Đánh giá công tác động viên khuyến khích nhân viên nhằm khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại hoa sen group

Do vậy, để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, làm cho tính tích cực và tính sáng tạo của họ liên tục được nảy sinh, duy trì và phát huy, doanh nghiệp cần có một cơ chế động viên khuyến khíc

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN NHẰM KHAI THÁC VÀ SỬ DỤNG CÓ HIỆU QUẢ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI HOA SEN GROUP

CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ LAO ĐỘNG VÀ QUẢN LÝ NNL

LỜI CẢM ƠN

Qua bốn năm học tại trường Đại Học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh, dưới sự giúp đỡ của các thầy cô và bạn bè em đã được học hỏi, trau dồi rất nhiều kiến thức kinh tế và xã hội Em xin chân thành cảm ơn ban Giám hiệu trường, quý thầy cô giáo trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Khoa Kinh Tế Phát Triển đã tận tình dạy dỗ cho em không chỉ là những kiến thức, kỹ năng vô cùng bổ ích

mà các thầy cô còn là người truyền cho em lòng đam mê, nhiệt huyết với lĩnh vực mà em đang học Tất cả những điều đó là hành trang giúp em tự tin bước vào đời

Em xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Trần Minh Thành đã tận tâm giúp đỡ, hướng dẫn, góp ý trong suốt quá trình thực tập giúp em hoàn thành tốt chuyên đề

Em xin cám ơn Tập đoàn Hoa Sen đã hỗ trợ em rất nhiều trong quá trình thực tập Quá trình thực tập của em cũng như chuyên đề này sẽ không thể được hoàn thành tốt đẹp nếu em không nhận được sự hỗ trợ vô cùng quý báu từ các anh chị trong Bộ phận Nhân sư – Tiền lương của Tập đoàn nơi em đã thực hiện kì thực tập Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả các anh chị, đặc biệt là anh Nguyễn Minh Hoàng, chị Thiều Thị Dung, chị Nguyễn Thị Phương Lan đã tận tình hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi cho em học hỏi trong suốt khoảng thời gian em thực hiện chuyên đề này tại Tập đoàn

Cuối cùng em xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến gia đình em

đã luôn theo dõi và động viên em trong quá trình hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này

3 Tinh thần trách nhiệm với công việc và ‎ý thức chấp hành kỷ luật:

4 Kết quả thực tập theo đề tài:

5 Nhận xét chung:

TP Hồ Chí Minh, ngày 08 tháng 04 năm 2012

Đơn vị thực tập

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN 1.1 Động lực làm việc 3

1.1.1 Khái niệm 3

1.1.2 Các nhân tố tác động và ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 3

1.1.3 Các phương pháp tạo động lực làm việc 4

1.2 Động viên nhân viên 5

1.2.1 Khái niệm động viên 5

1.2.2 Mục đích của động viên 5

1.3 Các lý thuyết về động viên khuyến khích nhân viên 6

1.3.1 Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943) 6

1.3.2 Lý thuyết Duy trì – Động viên của F.Herzberg (1959) 7

1.3.3 Thuyết Ngũ hành nhu cầu 9

1.3.4 Thuyết V.Vroom (1964) 10

1.3.5 Thuyết công bằng của Adams (1963) 11

1.3.6 Mô hình động viên 12

1.4 Các nghiên cứu liên quan 14

1.4.1 Mô hình của Kenneth A.Kovach 14

1.4.2 Mô hình của Wiley C 16

1.4.3 Mô hình của Lê Thanh Dũng 17

1.4.4 Mô hình Lê Thị Thu Uyên 17

1.5 Mô hình dự kiến 18

1.5.1 Thang đo 18

1.5.2 Biến độc lập 18

1.5.3 Biến phụ thuộc 21

1.5.4 Phương pháp thu thập thông tin 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH

NHÂN VIÊN TẠI TẬP ĐOÀN HOA SEN

2.1 Giới thiệu về Tập đoàn Hoa Sen 23

2.1.1 Tổng quan về Tập đoàn Hoa Sen 23

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 23

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và định hướng phát triển 25

2.1.3.1 Tầm nhìn 25

2.1.3.2 Sứ mệnh 26

2.1.3.3 Định hướng phát triển 26

2.1.4 Sơ đồ bộ máy tổ chức Tập đoàn Hoa Sen 27

2.1.5 Lĩnh vực hoạt động và sản phẩm chính của Tập đoàn Hoa Sen 28

2.1.5.1 Lĩnh vực hoạt động 28

2.1.5.2 Sản phẩm chính 29

2.1.6 Thành tích nổi bật của Tập đoàn Hoa Sen 29

2.1.7 Kết quả kinh doanh của Tập đoàn Hoa Sen từ năm 2008 đến 2011 30

2.2 Tình hình lao động tại Tập đoàn Hoa Sen 32

2.2.1 Số lượng lao động 32

2.2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính 33

2.2.3 Cơ cấu theo trình độ 34

2.2.4 Cơ cấu lao động 35

2.3 Động viên khuyến khích tại Tập đoàn Hoa Sen 36

2.3.1 Chế độ lương và phụ cấp 36

2.3.2 Chế độ khen - thưởng 38

2.3.3 Các chế độ Bảo hiểm xã hội 38

2.3.4 Công tác đánh giá năng lực, thành tích nhân viên 39

2.3.5 Công tác đảm bảo an toàn lao động 40

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động viên khuyến khích nhân viên tại Tập đoàn Hoa Sen 40

2.4.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory factor analysis) 40

2.4.1.1 Kết quả phân tích nhân tố lần 1 40

2.4.1.2 Kết quả phân tích nhân tố lần 2 42

2.4.2 Kết quả độ tin cậy thang đo sau khi phân tích nhân tố EFA 44

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI TẬP ĐOÀN HOA SEN 3.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hoa Sen 49

3.1.1 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 49

3.1.2 Định hướng phân bổ nguồn lực nhân lực 49

3.1.3 Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng 50

3.1.4 Định hướng nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên với Tập đoàn 50

3.1.4.1 Củng cố và cải thiện mối quan hệ với người lao động 50

3.1.4.2 Tạo môi trường làm việc thuận lợi 51

3.1.4.3 Thực hiện tốt các chế độ phúc lợi 51

3.1.4.4 Hoạt động của Công đoàn 51

3.1.5 Cơ hội thăng tiến, đảm bảo thu nhập, môi trường làm việc của nhân viên 52

3.1.6 Tính khả thi nhằm đảm bảo thực hiện tầm nhìn doanh nghiệp 52

3.2 Kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác động viên khuyến khích tại Tập đoàn Hoa Sen 53

3.2.1 Kiến nghị cải thiện môi trường làm việc 53

3.2.1.1 Trong ngắn hạn 53

3.2.1.2 Trong dài hạn 54

3.2.2 Kiến nghị nâng cao cơ hội thăng tiến 54

3.2.3 Kiến nghị cho chính sánh về phúc lợi 55

KẾT LUẬN 56

TÀI LIỆU THAM KHẢO 57

PHỤ LỤC 58

A – Các đại lượng thống kê mô tả 58

B – Phiếu khảo sát 63

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

HSG : Hoa Sen Group BHXH : Bảo hiểm xã hội

CBCNV : Cán bộ công nhân viên BHYT : Bảo hiểm y tế LNG : Lợi nhuận gôp BHTN : Bảo hiểm tai nạn

LNST : Lợi nhuận sau thuế

: Bảo hiểm xã hội

DANH SÁCH BẢNG SỬ DỤNG

Bảng 1.1: So sánh mô hình của Maslow và mô hình F.Herzberg 8

Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các yếu tố duy trì và động viên 9

Bảng 2.1: Kết quà kinh doanh hợp nhất của Tập đoàn Hoa Sen 2008 – 2011 30

Bảng 2.2: Tình hình đóng BHXH, BHYT, BHTN của Tập đoàn Hoa Sen 3 quý đầu 2011 39

Bảng 2.3: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA lần 1 41

Bảng 2.4: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA lần 2 42

Bảng 2.5: Kết quả chạy Cronbach Alpha theo từng yếu tố 44

Bảng 2.6: Hệ số xác định của phương trình hồi qui 1 44

Bảng 2.7: Thông số thống kê của từng biến trong phương trình hồi quy 1 45

Bảng 2.8: Hệ số xác định của phương trình hồi qui 2 45

Bảng 2.9: Thông số thống kê của từng biến trong phương trình hồi quy 2 46

Bảng 3.1: Định hướng phân bổ nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hoa Sen 49

DANH SÁCH CÁC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ SỬ DỤNG

Hình 1.1 : Sơ đồ Tương sinh – Tương khắc của ngũ hành 10

Hình 1.2 : Mô hình động viên nhân viên 13

Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen (Công ty Mẹ) 27 Biểu đồ 2.1: Biến động nhân sự Tập đoàn Hoa Sen qua các niên độ 32

Biểu đồ 2.2: Biến động tăng giảm nhân sự Tập đoàn Hoa Sen qua các niên độ 33

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu giới tính lao động Tập đoàn Hoa Sen 34

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu trình độ lao động Tập đoàn Hoa Sen 35

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động Tập đoàn Hoa Sen 36

Biểu đồ 2.6: Tổng lương và Thu nhập bình quân Tập đoàn Hoa Sen 3 Quý đầu 2011 37

Biểu đồ 2.7: Cơ cấu lương các đơn vị thành viên Tập đoàn Hoa Sen tháng 9/2011 38

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, để có thể tự khẳng định tên tuổi và đứng vững trên thị trường, các doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Điều đó phụ thuộc vào nhiều yếu tố như nguồn vốn, kĩ thuật, công nghệ, trong đó có một yếu tố quan trọng nhất quyết định

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó chính là con người

Ngày nay, con người là nhân tố mang tính chiến lược của các doanh nghiệp hiện đại Để nhân viên của mình đi làm với hiệu quả cao nhất, phát huy hết năng lực thì doanh nghiệp phải tìm cách tạo động lực cho họ làm việc Trong đó quan trọng nhất vẫn là vấn đề thỏa mãn nhu cầu của họ Nhưng nhu cầu của họ không giống nhau trong những thời điểm khác nhau Do vậy, để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, làm cho tính tích cực và tính sáng tạo của họ liên tục được nảy sinh, duy trì và phát huy, doanh nghiệp cần có một cơ chế động viên khuyến khích hợp lý

Cũng như bao doanh nghiệp khác, Tập đoàn Hoa sen đang phải nỗ lực hết mình trên con đường phát triển đầy cơ hội nhưng cũng đầy thách thức để khẳng định tên tuổi, thương hiệu của mình Thực tế cho thấy rằng, Hoa Sen đã và đang thành công, ngày một lớn mạnh với hệ thống phân phối rộng khắp từ Nam ra Bắc, chiếm lĩnh thị trường và lòng tin cậy của người tiêu dùng Có được thành công đáng khích lệ như vậy là nhờ vai trò rất lớn của nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hiện nay Hoa Sen trên quá trình mở rộng về qui mô và đổi mới phương thức hoạt động nên tình hình nhân sự có không ít thay đổi Xuất phát từ tình hình đó, em đã nghiên cứu

và thực hiện đề tài “Đánh giá công tác động viên khuyến khích nhân viên nhằm

khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại Hoa Sen Group” cho

chuyên đề tốt nghiệp của mình, góp phần giúp cho công tác động viên khuyến khích nhân viên tại tập đoàn ngày một hoàn thiện hơn, nhằm thu hút, giữ chân người lao động

2 Mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài

Trình bày cơ sở lý luận, những vấn đề cơ bản về động viên khuyến khích nhân viên hướng đến việc khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực

Phân tích thực trạng công tác động viên khuyến khích nhân viên tại Tập đoàn Hoa Sen thông quá các chính sách và số liệu thực tế

Đề xuất những giải pháp, kiến nghị cho công tác động viên khuyến khích nhân viên nhằm khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hoa Sen

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là cán bộ công nhân viên tại Tập đoàn Hoa Sen

- Thời gian nghiên cứu số liệu từ năm 2009 đến nay

4 Cấu trúc đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận về động viên khuyến khích nhân viên

Chương 2: Thực trạng công tác động viên khuyến khích nhân viên tại Tập đoàn Hoa Sen

Chương 3: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác động viên khuyến khích nhân viên tại Tập đoàn Hoa Sen

Động lực làm việc còn được định nghĩa là “sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins 1993)

Vậy, động lực là nhu cầu mạnh nhất chưa được thỏa mãn thúc đẩy hành vi con người tại một thời điểm nhất định

1.1.2 Các nhân tố tác động và ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Động lực của nhân viên tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố Các nhân

tố có thể phân thành 3 nhóm như sau:

Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân nhân viên:

- Thái độ, quan điểm của nhân viên trong công việc và đối với tổ chức

- Nhận thức của nhân viên về giá trị và nhu cầu cá nhân

- Năng lực và nhận thức về năng lực của cá nhân nhân viên

- Đặc điểm tính cách của nhân viên

Nhóm nhân tố về công việc:

- Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp

- Mức độ chuyên môn hóa của công việc

- Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc

- Mức độ hao phí về trí lực

Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức:

- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức

- Văn hoá của tổ chức

- Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp)

- Quan hệ nhóm

- Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của nhân viên, nhất là các chính sách liên quan đến quản trị nguồn nhân lực

1.1.3 Các phương pháp tạo động lực làm việc

Để động viên khuyến khích nhân viên làm việc thì phải tạo được động lực làm việc ở họ Tạo động lực được hiểu là các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản

lý tác động đến nhân viên nhằm làm cho nhân viên có động lực trong công việc Tạo động lực cho nhân viên là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản lý Một khi nhân viên có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động

và hiệu quả công tác cao

Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của nhân viên gồm các bước:

Nhu cầu không được thoả mãn  Sự căng thẳng  Các động cơ  Hành vi tìm kiếm  Nhu cầu được thoả mãn  Giảm căng thẳng

Nhu cầu: được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất và tinh thần mà làm cho

một số hệ quả (hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn

Nhu cầu không được thoả mãn tạo ra sự căng thẳng và điều này thường kích thích động cơ bên trong cá nhân Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm mục tiêu, cụ thể là nếu đạt được sẽ dẫn tới thỏa mãn những nhu cầu này Thông thường

có hai phương pháp tạo động lực làm việc:

Phương pháp 1:

- Tìm hiểu nhu cầu và mong muốn làm việc của các nhân viên

- Tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó đồng thời hướng sự thỏa mãn vào công việc thực hiện mục tiêu

Phương pháp 2:

- Khơi dậy nhu cầu bằng cách giới thiệu mục tiêu

- Làm cho họ hiểu được tầm quan trọng và ý nghĩa của mục tiêu

- Có phần thưởng xứng đáng để tạo nên sự ham muốn mà biến thành động lực

1.2 Động viên nhân viên

1.2.1 Khái niệm động viên

Động viên là làm cho người khác mong muốn hành động

Khi được tạo cơ hội và nhận được sự khuyến khích đúng lúc, nhân viên sẽ nhiệt tình và tích cực hơn, và như vậy, hiệu quả công việc sẽ cao hơn

Để xây dựng sự hứng thú làm việc cho cá nhân hay cho tập thể nhằm tạo ra những kết quả công việc tốt nhất, chúng ta cần phải nắm bắt được những động cơ thúc đẩy của chính cá nhân hay tập thể đó

1.2.2 Mục đích của động viên

Đối với một nhân viên, điều đạt được chủ yếu từ sự động viên là sự thoả mãn trong công việc Đối với người sử dụng lao động, điều đạt được từ sự động viên là công việc có chất lượng cao

Trước đây, mọi người thường động viên theo một chiều từ trên xuống dưới, cấp trên động viên cấp dưới Hiện nay, trong những công ty được quản lý tốt, nhân viên cấp dưới có khả năng làm nhiều hơn chứ không chỉ thực hiện mệnh lệnh, và đôi khi cấp trên cũng cần sự động viên từ nhân viên của mình Khuyến khích đồng nghiệp chia sẻ ý kiến và nhiệt tình trong công việc, động viên mọi người để đạt được sự hợp tác tối đa tại nơi làm việc

Nhà quản lý nên dùng những kỹ năng động viên để gây ảnh hưởng không chỉ cho cấp dưới mà còn quản lý cấp cao hơn:

- Động viên cấp trên để thấy rằng những điều mà nhà quản lý yêu cầu phù hợp với các mục đích của họ

- Động viên đồng nghiệp để thấy được rằng bằng cách giúp đỡ và hỗ trợ nhà quản lý, họ đang tiến đến mục đích của họ

- Động viên cấp dưới để thấy rằng việc tuân theo những mong muốn của nhà quản lý sẽ đem lại cho họ sự thoả mãn

1.3 Các lý thuyết về động viên khuyến khích nhân viên

1.3.1 Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943)

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu Và ông đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc từ thấp đến cao như sau:

- Nhu cầu sinh lý: bao gồm những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại

như ăn, uống, mặc, tồn tại, phát triển nòi giống và các nhu cầu cơ bản khác

- Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về

vật chất và tinh thần

- Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, tình yêu, tình

bạn, được chấp nhận, xã hội…

- Nhu cầu được tôn trọng: bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự

chủ và thành tựu Các yếu tố bên ngoài như: địa vị, được chú ý, được người khác tôn trọng

- Nhu cầu được thể hiện: mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn

thiện chính mình hay sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có tài Họ có mong muốn thể hiện mình dưới những góc

độ khác nhau, làm những việc mà họ cho một trong số các nhu cầu này được thoả mãn một cách căn bản, nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, an toàn Các nhu cầu cấp cao là các nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thoả mãn chủ yếu từ nội tại của con người Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu

ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp có giới hạn và có thể thoả mãn được từ bên ngoài

Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng: khi nhu cầu bậc thấp được thảo mãn một phần thì mới nảy sinh nhu cầu bậc cao hơn Vì vậy, để động viên nhân viên cần phải hiểu họ đang ở nhu cầu nào

Học thuyết của Maslow được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong giới quản

lý điều hành Nó được chấp nhận do tính logic và tính dễ dàng nhờ đó con người có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được nhà quản lý dùng làm công cụ hướng dẫn việc tạo động lực cho nhân viên

1.3.2 Lý thuyết Duy trì – Động viên của F.Herzberg (1959)

Nhà tâm lí học Frederic Herzberg đã phát triển một lý thuyết khác về động

cơ thúc đẩy đó là: “Thuyết hai nhân tố” Ông cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là một yếu tố cơ bản và thái độ của một con người đối với công việc

có thể quyết định sự thành bại Theo Herzberg hành vi của con người bị thúc đẩy bởi hai nhóm yếu tố về cơ bản là độc lập với nhau và tác động tới hành vi theo những cách khác nhau, đó là nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động viên

- Nhóm các yếu tố duy trì: bao gồm lương, điều kiện làm việc, chính sách và

sự quản lý của tổ chức, sự giám sát của cấp trên, quan hệ giữa các cá nhân, địa vị

- Nhóm các yếu tố động viên: bao gồm sự công nhận, sự thăng tiến, trách

nhiệm, khả năng phát triển, thành đạt, tự thể hiện ý tưởng

Bảng 1.1: So sánh mô hình của Maslow và mô hình F.Herzberg

Nhu cầu được thể hiện

Các yếu tố động viên Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Các yếu tố duy trì Nhu cầu sinh lý

Nhóm yếu tố duy trì bao gồm những yếu tố liên quan đến môi trường mà trong đó công việc được thực hiện, đóng vai trò tích cực nhằm duy trì động lực làm việc

Nhóm yếu tố động viên bao gồm những yếu tố tiềm ẩn ngay bên trong công việc, chúng tạo nên sự hứng thú và thỏa mãn trong khi làm việc, nếu hiện diện đầy

đủ chúng kích thích, thúc đẩy con người cố gắng nhiều hơn nữa để đạt thành tích cao hơn Nhóm yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc

Trong lý thuyết của F.Herzberg đối nghịch với thoả mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả mãn Đối với các yếu tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra

sự thoả mãn và từ đó sẽ khuyến khích động viên nhân viên làm việc tích cực và chăm chỉ hơn, nhưng nếu không giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó, các yếu tố duy trì nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các yếu tố duy trì và động viên

Giải quyết tốt

Giải quyết không tốt

Giải quyết tốt

Giải quyết không tốt

Không bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Chưa thỏa mãn Tiêu cực Tích cực Không bất mãn Như vậy, theo F.Herzberg thì nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc Nếu muốn tạo động lực làm việc cho nhân viên nên chú trọng đến thành tích, sự thách thức của công việc, trách nhiệm và thăng tiến

1.3.3 Thuyết Ngũ hành nhu cầu

Học thuyết Ngũ hành là một học thuyết về mối quan hệ giữa các sự vật hiện tượng Thuyết này cho rằng con người và vũ trụ được cấu trúc từ 5 yếu tố cơ bản được gọi là Ngũ hành: Kim – Mộc – Thủy – Hỏa – Thổ

Kết hợp với lý thuyết Maslow:

- Mộc: Nhu cầu được tôn trọng

- Hỏa: Nhu cầu tự thể hiện

- Thổ: Nhu cầu sinh lý

- Kim: Nhu cầu an toàn

- Thủy: Nhu cầu xã hội

Sự phát triển của con người và vũ trụ được dựa trên cơ sở tác động qua lại giữa 5 hành trên theo hai nguyên lý: Tương sinh và tương khắc

Tương sinh: (Sinh: Hàm ý nuôi dưỡng, giúp đỡ)

Giữa Ngũ hành có mối quan hệ nuôi dưỡng, giúp đỡ, thúc đẩy nhau để vận động không ngừng đó là mối quan hệ tương sinh

Người ta qui ước thứ tự của ngũ hành tương sinh như sau: Mộc sinh Hỏa; Hỏa sinh Thổ; Thổ sinh Kim; Kim sinh Thủy; Thủy sinh Mộc

Tương khắc: (Khắc: hàm ý ức chế, ngăn trở)

Giữa Ngũ hành có mối quan hệ ức chế nhau để giữ thế quân bình, đó là quan

hệ tương khắc Người ta qui ước thứ tự ngũ hành tương khắc như sau: Mộc khắc Thổ, Thổ khắc Thủy, Thủy khắc Hỏa, Hỏa khắc Kim, Kim khắc Mộc

Hình 1.1: Sơ đồ Tương sinh – Tương khắc của ngũ hành

Thuyết Ngũ hành là lý thuyết đạt đến mức độ tiên tiến trong quản trị nhân sự, dựa vào lý thuyết này nhà quản trị có thể dự báo những việc sẽ xảy ra trong tương lai Đây là công cụ hữu hiệu trong quá trình tìm hiểu hành vi ứng xử của nhân viên,

từ đó ra đối sách phù hợp, đảm bảo động viên hiệu quả

1.3.4 Thuyết V.Vroom (1964)

Theo Victor Vroom con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt mục tiêu Hay nói cách khác, động cơ thúc đẩy là kết quả mong đợi của một cá nhân Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố: Mức độ ham muốn và hy vọng, được thể hiện qua công thức sau:

Tương sinh : Tương khắc:

Trong đó:

- Sức mạnh của động cơ là cường độ thúc đẩy con người hành động

- Mức độ ham muốn là cường độ mong muốn của một người dành cho kết quả đạt được

- Hy vọng là xác suất hoàn thành công việc mong muốn

Ứng dụng lý thuyết: Trong thực tế nhà quản trị muốn tạo động cơ thúc đẩy

con người hành động cần tìm hiểu được mức độ ham muốn làm việc và những hy vọng vào kết quả đạt được Nhà quản trị cần phải:

- Tạo ra các phần thưởng mà người lao động mong muốn

- Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt được mục tiêu

- Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt được

- Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết

- Đánh giá tình thế với những mong đợi khác nhau

- Bảo đảm phần thường là đủ sức hấp dẫn và cần thiết

- Bảo đảm hệ thống phân phối công bằng (Công bằng giữa các cá nhân, công bằng xã hội )

- Mức độ động viên nhân viên phụ thuộc vào nhận thức của nhân viên: nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ, nhận thức về giá trị phần thưởng, nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng

1.3.5 Thuyết công bằng của Adams (1963)

Thuyết công bằng là thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác thuyết Công bằng đưa ra những yếu tố ngầm

Sức mạnh của động cơ = Mức độ ham muốn * Hy vọng

và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công

ty và công việc của họ

Nhân viên trong tổ chức luôn muốn được đối xử công bằng Họ có xu hướng

so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những ai đãi ngộ và phần thưởng

mà họ nhận được Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ, và phần thưởng của mình với những người khác

Ứng dụng lý thuyết: Khi tìm hiểu suy nghĩ về mức độ công bằng của nhân

viên đối công việc và công ty có thể xảy ra 3 trường hợp:

- Nếu nhân viên cho rằng họ đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ và thậm chí họ còn rời bỏ công ty

- Nếu nhân viên cho rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng với công sức bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất làm việc như cũ

- Nếu nhân viên nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với công việc họ đã bỏ ra thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ Xong trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và

do đó về lâu dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Theo thuyết này tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên của bạn

sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc

Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những

gì họ đóng góp họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty

1.3.6 Mô hình động viên

Dưới đây là mô hình tạo động viên của nhân viên nhằm tăng hiệu quả làm việc Sơ đồ cho thấy:

- Động viên nhân viên phụ thuộc vào khen thưởng

- Khen thưởng phụ thuộc vào hiệu quả công việc

- Hiệu quả công việc phụ thuộc vào nỗ lực

- Nỗ lực phụ thuộc vào động viên

Hình 1.2: Mô hình động viên nhân viên

Ứng dụng mô hình: Để tạo động lực làm việc cho nhân viên vấn đề khen

thưởng là một trong những vấn đề then chốt nhằm động viên nhân viên nỗ lực làm việc tăng hiệu quả làm việc Dựa vào sơ đồ cho thấy đây là mô hình khép kín Nếu đứt ở bất cứ khâu nào cũng không tạo được động lực làm việc cho nhân viên Là một nhà quản trị việc tìm nguyên nhân và khắc phục các khâu là một vấn đề quan trọng Nguyên nhân đứt các khâu cụ thể như sau:

- Nguyên nhân đứt khâu (1): Thưởng không hấp dẫn hoặc chỉ tiêu thưởng không hợp lí, vì vậy sẽ không có khả năng động viên nhân viên làm việc

- Nguyên nhân đứt khâu (2): Có thể bị đứt do các yếu tố chủ quan như năng lực của nhân viên hoặc những yếu tố khách quan như môi trường làm việc tác động vào Tuy nhiên khâu (2) là rất hạn chế vì nhà quản trị đã lường trước được

- Nguyên nhân đứt khâu (3): Là do những điều kiện khách quan như: máy hỏng, nhân viên chưa quen với môi trường làm việc, cúp điện, nhân viên bệnh…

- Nguyên nhân đứt khâu (4): Có thể do nhân viên chưa đạt điều kiện thưởng, hoặc không có nguồn thưởng Vì vậy nỗ lực của nhân viên không được ghi nhận

Khen thưởng

Hiệu quả công việc

1.4 Các nghiên cứu liên quan

Từ nền tảng các lý thuyết trên, các nghiên cứu về yếu tố tạo động lực cho nhân viên được ra đời

1.4.1 Mô hình của Kenneth A.Kovach

Năm 1987 mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc của Kenneth A.Kovach ra đời Mô hình này do Viện Quan hệ lao động New York xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp Sau đó mô hình được phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các ngành khác nhau Thang đo mười yếu tố bao gồm:

- Công việc thú vị được đo lường bởi các biến quan sát:

 Công việc cho phép sử dụng tốt năng lực cá nhân

 Công việc rất thú vị

 Công việc có nhiều thách thức

 Công việc đa dạng và đòi hỏi sự sáng tạo

- Được công nhận đầy đủ công việc đã làm được đo lường bởi các biến quan sát:

 Luôn được ghi nhận thành tích trong công việc

 Được khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc

 Công sức được ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

 Luôn hiểu rõ kết quả công việc mà cấp trên mong đợi

- Lương cao được đo lường bởi các biến quan sát:

 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

 Được trả lương cao là quan trọng

 Tiền lương đảm bảo cuộc sống cá nhân

 Được nhận tiền thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

- Sự tự chủ trong công việc được đo lường bởi các biến quan sát:

 Được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc

 Được khuyến khích đưa ra những sáng kiến, đề xuất cải tiến công việc

 Có đủ quyền hạn để thực hiện công việc

 Được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc

- Công việc lâu dài được đo lường bởi các biến quan sát:

 Được ký kết hợp đồng lao động dài hạn

 Có việc làm ổn định là quan trọng

 Không phải lo lắng về việc mất việc làm tại công ty

 Công ty có hiệu quả hoạt động tốt

- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp được đo lường bởi các biến quan sát:

 Có nhiều cơ hội được đào tạo kiến thức cần thiết cho công việc

 Biết rõ những điều kiện để được thăng tiến

 Công ty có kế hoạch đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân rõ rang

 Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân

- Điều kiện làm việc được đo lường bởi các biến quan sát:

 Nơi làm việc an toàn

 Môi trường làm việc sạch sẽ, không độc hại

 Trang thiết bị và công cụ làm việc đầy đủ

 Thời gian làm việc hợp lý

 Nơi làm việc vui vẻ và thân thiện

- Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên được đo lường bởi các biến quan sát:

 Lãnh đạo xem nhân viên là một thành viên quan trọng của công ty

 Nhân viên trong công ty luôn được tôn trọng và tin cậy

 Cấp trên luôn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên

 Công ty có chính sách gắn kết quyền lợi giữa nhân viên và công ty

- Chính sách xử lý kỷ luật được đo lường bởi các biến quan sát:

 Chính sách xử lý kỷ luật công bằng và nhất quán

 Cho nhân viên cơ hội để chuộc lại lỗi lầm

 Sự tế nhị, khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình

- Sự hỗ trợ của cấp trên được đo lường bởi các biến quan sát:

 Nhân viên được cấp trên hỗ trợ chuyên môn trong công việc

 Nhân viên thường xuyên được cấp trên hướng dẫn trong công việc

 Cấp trên quan tâm và giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề khó khăn

1.4.2 Mô hình của Wiley C

Nghiên cứu của Wiley C (1997) gồm 10 yếu tố động viên được mô tả:

- An toàn công việc

- Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động

- Trung thành cá nhân đối với tổ chức

- Thích thú công việc

- Điều kiện làm việc tốt

- Kỷ luật tổ chức hợp lý

- Lương/thu nhập cao

- Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

- Cảm nhận bổn phận của cá nhân với tổ chức

- Được đánh giá cao các thành quả đã đóng góp

1.4.3 Mô hình của Lê Thanh Dũng

Tại Việt Nam, Lê Thanh Dũng (2007) đã kế thừa và nghiên cứu “Các yếu tố động viên nhân viên quản lý bậc trung và bậc cao” tại Thành phố Hồ Chí Minh, kết quả cho thấy có 9 yếu tố tạo động lực cho nhân viên, cụ thể:

- Công nhận đóng góp của cá nhân

- Thu nhập

- Sự thích thú công việc

- Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

- Trung thành cá nhân

- Điều kiện, công cụ làm việc

- Sự đồng cảm với cá nhân người lao động

- Phúc lợi xã hội

- Quan hệ/ bổng lộc

Lê Thanh Dũng đã đưa ra kết luận rằng tính công bằng cần được chú trọng ở mức cao nhất trong tổ chức, kế đó là thu nhập và sự thích thú công việc Chỉ có thu nhập là hoàn toàn thuộc về yếu tố bên ngoài thấy được, các yếu tố còn lại thuộc về bản chất bên trong của công việc

1.4.4 Mô hình Lê Thị Thu Uyên

Khác với kết quả nghiên cứu của Lê Thanh Dũng, Lê Thị Thu Uyên (2007)

đã nghiên cứu “Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên” tại Thành phố Hồ Chí Minh, kết quả nghiên cứu cho thấy có 8 yếu tố tạo động lực cho nhân viên như sau:

- Lương cao

- Công việc thú vị

- Được công nhận

- Tự chủ công việc

- Công việc lâu dài

- Thăng tiến, phát triển nghề nghiệp

- Điều kiện làm việc

- Lãnh đạo

Lê Thị Thu Uyên đã chứng minh được rằng tiền lương là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam

1.5 Mô hình dự kiến

1.5.1 Thang đo

Sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ:

1 Hoàn toàn không đồng ý

- Anh/chị được bố trí công việc đúng chuyên môn

- Công việc của anh/chị thú vị

- Công việc cho phép anh/chị phát huy tốt năng lực cá nhân

- Công việc được phân công công bằng

- Các thủ tục xử lý công việc trong công ty là nhanh chóng

- Anh/chị không chịu nhiều áp lực trong công việc

- Công việc của anh/chị luôn bắt đầu và kết thúc đúng tiến độ đã đề ra

- Anh/chị chủ động hoàn toàn trong công việc của mình

2 Kỷ luật công ty

- Anh/chị được phổ biến rõ ràng các nội qui, qui định của công ty

- Nội quy, qui định của công ty dễ dàng chấp hành

- Hình thức xử lý kỷ luật của công ty là hợp lý

- Công ty cho nhân viên cơ hội để chuộc lỗi

- Kỷ luật được thực hiện nghiêm túc và công bằng

3 Lương/thu nhập

- Anh/chị hiểu rõ cách thức tính lương trong công ty

- Cách tính lương trong công ty là hợp lý

- Tiền lương tương xứng với năng lực làm việc của anh/chị

- Tiền lương và phân phối thu nhập trong công ty là hợp lý

- Thời gian trả lương trong công ty là hợp lý

- Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập của công ty

4 Phúc lợi

- Công ty thường xuyên thưởng cho nhân viên

- Anh/chị hài lòng với các hình thức thưởng của công ty

- Mức thưởng của công ty khá cao (so với công ty cùng ngành)

- Các chế độ phụ cấp trong công ty là đầy đủ

- Mức phụ cấp của từng chế độ là hợp lý

- Công ty thực hiện các chế độ bảo hiểm tốt

- Các chính sách về trợ cấp, phúc lợi (bảo hiểm xã hội, tai nạn và bệnh nghề nghiệp, nghỉ phép, nghỉ lễ, …) trong công ty là hợp lý

- Công ty luôn kịp thời thực hiện công tác hỗ trợ, động viên nhân viên tại công ty (ốm đau, thai sản, ma chay, cưới hỏi, …)

5 Đào tạo và cơ hội thăng tiến

- Anh/chị được hướng dẫn thực hiện công việc của mình khi mới bắt đầu

- Anh chị được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu công việc

- Anh/chị cảm thấy nội dung của khóa đào tạo là phù hợp với công việc hiện tại

- Công ty tạo nhiều điều kiện để anh/chị phát triển bản thân

- Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công ty

- Anh/chị nghĩ thực hiện tốt công việc sẽ có nhiều cơ hội thăng tiến

- Anh/chị cảm thấy rất thích khi được cử tham gia các khóa đào tạo của công ty

- Theo anh/chị, đào tạo là một nhu cầu cần thiết đối với công ty

6 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên

- Đồng nghiệp của anh/chị thoải mái, vui vẻ

- Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp với nhau làm việc tốt

- Anh/chị cảm thấy có nhiều động lực trau dồi chuyên môn khi được làm việc với các đồng nghiệp của mình

- Người quản lí trực tiếp khuyến khích anh/chị tham gia các quyết định quan trọng

- Nhân viên nhận được sự hỗ trợ của người quản lí trực tiếp

- Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc

- Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã

- Nhân viên được đối xử công bằng không phân biệt

- Người quản lý trực tiếp của anh chị biết cách tạo không khí vui vẻ

7 Môi trường làm việc

- Nơi làm việc của anh/chị an toàn, sạch sẽ

- Trang thiết bị sử dụng phù hợp với yêu cầu công việc

- Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn đạt yêu cầu

- Vị trí làm việc thoải mái, dễ chịu

- Anh/chị có thể tập trung làm việc ngay tại vị trí của mình

- Anh/chị hài lòng về các dịch vụ hỗ trợ của công ty (căn tin, bãi giữ xe, )

- Hoạt động văn thể mỹ, giao lưu trong công ty thú vị

1.5.3 Biến phụ thuộc

- Anh/chị muốn gắn bó lâu dài với công ty

- Anh/chị sẽ luôn nỗ lực hết mình để cồng hiến nhiều hơn cho công ty

- Khi nhắc đến công ty, anh/chị luôn cảm thấy tự hào

- Anh/chị sẵn sàng hoàn thành bất cứ nhiệm vụ gì mà công ty yêu cầu

- Anh/chị cảm thấy hài lòng về công ty

1.5.4 Phương pháp thu thập thông tin

Số lượng mẫu được chọn theo công thức 50 + 8M, với M là số lượng biến

phụ độc lập Theo công thức trên thì kích cỡ mẫu là 106 Do những hạn chế về kinh phí, kiến thức, thời gian và các yếu tố khách quan nên số lượng mẫu thu thập được chỉ bao gồm nhân viên khối văn phòng của Tập đoàn Hoa Sen Thông tin thu thập bằng phương pháp phát phiếu khảo sát dựa trên bảng câu hỏi thiết kế sẵn

Bảng câu hỏi gồm 2 phần:

Phần 1: Thang đo các yếu tố tác động đến động viên nhân viên

Phần 2: Thông tin của nhân viên được phát bảng câu hỏi

- Vị trí công tác

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH

NHÂN VIÊN TẠI TẬP ĐOÀN HOA SEN

2.1 Giới thiệu về Tập đoàn Hoa Sen

2.1.1 Tổng quan về Tập đoàn Hoa Sen

Tên gọi công ty : Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

Tên giao dịch đối ngoại : Hoa Sen Group

Sản phẩm chính : Tôn mạ, thép cán nguội, ống thép, xà gồ và các sản

phẩm nhựa

Trụ sở chính : Số 9 Đại lộ Thống Nhất, KCN Sóng Thần II, phường

Dĩ An, thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dương

Văn phòng đại diện : 94 – 96 Nguyễn Du, phường Bến Nghé, quận 1,

: 1.007.907.900.000 đồng (Một ngàn không trăm lẻ bảy

tỷ, chín trăm lẻ bảy triệu, chín trăm ngàn đồng).

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngày 08/08/2001, Công ty Cổ phần Hoa Sen chính thực được thành lập, tiền

thân của Tập đoàn Hoa Sen ngày nay, với vốn điều lệ ban đầu là 30 tỷ đồng, có 22 CBCNV và 03 chi nhánh Hoạt động chủ yếu trong các lĩnh vực: nhập khẩu, sản

xuất, phân phối các sản phẩm tấm lợp kim loại, xà gồ thép, tấm trần nhựa và các loại vật liệu xây dựng khác

Từ năm 2002 đến năm 2003, Hoa Sen nâng cấp phát triển hệ thống phân

phối trực tiếp đến người tiêu dùng Cuối năm 2003, Tập đoàn Hoa Sen đã phát triển

hệ thống phân phối lên 34 chi nhánh

Năm 2004, Hoa Sen thành lập thêm 15 chi nhánh, nâng tổng số chi nhánh

của toàn Tập đoàn lên 49 chi nhánh Ngày 08/08/2004 khai trương và đưa vào hoạt động dây chuyền sản xuất tôn mạ màu I với công suất thiết kế 45.000 tấn/năm

Năm 2005, Hoa Sen thành lập thêm 07 chi nhánh, nâng tổng số chi nhánh hệ

thống phân phối lên con số 56 chi nhánh Ngày 14/02/2005, khai trương đưa vào hoạt động dây chuyền sản xuất tôn mạ kẽm I, công suất thiết kế 50.000 tấn/năm, tại KCN Sóng Thần II, thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dương

Năm 2006, Hệ thống phân phối của Hoa Sen phát triển thêm 03 chi nhánh,

nâng tổng số chi nhánh bán lẻ lên 59 chi nhánh Ngày 16/02/2006, khởi công xây dựng nhà máy thép cán nguội Hoa Sen, công suất 180.000 tấn/năm Tháng 09/2006 thành lập công ty cổ phần Tôn Hoa Sen

Năm 2007, Hoa Sen thành lập thêm 16 chi nhánh, nâng tổng số chi nhánh

bán lẻ lên 75 chi nhánh Ngày 03/01/2007, khai trương đưa vào hoạt động dây chuyền tôn mạ kẽm II, công suất 50.000 tấn/năm, nâng tổng công suất 2 dây chuyền

mạ kẽm lên 100.000 tấn/năm Ngày 06/04/2007, khánh thành nhà máy thép cán nguội Hoa Sen, công suất 180.000 tấn/năm trực thuộc công ty cổ phần Tôn Hoa Sen

và chính thức đưa vào hoạt động Đồng thời, khởi công xây dựng dây chuyền mạ công nghệ NOF, công suất 150.000 tấn/năm Đây là dây chuyền mạ được thiết kế theo công nghệ tiên tiến nhất thế giới hiện nay

Năm 2008, Hoa Sen thành lập thêm 04 chi nhánh, nâng tổng số chi nhánh

bán lẻ lên 79 chi nhánh thành lập công ty cổ phần tiếp vận Cảng Quốc Tế Hoa Sen – Gemadep, khánh thành giai đoạn I và khởi công giai đoạn II – công ty Vật Liệu Xây Dựng Hoa Sen, khánh thành nhà máy tôn mạ kẽm công nghệ NOF, công suất

150.000 tấn/năm, khai trương dây chuyền tôn mạ màu II, công suất 50.000 tấn/năm Ngày 05/12/2008 niêm yết hơn 57 triệu cổ phiếu trên Sở giao dịch chứng khoán TP.Hồ Chí Minh (HOSE)

Năm 2009, Hoa sen thành lập thêm 03 chi nhánh, nâng tổng số chi nhánh

bán lẻ lên 82 chi nhánh, Ngày 13/05/2009 khởi công xây dựng giai đoạn I dự án nhà máy Tôn Hoa sen – Phú Mỹ tại khu công nghiệp Phú Mỹ I – Bà Rịa Vũng Tàu trong khuôn viên 16,6 ha

Năm 2010, thành lập thêm 11 chi nhánh, nâng tổng số chi nhánh bán lẻ lên

93 chi nhánh Ngày 23/03/2010 niêm yết bổ sung thêm 12.961.500 cổ phiếu tại Sở giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh Ngày 25/04/2010, niêm yết bổ sung thêm 13.996.000 cổ phiếu tại Sở giao dịch chứng khoán TP.Hồ Chí Minh và ngày 27/08/2010 niêm yết bổ sung 16.794.790 cổ phiếu tại Sở giao dịch chứng khoán TP.Hồ Chí Minh, nâng vốn điều lệ của Tập đoàn hiện nay lên 1.007,907 tỷ đồng

Năm 2011, nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ chính thức được khánh thành giai

đoạn 1 vào ngày 08/8/2011 Đây là nhà máy sản xuất tôn mạ có quy mô lớn nhất Đông Nam Á tính đến thời điểm hiện tại; ứng dụng công nghệ hiện đại nhất trong ngành tại Việt Nam; được đầu tư với chi phí thấp nhất và thi công trong thời gian nhanh nhất nhưng vẫn đảm bảo chất lượng công trình Tháng 9/2011, Tập đoàn Hoa Sen khai trương chi nhánh phân phối - bán lẻ thứ 106, góp phần gia tăng năng lực bán hàng và lợi thế cạnh tranh cốt lõi của Tập đoàn

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và định hướng phát triển

2.1.3.1 Tầm nhìn

Trở thành một Tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam và khu vực trong lĩnh vực vật liệu xây dựng bằng chiến lược phát triển bền vững, trong đó tập trung vào thế mạnh truyền thống: tôn, thép, nhựa trên cơ sở xây dựng và phát triển chuỗi lợi thế cạnh tranh cốt lõi: quy trình sản xuất kinh doanh khép kín, hệ thống phân phối – bán lẻ đến tận tay người tiêu dùng, thương hiệu hướng đến cộng đồng, hệ thống

quản trị và văn hoá doanh nghiệp đặc thù, tiên phong đầu tư đổi mới công nghệ để mang lại giá trị gia tăng cao nhất cho cổ đông, người lao động và xã hội

2.1.3.2 Sứ mệnh

Cung cấp những sản phẩm mang thương hiệu Hoa Sen, chất lượng quốc tế, giá hợp lý, đa dạng nhằm thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng, góp phần thay đổi diện mạo kiến trúc đất nước và phát triển cộng đồng

2.1.3.3 Định hướng phát triển

- Thúc đẩy tăng trưởng nội lực, củng cố thị trường hiện hữu phát triển chiều rộng và chiều sâu, mở rộng thị phần mới làm cho độ phủ sản phẩm Hoa Sen lan tỏa đáp ứng sự mong mỏi nhu cầu của khách hàng Dần dần nâng cấp các chi nhánh hiện hữu trở thành “Trung tâm vật liệu xây dựng Hoa Sen”, chuỗi hệ thống phân phối toàn diện mang màu sắc Hoa Sen

- Đa dạng hóa sản phẩm cơ hội, chú trọng những sản phẩm thuộc ngành vật liệu xây dựng theo mô hình khép kín từ khâu sản xuất đến khâu phân phối

- Phát triển năng lực cạnh tranh bền vững Phát triển hệ thống phân phối, trung tâm vật liệu xây dựng Xây dựng thương hiệu vững mạnh và thân thiện

- Áp dụng hệ thống quản trị tiên tiến

- Phát triển nguồn nhân lực

2.1.4 Sơ đồ bộ máy tổ chức Tập đoàn Hoa Sen

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen (Công ty Mẹ)

2.1.5 Lĩnh vực hoạt động và sản phẩm chính của Tập đoàn Hoa Sen

2.1.5.1 Lĩnh vực hoạt động

 Sản xuất kinh doanh tôn, thép

Dây chuyền sản xuất thép cán nguội dạng cuộn bằng công nghệ cán 6 trục đảo chiều tiên tiến, công suất 180.000 tấn/năm

Dây chuyền mạ thép dày công nghệ NOF, công suất 450.000 tấn/năm

Dây chuyền mạ công nghệ NOF hiện đại (mạ kẽm và mạ hợp kim nhôm kẽm), công suất 150.000 tấn/năm

2 dây chuyền sản xuất tôn mạ kẽm với tổng công suất 100.000 tấn/năm

3 dây chuyền mạ màu, tổng công suất 270.000 tấn/năm

Tập đoàn Hoa Sen đã hợp tác với Công ty Cổ phần Gemadept thực hiện dự

án Khu tiếp vận và Cảng quốc tế Hoa Sen – Gemadept Nằm tại vùng kinh tế trọng điểm phía Nam và gần các dự án đầu tư mới của Tập đoàn Hoa Sen, dự án này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển ngành nghề kinh doanh chính của Tập đoàn

 Đầu tư tài chính

Bên cạnh những lĩnh vực hoạt động nêu trên, Tập đoàn Hoa Sen còn đầu tư vào lĩnh vực tài chính nhằm hướng tới mục tiêu trở thành tập đoàn kinh tế năng động, phát triển bền vững

2.1.5.2 Sản phẩm chính

- Thép cán nguội

- Tôn lạnh – Tôn lạnh màu

- Tôn mạ kẽm – Tôn màu

- Ống thép – Xà gồ

- Ống nhựa

- Tấm trần nhựa – Hạt nhựa

2.1.6 Thành tích nổi bật của Tập đoàn Hoa Sen

Tập đoàn Hoa Sen tự hào đứng đầu ngành Tôn mạ cả nước về tốc độ tăng trưởng cũng như sản lượng tiêu thụ, là doanh nghiệp đầu tiên – duy nhất tại Việt Nam có hệ thống vừa sản xuất vừa kinh doanh khép kín với mạng lưới phân phối trực tiếp trên 93 chi nhánh trải dài, rộng khắp cả nước Được Báo Vietnamnet và tổ chức Vietnam Report (VNR500) công bố thứ hạng 25/500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam năm 2010

Với những bước phát triển mạnh mẽ và những đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, Tập đoàn Hoa Sen đã đạt được nhiều thành quả quý báu như: Chứng chỉ IS0 9001: 2000, Cúp vàng ISO 2006, Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2005 và 2007 – Top 100 thương hiệu hàng đầu Việt Nam, Cúp vàng

vì sự tiến bộ xă hội & phát triển bền vững 2006, Thương hiệu hàng đầu về xây dựng

- VLXD – Nhà ở và Trang Trí Nội Thất 2006, hàng Việt Nam chất lượng cao năm

2006 – 2007 – 2008, doanh nghiệp Bình Dương tiêu biểu 2006, Top 10 doanh nghiệp tiêu biểu TP HCM năm 2007, bằng khen của Bộ Công nghiệp năm 2007, bằng khen của Tổng cục thuế Việt Nam 2007, Cúp vàng Ngôi sao quản lý tốt nhất

2007, Cúp vàng an toàn lao động 2007, giải thưởng “Doanh nhân, doanh nghiệp tiêu biểu Việt Nam vàng” năm 2007, Giải thưởng cúp vàng sản phẩm chất lượng thượng đỉnh do tổ chức định hướng và phát triển, có trụ sở tại Marid trao tặng; Cúp vàng doanh nhân, doanh nghiệp văn hóa 2008, giải thưởng Sao vàng Đông Nam Bộ