XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH (ABBANK)

Việc trở thành 1 trong 3 ngân hàng cổ phần hàng đầu tại VN, trong khi hiện tại đang đứng ở vị trí thứ 10, thực sự là một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi người trong ABBANK phải nỗ lực hết mì

XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH (ABBANK) TRÊN QUAN ĐIỂM KHÓA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC

Ngân hàng TMCP An Bình (ABBANK) được thành lập theo giấy phép số 535/GP-UB do UBND thành phố HCM cấp vào ngày 13 tháng 5 năm 1993

Trong hệ thống ngân hàng TMCP Việt Nam, ABBANK là một ngân hàng có bước tiến khá dài chỉ sau 5 năm được nâng cấp từ ngân hàng nông thôn lê ngân hàng quy mô đô thị Hiện nay, ABBANK đã trở thành một thương hiệu uy tín và thân thuộc với trên 15.000 khách hàng doanh nghiệp và 200.000 khách hàng cá nhân tại 35 tỉnh thành trên cả nước thông qua mạng lưới hơn 125 chi nhánh và phòng giao dịch

Tầm nhìn:

Ngân hàng An Bình (ABBANK) hướng đến trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam; hoạt động theo mô hình Ngân hàng thương mại trọng tâm bán

lẻ theo những thông lệ quốc tế tốt nhất với công nghệ hiện đại, đủ năng lực cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và quốc tế hoạt động tại Việt Nam

Tôn chỉ hoạt động:

- Phục vụ khách hàng với sản phẩm, dịch vụ an tòan, hiệu quả và linh hoạt

- Tăng trưởng lợi ích cho cổ đông

- Hướng đến sự phát triển tòan diện, bền vững của khách hàng

- Đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài

Giá trị cốt lõi:

- Hướng đến kết quả

- Trách nhiệm

- Sáng tạo có giá trị gia tăng

- Thân thiệt và đồng cảm

- Tinh thần phục vụ

Với sự hỗ trợ của cổ đông chiến lược trong nước là tập đòan Điện lực VN (EVN), cùng với sự chia sẻ kinh nghiệm về mô hình quản lý chuyên nghiệp của đối tác chiến lược nước ngòai ngân hàng Maybank, ABBANK đã xây dựng một kế hoạch phát triển từ nay đến năm 2016 với tốc độ tăng trưởng khá cao ở mức bình quân 35% đến 40% hàng năm

Trong những năm qua, ABBANK cũng tăng cường mở rộng hợp tác với các đối tác lớn trong và ngòai nước như: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank), Tổng công ty bưu chính Việt Nam (VNpost), Prudential

VN, Ngân hàng Deutsche bank, Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel…nhằm

đa dạng hóa dãy sản phẩm và dịch vụ

Hoạt động với phương châm “Trao giải pháp - nhận nục cười”, định vị và sự khác biệt của ABBANK trên thị trường chính là trở thành một “ Ngân hàng bán lẻ thân thiện”, cung cấp cho khách hàng những sảm phẩm linh hoạt, hiện đại, an tòan,

với dãy sản phẩm đa dạng phong phú Đến với An Bình, khách hàng không chỉ hài long về chất lượng sản phẩm mà còn bởi sự phục vụ chuyên nghiệp, thân thiện của đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng

Để thực hiện được các mục tiêu, chiến lược của ngân hàng đặc biệt là xây dựng văn hóa kinh doanh được tốt và phát triển thì yếu tố con người chính là vấn

đề quan trọng nhất để ABBANK có thể thực hiện được mục tiêu trở thành 1 trong

3 ngân hàng cổ phần hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2016, cũng như thực hiện được tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của ABBANK

Việc trở thành 1 trong 3 ngân hàng cổ phần hàng đầu tại VN, trong khi hiện tại đang đứng ở vị trí thứ 10, thực sự là một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi người trong ABBANK phải nỗ lực hết mình ngay từ bây giờ mới có thể hoàn thành mục tiêu này Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng

và cấp thiết đối với ABBANK hiện nay

Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh

về giá, về sản phẩm là rất khó Vì hầu như giá cả không thể giảm được và sản phẩm thì đều tương tự nhau Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ Đặc biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được thị trường ghi nhận lập tức Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như

quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người Trong đó, quy trình, công nghệ,

cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy,

họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc

Với những lý do như trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết

Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân viên trong tổ chức Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác

Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công

ty và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc hơn là người không được kích thích Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức đạt được mục tiêu Do

đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty

Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế Sự

ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên giảm

sự cố gắng của nhân viên

Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố găng của nhân viên đạt được kết quả

Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty

Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được

thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc

Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm việc của nhân viên Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn Sự tự quyết định (tự chủ) càng cao thì càng có động lực Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc Một số cách thay đổi mô hình đặc tích công việc để tạo động lực

có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian

Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của công ty Chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:

+ Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân Qua

đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình

độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt

+ Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, môi trường văn hóa doanh nghiệp Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc bị stress do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;

+ Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc;

+ Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền

+ Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên;

+ Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc Do đó không thể bỏ qua được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền không thể là yếu

tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết

và thực tế tại ABBANK, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết

nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ABBANK đó là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc (Key Performance Indicators - KPI).

Hiện tại, hệ thống JD tại ABBANK mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy định đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống ABBANK cũng chưa có các các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc Và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc KPI Việc này dẫn đến hệ quả:

 Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể Người lao động được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo Thực tế trong năm 2009 trung bình khoảng 30% số nhân viên mới tuyển dụng bỏ việc ngay trong 2 tháng đầu thử việc

 Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc

và ABBANK không đạt được hiểu quả cao trong kinh doanh, thậm chí dẫn đến rủi ro mất vốn, phả sản

 Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý nghĩa

 Nếu trách nhiệm cá nhân không rõ công việc thì không có động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của ABBANK cũng không đạt được

 Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản

lý tại ABBANK sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do bản tính con người chỉ khi

có thách thức thì mới có động lực, cố gắng, tập trung cao hơn

 Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và ABBANK đều không biết công việc được giao cụ thể phải làm những gì, với ai, như thế nào

 Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng Khi kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng Thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng góp của mình

 Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân viên ABBANK định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin

phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc Người quản lý cũng dễ dàng trong việc đánh giá nhân viên từ kết quả đạt được

Việc xây dựng được JD và KPI đối với ABBANK càng đặc biệt quan trọng hiện nay ABBANK động viên khuyến khích nhân viên chủ yếu là cảm tính điều này là tối kỵ trong quản lý và hoạt động kinh doanh Muốn đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống KPI

Trong chiến lược kinh doanh của ABBANK thì yếu tố rất quan trọng đó là yếu tố con người và văn hóa doanh nghiệp ABBANK xác định hướng tới con người thì phải xây dựng được hệ thống các chính sách lương thưởng, công cụ làm việc tạo động lưc và các điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ Tất cả những vấn đề này chúng ta thấy lại phụ thuộc vào vấn đề JD và KPI vì có nó mới

đo lường được kết quả làm việc của nhân viên

Yêu cầu hệ thống JD và KPI phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản và dễ áp dụng Hệ thống KPI chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu chính

và có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ thể được Hệ thống KPI cũng phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc của ABBANK và nền kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế

Các công việc trong hoạt động ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ phận như bộ phận tìm kiếm khách hàng, bộ phận cho vay, có bộ phận dịch vụ khách hàng (teller), bộ phận thẩm định, tư vấn, bộ phận xử lý nợ, bộ phận đầu tư, các bộ phận hỗ trợ - back office, kiểm tra, kiểm toán…