năng lực lãnh đạo của cán bộ đoàn tỉnh phú thọ hiện nay Luan van thạc sĩ chính trị học

MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh hiện nay, thanh niên và công tác thanh niên luôn là vấn đề có ý nghĩa đặc biệt quan trọng góp phần vào công cuộc xây dựng xã hội xã hội chủ nghĩa, hướng đến mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh” dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam. Trong suốt chiều dài lịch sử của dân tộc, thanh niên nước ta hết thế hệ này đến thế hệ khác, đã luôn nêu cao tinh thần yêu nước, không ngại gian khổ, hy sinh, sẵn sàng dấn thân vì sự nghiệp dựng nước và giữ nước. Được Đảng và Bác Hồ sáng lập, lãnh đạo và rèn luyện, trong hơn 80 năm qua, Đoàn TNCS Hồ Chí Minh đã không ngừng lớn mạnh, trưởng thành, làm tốt nhiệm vụ đoàn kết, tập hợp, giáo dục, vận động thanh niên tham gia các phong trào cách mạng. Dưới ngọn cờ quang vinh của Đảng, thanh niên thời đại Hồ Chí Minh đã không ngừng phấn đấu, vượt qua mọi khó khăn, thử thách, thực hiện xuất sắc nhiệm vụ được giao, góp phần cùng toàn Đảng, toàn dân và toàn quân viết nên những trang sử hào hùng, giải phóng dân tộc, thống nhất đất nước, đẩy mạnh công cuộc đổi mới vì mục tiêu xây dựng một nước Việt Nam dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh. Trong suốt những năm qua, Đảng đã ghi nhận những đóng góp không nhỏ của thanh niên vào sự nghiệp cách mạng vẻ vang của dân tộc; những thành tích đó có sự đóng góp đáng kể của đội ngũ cán bộ lãnh đạo công tác thanh niên, trong đó năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ đoàn thực sự giữ vai trò trọng yếu. Do đó, một trong những vấn đề đang đặt ra đối với lực lượng thanh niên là vấn đề nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ đoàn thanh niên, đáp ứng yêu cầu thời kỳ công nghiệp hóa hiện đại hóa và hội nhập quốc tế hiện nay. Cùng với những thành tích chung của tổ chức Đoàn trong cả nước, Đoàn TNCS Hồ Chí Minh tỉnh Phú Thọ trong suốt những năm qua đã đạt được những thành tựu đáng kể trên các mặt công tác. Trong đó phải kể đến công tác lãnh đạo, chỉ đạo công tác Đoàn và phong trào thanh thiếu nhi của đội ngũ cán bộ lãnh đạo Đoàn các cấp trong tỉnh. Công tác chỉ đạo của Đoàn thường xuyên được đổi mới từ quan điểm, nội dung và cách thức chỉ đạo, tổ chức thực hiện theo nhiệm vụ và tình hình thực tế của từng địa phương, đơn vị, Đoàn các cấp trong tỉnh luôn thực hiện tốt phương châm “nhận thức đúng, trách nhiệm cao, đầu tư thiết thực”, hướng mạnh các hoạt động về cơ sở; luôn tích cực tham mưu với các cấp, các ngành để xây dựng cơ chế, chính sách, tạo nguồn lực cho Đoàn. Trong công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ hàng năm, tổ chức Đoàn đều phối hợp tốt với các ngành để mở các lớp tập huấn, lớp đào tạo dài hạn cả về trình độ lý luận chính trị và chuyên môn nhằm dần chuẩn hóa cán bộ theo quy định, đảm bảo sự kế cận thường xuyên của các thế hệ cán bộ Đoàn. Trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ chính trị, Đoàn các cấp trong tỉnh luôn tăng cường công tác kiểm tra, giám sát, kịp thời nắm bắt, xử lý và giải quyết những phát sinh, vướng mắc trong quá trình tổ chức hoạt động; mạnh dạn bố trí cán bộ phụ trách cơ sở, đi tăng cường cho cơ sở để học hỏi và tích lũy kinh nghiệm. Bên cạnh những kết quả đã đạt được, việc thực hiện nhiệm vụ lãnh đạo, chỉ đạo công tác Đoàn và phong trào thanh thiếu nhi của đội ngũ cán bộ Đoàn tỉnh Phú Thọ vẫn còn những tồn tại, hạn chế đó là: Việc nắm bắt tâm trạng xã hội, tình hình tư tưởng của các đối tượng thanh niên còn hạn chế, chưa tiếp cận kịp thời với những diễn biến trong tâm tư, tình cảm và thái độ cụ thể của thanh niên. Những biến đổi về cơ cấu kinh tế, chuyển dịch lao động xã hội, nghề nghiệp, khiến cho nhu cầu về việc làm ngày càng cao và đa dạng của thanh niên.Số lượng đoàn viên thanh niên đi làm ăn xa ngày càng nhiều, thường xuyên biến động, gây khó khăn cho tổ chức Đoàn trong công tác quản lý. Trong những điều kiện của nền kinh tế thị trường với xu hướng mở cửa và sự tràn ngập của thông tin, rất nhiều vấn đề mới đã xuất hiện vừa trong hoạt động thực tế của thanh niên, vừa trong chính tư duy và nhận thức về phong trào thanh niên. Bên cạnh sự mở rộng các phạm vi kinh doanh buôn bán và cạnh tranh thị trường, quan điểm sống mang tính vị kỷ, cá nhân đang có xu hướng lan rộng trong xã hội và trong thanh niên. Những tệ nạn xã hội, cờ bạc, nghiện hút, mại dâm,… không còn xuất hiện một cách đơn lẻ và cá biệt và đang có xu hướng gia tăng trong thanh niên. Những lệch lạc trong việc nhận thức và cảm thụ các giá trị của lao động sáng tạo cũng như của văn hóa đã thâm nhập vào các hoạt động lao động, học tập và sinh hoạt cộng đồng của thanh niên, xô đẩy một bộ phận không nhỏ trong số họ vào con đường lầm lỡ,…Một bộ phận thanh niên sống thiếu lý tưởng, giảm sút niềm tin, ít quan tâm đến tình hình đất nước, thiếu ý thức chấp hành phát luật, sống thực dụng, xa rời truyền thống văn hoá dân tộc. Vẫn còn một số cấp uỷ Đảng, chính quyền ở địa phương thiếu quan tâm hoặc lãnh đạo chưa sâu sát đối với công tác Đoàn, chưa thực sự quan tâm đến việc giải quyết những nhu cầu bức xúc của thanh niên hiện nay về học nghề, giải quyết việc làm, giúp thanh niênphát triển kinh tế tại quê hương. Tình trạng suy thoái về chính trị, tư tưởng, đạo đức, lối sống của một bộ phận cán bộ, đảng viên cũng ảnh hưởng không nhỏ đến suy nghĩ, tâm tư, tình cảm của thanh niên. Công tác xây dựng tổ chức và hoạt động của Đoàn, Hội, mở rộng mặt trận tập hợp đoàn kết thanh niên ở một số địa phương, cơ sở nhất là trong các doanh nghiệp ngoài nhà nước chậm được đổi mới, chưa theo kịp quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế. Công tác chỉ đạo, triển khai và thực hiện một số chủ trương công tác của BTV, BCH Đoàn các cấp còn dập khuôn, dàn trải, chồng chéo, chưa thể hiện sức sáng tạo của tổ chức Đoàn. Cán bộ đoàn các cấp thường xuyên có sự thay đổi về con người nên sự tiếp cận, nắm bắt và lãnh đạo, chỉ đạo phong trào còn hạn chế. Có những đơn vị chưa có những giải pháp mang tính đột phá để nâng cao chất lượng tổ chức, hoạt động cơ sở Đoàn và chất lượng đoàn viên. Công tác cán bộ đoàn ở một số đơn vị còn chưa được kịp thời kiện toàn, bổ sung. Năng lực vận động thanh niên của đội ngũ cán bộ đoàn ở cơ sở còn hạn chế. Việc thực hiện sơ kết, tổng kết, đánh giá, rút kinh nghiệm một số hoạt động lớn còn chưa kịp thời, hiệu quả chưa cao 10, tr.13. Chính từ thực tiễn đó, đòi hỏi đội ngũ cán bộ Đoàn trong tỉnh phải thực sự hội tụ được những điều kiện về phẩm chất, năng lực, đặc biệt là năng lực lãnh đạo, để hoàn thành xuất sắc những nhiệm vụ chính trị được giao, thực sự là lực lượng hạt nhân, đóng vai trò tiên phong, thủ lĩnh trong phong trào thanh niên. Với mục tiêu của Đại hội đại biểu Đoàn TNCS Hồ Chí Minh tỉnh Phú Thọ lần thứ XIV (nhiệm kỳ 2012 2017) là: Xây dựng đội ngũ cán bộ Đoàn các cấp đáp ứng yêu cầu của công tác Đoàn và phong trào thanh thiếu nhi trong thời kỳ mới: Chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ Đoàn từ tỉnh đến cơ sở đủ về số lượng, trẻ về tuổi đời, có bản lĩnh chính trị vững vàng, có năng lực hoạt động thực tiễn, thực sự là những người bạn, người đồng chí, có khả năng thiết kế, tổ chức hoạt động, hướng dẫn tư vấn và đối thoại với thanh niên. Tiếp tục đổi mới mạnh mẽ phong cách làm việc và phương pháp công tác của cán bộ Đoàn. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn cán bộ. Tích cực tham mưu với cấp ủy làm tốt công tác quy hoạch, đào tạo, đánh giá, luân chuyển và sử dụng cán bộ Đoàn 10, tr23. Là một cán bộ đoàn đang công tác tại cơ quan Tỉnh đoàn Phú Thọ, đã trải qua công tác thực tiễn, đặc biệt đã được nghiên cứu học tập tiếp thu những kiến thức lý luận Mác Lênin và tư tưởng Hồ Chí Minh nói chung, chuyên ngành Chính trị học nói riêng tại Học viện Chính trị Hành chính quốc gia Hồ Chí Minh, tác giả chọn đề tài: Năng lực lãnh đạo của cán bộ đoàn tỉnh Phú Thọ hiện nay làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ chuyên ngành Chính trị học của mình, nhằm góp phần nhất định vào công tác nghiên cứu khoa học trước yêu cầu thực tiễn thời kỳ phát triển mới đó. 2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Đã có một số đề tài, công trình khoa học nghiên cứu về năng lực hoặc về lãnh đạo như: “Cơ cấu và tiêu chuẩn cán bộ lãnh đạo chủ chốt trong hệ thống chính trị đổi mới”, đề tài KX.05.11, Hà Nội,1994 do Trần Xuân Sầm chủ biên.“Nâng cao năng lực tổ chức thực tiễn của đội ngũ cán bộ chủ chốt cấp cơ sở” của Phan Văn Hai, 1997. Lê Văn Thái: Nghiên cứu về năng lực ra quyết định quản lý của người giám đốc doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay, luận án tiến sĩ tâm lý, Hà Nội, 1999. “Luận cứ khoa học cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước” (Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội 2001) do PGS.TS Nguyễn Phú Trọng chủ biên.“Nâng cao năng lực cán bộ lãnh đạo chủ chốt cấp xã vùng đồng bằng Bắc Bộ ở nước ta hiện nay” của Mai Đức Ngọc, 2002.Quốc Hùng (2004), “Những tố chất của người lãnh đạo, Nxb Văn hoá Thông tin, Hà Nội”. “Xây dựng đội ngũ cán bộ trong hệ thống chính trị cấp xã ở đồng bằng sông Cửu Long giai đoạn hiện nay” của Nguyễn Minh Châu, 2003. Nguyễn Thị Mai: Nâng cao năng lực tổ chức thực tiễn của cán bộ chủ chốt cấp xã, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội 2007. Đinh Thị Hà “Những tiêu chí cơ bản của người lãnh đạo chính trị ở Việt Nam hiện nay”, Luận văn thạc sĩ khoa học chính trị, Hà Nội 2007. Phạm Hồng Thái: “Nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ chủ chốt hệ thống chính trị ở cơ sở vùng đồng bào Chăm Ninh Thuận”, Luận văn Thạc sĩ khoa học chính trị, Hà Nội, 2007. Đề tài cấp cơ sở năm 2009: Khoa học lãnh đạo, quản lý Những vấn đề cơ bản, Hà Nội 2010, chủ nhiệm đề tài Phan Trung Chính. Tiếp cận từ các lĩnh vực và các chuyên ngành khác nhau các đề tài và các công trình nghiên cứu khoa học trên đã có những kết quả nghiên cứu có giá trị nhất định góp phần vào hướng nghiên cứu về năng lực lãnh đạo, song chưa có đề tài nào nghiên cứu về năng lực lãnh đạo công tác thanh niên của người cán bộ đoàn từ tiếp cận chính trị học… Với thực tế là một cán bộ đoàn chuyên trách đang công tác tại cơ quan Tỉnh đoàn Phú Thọ, được nghiên cứu, học tập chuyên ngành Chính trị học, bản thân nhận thấy hơn lúc nào hết vai trò của lực lượng thanh niên, trong đó năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ đoàn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc thúc đẩy lực lượng thanh niên tham gia vào thực hiện mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, xã hội dân chủ, công bằng, văn minh” mà Đảng và nhân dân ta khởi xướng và thực hiện. Điều đó càng có ý nghĩa với công tác thanh niên của Tỉnh đoàn Phú Thọ là một trong những tỉnh trọng điểm đang được sự quan tâm đầu tư của Đảng, Nhà nước và xã hội để Phú Thọ thực sự là vùng đất Tổ linh thiêng đại diện cho truyền thống của dân tộc Việt Nam. Với ý nghĩa đó, từ góc độ Chính trị học, đề tài Năng lực lãnh đạo của cán bộ đoàn tỉnh Phú Thọ hiện nay được lựa chọn nghiên cứu có giá trị đóng góp nhất định.

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIẾN VỀ LÃNH ĐẠO, QUẢN

LÝ VÀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁN BỘ ĐOÀN 91.1 Khái quát những lý thuyết cơ bản về lãnh đạo, quản lý 91.2 Khái niệm năng lực và năng lực lãnh đạo của cán bộ Đoàn 58

Chương 2: NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ ĐOÀN

TỈNH PHÚ THỌ HIỆN NAY - VẤN ĐỀ VÀ THỰC TRẠNG 742.1 Điều kiện tự nhiên - xã hội của Phú Thọ tác động đến hoạt động

của thanh niên và công tác lãnh đạo thanh niên của cán bộ đoàn 742.2 Thực trạng thanh niên và công tác thanh niên 862.3 Thực trạng đội ngũ cán bộ đoàn và năng lực lãnh đạo của đội

ngũ cán bộ đoàn thanh niên ở Phú Thọ hiện nay 87

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG LỰC

LÃNH ĐẠO CỦA CÁN BỘ ĐOÀN TỈNH PHÚ THỌ ĐÁP ỨNG YÊU CẦU THỜI KỲ PHÁT TRIỂN MỚI 1013.1 Một số quan điểm và chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của

BTV : Ban Thường vụ

CNH, HĐH : Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

LHTN : Liên hiệp thanh niên

TNTP : Thiếu niên tiền phong

TNCS : Thanh niên cộng sản

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh hiện nay, thanh niên và công tác thanh niên luôn là vấn

đề có ý nghĩa đặc biệt quan trọng góp phần vào công cuộc xây dựng xã hội xãhội chủ nghĩa, hướng đến mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, dân chủ, côngbằng, văn minh” dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam

Trong suốt chiều dài lịch sử của dân tộc, thanh niên nước ta hết thế hệnày đến thế hệ khác, đã luôn nêu cao tinh thần yêu nước, không ngại giankhổ, hy sinh, sẵn sàng dấn thân vì sự nghiệp dựng nước và giữ nước ĐượcĐảng và Bác Hồ sáng lập, lãnh đạo và rèn luyện, trong hơn 80 năm qua, ĐoànTNCS Hồ Chí Minh đã không ngừng lớn mạnh, trưởng thành, làm tốt nhiệm

vụ đoàn kết, tập hợp, giáo dục, vận động thanh niên tham gia các phong tràocách mạng Dưới ngọn cờ quang vinh của Đảng, thanh niên thời đại Hồ ChíMinh đã không ngừng phấn đấu, vượt qua mọi khó khăn, thử thách, thực hiệnxuất sắc nhiệm vụ được giao, góp phần cùng toàn Đảng, toàn dân và toànquân viết nên những trang sử hào hùng, giải phóng dân tộc, thống nhất đấtnước, đẩy mạnh công cuộc đổi mới vì mục tiêu xây dựng một nước Việt Namdân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh

Trong suốt những năm qua, Đảng đã ghi nhận những đóng góp khôngnhỏ của thanh niên vào sự nghiệp cách mạng vẻ vang của dân tộc; nhữngthành tích đó có sự đóng góp đáng kể của đội ngũ cán bộ lãnh đạo công tácthanh niên, trong đó - năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ đoàn thực sự giữvai trò trọng yếu Do đó, một trong những vấn đề đang đặt ra đối với lựclượng thanh niên là vấn đề nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộđoàn thanh niên, đáp ứng yêu cầu thời kỳ công nghiệp hóa - hiện đại hóa vàhội nhập quốc tế hiện nay

Cùng với những thành tích chung của tổ chức Đoàn trong cả nước,Đoàn TNCS Hồ Chí Minh tỉnh Phú Thọ trong suốt những năm qua đã đạt

được những thành tựu đáng kể trên các mặt công tác Trong đó phải kể đến côngtác lãnh đạo, chỉ đạo công tác Đoàn và phong trào thanh thiếu nhi của đội ngũcán bộ lãnh đạo Đoàn các cấp trong tỉnh Công tác chỉ đạo của Đoàn thườngxuyên được đổi mới từ quan điểm, nội dung và cách thức chỉ đạo, tổ chức thựchiện theo nhiệm vụ và tình hình thực tế của từng địa phương, đơn vị, Đoàn các

cấp trong tỉnh luôn thực hiện tốt phương châm “nhận thức đúng, trách nhiệm

cao, đầu tư thiết thực”, hướng mạnh các hoạt động về cơ sở; luôn tích cực tham

mưu với các cấp, các ngành để xây dựng cơ chế, chính sách, tạo nguồn lực choĐoàn Trong công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ hàng năm, tổ chức Đoàn đềuphối hợp tốt với các ngành để mở các lớp tập huấn, lớp đào tạo dài hạn cả vềtrình độ lý luận chính trị và chuyên môn nhằm dần chuẩn hóa cán bộ theo quyđịnh, đảm bảo sự kế cận thường xuyên của các thế hệ cán bộ Đoàn Trong quátrình thực hiện các nhiệm vụ chính trị, Đoàn các cấp trong tỉnh luôn tăng cườngcông tác kiểm tra, giám sát, kịp thời nắm bắt, xử lý và giải quyết những phátsinh, vướng mắc trong quá trình tổ chức hoạt động; mạnh dạn bố trí cán bộ phụtrách cơ sở, đi tăng cường cho cơ sở để học hỏi và tích lũy kinh nghiệm

Bên cạnh những kết quả đã đạt được, việc thực hiện nhiệm vụ lãnh đạo,chỉ đạo công tác Đoàn và phong trào thanh thiếu nhi của đội ngũ cán bộ Đoàntỉnh Phú Thọ vẫn còn những tồn tại, hạn chế đó là:

Việc nắm bắt tâm trạng xã hội, tình hình tư tưởng của các đối tượngthanh niên còn hạn chế, chưa tiếp cận kịp thời với những diễn biến trong tâm

tư, tình cảm và thái độ cụ thể của thanh niên Những biến đổi về cơ cấu kinh

tế, chuyển dịch lao động xã hội, nghề nghiệp, khiến cho nhu cầu về việc làmngày càng cao và đa dạng của thanh niên.Số lượng đoàn viên thanh niên đilàm ăn xa ngày càng nhiều, thường xuyên biến động, gây khó khăn cho tổchức Đoàn trong công tác quản lý

Trong những điều kiện của nền kinh tế thị trường với xu hướng mở cửa

và sự tràn ngập của thông tin, rất nhiều vấn đề mới đã xuất hiện vừa trong

hoạt động thực tế của thanh niên, vừa trong chính tư duy và nhận thức vềphong trào thanh niên Bên cạnh sự mở rộng các phạm vi kinh doanh buônbán và cạnh tranh thị trường, quan điểm sống mang tính vị kỷ, cá nhân đang

có xu hướng lan rộng trong xã hội và trong thanh niên Những tệ nạn xã hội,

cờ bạc, nghiện hút, mại dâm,… không còn xuất hiện một cách đơn lẻ và cábiệt và đang có xu hướng gia tăng trong thanh niên Những lệch lạc trong việcnhận thức và cảm thụ các giá trị của lao động sáng tạo cũng như của văn hóa

đã thâm nhập vào các hoạt động lao động, học tập và sinh hoạt cộng đồng củathanh niên, xô đẩy một bộ phận không nhỏ trong số họ vào con đường lầm lỡ,

…Một bộ phận thanh niên sống thiếu lý tưởng, giảm sút niềm tin, ít quan tâmđến tình hình đất nước, thiếu ý thức chấp hành phát luật, sống thực dụng, xarời truyền thống văn hoá dân tộc

Vẫn còn một số cấp uỷ Đảng, chính quyền ở địa phương thiếu quan tâmhoặc lãnh đạo chưa sâu sát đối với công tác Đoàn, chưa thực sự quan tâm đếnviệc giải quyết những nhu cầu bức xúc của thanh niên hiện nay về học nghề, giảiquyết việc làm, giúp thanh niênphát triển kinh tế tại quê hương Tình trạng suythoái về chính trị, tư tưởng, đạo đức, lối sống của một bộ phận cán bộ, đảng viêncũng ảnh hưởng không nhỏ đến suy nghĩ, tâm tư, tình cảm của thanh niên

Công tác xây dựng tổ chức và hoạt động của Đoàn, Hội, mở rộng mặttrận tập hợp đoàn kết thanh niên ở một số địa phương, cơ sở nhất là trong cácdoanh nghiệp ngoài nhà nước chậm được đổi mới, chưa theo kịp quá trìnhchuyển dịch cơ cấu kinh tế

Công tác chỉ đạo, triển khai và thực hiện một số chủ trương công táccủa BTV, BCH Đoàn các cấp còn dập khuôn, dàn trải, chồng chéo, chưa thểhiện sức sáng tạo của tổ chức Đoàn

Cán bộ đoàn các cấp thường xuyên có sự thay đổi về con người nên sựtiếp cận, nắm bắt và lãnh đạo, chỉ đạo phong trào còn hạn chế Có những đơn

vị chưa có những giải pháp mang tính đột phá để nâng cao chất lượng tổ

chức, hoạt động cơ sở Đoàn và chất lượng đoàn viên Công tác cán bộ đoàn ởmột số đơn vị còn chưa được kịp thời kiện toàn, bổ sung Năng lực vận độngthanh niên của đội ngũ cán bộ đoàn ở cơ sở còn hạn chế Việc thực hiện sơkết, tổng kết, đánh giá, rút kinh nghiệm một số hoạt động lớn còn chưa kịpthời, hiệu quả chưa cao [10, tr.13].

Chính từ thực tiễn đó, đòi hỏi đội ngũ cán bộ Đoàn trong tỉnh phải thực

sự hội tụ được những điều kiện về phẩm chất, năng lực, đặc biệt là năng lựclãnh đạo, để hoàn thành xuất sắc những nhiệm vụ chính trị được giao, thực sự

là lực lượng hạt nhân, đóng vai trò tiên phong, thủ lĩnh trong phong trào thanhniên Với mục tiêu của Đại hội đại biểu Đoàn TNCS Hồ Chí Minh tỉnh PhúThọ lần thứ XIV (nhiệm kỳ 2012 - 2017) là:

Xây dựng đội ngũ cán bộ Đoàn các cấp đáp ứng yêu cầu của côngtác Đoàn và phong trào thanh thiếu nhi trong thời kỳ mới: Chú trọngxây dựng đội ngũ cán bộ Đoàn từ tỉnh đến cơ sở đủ về số lượng, trẻ

về tuổi đời, có bản lĩnh chính trị vững vàng, có năng lực hoạt độngthực tiễn, thực sự là những người bạn, người đồng chí, có khả năngthiết kế, tổ chức hoạt động, hướng dẫn tư vấn và đối thoại với thanhniên Tiếp tục đổi mới mạnh mẽ phong cách làm việc và phươngpháp công tác của cán bộ Đoàn Nâng cao chất lượng công tác đàotạo, bồi dưỡng, tập huấn cán bộ Tích cực tham mưu với cấp ủy làmtốt công tác quy hoạch, đào tạo, đánh giá, luân chuyển và sử dụng

cán bộ Đoàn [10, tr23]

Là một cán bộ đoàn đang công tác tại cơ quan Tỉnh đoàn Phú Thọ, đãtrải qua công tác thực tiễn, đặc biệt đã được nghiên cứu học tập tiếp thunhững kiến thức lý luận Mác - Lênin và tư tưởng Hồ Chí Minh nói chung,chuyên ngành Chính trị học nói riêng tại Học viện Chính trị - Hành chính

quốc gia Hồ Chí Minh, tác giả chọn đề tài: "Năng lực lãnh đạo của cán bộ

đoàn tỉnh Phú Thọ hiện nay" làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ

chuyên ngành Chính trị học của mình, nhằm góp phần nhất định vào công tácnghiên cứu khoa học trước yêu cầu thực tiễn thời kỳ phát triển mới đó.

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Đã có một số đề tài, công trình khoa học nghiên cứu về năng lực hoặc

về lãnh đạo như: “Cơ cấu và tiêu chuẩn cán bộ lãnh đạo chủ chốt trong hệ

thống chính trị đổi mới”, đề tài KX.05.11, Hà Nội,1994 do Trần Xuân Sầm

chủ biên.“Nâng cao năng lực tổ chức thực tiễn của đội ngũ cán bộ chủ chốt

cấp cơ sở” của Phan Văn Hai, 1997 Lê Văn Thái: Nghiên cứu về năng lực ra quyết định quản lý của người giám đốc doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay, luận án tiến sĩ tâm lý, Hà Nội, 1999 “Luận cứ khoa học cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước” (Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội - 2001) do

PGS.TS Nguyễn Phú Trọng chủ biên.“Nâng cao năng lực cán bộ lãnh đạo

chủ chốt cấp xã vùng đồng bằng Bắc Bộ ở nước ta hiện nay” của Mai Đức

Ngọc, 2002.Quốc Hùng (2004), “Những tố chất của người lãnh đạo, Nxb

Văn hoá - Thông tin, Hà Nội” “Xây dựng đội ngũ cán bộ trong hệ thống chính trị cấp xã ở đồng bằng sông Cửu Long giai đoạn hiện nay” của Nguyễn

Minh Châu, 2003 Nguyễn Thị Mai: Nâng cao năng lực tổ chức thực tiễn của

cán bộ chủ chốt cấp xã, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội - 2007 Đinh Thị Hà

“Những tiêu chí cơ bản của người lãnh đạo chính trị ở Việt Nam hiện nay”,

Luận văn thạc sĩ khoa học chính trị, Hà Nội - 2007 Phạm Hồng Thái: “Nâng

cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ chủ chốt hệ thống chính trị ở cơ sở vùng đồng bào Chăm Ninh Thuận”, Luận văn Thạc sĩ khoa học chính trị, Hà

Nội, 2007 Đề tài cấp cơ sở năm 2009: Khoa học lãnh đạo, quản lý - Những

vấn đề cơ bản, Hà Nội - 2010, chủ nhiệm đề tài Phan Trung Chính.

Tiếp cận từ các lĩnh vực và các chuyên ngành khác nhau - các đề tài vàcác công trình nghiên cứu khoa học trên đã có những kết quả nghiên cứu cógiá trị nhất định góp phần vào hướng nghiên cứu về năng lực lãnh đạo, song

chưa có đề tài nào nghiên cứu về năng lực lãnh đạo công tác thanh niên củangười cán bộ đoàn từ tiếp cận chính trị học… Với thực tế là một cán bộ đoànchuyên trách đang công tác tại cơ quan Tỉnh đoàn Phú Thọ, được nghiên cứu,học tập chuyên ngành Chính trị học, bản thân nhận thấy hơn lúc nào hết vaitrò của lực lượng thanh niên, trong đó năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộđoàn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc thúc đẩy lực lượng thanh niêntham gia vào thực hiện mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, xã hội dân chủ, côngbằng, văn minh” mà Đảng và nhân dân ta khởi xướng và thực hiện Điều đócàng có ý nghĩa với công tác thanh niên của Tỉnh đoàn Phú Thọ - là một trongnhững tỉnh trọng điểm đang được sự quan tâm đầu tư của Đảng, Nhà nước và

xã hội để Phú Thọ thực sự là vùng đất Tổ linh thiêng - đại diện cho truyềnthống của dân tộc Việt Nam Với ý nghĩa đó, từ góc độ Chính trị học, đề tài

Năng lực lãnh đạo của cán bộ đoàn tỉnh Phú Thọ hiện nay được lựa chọn

nghiên cứu có giá trị đóng góp nhất định

3 Mục đích và nhiệm vụ của luận văn

3.1 Mục đích

- Khái quát lý luận về khoa học lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, làm cơ sở

để nghiên cứu năng lực lãnh đạo của cán bộ đoàn

- Khảo sát thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ đoàn và đềxuất một số giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ đoàn tỉnh PhúThọ đáp ứng yêu cầu thời kỳ phát triển mới

3.2 Nhiệm vụ

- Trình bày khái quát một số vấn đề lý luận chung về khoa học lãnh đạo

và về năng lực lãnh đạo nói chung, lãnh đạo công tác thanh niên nói riêng từtiếp cận Chính trị học

- Nghiên cứu, khảo sát thực tiễn năng lực lãnh đạo của cán bộ đoàn tỉnhPhú Thọ hiện nay

- Chỉ ra, đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao năng lựclãnh đạo của cán bộ đoàn tỉnh Phú Thọ

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

4.1 Đối tượng, khách thể nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực lãnh đạo của cán bộ đoàn ở Phú Thọ.

- Khách thể nghiên cứu: Cán bộ đoàn chuyên trách giữ chức danh từ ủyviên BCH Đoàn cấp huyện, ủy viên BCH Đoàn cấp tỉnh trở lên, cụ thể gồm:

43 đồng chí ủy viên BCH Tỉnh đoàn; 286 đồng chí ủy viên BCH cấp Huyệnđoàn (Tổng số: 329 đồng chí)

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Luận văn tập trung nghiên cứu năng lực lãnh đạo của cán bộ đoàn ởPhú Thọ trong giai đoạn từ 2002 trở lại đây

5 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn

- Luận văn được thực hiện trên cơ sở lý luận và phương pháp luận củachủ nghĩa Mác - Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh và những nghiên cứu cơ bảncủa Chính trị học chuyên ngành về lãnh đạo chính trị, quyền lực lãnh đạo,năng lực lãnh đạo nói chung, lãnh đạo trong công tác thanh niên nói riêng Từ

đó, luận văn được tổ chức nghiên cứu, triển khai bằng các phương pháp chủyếu sau: tiếp cận hệ thống; phân tích, tổng hợp, lịch sử - logíc, so sánh, mô tả,phân tích tài liệu, thống kê và các phương pháp khác

6 Đóng góp về mặt khoa học của luận văn

- Cung cấp những luận chứng, luận cứ tương đối có hệ thống về năng lựclãnh đạo của cán bộ đoàn ở Phú Thọ hiện nay từ góc nhìn của chính trị học

- Góp phần làm rõ thêm những vấn đề về mặt lí luận và thực tiễn nănglực lãnh đạo của cán bộ đoàn ở Phú Thọ Trên cơ sở đó, đề xuất một số giảipháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ đoàn, góp phần giúp côngtác Đoàn và phong trào thanh thiếu nhi tỉnh Phú Thọ phát triển

7 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

- Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ cung cấp một cách có hệ thốngnhững tri thức cơ bản về khoa học lãnh đạo, về năng lực lãnh đạo cho đội ngũ

cán bộ đoàn làm cơ sở nhận thức luận trong quá trình nâng cao năng lực tưduy và tổ chức thực tiễn các hoạt động phong trào thanh thiếu nhi của tỉnhPhú Thọ một cách cơ bản, có hệ thống hơn.

- Luận văn cũng sẽ là tài liệu tham khảo có giá trị thực tiễn nhất địnhcho công tác nghiên cứu, giảng dạy các môn khoa học chính trị, khoa họclãnh đạo, khoa học quản lý về một lĩnh vực chuyên sâu: lãnh đạo chính trịtrong công tác thanh niên

8 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,luận văn được chia ra làm 3 chương, 7 tiết

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIẾN VỀ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ VÀ

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁN BỘ ĐOÀN

1.1 KHÁI QUÁT NHỮNG LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

1.1.1 Một số lý thuyết cơ bản về lãnh đạo

1.1.1.1 Lý thuyết Vĩ nhân (Great man) và lý thuyết Đặc điểm nhân cách (Trait Theory)

Khi xem xét “hiện tượng lãnh đạo”, về mặt tư duy logic chúng tathường nghĩ ngay đến người lãnh đạo Rõ ràng, không phải ai cũng có thể làmngười lãnh đạo, không phải ai cũng có khả năng khiến cho người khác nghetheo mình, tin theo mình, làm theo mình Phải chăng nhà lãnh đạo có nhữngđặc điểm khác với những người không lãnh đạo? Việc tìm kiếm những đặcđiểm hay tính cách của nhà lãnh đạo đã được tiến hành liên tục trong nhiềuthế kỷ Những quan điểm đầu tiên về phẩm chất (đặc điểm cá nhân) đã xuấthiện từ thế kỷ thứ V trước công nguyên Nổi bật như Geraclit, Parmenhit,Hypocrat,… các ông đã nghiên cứu “sự khác biệt cá nhân của con người và sựbiến đổi hoạt động tâm lý nói chung của những người đóng vai trò lãnh đạo”

Từ tác phẩm “Nền Cộng hòa”của nhà triết học nổi tiếng Plato cho đến tácphẩm “Cuộc đời”của Plutarch, cả hai ông đều đưa ra câu hỏi "Những phẩmchất gì phân biệt một cá nhân như là một nhà lãnh đạo?" Những tìm kiếm nàycho thấy đã có sự nhận thức sớm về tầm quan trọng của lãnh đạo và giả địnhrằng lãnh đạo là bắt nguồn từ những đặc điểm mà một số cá nhân sở hữu

Nếu xem xét Khoa học lãnh đạo là ngành khoa học nghiên cứu về hiện tượng lãnh đạo - một hiện tượng phổ biến của loài người thì Lý thuyết Đặc

điểm cá nhân trong lãnh đạo (Trait Theory of Leadership) là cách tiếp cận

đầu tiên về hiện tượng lãnh đạo Có thể khái quát Lý thuyết về đặc điểm cá

nhân trong lãnh đạo được chia thành hai giai đoạn: Giai đoạn Lý thuyết Vĩ

nhân và Giai đoạn Lý thuyết Đặc điểm Cá nhân Trong giai đoạn lý thuyết Vĩ

nhân, các nhà nghiên cứu tập trung chú ý vào các vĩ nhân trong lịch sử thếgiới như Hoàng đế nước Pháp Napoleon, Tổng thống Mỹ Lincoln và ThánhGandhi của Ấn Độ… ở họ đều có chung các đặc điểm lãnh đạo (leadershiptraits) ổn định và bền vững làm cho họ khác biệt với những người ủng hộ họ.Qua việc nghiên cứu những vĩ nhân, các nhà nghiên cứu đã đưa ra gợi ý rằngmột người nào đó nếu bắt chước các phẩm chất và hành vi cá nhân của các vĩnhân đó thì có thể trở thành một người lãnh đạo giỏi (Thomas Carlyle 1841;

Galton 1869; Borgotta, Rouch and Bales 1954) Trong tác phẩm Heroes and

Hero Worship (1841), Thomas Carlyle đã chỉ ra những phẩm chất như tài

năng, kỹ năng và các đặc điểm hình thể của những người đàn ông mà họ giữ

vị trí quyền lực Galton trong Hereditary Genius (1869) đã kiểm tra những

phẩm chất lãnh đạo ở những gia đình có những người người nắm giữ các vị tríquyền lực Sau khi chỉ ra một số người kiệt xuất từ thế hệ đầu tiên đến các thế

hệ kế tiếp, Galton rút ra kết luận lãnh đạo dựa trên sự thừa kế Nói cách khác,các nhà lãnh đạo được sinh ra, chứ không phải được hình thành và phát triển

Có thể thấy các nghiên cứu trên đều ủng hộ quan điểm lãnh đạo được bắtnguồn từ những đặc điểm của nhà lãnh đạo

Trong nhiều thập kỷ tiếp theo, cách tiếp cận dựa trên đặc điểm cá nhânnày đã chi phối các công trình lý luận và thực nghiệm trong lãnh đạo Các nhànghiên cứu đã tiến hành khảo sát hàng trăm công trình nghiên cứu từ đó đưa

ra số đặc điểm điển hình có thể phân biệt giữa nhà lãnh đạo với những ngườikhông phải là lãnh đạo Nổi bật là các công trình nghiên cứu cuối những năm

1940 và đầu những năm 1950 của các tác giả Bird, 1940; Stogdill, 1948; vàMann, 1959 đã tổng hợp một loạt các nghiên cứu về phẩm chất để phát hiện

ra những điểm mạnh khác nhau của các nhà lãnh đạo Năm 1948, Stogdill đãtổng kết 124 công trình về lãnh đạo theo phẩm chất trong thời kỳ từ 1904 -

1948, ông đã nhận thấy có những phẩm chất lặp đi lặp lại ở nhiều nghiên cứukhác nhau có tương quan chặt chẽ với việc thực hiện vai trò của người lãnhđạo bao gồm:

- Sự thông minh

- Hiểu biết nhu cầu của người khác

- Hiểu biết nhiệm vụ

- Chủ động và kiên trì trong giải quyết các vấn đề

- Tự tin

- Mong muốn có trách nhiệm

- Mong muốn nắm giữ vị trí thống trị và kiểm soát

Trong các nghiên cứu thực nghiệm của mình, Stogdill thấy rằng tầmquan trọng của các phẩm chất này là rất khác nhau trong những tình huốngkhác nhau và tầm quan trọng của các phẩm chất là bị phụ thuộc vào các tìnhhuống Khi nghiên cứu quan hệ của từng phẩm chất riêng rẽ với sự thànhcông, Stogdill cho rằng từng phẩm chất một có tương quan yếu hoặc không cótương quan với sự thành công nhưng một nhóm các phẩm chất thì có tương quanrất chặt với sự thành công Như vậy, các nghiên cứu đã ủng hộ với những giảđịnh cơ bản của cách tiếp cận theo phẩm chất là con người phải có được nhữngphẩm chất đặc biệt để có thể trở thành người lãnh đạo thành công

Tuy vậy, Stogdill cũng thấy rằng các phẩm chất này không phải là điềukiện cần và đủ để đảm bảo cho sự thành công Vì thực tế đã có nhiều nhà lãnhđạo có các phẩm chất trên song vẫn không thành công, ngược lại, có nhữngnhà lãnh đạo ít hoặc không có các phẩm chất trên lại rất thành công Hoặcmột người lãnh đạo với một số phẩm chất nào đó có thể thành công trongnhững điều kiện này nhưng lại không thành công trong những điều kiện khác.Hơn nữa hai nhà lãnh đạo với những phẩm chất khác nhau nhưng lại cùngthành công trong những điều kiện giống nhau

Những kết luận trên đây của Stogdill đã làm nản lòng các nhà nghiêncứu tiếp cận theo lý thuyết đặc điểm cá nhân Tuy nhiên, sau thế chiến thứ haitoàn thế giới bước vào giai đoạn phục hồi các nền kinh tế và quá trình côngnghiệp hóa diễn ra mạnh mẽ đòi hỏi phải tuyển lựa, bố trí và đào tạo nhữngngười lãnh đạo cho các xí nghiệp công nghiệp đang phát triển nhanh chóngtrên toàn thế giới Đồng thời do sự phát triển tiến bộ của khoa học tâm lýtrong việc phát triển các kỹ thuật, phương pháp nghiên cứu nên các nhà tâm

lý học công nghiệp đã tiếp tục đi theo cách tiếp cận phẩm chất nhằm đáp ứngcho nhu cầu của việc tuyển lựa và đào tạo những nhà lãnh đạo

Tổng kết lần thứ 2 của Stogdill năm 1974, trên cơ sở nghiên cứu 163 đềtài về phẩm chất và kỹ năng của người lãnh đạo trong thời kỳ 1949 -1970,Stogdill đã thấy phần lớn các phẩm chất được chỉ ra trong các nghiêncứu trước đây được lặp lại và một số phẩm chất và kỹ năng này được thể hiệnqua bảng 1 sau:

của nhóm

hưởng và kiểm soát người khác)

Ngoài các tổng kết của Stogdill, thì có thể thấy còn một số nhà nghiên cứu tiêu biểu đại diện cho cách tiếp cận này là Mann, McCall, Lombado, Boyatzis, Miner và Mc Clelland.Mann (1959) tiến hành một nghiên cứu tương tự kiểm tra hơn 1400 phát hiện liên quan đến tính cách và sự lãnh đạo trong các nhóm nhỏ, nhưng các ông ít chú trọng vào yếu tố tình huống ảnh hưởng như thế nào đến lãnh đạo

Năm 1983, McCall và Lombado tại Trung tâm lãnh đạo sáng tạo đã nỗlực nhận dạng các phẩm chất và các hành vi có liên quan tới sự thành cônghoặc thất bại của các nhà quản trị cấp cao Những cuộc khảo sát được tiếnhành nhằm so sánh giữa những nhà quản trị được thăng tiến lên cấp trunggian và cấp cao trong tổ chức một cách thành công với những nhà quản trị bị

sa thải hoặc được về hưu non nhằm tìm ra những điểm tương đồng và nhữngđiểm khác biệt giữa hai nhóm lãnh đạo này Kết quả của việc so sánh nàyđược thể hiện qua bảng dưới đây:

- Hay giận dữ, có hành vi không phù hợp.

- Phá vỡ quan hệ con người.

- Phòng thủ để không rơi vào thất bại.

- Phản ứng bẳng việc che đậy các sai lầm.

- Thường hay đổ lỗi cho người khác.

Kỹ năng

con người

- Tế nhị.

- Quan tâm đến những người khác.

- Lịch thiệp.

- Yếu kém trong quan hệ.

- Nồng nhiệt khi họ muốn, nhưng khi không muốn thì trở nên ích kỷ, thực dụng và không tế nhị.

Kỹ năng kỹ

thuật và kỹ

năng nhận

thức

- Có kinh nghiệm rộng lớn trên các chức năng, các tình huống khác nhau.

- Kỹ năng kỹ thuật thường là nguyên nhân thành công của họ khi ở cấp thấp Điều này dẫn tới sự tự phụ.

- Khi lên cấp cao họ thường từ chối những đề nghị tốt, loại trừ những người

có trình độ.

- Kiểm soát chặt chẽ những người có trình độ, có khả năng.

- Do thăng tiến quá nhanh nên không đủ thời gian để học những kỹ năng quản lý, nhận thức.

Trong giữa thập niên 80 của thế kỷ XX Lord và các cộng sự (1986) cónhiều công trình nghiên cứu về lãnh đạo trong đó, ông đã đánh giá lại việc tìmkiếm của Mann (năm 1959) bằng cách sử dụng một thủ tục phức tạp hơn gọi

là phân tích “Meta” Lord và các cộng sự phát hiện rằng sự thông minh, namtính, và sự thống trị có mối quan hệ có ý nghĩa đối với cách cảm nhận của cánhân lãnh đạo Các tác giả cho rằng trong những tình huống ổn định nhữngđặc điểm tính cách có thể được sử dụng để phân biệt giữa người lãnh đạo vàngười không phải là lãnh đạo

Tuy nhiên một quan điểm khác đã tranh luận về tầm quan trọng của đặcđiểm lãnh đạo đó là Kirkpatrick và Locke đã lập luận rằng “Điều chắc chắn lànhững nhà lãnh đạo không giống như những người khác” Từ việc tổng kếtcác nghiên cứu về phẩm chất trước đây, Kirkpatrick và Locke mặc nhiên côngnhận những nhà lãnh đạo khác với những người không phải là lãnh đạo ở 6đặc điểm: Nghị lực, Động cơ thúc đẩy, Tính chính trực (liêm chính), Tin cậy,Khả năng nhận thức và tri thức về công việc (Task - Knowlegde) Nhiều côngtrình nghiên cứu đã khẳng định các cá nhân có thể được sinh ra với các đặcđiểm này, cũng có thể do họ có thể học được chúng hoặc là cả hai Đó cũng là

6 đặc điểm tạo nên “quyền lực” cho nhà lãnh đạo Kirkpatrick và Locke chorằng những đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo tạo ra sự khác biệt vớinhững người khác và chính sự khác biệt này cần được thừa nhận như là mộtphần quan trọng của quá trình lãnh đạo

Trong những năm 1990, nhiều nhà nghiên cứu bắt đầu nghiên cứu vềnhững đặc điểm lãnh đạo (leadership traits) liên quan đến “trí tuệ xã hội”,được mô tả như là khả năng hiểu được nhận thức, tình cảm và hành vi của bảnthân và của những người khác và để hành động một cách thích hợp (Marlowe,1986) Zaccoro (2002) xác định “trí tuệ xã hội” là năng lực nhận thức xã hội,

sự nhạy bén xã hội, sự kiểm soát bản thân, khả năng lựa chọn và thể hiệnnhững phản ứng tốt nhất trong những tình huống bất ngờ Một số công trìnhthực nghiệm đã chỉ ra rằng những khả năng này là những đặc điểm cốt lõi củanhững nhà lãnh đạo có hiệu quả Zaccaro, Kemp và Bader (2004) đã phân loạinhững đặc điểm lãnh đạo bao gồm những khả năng xã hội như đã nêu ra lànhững thuộc tính quan trọng trong lãnh đạo Có thể tổng hợp các quan điểmnghiên cứu về đặc điểm của các tác giả theo thời gian ở bảng dưới đây:

Stogdill

(1948)

Mann (1959)

Stogdill (1974)

Lord, DeVader, And Alliger (1986)

Kirkpatrick and Locke (1991)

Zaccaro Kemp, and Bader (2004)

Thông minh Thông minh Thành tích Thông minh Nghị lực Khả năng nhậnthức

-Tính dễ chịu (dễ gần)

Tính chan

hòa (dễ kết

giao)

Tinh thần hợp tác Khoan dung (tha thứ, kiên nhẫn),

Động cơ thúc đẩy Trí tuệ xã hội

Tự kiểm soát Trí tuệ cảm xúc

đề

Tính chan hòa (dễ kết giao)

Bảng trên đây là một sự tổng kết các đặc điểm và tính cách đã được cácnhà nghiên cứu tổng kết trong các nghiên cứu dựa trên cách tiếp cận đặcđiểm Điều đó chứng tỏ bề sâu của cách tiếp cận đặc điểm có mối quan hệ với

sự lãnh đạo Nó cũng cho thấy rằng rất khó khăn để lựa chọn ra những đặc

điểm nào là đặc trưng như là những đặc điểm lãnh đạo Một số đặc điểm xuấthiện trong một số các nghiên cứu khảo sát, trong khi một số những đặc điểmkhác lại chỉ xuất hiện trong một hoặc hai nghiên cứu Cho dù điều này cònđược thực sự đầy đủ, tuy vậy, điều đó cũng nói lên một quan điểm chung củacác nhà nghiên cứu có liên quan đến cách tiếp cận về các đặc điểm lãnh đạo

Như vậy, sau hơn một thế kỷ nghiên cứu về các đặc điểm lãnh đạo chothấy xuất hiện một danh sách dài về những đặc điểm mà các cá nhân có thể hyvọng để sở hữu chúng hoặc mong muốn được tu dưỡng (trau dồi) nếu họmuốn những người khác cảm nhận họ như là nhà lãnh đạo, đó là các đặc điểmcốt lõi như: trí thông minh, tự tin, quyết tâm, chính trực (liêm chính) và tínhthân thiện

Trí thông minh: Trí thông minh hay năng lực trí tuệ có liên quan tích

cực tới sự lãnh đạo Dựa trên sự phân tích một loạt những nghiên cứu gần đây

về trí thông minh và những chỉ số khác nhau về lãnh đạo, Zacaro và các cộng

sự đã đưa ra bản báo cáo phát hiện những nhà lãnh đạo có chỉ số trí tuệ caohơn những người không phải là nhà lãnh đạo Có khả năng về giao tiếp bằnglời, khả năng nhận thức là những điều kiện để làm nên một nhà lãnh đạo cóhiệu quả Mặc dù những điều này là khá rõ ràng, nhưng các nhà nghiên cứucũng chỉ ra rằng năng lực trí tuệ của nhà lãnh đạo sẽ không có sự khác biệtquá nhiều so với những người cấp dưới Nếu như chỉ số trí thông minh củanhà lãnh đạo mà khác với những người dưới quyền (ủng hộ, cấp dưới) thì nó

có thể phản tác dụng trong việc tác động tới quá trình lãnh đạo Nhà lãnh đạovới những khả năng cao hơn rất có thể gặp khó khăn trong việc giao tiếp vớinhững người cấp dưới bởi vì họ thường rất bận rộn hoặc những ý tưởng của

họ quá tiến bộ để cấp dưới của họ chấp nhận

Sự tự tin : Tự tin là một đặc điểm mà có thể giúp cho một người trở

thành nhà lãnh đạo Tự tin là khả năng chắc chắn về năng lực và kỹ năng củabản thân Nó bao gồm sự nhận thức về lòng tự trọng và sự tin tưởng và niềm

tin vào người mà họ tạo nên sự khác biệt Lãnh đạo liên quan đến sự ảnhhưởng tới người khác và chính sự tự tin cho phép nhà lãnh đạo cảm nhậnđược sự yên tâm mà bản thân anh ta hay chị ta cố gắng để ảnh hưởng nhữngngười khác một cách thích hợp và đúng đắn.

Sự quyết tâm: Nhiều nhà lãnh đạo cũng bộc lộ sự quyết tâm Quyết

tâm đó là sự mong muốn đạt thực hiện thành công công việc, nó bao gồmnhững đặc điểm như óc sáng kiến, tính kiên trì, sự nỗ lực và sự thống trị.Những người có tính thống trị sẽ sẵn sàng để khẳng định bản thân, đi tiênphong trong việc thực hiện nhiệm vụ và có khả năng kiên trì để đối mặt vớinhững trở ngại Được xác định bao gồm sự thống trị ở những thời điểm vàhoàn cảnh mà ủng hộ cần được sự chỉ dẫn

Tính liêm chính (chính trực): Tính chính trực là một đặc điểm lãnh

đạo quan trọng Đó là phẩm chất trung thực và đáng tin cậy Những ngườituân theo một tập hợp mạnh mẽ các nguyên tắc và chịu trách nhiệm về hànhđộng của mình thì đó là những người biểu lộ tính liêm chính Những nhà lãnhđạo có tính liêm chính sẽ truyền cảm sự tự tin cho những người khác bỏi vì họđược sự tin tưởng để làm những gì mà họ nói họ sẽ thực hiện Họ trung thành,đáng tin cậy và không lừa lọc Về cơ bản tính liêm chính (chính trực) làm chonhà lãnh đạo đáng tin cậy và xứng đáng với sự tin tưởng của mọi người

Tính thân thiện: Đặc điểm rất quan trọng của nhà lãnh đạo là tính thân

thiện Tính thân thiện của nhà lãnh đạo là một khuynh hướng để tìm kiếm cácmối quan hệ xã hội thích hợp Người lãnh đạo thể hiện tính thân thiện ở sự cởi

mở, lịch thiệp, lịch sự và ngoại giao Họ cảm nhận được nhu cầu của nhữngngười khác và quan tâm tới niềm vui của người khác Người lãnh đạo xã hội

có những kỹ năng gắn kết giữa các cá nhân rất tốt và sáng tạo trong mối quan

hệ hợp tác với những người ủng hộ của họ

Mặc dù những thảo luận về những đặc điểm lãnh đạo đã tập trung vàonăm đặc điểm cơ bản cốt lõi, nhưng danh sách này vẫn không phải là đã bao

gồm toàn bộ Trong khi những đặc điểm khác đã được chỉ ra từ bảng tổng hợptrên có liên quan tới hiệu quả của sự lãnh đạo Năm đặc điểm mà chúng ta xácđịnh thực chất đã góp phần tạo nên năng lực của một người để trở thành mộtnhà lãnh đạo

Tóm lại, điểm xuất phát ban đầu của lý thuyết Đặc điểm cá nhân làcách tiếp cận hiện tượng lãnh đạo như loại hoạt động mà chỉ có những cánhân đặc biệt, sở hữu những phẩm chất, đặc điểm đặc biệt nào đó mới có thểtrở thành người lãnh đạo Mong muốn tìm ra một danh sách các đặc điểm đặcbiệt này vẫn tiếp tục kích thích các nhà nghiên cứu đi theo hướng tiếp cậnnày Cho đến nay, một danh sách chung về đặc điểm người lãnh đạo áp dụngcho mọi tổ chức, mọi tình huống lãnh đạo vẫn chưa thể tìm ra, nhưng nhữngkết quả nghiên cứu cụ thể của lý thuyết này vẫn rất đáng để chúng ta suy nghĩ.Khác với tiếp cận thời kỳ đầu cho rằng các phẩm chất, đặc điểm cá nhân làbẩm sinh, di truyền, khó có thể bắt chước người khác, cách tiếp cận thời kỳsau và cho đến hiện nay, các nhà nghiên cứu khẳng định rằng các phẩm chất

cá nhân có thể thay đổi, rèn luyện được (một số phẩm chất dễ thay đổi, một sốphẩm chất khó thay đổi hơn) Rõ ràng, việc một nhà lãnh đạo có được nhiềuphẩm chất ưu thế không phải là yếu tố quyết định chắc chắn người đó sẽthành công nhưng đó được xem là điều kiện chủ quan khiến cho xác suấtthành công trong lãnh đạo sẽ cao hơn

1.1.1.2 Lý thuyết Ảnh hưởng (Influence Theories)

Thời kỳ Lý thuyết Ảnh hưởng nhìn nhận sự lãnh đạo không phải chỉ docác đặc điểm cá nhân tạo nên mà về bản chất đó là một quá trình người lãnhđạo gây tác động ảnh hưởng đến người khác để đạt được mục đích của ngườilãnh đạo, của tổ chức Sự ảnh hưởng là mạnh hay không mạnh, phạm vi rộnghay hẹp có liên quan đến quyền lực của chủ thể gây ảnh hưởng Thời kỳ nàychú trọng giải quyết các khía cạnh của quyền lực và sự ảnh hưởng, nó baogồm hai giai đoạn là Giai đoạn Lý thuyết các quan hệ quyền lực và Giai đoạn

Lý thuyết thuyết phục Sau đây, tác giả xin trình bày hai lý thuyết tiêu biểucủa thời kỳ này Quan niệm về quyền lực và sự ảnh hưởng là rất khác nhau.

Do đó, tác giả trình bày khái niệm quyền lực và sự ảnh hưởng về cơ bản trungthành với cách hiểu, cách viết của các tác giả J.P.French và B.Raven trong bàiviết “The Base of social power” của hai tác giả này

Lý thuyết năm cơ sở của quyền lực xã hội của J.P.French và B.Raven

Trước J.P.French và B.Raven, nhiều tác giả đồng ý với quan điểm rằngquyền lực chính là sự ảnh hưởng, là khả năng có thể tạo ra một sự thay đổitâm lý ở đối tượng mà quyền lực tác động (thay đổi hành vi, quan điểm, thái

độ, mục đích, nhu cầu, giá trị và các khía cạnh tâm lý khác của đối tượng).Trong bài báo “Cơ sở của quyền lực xã hội” (“The Base of social power”) haitác giả J.P.French và B.Raven quan tâm đến việc nhận diện những loại quyềnlực chủ yếu và những thay đổi mà chúng có thể tạo ra ở đối tượng chịu ảnhhưởng của quyền lực Câu hỏi nghiên cứu được các tác giả đặt ra là: “Cái gìxác định hành vi của những người sử dụng quyền lực?” và “Cái gì quy địnhphản ứng của những người chịu tác động của những hành vi này?”

Quyền lực sẽ tạo ra sự ảnh hưởng xã hội Khái niệm ảnh hưởng xã hội

và quyền lực trong Lý thuyết về cơ sở của quyền lực được hai tác giả giới hạn

ở sự ảnh hưởng của O đến một người P; trong đó O có thể là một người, mộtvai trò, một chuẩn mực, một nhóm hoặc một bộ phận của nhóm Sức mạnhảnh hưởng của O tác động đến P bao gồm 2 thành phần: sức mạnh tác độngtạo ra sự thay đổi ở P theo mong muốn của O và sức mạnh kháng cự lại sựthay đổi ở P cũng được tạo ra bởi hành vi của O Sự ảnh hưởng của O lên Pkhông bao gồm sức mạnh của chính P hoặc của một chủ thể khác tác độngđến P Sức mạnh quyền lực của O đối với P chính là sự tối đa hóa khả năngtiềm tàng của O để ảnh hưởng đến P Trong nhiều trường hợp O thường sửdụng ít hơn lượng sức mạnh quyền lực mà mình có để tác động đến P

Thông thường, mối quan hệ giữa O và P được đặc trưng bởi nhiều biếnkhác khau, đó chính là những căn cứ của quyền lực Năm cơ sở của quyền lựccủa O được xác định gồm: (1) Quyền lực khen thưởng, dựa trên cơ sở P nhậnthức rằng O có khả năng thưởng cho anh ta; (2) Quyền lực ép buộc, dựa trên

cơ sở nhận thức của P rằng O có khả năng trừng phạt anh ta; (3) Quyền lựcchính đáng, dựa trên nhận thức của P rằng O có những quyền chính đáng để

ra lệnh cho anh ta; (4) Quyền lực tham chiếu, dựa trên sự gắn bó của P với O;(5) Quyền lực chuyên môn, dựa trên nhận thức rằng O có kiến thức đặc biệthoặc có sự tinh thông

Quyền lực khen thưởng: Quyền lực khen thưởng có cơ sở là khả năng

thưởng công Sức mạnh của quyền lực khen thưởng của O đối với P tăng lêncùng với độ lớn của những phần thưởng mà P nhận thấy O có thể đem lại choanh ta Quyền lực phần thưởng tuỳ thuộc vào năng lực của O trong việc tạo ranhững khả năng tích cực và loại bỏ hoặc giảm đi những khả năng tiêu cực cóthể xảy ra ở P Sức mạnh của quyền lực khen thưởng cũng tuỳ thuộc vào mức

độ P nhận thấy O có khả năng đem lại phần thưởng

Một trạng thái mới của P phụ thuộc rất nhiều vào O Khi O hứa hẹnphần thưởng, O nắm được khả năng có thể xảy ra là P sẽ nhận nó Vì vậy,năng suất lao động mới của P sẽ tuỳ thuộc vào nhận thức chủ quan của P rằng

O sẽ thưởng cho anh ta Ý thức rằng có khả năng sẽ được thưởng sẽ tác độngtới hành vi của P Theo thời gian, việc đem lại những phần thưởng thực tế(thay vì lời hứa) của O sẽ tăng thêm sự lôi cuốn của P về phía O

Quyền lực cưỡng ép: Cũng tương tự như quyền lực khen thưởng, quyền

lực ép buộc cũng liên quan tới khả năng của O để đạt được những ảnh hưởng.Quyền lực cưỡng ép của O đối với P bắt nguồn từ sự dự đoán của P rằng anh

ta sẽ bị O trừng phạt nếu anh ta không làm theo yêu cầu Vì vậy, sự đe doạtrừng phạt của O sẽ tác động tới P Sức mạnh của quyền lực ép buộc tuỳ thuộcvào mức độ của sự trừng phạt và nó tăng lên bởi khả năng nhận thức được

rằng P có thể tránh được trừng phạt khi tuân thủ yêu cầu Quyền lực ép buộccũng dẫn đến sự thay đổi trạng thái dựa dẫm, ỷ nại của P Sự dựa dẫm, ỷ nạinày biến đổi cùng với mức độ tuân thủ của P.

Đôi khi, khó phân biệt giữa quyền lực khen thưởng và quyền lực épbuộc Phải chăng sự từ chối không cho phần thưởng cũng tương đương với sựtrừng phạt? Hay sự rút bỏ trừng phạt cũng tương tự như một phần thưởng?Câu trả lời thuộc về khía cạnh tâm lý - nó tuỳ thuộc vào tình huống thực sựcủa P Nhưng thông thường, câu trả lời là: đối với P, việc nhận phần thưởng làđem lại những tác động tích cực hay chỉ là một sự giảm nhẹ những đau khổ

Có một số chứng cứ cho thấy: sự tuân thủ những quy tắc hợp lý của nhóm đểđược nhóm chấp nhận (quyền lực khen thưởng) cần được phân biệt với sựtuân thủ vì sợ bị nhóm loại bỏ (quyền lực ép buộc)

Sự phân biệt giữa hai kiểu quyền lực này là quan trọng vì động thái củachúng là khác nhau Khái niệm “sự thừa nhận” thỉnh thoảng gộp cả hai nghĩavới nhau mặc dù ảnh hưởng của chúng là đối nghịch Trong khi quyền lựckhen thưởng có thể dẫn đến những kết quả trong một hệ thống độc lập, thìhiệu quả của quyền lực ép buộc sẽ tiếp tục bị phụ thuộc Quyền lực khenthưởng có xu hướng tăng lên sự cuốn hút P về phía O, quyền lực ép buộc sẽgiảm đi sự cuốn hút này Tác động từ sự trừng phạt đôi khi phản tác dụng,làm cho hành vi của P trở nên tiêu cực hơn Sự ảnh hưởng tiêu cực của sựtrừng phạt cũng sẽ lan ra các lĩnh vực khác trong cuộc sống của P K.Lewin

đã chỉ ra sự phân biệt về hiệu quả của thưởng và phạt Có trường hợp đe doạtrừng phạt sẽ thúc đẩy P bỏ việc Theo đó, để đạt được sự tuân thủ của P, Okhông chỉ đe doạ trừng phạt mà O còn đưa ra sức mạnh cản trở, ngăn cản Prút ra hoàn toàn khỏi phạm vi quyền lực ép buộc của P

Quyền lực chính đáng:

Theo J.P.French và B.Raven, quyền lực chính đáng có lẽ là khái niệmphức tạp nhất trong các khái niệm được xem xét ở đây, nó bao gồm nhiều

quan điểm tiếp cận từ các nhà xã hội học cấu trúc, từ các nhà tâm lý học xãhội hướng đến vai trò và chuẩn mực nhóm và các nhà tâm lý học lâm sàng.

Quyền lực chính đáng của O/P được xác định bắt nguồn từ những giátrị đã được thừa nhận ở P, rằng O có quyền chính đáng để ảnh hưởng tới P vàrằng P có nghĩa vụ chấp nhận sự ảnh hưởng này Cũng lưu ý là quyền lựcchính đáng là khá giống với một khái niệm về tính chính đáng của quyền uy.Tuy nhiên, quyền lực chính đáng không phải luôn luôn là mối quan hệ về vaitrò - chức năng: P có thể chấp nhận ảnh hưởng từ O đơn giản bởi vì anh ta đãđảm bảo giúp O từ trước đó và anh ta rất coi trọng lời hứa đó Trong tất cả cáctrường hợp, khái niệm tính chính đáng liên quan tới một số quy tắc hoặcchuẩn mực, được chấp nhận bởi cá nhân Chúng ta sẽ mô tả một vài nhữnggiá trị đó

Cơ sở của quyền lực chính đáng: Các giá trị văn hoá cấu thành một cơ

sở chung cho quyền lực chính đáng của một cá nhân đối với một cá nhânkhác O có những đặc trưng được định rõ bởi văn hoá đã cho anh ta quyền ralệnh cho hành vi của P - người không có những đặc trưng đó Những cơ sởnày, được Weber nhắc đến bao gồm: tuổi tác, trí thông minh, địa vị xã hội,đặc điểm thể chất Trong một vài nền văn hoá, người cao tuổi có quyền quyđịnh hành vi, cách ứng xử của người khác Trong đa số các nền văn hoá, trongnhững phạm vi hành động nhất định một người thuộc giới tính này có quyềnquy định hành vi của giới tính kia

Sự chấp nhận của cấu trúc xã hội là một nguồn gốc khác của quyền lựcchính đáng Nếu P chấp nhận những thứ bậc quyền lực trong cấu trúc xã hộicủa nhóm, của tổ chức, của xã hội thì P sẽ chấp nhận uy quyền chính đángcủa O - người giữ chức vụ cao hơn trong thứ bậc Trong các tổ chức chínhthức quyền lực chính đáng do mối quan hệ giữa các chức vụ là cao hơn giữacác cá nhân Và sự chấp nhận chức vụ như là quyền chính là nguồn gốc củaquyền lực chính đáng Dù sao thì quyền lực chính đáng cũng liên quan tới

quyền của người nắm giữ chức vụ Hơn nữa, quyền lực được uỷ thác cũng làmột cơ sở của quyền lực chính đáng.

Phạm vi của quyền lực chính đáng của O đối với P: Phạm vi mà ở đóquyền lực chính đáng có thể được thực hiện nói chung được chỉ ra cùng vớichức vụ của quyền lực đó Một bản mô tả công việc luôn ghi rõ hành vi bịgiám sát và cũng chỉ rõ người chịu trách nhiệm cho những bổn phận đã được

mô tả Một vài cơ sở của uy quyền chính đáng kèm theo với chúng phạm virất rộng Những cơ sở của quyền lực chính đáng bắt nguồn từ văn hoá thườngđặc biệt rộng Sự cố gắng sử dụng quyền lực chính đáng bên ngoài phạm vicủa quyền lực chính đáng sẽ làm giảm đi sức mạnh chính đáng của quyền lực,cũng như sử dụng quyền lực một cách không chính đáng cũng làm giảm đisức cuốn hút

Quyền lực tham chiếu: Cơ sở của quyền lực tham chiếu là sự gắn bó

của P với O Sự gắn bó có nghĩa là cảm giác hoà hợp của P với O, hoặc sựkhát khao có một sự hòa hợp, gắn bó như vậy Nếu O là người có sức hấp dẫncao với P, P sẽ mong muốn cộng tác chặt chẽ với O Nếu O là một nhóm cuốnhút, P sẽ có cảm giác là một thành viên hoặc mong muốn gia nhập nhóm Nếu

P liên hệ mật thiết với O rồi, anh ta sẽ muốn duy trì mối quan hệ này Sự gắn

bó của P với O có thể được thiết lập hoặc duy trì khi P có những cách ứng xử,niềm tin và sự nhận thức tương đồng với O O có khả năng ảnh hưởng đến Pmặc dù P có thể không ý thức về sức mạnh tham chiếu này Sự phát biểu bằnglời của P về quyền lực này có thể là: “Tôi giống O, và dù gìđi nữa tôi sẽ hànhđộng hoặc tin tưởng giống như O hành động và tin tưởng” hoặc “Tôi muốngiống như O và tôi sẽ giống O hơn nếu tôi hành động và tin tưởng như O đãlàm” Sự gắn bó của P với O càng mạnh thì sức mạnh tham chiếu là càng lớn

Quyền lực chuyên môn: Sức mạnh của quyền lực chuyên môn của O và

P biến đổi cùng với phạm vi của kiến thức và sự am hiểu mà P nhận thấy từ

O P đánh giá sự tinh thông của O như là những chuẩn mực tuyệt đối Trong

mọi trường hợp, quyền lực chuyên môn đều tạo ra sự ảnh hưởng đến nhậnthức của P nhưng chưa hẳn đã ảnh hưởng đến các cấu trúc tâm lý khác của P.Tất nhiên những thay đổi trong cấu trúc nhận thức có thể làm thay đổi chiềuhướng của những nỗ lực, nhưng sự thay đổi hành vi như vậy chỉ là sự ảnhhưởng thứ cấp Quyền lực chuyên môn đã được kiểm chứng trong thực tiễn.Chấp nhận một lời khuyên của luật sư trong những nội dung pháp lý là ví dụcủa sự ảnh hưởng chuyên môn.

Khi O không phải là một thành viên trong nhóm của P, quyền lựcchuyên môn được gọi là quyền lực thông tin Loại quyền lực chuyên môn nàyphải được phân biệt với sự ảnh hưởng dựa trên nội dung của thông tin Sự ảnhhưởng của nội dung của thông tin có lẽ là sự ảnh hưởng thứ cấp được tạo rasau ảnh hưởng ban đầu (nghĩa là sự chấp nhận thông tin) Vì quyền lực ở đâyđược nhận diện trong giới hạn của những thay đổi ban đầu, nên sự ảnh hưởngcủa nội dung các ý kiến không là một trường hợp của quyền lực chuyên môn,nhưng sự chấp nhận ban đầu những giá trị của nội dung dường như được tạo

ra bởi quyền lực chuyên môn hoặc quyền lực tham chiếu Trong nhữngtrường hợp khác, cái được gọi là sự thật có thể được chấp nhận như một sựhiển nhiên vì chúng khớp với sơ đồ nhận thức của P Nếu sự chấp nhận khôngliên quan đến riêng ai về tính tin cậy của sự thật, là độc lập ít nhiều với mốiquan hệ lâu dài giữa O và P, thì sự chấp nhận sự thật không phải là sự biểuhiện quyền lực chuyên môn

Ở bất kỳ đâu, sự ảnh hưởng chuyên môn xuất hiện khi đảm bảo cả hai điềukiện: thứ nhất, P nghĩ rằng O biết và thứ hai là vì P tin rằng O đang nói thật

Phạm vi của quyền lực chuyên môn bị giới hạn hẹp hơn quyền lực thamchiếu Nó không chỉ bị giới hạn bởi hệ thống nhận thức, hơn thế các chuyêngia là người có kiến thức và năng lực cao trong những lĩnh vực rất đặc trưngsong sức mạnh của họ lại bị giới hạn trong những lĩnh vực đó Gần đây, cácnhà khoa học tự nhiên nổi tiếng đã nhận thấy rằng quyền lực chuyên môn

trong khoa học tự nhiên không mở rộng tới các lĩnh vực liên quan tới đời sốngtrính trị quốc tế Thay vào đó, có bằng chứng rằng sự cố gắng sử dụng quyềnlực chuyên môn bên ngoài phạm vi của quyền lực chuyên môn sẽ làm giảm đisức mạnh chuyên môn đó.

Tóm lại, có năm loại quyền lực: quyền lực tham chiếu, quyền lựcchuyên môn, quyền lực khen thưởng, quyền lực ép buộc và quyền lực chínhđáng Sự phân biệt các loại quyền lực này đưa đến những giả thuyết sau:

- Trong tất cả năm loại quyền lực, nguồn gốc của quyền lực càng mạnhthì quyền lực càng lớn

- Với bất cứ một kiểu quyền lực nào mức độ phạm vi có thể biến đổilớn, nhưng nhìn chung quyền lực tham chiếu là có phạm vi rộng nhất

- Sự cố gắng thực thi quyền lực bên ngoài giới hạn phạm vi của quyềnlực sẽ có khuynh hướng làm giảm quyền lực

- Sự thay đổi được tạo ra bởi quyền lực khen thưởng và quyền lực épbuộc phụ thuộc rất lớn vào O và sự tuân thủ của P cũng tuỳ thuộc nhiều vàotình trạng

- Sự ép buộc làm giảm sức cuốn hút của P về phía O và làm tăng sựchống đối, còn quyền lực khen thưởng làm tăng sức cuốn hút và giảm đi sựchống đối

- Sự ép buộc càng chính đáng thì sẽ tạo ra càng ít sự chống đối và càng

ít giảm đi sức cuốn hút

Giai đoạn Lý thuyết thuyết phục:

Cũng từ nghiên cứu về cơ sở của quyền lực, nhiều chiến lược gây ảnhhưởng trong lãnh đạo được các nhà nghiên cứu đề xuất và kiểm chứng mức

độ hiệu quả của nó Một số chiến lược ảnh hưởng, thuyết phục cấp dưới chủyếu như sau:

- Chiến lược thân thiện: nhà lãnh đạo tạo cho mọi người cảm giác anh

ta là một người tốt Xuất phát từ quyền lực tham chiếu

- Chiến lược trao đổi: Hai bên cùng có lợi Xuất phát từ quyền lực

trao thưởng

- Chiến lược đưa ra lý do hợp lý: Đưa ra những thông tin đáng tin cậy,

lý lẽ khách quan, logic Xuất phát từ sức mạnh của quyền lực chuyên môn

- Chiến lược liên minh: Liên minh với người khác ngoài tổ chức nhưng lại

có sức mạnh của quyền lực tham chiếu, quyền lực chuyên môn (thông tin),…

- Chiến lược trừng phạt: Đe dọa nếu không tuân thủ Xuất phát từ

quyền lực trừng phạt

- Chiến lược quyết đoán: Giao nhiệm vụ và kiểm tra, nhắc nhở về

những quy định, yêu cầu, nguyên tắc và yêu cầu thực hiện Xuất phát từquyền lực chính đáng do vị trí quyền lực mang lại

Tóm lại, thời kỳ Lý thuyết ảnh hưởng đã bắt đầu không chỉ chú ý đếnphẩm chất, đặc điểm riêng biệt của người lãnh đạo mà xem xét sự lãnh đạo làmột quá trình hai chiều, ảnh hưởng tác động qua lại nhau Các nguồn gốc củaquyền lực được nhận diện để giúp các nhà lãnh đạo biết cách thực hiện chiếnlược gây ảnh hưởng Tuy nhiên, vai trò gây ảnh hưởng thể hiện ở người lãnhđạo là chính, người dưới quyền được nhìn nhận là phản ứng lại tác động gâyảnh hưởng

1.1.1.3 Lý thuyết hành vi (Behavior Theories)

Khi các nhà nghiên cứu bắt đầu hoài nghi lý thuyết Đặc điểm cá nhântrong lãnh đạo vì không giải thích được nhiều trường hợp thành công, thất bạikhác nhau của người lãnh đạo, quản lý thì nhiều hướng tiếp cận khác nhau bắtđầu xuất hiện Trong khi Lý thuyết Ảnh hưởng truy tìm cơ sở của quyền lực

thì Lý thuyết hành vi lại tập trung trước tiên vào kỹ thuật tương tác giữa các

nhà lãnh đạo và cấp dưới của họ để xem xét xem mẫu hành vi nào mang lạihiệu quả lãnh đạo tốt hơn

Nghiên cứu của Kurt Lewin về phong cách lãnh đạo.

Vào năm 1939, Kurt Lewin và cộng sự của ông tại trường Đại học bangIowa đã công bố kết quả nghiên cứu thực nghiệm tìm hiểu tác động của cácphong cách lãnh đạo khác nhau lên hoạt động chung của nhóm Có 4 nhómhọc sinh nam lứa tuổi lên 10 (4 câu lạc bộ mới của học sinh nam, mỗi nhóm 5em) được thành lập một cách tình nguyện và thử nghiệm các hoạt động tronggần 5 tháng dưới sự lãnh đạo của người lớn Cứ 6 tuần thì mỗi nhóm lại cómột người lãnh đạo mới với kỹ thuật lãnh đạo khác nhau Trong suốt thời gianthực nghiệm, mỗi nhóm đều có 3 người lãnh đạo thực thi 3 phong cách lãnhđạo khác nhau: phong cách lãnh đạo dân chủ, độc đoán, tự do

Phong cách dân chủ: Lãnh đạo theo cách: Tất cả các giải pháp cho các

vấn đề của nhóm đều do nhóm quyết định, người lãnh đạo chỉ khích lệ vàgiúp đỡ Quy trình tổng thể để đạt được mục đích của nhóm được phác thảo,người lãnh đạo có thể đưa ra lời khuyên gợi ý về hai hoặc 3 phương án thaythế để nhóm lựa chọn Mỗi thành viên được quyền lựa chọn bạn khác trongnhóm để cùng thực hiện nhiệm vụ Người lãnh đạo là người khách quan,trung thực khi khen ngợi hay phê bình và cố gắng chỉ là người khích lệ tinhthần, không tham gia vào thực hiện công việc của nhóm

Phong cách độc đoán: Tất cả các giải pháp được quyết định bởi người

lãnh đạo Kỹ thuật, các bước thực hiện để đạt được mục đích của nhóm đềuđược ra lệnh bởi người lãnh đạo, từng hành động một, các thành viên khôngbiết rõ trước bước tiếp theo sẽ phải làm gì Người lãnh đạo ra lệnh, phân côngnhững nhiệm vụ cụ thể cho mỗi thành viên và chỉ định người cùng làm việccùng Sự khen ngợi và phê bình của người lãnh đạo mang tính cá nhân Ngườilãnh đạo thể hiện sự xa cách, không tham dự các hoạt động của nhóm trừ khiphải giải thích điều gì đó

Phong cách tự do: Nhóm hoặc cá nhân hoàn toàn tự do đưa ra các

quyết định thực hiện nhiệm vụ Người lãnh đạo không tham gia gì Một số tàiliệu được người lãnh đạo cung cấp cho nhóm và nói rõ rằng sẽ cung cấp thôngtin nếu nhóm hỏi Người lãnh đạo không tham gia thảo luận gì Các thành

viên muốn kết hợp với ai để làm việc đều được, người lãnh đạo không có ýkiến gì Người lãnh đạo rất ít bình luận về hoạt động của các thành viên trừkhi được hỏi, không can thiệp gì vào quá trình nhóm thực hiện nhiệm vụ

Nhà quan sát thực nghiệm sẽ chú ý đến bầu không khí tâm lý xã hộicủa nhóm, quan hệ tương tác của các thành viên trong nhóm, sự hài lòng củacác nghiệm thể,… khi nhóm hoạt động dưới sự lãnh đạo với các phong cáchkhác nhau Ảnh hưởng của yếu tố đặc điểm cá nhân người lãnh đạo đượckiểm soát trong thực nghiệm này bằng cách cùng một người lớn đó sẽ đóngvai phong cách lãnh đạo khác nhau ở các nhóm khác nhau Kết quả thựcnghiệm cho thấy, so với hai phong cách lãnh đạo kia thì dưới sự lãnh đạo độcđoán bầu không khí tâm lý trong nhóm kém nhất, tần suất hành vi gây hấnnhiều hơn, mối quan hệ tương tác giữa các thành viên câu lạc bộ kém hơn,mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm không thân thiện, khi có vấn đềxung đột trong nhóm các em ít tìm đến sự hướng dẫn của người lãnh đạo đểgiải quyết vấn đề Với phong cách lãnh đạo dân chủ thì ngược lại, bầu khôngkhí tâm lý trong nhóm tích cực, tương tác giữa các thành viên nhiều hơn vàthân thiện, sự gây hấn trong nhóm chỉ xuất hiện với tần suất bằng 1/8 so vớiphong cách độc đoán Có đến 19 trong số 20 nghiệm thể thích người lãnh đạodân chủ hơn là người lãnh đạo độc đoán Có 7 trong số 10 nghiệm thể thíchngười lãnh đạo tự do hơn

Từ nghiên cứu thực nghiệm Kurt Lewin kết luận rằng phong cách lãnhđạo dân chủ là phong cách mang lại hiệu quả cao nhất Kết luận này lúc đầuđược đón nhận nồng nhiệt, các tổ chức chú ý đào tạo phong cách dân chủ chonhà lãnh đạo

Tuy nhiên, vào năm 1960 một số các nhà nghiên cứu đã phê phán kếtluận của Kurt Lewin, cho rằng kết luận dựa trên thực nghiệm với nhóm họcsinh liệu có phù hợp với môi trường kinh doanh, có phù hợp với người lớn

hay không? Một số nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách dân chủ không phải lúcnào cũng tạo ra năng suất cao.

Nghiên cứu của Trường Đại học bang Ohio và Michigan:

Nghiên cứu của các học giả của các trường Đại học nổi tiếng như Ohio

và Michigan của Mỹ cho thấy người lãnh đạo có hai dạng hành vi chính Thứ

nhất là hành vi quan tâm đến con người thể hiện qua việc tôn trọng cấp dưới,

quan tâm đến các nhu cầu của họ, lắng nghe những đề nghị của họ, bảo vệ lợi

ích cho họ và đối xử công bằng Dạng hành vi thứ hai là quan tâm đến công

việc Người lãnh đạo theo dạng thứ hai này sẽ phân công nhiệm vụ cho cấpdưới một cách cụ thể, xác định rõ nhiệm vụ và quy trình thực hiện, tuân thủluật lệ, quy định của tổ chức

Hai dạng hành vi tương đối độc lập với nhau, nên có thể có 4 dạngphong cách lãnh đạo:

- Quan tâm nhiều đến công việc và quan tâm ít đến con người (chỉ chútrọng đến năng suất, hiệu quả công việc, ít chú ý đến nhu cầu của nhân viên)

- Quan tâm nhiều đến cả con người và công việc (vừa chú ý đến năngsuất vừa chú ý đến sự đoàn kết, gắn bó, sự hài lòng của cấp dưới)

- Quan tâm ít đến công việc, quan tâm nhiều đến con người

- Quan tâm ít đến công việc và con người (người lãnh đạo đóng vai tròthụ động, để mặc tình thế diễn ra)

Phong cách thứ hai được coi là phong cách tốt nhất Tuy nhiên, cũng cónghiên cứu chỉ ra rằng không phải lúc nào phong cách quan tâm nhiều đến cảcon người và công việc đều tạo ra kết quả tốt nhất

Nghiên cứu các hệ thống quản lý của Rensis Likert:

Phát triển các nghiên cứu của Trường đại học Ohio và Michigan, tácgiả người Mỹ là K Likert đã tìm hiểu các hệ thống quản lý trên thực tế, chú ýđến mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhóm thuộc cấp Hơn 30 năm nghiêncứu, ông cho rằng người lãnh đạo có hiệu quả là người biết định hướng vào

cấp dưới, dựa vào sự liên hệ giữa các bộ phận sao cho nó hoạt động như mộtđơn vị thống nhất Các thành viên trong nhóm kể cả người lãnh đạo đều lựachọn một thái độ hỗ trợ, trong đó chia sẻ lẫn nhau các nhu cầu, giá trị, cácnguyện vọng, các mục đích và những triển vọng chung Vì nó chú trọng đếnđộng cơ thúc đẩy con người R Likert đã đưa ra 4 hệ thống lãnh đạo:

- Hệ thống lãnh đạo thứ nhất là:“Quyết đoán - áp chế”: người lãnh đạochuyên quyền cao độ, ít có lòng tin vào cấp dưới, thúc đẩy cấp dưới làm việcbằng sự đe dọa và trừng phạt với những phần thưởng hiếm hoi Trong lãnhđạo, họ tiến hành thông tin từ trên xuống dưới và giới hạn việc quyết định ởcấp cao nhất

- Hệ thống lãnh đạo thứ hai là: “Quyết đoán - nhân từ”: người lãnh đạo

có một niềm tin vào cấp dưới, thúc đẩy bằng khen thưởng và một ít bằng sự

đe dọa và trừng phạt, cho phép ít nhiều thông tin lên trên, tiếp thu một số tưtưởng và ý kiến từ cấp dưới và cho phép phần nào sự giao quyền quyết địnhcủa người dưới quyền nhưng với sự kiểm tra chặt chẽ

- Hệ thống lãnh đạo thứ ba là: “Tham vấn”: người lãnh đạo có sự tintưởng vào cấp dưới, thường tìm cách sử dụng các tư tưởng và ý kiến của cấpdưới, dùng các phần thưởng để thúc đẩy với các hình phạt hiếm hoi và sựtham gia Trong quản lý thực hiện luồng thông tin quản lý cả hai chiều lên vàxuống, hoạch định chính sách vĩ mô và các quyền định chung ở cấp cao nhất,một số quyết định cụ thể cho phép các cấp thấp hơn đưa ra, trong hoạt động

có tham khảo ý kiến của người dưới quyền theo những cách khác nhau

- Hệ thống lãnh đạo thứ tư là: “Tham gia theo nhóm”: người lãnh đạo

có lòng tin vào cấp dưới và luôn hy vọng ở họ, luôn luôn thu nhận các tưtưởng và ý kiến của người dưới quyền và sử dụng chúng trong việc ra quyếtđịnh, thực hiện trao đổi thông tin từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên, khuyếnkhích người dưới quyền ra quyết định Và người lãnh đạo tự coi bản thân nhưmột thành viên tích cực trong nhóm Với cách lãnh đạo này, theo R.Likert, người

lãnh đạo sẽ thu được nhiều thành công nhất và đem lại bầu không khí dân chủcho các thành viên trong nhóm Ông lý giải rằng, hiệu quả này là do sự tham gia

ở mức độ cao của cấp dưới vào trong quá trình lãnh đạo

Nhìn chung, lý thuyết hành vi thời kỳ đầu cho thấy đa số người lãnhđạo đều quan tâm đến một hướng lãnh đạo của mình: hoặc là quan tâm đếncông việc hoặc là chỉ quan tâm đến con người Khó có người lãnh đạo nào có

cả hai hành vi cùng lúc đều ở mức cao Tất nhiên có được sự quan tâm cao cảhai mặt công việc và con người thì sẽ thành công trong nhiều trường hợp Tuynhiên, trên thực tế, những người theo Lý thuyết hành vi quá nhấn mạnh đếnhành vi của người lãnh đạo xét trong mối quan hệ tương tác với cấp dưới, thểhiện ở chỗ quan tâm nhiều hay ít quan tâm đến nhu cầu, nguyện vọng của cấpdưới mà bỏ qua yếu tố tình huống trong lãnh đạo Vì thế, cùng một phongcách lãnh đạo nhưng nghiên cứu này lại khẳng định là hiệu quả, nghiên cứukhác lại chỉ ra rằng không hiệu quả

Những tác giả theo lý thuyết hành vi chưa quan tâm đến yếu tố tìnhhuống trong lãnh đạo và hạn chế này đã được khắc phục trong lý thuyết Lãnhđạo theo tình huống

1.1.1.4 Lý thuyết Tình huống (Contingency Theories)

Thời kỳ Lý thuyết tình huống được xem như một “dấu son” đánh dấubước tiến mới cho các hướng nghiên cứu về lãnh đạo các thời kỳ sau này Đó

là bước chuyển trong nghiên cứu lãnh đạo từ đề cao các “phẩm chất lãnh đạo”sang nhấn mạnh các “quá trình lãnh đạo dựa vào tình huống” Lý thuyết nàykhẳng định vai trò của chủ thể lãnh đạo qua những kiểm nghiệm “thựcchứng” được thể hiện qua kết quả lãnh đạo, quản lý cụ thể trong các hệ thốnglãnh đạo tồn tại thực Với cách tiếp cận này - lãnh đạo theo tình huống khôngcông nhận hiệu quả lãnh đạo dựa vào các yếu tố “kế thừa”, “bẩm sinh, ditruyền” tạo nên những phẩm chất đặc trưng của chủ thể lãnh đạo, hay dựa vàonhững phong cách hành vi mang tính chủ quan của chủ thể lãnh đạo Lãnh

đạo không thuộc về yếu tố chủ quan của bất kỳ chủ thể nào, mà ai cũng có cơhội, có thể và có khả năng làm lãnh đạo một khi các chủ thể đó có “đầu óc”quan sát, biết phân tích tình huống và thích ứng được với các tình huống mộtcách hiệu quả nhất

Với ý nghĩa đó, lý thuyết lãnh đạo theo tình huống có vai trò đặc biệtquan trọng trong sự phát triển các lý thuyết và các quan điểm lãnh đạo Cónhiều tác giả khác nhau trong thời kỳ lý thuyết tình huống như: Lý thuyết tìnhhuống của Fred Fiedler - 1960; Lý thuyết miền liên tục lựa chọn hành vi lãnhđạo của Robert Tannenbaum và Warren Schmidt (1957 -1973) ; Lý thuyết conđường - mục tiêu của House - 1971; Lý thuyết mô hình lãnh đạo quy chuẩncủa Vroom và Yetton - 1973; Lý thuyết về chu kỳ mức độ trưởng thành củacấp dưới của Paul Hersey và Ken Blanchart Ở đây, luận văn chỉ đề cập mộtvài tác giả tiêu biểu với những cách tiếp cận khác nhau:

Lý thuyết tình huống của Fred Fiedler(Contingency Theory)

Kế thừa và phát triển những quan điểm lý thuyết thời kỳ Lý thuyếthành vi, F.Fiedler quan tâm đến phong cách hành vi định hướng công việc vàphong cách hành vi định hướng con người nhưng ông và cộng sự không đồng

ý rằng “quan tâm nhiều đến cả công việc và con người” là phong cách lãnhđạo hiệu quả nhất; mà nêu ra giả thiết rằng cần phải thêm yếu tố bối cảnh,tình huống vào để lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp Theo ông, năngsuất, hiệu quả thực hiện các nhiệm vụ của nhóm phụ thuộc vào sự tương tácgiữa phong cách lãnh đạo với mức độ thuận lợi hay không thuận lợi của tìnhhuống mà nhiệm vụ diễn ra

Fred Fiedler cùng các cộng sự khẳng định nên chọn phong cách lãnhđạo định hướng đến nhiệm vụ hay hướng đến quan hệ là tùy thuộc vào mức

độ thuận lợi hay bất lợi của các tình huống diễn ra trong bối cảnh thực Mức

độ thuận lợi hay không thuận lợi của tình huống được xác định bởi ba yếu tố:(1) Quan hệ giữa người lãnh đạo và người dưới quyền là tốt hay xấu; (2) Cấu

trúc nhiệm vụ của nhóm là cao hay thấp; (3) Quyền lực chính thức của ngườilãnh đạo là mạnh hay yếu.

+ Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và thành viên trong nhóm (tốt hayxấu): Mối quan hệ này dựa trên mức độ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau giữangười lãnh đạo và cấp dưới

+ Cấu trúc nhiệm vụ (cao hay thấp): Cấu trúc này thể hiện công việcđược giao có quy trình như thế nào Rõ ràng hay không rõ ràng Như vậy cấutrúc nhiệm vụ cao muốn nói đến nhóm được giao một nhiệm vụ cụ thể rõ ràng

và ngược lại

+ Vị trí quyền lực (mạnh hay yếu): quyền lực từ vị trí người lãnh đạođang nắm giữ Quyền lực từ vị trí thể hiện mức độ ảnh hưởng của người lãnhđạo đến các vấn đề như tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, thăng tiến và tăng lương

Fred Fiedler cho rằng lãnh đạo là một quá trình, mà trong đó ngườilãnh đạo tạo ra phong cách của mình phụ thuộc vào các đặc điểm nhân cách,cách tiếp cận với nhóm bằng tình huống công việc của nhóm Nói cách khácngười ta trở thành các nhà lãnh đạo không chỉ vì các thuộc tính cá nhân của

họ mà còn là vì tình huống và sự tác động qua lại giữa lãnh đạo và tìnhhuống

Nhấn mạnh yếu tố tình huống trong lãnh đạo, F.E.Fiedler cho rằng:

“Việc nói đến nhà lãnh đạo có hiệu quả hay không có hiệu quả là không có ýnghĩa Chúng ta chỉ có thể nói về một nhà lãnh đạo có thể trở nên có hiệu quảtrong một tình huống này và không có hiệu quả trong một tình huống khác.Nếu chúng ta muốn tăng hiệu quả tổ chức và của nhóm thì chúng ta khôngnhững phải biết cách đào tạo những nhà lãnh đạo hiệu quả hơn như thế nào

mà còn làm thế nào để tạo ra được môi trường tổ chức để nhà lãnh đạo có thểhoạt động tốt trong đó”

Tuy nhiên, việc phân chia các tình huống một cách rõ ràng, đánh giáđúng được tính chất tình huống, phân biệt được đúng tính chất của mối quan

hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong những tình huống khác nhau trong nhữngcấu trúc nhiệm vụ khác nhau sẽ là vấn đề khó khăn đối với người lãnh đạo.

Lý thuyết Đường dẫn- Mục tiêu của Robert House (Path-Goal Theory

of Leadership):

Lý thuyết Đường dẫn Mục tiêu do Robert House (Đại học Toronto Mỹ) khởi xướng Lý thuyết này dựa trên cơ sở lý thuyết rộng hơn đó là lýthuyết động cơ thúc đẩy có tên là Lý thuyết kỳ vọng (hay Lý thuyết mongđợi) Lý thuyết kỳ vọng cho rằng thái độ hoặc hành vi của cá nhân có thể dựđoán trước được nhờ vào: (1) Mức độ mà hành vi được xem là sẽ dẫn đếnnhững kết quả mong đợi khác nhau trong tương lai (triển vọng) và (2) Sựđánh giá các kết quả mong đợi này (khả năng đạt được) Ý nghĩa của cụm từ

-“Đường dẫn - Mục tiêu” thể hiện rằng người lãnh đạo hiệu quả phải chỉ rõhướng làm việc cho cấp dưới nhằm đạt được các mục tiêu trong tương lai màcon đường định hướng đócó nhiều khả năng thành công Lý thuyết này coiphương pháp lãnh đạo có hiệu quả là các nhà lãnh đạo có thể tạo ra động cơthúc đẩy các thành viên trong nhóm bằng chính việc giúp nhóm cũng như cácthành viên xác định rõ các mục tiêu, các lợi ích sẽ giành được và con đường

để đi đến các mục tiêu, lợi ích kỳ vọng đó Khi làm được điều đó, tự nhânviên sẽ nỗ lực, người lãnh đạo không cần can thiệp nhiều

Đối với những yếu tố tạo nên tình huống, lý thuyết này quan tâm đếnhai biến tình huống sau:

+ Các đặc điểm cá nhân của cấp dưới như khả năng tự chủ, kinhnghiệm và khả năng nhận thức

+ Các yếu tố từ môi trường mà cấp dưới phải đối mặt để thực hiện cácmục tiêu nhằm thỏa mãn các nhu cầu của họ (tính chất nhiệm vụ, hệ thốngquyền lực chính thức và đặc điểm nhóm làm việc)

Theo lý thuyết này, phương pháp lãnh đạo được chia thành các dạng:

- Phương pháp chỉ huy: phương pháp này giống như phương pháp chútrọng nhiệm vụ Lãnh đạo chỉ huy giúp cấp dưới biết được những kỳ vọng về

họ, lập kế hoạch làm việc và hướng dẫn cụ thể để hoàn thành nhiệm vụ

- Phương pháp hỗ trợ: Người lãnh đạo theo phương pháp này thườngthân thiện, dễ gần, làm cho nhân viên cảm thấy công việc dễ chịu, đối xử côngbằng với nhân viên, quan tâm đến nhu cầu của họ Phương pháp hỗ trợ tươngđồng với phương pháp chú trọng đến con người của các lý thuyết trước đó

- Phương pháp tham gia: Lãnh đạo theo phong cách tham gia thể hiện quaviệc khuyến khích nhân viên cùng tham gia vào việc ra quyết định ngoài nhữngcông việc thường nhật của mình Người lãnh đạo tư vấn cho nhân viên, tìm hiểunhững đề nghị của họ, quan tâm đến ý kiến của họ trước khi ra quyết định

- Phương pháp định hướng thành tựu: Phương pháp này khuyến khíchnhân viên làm việc để đạt kết quả cao nhất Người lãnh đạo thiết lập các mụctiêu có tính thách thức, tập trung quan tâm cải thiện không ngừng kết quả làmviệc của nhân viên, tin tưởng và tăng sự tự tin cho nhân viên, giúp họ nhậnthấy trách nhiệm và hoàn thành các mục tiêu có nhiều thử thách Tôn trọngnhân viên khi họ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Đây là phát hiện mới củathuyết này so với các thuyết trước đó

Lãnh đạo chỉ huy sẽ làm tăng sự hài lòng cho nhân viên khi nhiệm vụ

mơ hồ hay sự căng thẳng, xung đột trong nhóm cao, khả năng tự chủ của cấpdưới thấp Hành vi lãnh đạo này có thể sẽ thừa khi cấp dưới có kinh nghiệmnhiều và khả năng nhận thức cao Lãnh đạo hỗ trợ sẽ làm tăng kết quả côngviệc và sự hài lòng của nhân viên khi cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ cótính rõ ràng, các mối quan hệ quyền lực chính thức rõ ràng Lãnh đạo thamgia khi cấp dưới có tính tự chủ cao Lãnh đạo định hướng thành tựu sẽ tăng kỳvọng của cấp dưới và giúp họ nỗ lực để tăng kết quả công việc khi nhiệm vụ

Về thực chất, cách tiếp cận theo Đường dẫn - Mục tiêu của RobertHouse chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo có hiệu quả nhất là những người giúp đỡ

cho người dưới quyền đạt được các mục tiêu của tổ chức và của cá nhân Đặcbiệt là họ sử dụng các mục tiêu về phần thưởng như là: tiền bạc, sự đề bạt,công việc, các cơ hội trưởng thành và phát triển Các nhà lãnh đạo đã xác định

rõ chức vụ và vai trò của các thành viên, giúp đỡ các thành viên trong nhómxác định mục tiêu, khuyến khích sự liên kết của nhóm, sự quyết tâm cố gắngcủa tập thể Bằng cách như vậy họ làm giảm bớt sự căng thẳng không cầnthiết trong tập thể và thúc đẩy những hy vọng của người dưới quyền Cáchtiếp cận này giúp người lãnh đạo hướng tới mục tiêu hiệu quả lãnh đạo và họ

đã sử dụng mọi khả năng của mình trong quan hệ với người dưới quyền để từ

đó hoàn thành tốt mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động lãnh đạo của họ Tuynhiên, để thực hiện tốt việc hướng dẫn cấp dưới thực hiện đúng mục tiêu thìđòi hỏi người lãnh đạo phải xác định tốt đường hướng, mục tiêu phía trước,đòi hỏi sự quan sát tốt ở người lãnh đạo cũng như khả năng động viên khích

lệ cấp dưới cùng hướng tới được mục tiêu lãnh đạo của tổ chức đề ra

Lý thuyết về mô hình ra quyết định của Victor H.Vroom

Victor H.Vroom quan niệm cho rằng: một trong những nhiệm vụ quantrọng nhất của người lãnh đạo là ra quyết định; lãnh đạo hiệu quả là việc đưa

ra các quyết định có hiệu quả Tuy nhiên, khác với quan niệm cho rằng raquyết định là công việc của cá nhân nhà lãnh đạo, quản lý, Victor Vroom;Philip Yetton và Arthur Jago là những đại diện tiêu biểu cho lý thuyết nàyquan niệm rằng ra quyết định là một quá trình mang tính xã hội Câu hỏinghiên cứu các tác giả đặt ra là: Nhà quản lý nên chia sẻ quyền lực trong quátrình ra quyết định với cấp dưới đến mức độ nào? Các tác giả của lý thuyếtnày mong muốn xây dựng những nguyên tắc căn bản cho việc lựa chọn hành

vi lãnh đạo phù hợp với các yêu cầu của tình huống nhiệm vụ

Victor Vroom; Philip Yetton và Arthur Jago là những đại diện tiêu biểucho lý thuyết này quan niệm: không có một phong cách lãnh đạo phù hợp chomọi tình huống Do đó, họ phát triển một hệ thống các mô hình ra quyết định

tương ứng với các tình huống khác nhau làm cơ sở giúp nhà quản lý chọn lựa

sử dụng mô hình nào đó là tùy với từng tình huống cụ thể Chính vì thế thuyếtnày còn được các nhà quản lý gọi tên là Lý thuyết lãnh đạo quy chuẩn Có 6nguyên tắc cơ bản cần tính đến khi lựa chọn phương pháp, phong cách raquyết định: (1) Quyết định có quan trọng không và thông tin nhà quản lý cóđược có đầy đủ không? (2) Sự tương đồng về mục đích: Quyết định có quantrọng không và cấp dưới có mục đích tương đồng với mục đích của tổ chứckhông? (3) Tính cấu trúc của vấn đề: vấn đề phải giải quyết là cụ thể, rõ rànghay mơ hồ? (4) Sự tán thành: sự tán thành của cấp dưới có quan trọng đối vớiviệc thực hiện quyết định? (5) Sự xung đột: Có dễ xảy ra xung đột, bất đồnggiữa mọi người về giải pháp được lựa chọn? (6) Sự công bằng, hài lòng: Cấpdưới có nhiều khả năng cảm thấy hài lòng, chấp nhận không nếu nhà quản lý

mơ hồ; (3) khi sự tán thành quyết định của cấp dưới là không quan trọng đối vớihiệu quả thực hiện quyết định hoặc là khi cấp dưới có nhiều khả năng chấp nhậncác quyết định độc đoán; và (4) khi các mục đích cá nhân của cấp dưới tươngđồng với mục đích của tổ chức Một kết luận quan trọng được các tác giả đưa ra

là “những thay đổi hành vi có thể được mong đợi nếu các nhà quản lý bắt đầu sửdụng mô hình qui chuẩn như là cơ sở cho việc lựa chọn quá trình ra quyết định

của họ” Việc đưa ra các nhận xét phản hồi từ nhà nghiên cứu cho các nhà quản

lý về phong cách ra quyết định của họ có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp nhàquản lý thay đổi Qua quá trình nghiên cứu, thực nghiệm công phu, kéo dàinhiều năm với sự tham gia của hơn 1000 nhà quản lý của Vroom và cộng sự đãkhẳng định rằng các nhà khoa học xã hội có thể đưa lại những đóng góp có giátrị lớn hơn trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức

Lý thuyết về chu kỳ mức độ trưởng thành của người lao động

Hai tác giả đại diện cho lý thuyết này - Paul Hersey và KenBlanchart cho rằng: Thành công của người lãnh đạo là sự phù hợp giữaphong cách lãnh đạo với cấp dưới trong mỗi tình huống cụ thể từ các mức

độ trưởng thành khác nhau Qua đó, các ông phân định mức độ trưởngthành của người lao động theo chu kỳ và cho rằng sự thực hiện nhiệm vụcủa người lao động phụ thuộc vào hai yếu tố: Mức độ trưởng thành về côngviệc và mức độ trưởng thành về tâm lý, trên cơ sở đó - người lãnh đạo lựachọn phong cách lãnh đạo phù hợp Logic của lý thuyết này thực chất làbàn đến trình độ thực hiện nhiệm vụ của người lao động và mức độ thựchiện nhiệm vụ đó phụ thuộc bởi năng lực, kiến thức, kỹ năng và thái độtích cực, nhiệt tình trong mức độ trưởng thành về các mặt công việc của họ(Biểu hiện của mức độ trưởng thành về tâm lý) Do vậy các ông quan niệm:Người lao động trong tổ chức sẽ phát triển và trưởng thành theo một chu kỳtrải qua 4 giai đoạn:

- Giai đoạn thứ nhất - Bắt đầu làm việc và rất nhiệt tình: đây là tâm lý

phổ biến của những người lao động ở giai đoạn đầu tiên khi họ mới nhận việc.Giai đoạn này những hiểu biết và kinh nghiệm làm việc chưa nhiều, kỹ năngthấp (do mới làm quen với công việc) nên mức độ trưởng thành công việcthấp Song trong họ thường có những hoài bão và mong đợi tốt đẹp về côngviệc cùng với sự nhiệt tình và khát vọng được cống hiến (do mới nhận việc)nên mức độ trưởng thành tâm lý là rất cao Theo các ông, với đối tượng ở