên giỏi là chiến lược, một quá trình xuyên suốt, không là biện pháp đối phó nhất thời Chiến lược giữ chân người giỏi dựa trên 4 mặt trận “thu hút, tuyển dụng, hội nhập và cộng tác” Tất cả các khâu này đều đòi hỏi thực hiện một cách chuyên nghiệp đi cùng với đó là một sự nhìn nhận và chia sẻ có tâm huyết và tình cảm của người lãnh đạo sẽ khiến cho nhân viên suy nghĩ lại trước khi quyết định chạy theo những lời mời hấp dẫn Danh tiếng doanh nghiệp cũng là yếu tố quan trọng để thu hút người giỏi bên ngoài và giữ người giỏi bên trong Việc giữ chân người giỏi phải bắt đầu

từ lúc nhân viên mới “ bước vào cửa” chứ không phải là đến khi nhân viên nộp đơn xin nghỉ việc thì mới tìm cách “níu chân” Doanh nghiệp phải minh bạch, nhất quán trong chính sách nhân sự, công bằng trong cách đánh giá năng lực, tạo cơ hội phát triển, tạo công việc thu hút và giúp cải thiện quan hệ làm việc tích cực Nhìn chung thì việc giữ chân người giỏi cũng chỉ dựa trên những yếu tố tiêu biểu của thuyết động viên thông qua hình thức vật chất lẫn tinh thần, nhưng do họ là những con người đặc biệt thì ta phải thừa nhận họ một cách đặc biệt theo cách mà họ đã tạo ra

7.1 Động viên nhân viên bằng vật chất

Người giỏi thì cũng chỉ qua là người vì vậy các yếu tố vật chất để đáp ứng các nhu cầu về ăn, ngủ, nghỉ thì cũng như những người khác nhưng có một điều khác biệt là

họ mong muốn mọi thứ cầu toàn hơn

Vì vậy vấn đề lương bổng là vấn đề phải đề cập đầu tiên Họ mong muốn được trả lương một cách xứng đáng một mặt vì tiền lương giúp cho cuộc sống của họ dễ chịu hơn, mặt khác tiền lương là một minh chứng cụ thể nhất để khẳng định giá trị bản thân, là lời tuyên bố hùng hồn nhất để bảo rằng “TÔI TÀI GIỎI”

Ngoài việc, họ phải được thù lao một cách hậu hĩ, phương pháp thưởng nhiều nhất được áp dụng hiện nay:

o Chia cổ phần, mua cổ phiếu biến họ thành cổ đông, một trong những người chủ của doanh nghiệp để trói chân họ, buộc họ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp, lợi nhuận của doanh nghiệp cũng là lợi nhuận của họ

o Thưởng cho nhân viên giỏi những cổ phiếu ưu đãi tùy theo công trạng, sự đóng góp, thời gian làm việc cứ sau 6 tháng hoặc một năm

o Thực hiện chính sách mua bảo hiểm cho những người giỏi và gia đình của họ nếu họ ở lại công ty trong một thời gian nhất định nào đó

o Tài trợ trọn gói những chuyến nghỉ mát cho họ và cả gia đình

Hiện nay cách động viên người giỏi thì có rất nhiều, nhưng phải tùy trường hợp

mà ứng dụng, tùy sự ngộ đãi mà công ty có thể chi trả

7.2 Động viên nhân viên bằng tinh thần

Người giỏi là người có một cái tâm nhất định Họ là người có suy nghĩ sâu sắc, nhu cầu tâm lý cũng cao hơn so với người bình thường Chính vì vậy nếu chỉ áp dụng các biện pháp động viên bằng vật chất chỉ e rằng giữ được phần “ xác” của họ mà thôi Nhà quản lý cần kết hợp các biện pháp động viên bằng tinh thần để giữ vững phần “hồn” của

họ Sau đây là một vài cách được xem là có hiệu quả đối với việc giữ chân người giỏi:

o Học và phát triển trong công việc

o Giao cho công việc có ý nghĩa, mang nhiều thử thách

o Làm việc với những người giỏi

o Tạo cho họ cảm giác họ là một thành viên nhóm, họ được đánh giá cao

o Cho họ cơ hội làm việc với các người giỏi khác

o Các đóng góp của họ được thừa nhận

o Tự chủ và cảm giác kiểm soát trong công việc

o Linh hoạt về giờ giấc và trang phục

o Tạo không gian linh hoạt cho họ để họ có thế làm việc một cách thoải mái nhất

Điều quan trọng trong việc áp dụng phương pháp này là cái “tâm” của nhà quản trị phải đặt trong đó Nếu không các biện pháp trên sẽ trở nên vô hiệu

7.3 Cách đối phó với những người bất mãn

Với vai trò là một nhà quản lý, dù bạn đã cố gắng dùng mọi biện pháp để động viên khuyến khích nhưng không thể nào khắc phục được những hậu quả do vô tình hay

cố ý mà bạn hoặc công ty của bạn đã gây ra cho người giỏi khiến họ mang niềm bất mãn

Họ không những không còn tận tâm cống hiến cho công ty mà họ lại không ra đi thì hậu quả đó vô cùng đáng sợ Họ có thể khiến công ty bạn sụp đổ nhanh gấp 10 lần so với cách họ làm để khiến doanh nghiệp bạn thành công, còn bạn sẽ lâm vào tình trạng “dở khóc dở cười”, đến khi bạn kịp nhận ra điều đó thì đã quá muộn màng Bạn sẽ làm gì nếu đứng trước tình huống “tiến thoái lưỡng nan” này? Để có thể khắc phục bạn phải hiểu những biểu hiện ấy đến từ đâu và phải khắc phục nó như thế nào?

7.3.1 Thế nào là bất mãn?

Bất mãn là tâm trạng hoặc thái độ không bằng lòng do không được thỏa mãn điều

gì đó, được biểu hiện dưới dạng bất hợp tác hoặc thờ ơ

7.3.2 Nguồn gốc nẩy sinh sự bất mãn

Với những đặc tính của người giỏi như: nhiều tham vọng, nhiều mong muốn chiếm đoạt, nhiều tự ái, cái tôi quá lớn … nên họ rất dễ bất mãn vì những lý do như:

o Trả lương không xứng đáng với những cống hiến của họ

7.3.3 Những biểu hiện thường thấy của những người bất mãn

Khi gặp tình trạng bất mãn, con người thường rất khó che giấu, vì thế nhà quản lý cũng không khó khăn gì để nhận biết với những biểu hiện bất thường sau:

o Việc bất hợp tác hoặc thờ ơ với mọi thứ

o Biểu hiện những hành động trái ngược với những gì tính cách của họ

o Thường xuyên than vãn hoặc im lặng một cách đáng sợ

o Không chú ý đến công việc, làm việc một cách hờ hợt, thường mắc phải sai lầm

o Thường không kiềm chế được cảm xúc (dễ tức giận, dễ bật khóc )

o Viết những tờ “truyền đơn” phân phối cho những người cùng chí hướng

7.3.4 Cách giải quyết

Nếu nhà quản lý thấy những nhân viên nhất là nhân viên giỏi của mình có những biểu hiện trên thì phải cố gắng xử lý ngay đừng để “một đám lửa nhỏ mà hủy hoại hết khu rừng” Sau đây là một số biện pháp:

o Biệp pháp đặt câu hỏi mở: để người giỏi “tâm sự” nhằm “xả bớt căng thẳng”, tạo sự gần gũi bằng cách chia sẻ Sau đó dựa vào câu trả lời của họ mà tìm cách giải quyết vấn đề Các câu hỏi thường được đặt nhằm dò xét đi từ tổng quan đến chi tiết:

 Nếu bạn (người giỏi) có thể thay đổi một điều gì trong công ty thì bạn sẽ thay đổi điều gì?

 Bạn (người giỏi) cảm thấy thế nào về công việc mà nhóm đang làm?

 Bạn có cảm thấy việc tôi đang làm như một nhà lãnh đạo hỗ trợ?

 Điều gì khiến bạn thỏa mãn nhất về công việc?

 Điều gì khiến bạn không hài lòng về công việc hiện tại? Cách bạn nghĩ

có thế giúp khắc phục?

 Tôi hoặc tổ chức có thể giúp anh/ chị hài lòng được công việc bằng cách nào?

o Biệp pháp tâm lý: nếu người giỏi thuộc dạng người trầm lặng, ít nói, khó khai thác thông tin, bạn nên tạo 1 dịp nào đó đến thăm gia đình họ một cách bất ngờ nhằm thể hiện sự quan tâm của bạn đối với nhân viên giỏi này Bạn

có thể khen ngợi những đóng góp mà họ đã mang lại cho doanh nghiệp trước mặt gia đình họ nhằm tạo sự hãnh diện cho họ, tạo vị thế, chỗ đứng cho họ đối với những thành viên trong gia đình

o Biện pháp tài chính: đài thọ một kỳ nghỉ giúp họ thư giãn

o Biện pháp áp dụng luật lao động: đơn phương chấm dứt hợp đồng với người lao động mặc dù phải bồi thường khá nhiều nếu họ trả lời rất tích cực nhưng thái độ họ không được cải thiện Bạn buộc phải làm thế để tránh việc do tiết kiệm những chi phí nhỏ mà phải trả những chi phí lớn (do thiệt hại mà họ gây ra cho doanh nghiệp) Phương pháp này cần phải cân nhắc khi sử dụng Tùy theo tài chính của doanh nghiệp và giới hạn quyền lực của nhà lãnh đạo mà tiến hành áp dụng những biệp pháp này Tuy nhiên trong mọi phương pháp thì cách tốt nhất là cân nhắc, cẩn thận hành vi, lời nói của mình để tránh gây ra sự bất mãn đối với nhân viên nhất là đối với nhân viên giỏi Vì nếu nhân viên bất mãn mình thì 2 thiệt hại nhận thấy trước mắt là không tận dụng được tài năng của họ cũng như khiến họ sanh tâm bất phục và tạo “kẻ thù” trong nội bộ Đây là việc mà nhà quản lý phải cực kỳ xem trọng

vì “ bát nước đã đổ rồi dễ gì hốt lại được”