Phát triển tầm nhìn đổi mới thông qua việc đào tạo cán bộ và điều chỉnh mô hình triển khai kế hoạch phát triển kinh doanh chi nhánh GPBank

Với một đội ngũ hơn 1.000 cán bộ nhân viên và gần 70 chi nhánh/phòng giao dịch trải khắp, hầu hết các các tỉnh/thành phố kinh tế trọng điểm trên cả nước đều đã có sự xuất hiện của GP Ban

PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN ĐỔI MỚI THÔNG QUA VIỆC ĐÀO TẠO CÁN BỘ VÀ ĐIỀU CHỈNH MÔ HÌNH TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN KINH DOANH CHI NHÁNH GPBANK

Bài làm:

I Tổng quan về ngân hàng TMCP Dầu khí Toàn cầu (GPBank)

Ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu (GP.Bank), tiền thân là ngân hàng thương mại nông thôn Ninh Bình, đã chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động từ một ngân hàng nông thôn sang ngân hàng đô thị từ 07/11/2005 Từ một tổ công tác tại Hà Nội với hơn 10 thành viên (thời điểm tháng 11/2005), đến nay sau gần 5 năm phát triển (từ ngân hàng nông thôn Ninh Bình đổi thành ngân hàng Toàn cầu – G Bank, và đến thời điểm hiện tại là Ngân hàng TMCP Dầu khí Toàn cầu

- GPBank) GPBank đã trưởng thành và phát triển với quy mô toàn quốc Với một đội ngũ hơn 1.000 cán bộ nhân viên và gần 70 chi nhánh/phòng giao dịch trải khắp, hầu hết các các tỉnh/thành phố kinh tế trọng điểm trên cả nước đều đã

có sự xuất hiện của GP Bank: Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Vũng Tàu,

Đà Nẵng, Gia Lai… Trong một khoảng thời gian không lâu nhưng GPBank đã khẳng định sự trưởng thành và phát triển của ngân hàng, tạo được những ấn tượng tốt đẹp về sự có mặt của mình đối với người dân cũng như đối với thị trường tài chính – tiền tệ Việt Nam

Không nằm ngoài những “quy luật tất yếu” của ngành ngân hàng Việt Nam, hoạt động chủ yếu đem lại sự phát triển GPBank là hoạt động huy động vốn và cho vay Để có thể phát triển và hòa nhập theo xu hướng phát triển của ngành tài chính – tiền tệ thế giới, mục tiêu của GPBank là vẫn tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng về huy động vốn song song với tăng trưởng tín dụng (cũng đồng nghĩa với việc tăng trưởng về quy mô hoạt động của ngân hàng) nhưng đồng thời phải

có sự tăng cường phát triển các hoạt động khác (bao gồm các hoạt động: kinh doanh ngoại tệ, các hoạt động thu phí từ các dịch vụ khác…)

II Phát triển tầm nhìn đổi mới: thông qua việc đào tạo cán bộ và điều chỉnh mô hình triển khai kế hoạch phát triển kinh doanh của Phòng giao dịch trung tâm Nguyễn Cơ Thạch

1 Các vấn đề tồn tại:

Từ năm 2009, tôi bắt đầu công tác tại PGDTT Nguyễn Cơ Thạch - GP Bank Thăng Long với chức danh Phó giám đốc Tôi chịu trách nhiệm về việc quản lý

bộ phận giao dịch, phát triển quy mô huy động vốn của phòng

Trong quá trình công tác tại GP Bank tôi thấy vẫn còn một số vấn đề như sau:

- Tại thời điểm năm 2009 các nhân viên tại phòng phần lớn là mới được tiếp nhận và chưa được đào tạo một cách bài bản, chưa nắm rõ quy trình nghiệp vụ giao dịch tại quầy dẫn đến kết quả kinh doanh không đạt được kết quả như mong muốn

- Các giao dịch viên chưa nắm được đầy đủ các sản phẩm dẫn đến việc chưa tư vấn hiệu quả các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho khách hàng

 có thể bỏ qua nhiều cơ hội đem lại lợi nhuận cho ngân hàng

- Sự thụ động từ phía các giao dịch viên trong việc tìm kiếm khách hàng

mà nguyên nhân chính dẫn đến sự thụ động như vậy do: từ phía chủ quan của các giao dịch viên, do môi trường làm việc lặp lại, chặt chẽ về giờ giấc làm việc Ngoài ra, GP Bank chưa có cơ chế rõ ràng về hiệu quả công việc (người làm vượt kế hoạch cũng không được thưởng, trong khi

đó, người làm việc không đạt yêu cầu vẫn được hưởng lương đầy đủ) dẫn đến việc: công việc được dồn tập trung vào một số giao dịch viên có

năng lực  gây ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả kinh doanh của Phòng cũng như của toàn hàng

- Nắm bắt được các vấn đề tồn tại nêu trên tôi đã mạnh dạn đề xuất với Ban lãnh đạo ngân hàng một số các biện pháp để khắc phục những tồn tại trên để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh cả về quy mô cũng như chất lượng Tại thời điểm đề xuất với Ban lãnh đạo các biện pháp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh tôi chỉ căn cứ trên kinh nghiệm tích lũy của bản thân qua hơn 05 năm công tác trong ngành ngân hàng Tuy nhiên, khi tham gia khóa đào tạo MBA (được thực hiện bởi sự hợp tác của Trường ĐH Quốc Gia Hà Nội với trường ĐH Griggs) và đặc biệt là thông qua môn học Quản trị hành vi tổ chức tôi nhận thấy các biện pháp tôi đang áp dụng chính là những vấn đề liên quan đến việc thành lập mô hình đội làm việc hiệu quả và động viên khuyến khích nhân viên làm việc

2 Định nghĩa Đội và mô hình đội làm việc hiệu quả:

2.1 Định nghĩa:

Đội (team) là tập hợp của nhiều nhóm (groups), có quy mô lớn hơn nhóm và

có nhiệm vụ riêng Đội được thành lập nhằm mục đích: giải quyết vấn đề và nhận ra cơ hội nhanh chóng hơn; chia sẻ thông tin và phối hợp hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn; cung cấp dịch vụ cho Khách hàng tốt hơn dựa trên nhiều kiến thức và kinh nghiệm thực tế, ngoài ra đội hình thành sẽ thúc đẩy các nhân viên cùng làm việc để phục vụ cho mục tiêu chung của đội và mục đích của tổ chức

Kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát của đội sẽ tạo điều kiện cho việc hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất Thậm chí, với những vấn đề có thể được xử lý bởi một cá nhân thì việc giao cho đội/nhóm giải quyết vẫn có những ích lợi riêng: thứ nhất là việc tham gia của đội sẽ tăng khả năng quyết định và

thực hiện, thứ hai là có những vấn đề mà đội sẽ có khả năng phân tích rõ hơn chỉ một cá nhân riêng lẻ

Ích lợi của mô hình làm việc theo đội/nhóm còn được thể hiện qua sự hoàn thiện bản thân của mỗi thành viên tham gia Qua việc tham gia thảo luận về quyết định của nhóm, qua việc tham gia tìm hiểu mục đích và văn hoá nhóm, mỗi người sẽ có khả năng giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc Từ góc độ cá nhân, mỗi người có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của mình Bởi vì đội có thể tạo môi trường làm việc tập thể - nơi mỗi cá nhân đều được giao trách nhiệm và có quyền hạn, nơi mà sự tin tưởng và sẻ chia được đặt lên hàng đầu - nên có thể khuyến khích mọi người làm việc nhiệt tình hơn

Ngoài ra, làm việc theo đội ưu điểm hơn làm việc theo nhóm là: trong khi làm việc theo nhóm mục tiêu là chia sẻ thông tin thì làm việc theo đội mục tiêu hướng tới là đạt được kết quả, triển khai được công việc; nếu làm việc theo nhóm mang tính trung lập (đôi khi có hướng tiêu cực) thì làm việc theo đội thường mang yếu tố tích cực; trách nhiệm trong làm việc theo nhóm chỉ là trách nhiệm của cá nhân nhưng đội thì ngoài trách nhiệm cá nhân còn yêu cầu trách nhiệm tập thể và một điểm quan trọng là đối với nhóm không yêu cầu kỹ năng cao nhưng kỹ năng tốt và hoàn thiện, bổ sung cho nhau là yêu cầu trong mô hình làm việc theo đội

Vì những lợi ích như vậy, nên việc xây dựng và phát triển đội/nhóm là một nhiệm vụ rất quan trọng

2.2 Mô hình đội làm việc hiệu quả bao gồm các yếu tố sau:

2.2.1 Môi trường làm việc của đội:

trong đội

- Phải có hệ thống giao tiếp giữa các thành viên trong đội để hiểu được ý tưởng, quan điểm của nhau, từ đó thống nhất được cách thức triển khai công việc cho phù hợp

thành viên, không gian mở để các thành viên có thể dễ dàng trao đổi thông tin với nhau

hiệu quả khi họ có lòng tin và hài lòng, hòa nhập được với văn hóa tổ chức

năng, đảm bảo cho việc phối hợp công việc thuận tiện

công việc và có chiến lược lâu dài, định hướng cho tổ chức và tạo lòng tin cho đội trong việc triển khai công việc

2.2.2 Thiết kế đội:

thành phần của đội đều là những cá nhân đủ kỹ năng, kinh nghiệm để

có thể đảm bảo hợp tác triển khai công việc một cách có hiệu quả nhất

2.2.3 Hiệu quả của đội:

mục tiêu của tổ chức

- Đồng thời phải đảm bảo duy trì sự tồn tại của đội

3 Động viên khuyến khích nhân viên làm việc:

Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty

và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Trong bất cứ doanh nghiệp hay tổ chức nào bao giờ cũng có sự pha trộn về trình độ của cán bộ nhân viên Đối với các nhân viên có ít kinh nghiệm, ngoài việc xác định sự khác biệt giữa các nhân viên, tuyển nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc, thiết lập mục tiêu có tính khả thi; phần thưởng cho cá nhân và các hoạt động khen thưởng người quản lý thực

sự còn cần phải giao cho nhân viên nhiều trách nhiệm hơn nữa Chính sự quan tâm và giao phó trách nhiệm của người quản lý có thể tạo nên một môi trường

mà ở đó các nhân viên có được động lực để cố gắng làm việc Đối với các nhân viên có nhiều kinh nghiệm người quản lý nên tạo điều kiện cho họ được tham gia vào quản lý, mở rộng công việc, tăng cường thử thách và sự thừa nhận

Ban Lãnh đạo Ngân hàng cần nắm rõ hơn về vai trò quan trọng của động viên khen thưởng trong cơ quan và có sự thay đổi mạnh ở hệ thống phân phối thu nhập và chính sách trả lương cho nhân viên Cụ thể như sau:

 Trả lương theo hệ số thâm niên công tác và hệ số kinh doanh: hệ số thâm niên công tác sẽ được giữ để tính bảo hiểm xã hội và lương cơ bản của nhân viên (đặc biệt đối với những nhân viên có thâm niên từ 5 năm trở lên được tính hệ số thâm niên cao) Hệ số kinh doanh do hiệu quả công việc của nhân viên đó đưa lại (hàng quý, hàng năm Ngân hàng đều có bảng theo dõi, đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên để từ đó đưa ra chế độ khen thưởng và lương kinh doanh hợp lý Trong năm, có nhân viên có 2 lần được nhận lương kinh doanh – đặc biệt cuối năm có đánh giá, khen thưởng với các mức độ khác nhau về thành tích cá nhân: chiến sỹ thi đua và thành tích tập thể: tập thể lao động suất sắc,…) Với việc tính lương như vậy sẽ khuyến khích được nhân viên nâng cao năng suất lao động và cống hiến trong khi vẫn đảm bảo sự công bằng

 Chính sách khen thưởng, động viên cần thực hiện kịp thời, đúng thời điểm

và thỏa mãn nhu cầu của người được khen thưởng và gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động Cơ hội thăng tiến cần rộng mở đối với tất cả các thành viên Người lao động xuất sắc nên được tham gia, đóng góp ý kiến vào những quyết định của lãnh đạo Trung tâm Nên sử dụng các thuyết cấp bậc nhu cầu MASLOW, thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg và thuyết E.R.G … để làm cơ sở phù hợp cho các hình thức động viên trong cơ quan Tại Ngân hàng GPBank, ngoài 2 lần tổ chức thường niên cho nhân viên đi du lịch, PGDTT Nguyễn Cơ Thạch còn thường xuyên tổ chức các buổi liên hoan giao lưu với các chi nhánh khác, các buổi dã ngoại cho nhân viên và gia đình, …

4 Các đề xuất đẩy mạnh hoạt động kinh doanh:

tạo về mặt chuyên môn nghiệp vụ, về các sản phẩm dịch vụ, kỹ năng bán hàng, về chuyên môn giúp họ hiểu được những kỹ năng cần thiết khi trao đổi với Khách hàng Ngoài ra có thể cử các giao dịch viên tham gia các khóa đào tạo: Kỹ năng giao dịch tại quầy; kỹ năng kiểm đếm, phân biệt tiền, …do Ngân hàng Nhà nước tổ chức hoặc thông qua các đơn vị đào tạo chuyên nghiệp

rõ được chiến lược kinh doanh của ngân hàng thông qua các cuộc hội thảo chuyên ngành, các buổi giao lưu giữa các thành viên Ban điều hành với các nhân viên tại quầy

rõ ràng mức thưởng phạt đối với kết quả kinh doanh của từng người

- Với quy mô nhân sự của phòng là 12 cán bộ chưa bao gồm cả lãnh đạo phòng, Phòng giao dịch được đề xuất chia ra thành 3 bộ phận (một bộ phận chăm sóc khách hàng – bộ phận này là người đầu tiên tiếp nhận những yêu cầu của khách hàng, giải đáp thắc mắc cũng như thực hiên các chế độ chăm sóc sau đối với khách hàng Một bộ phận giao dịch viên trực tiếp tại quầy thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng, một bộ phận kho quỹ)

lương, thưởng, phạt, còn phải đề cập tới yếu tố về tự khẳng định mình Muốn khích lệ nhân viên, phải hiểu rõ nhu cầu và động lực làm việc của

họ Theo học thuyết của Abraham Maslow, có 5 cấp bậc từ thấp tới cao là sinh lý, an toàn, phụ thuộc, mong muốn, tự khẳng định mình Như vậy việc các nhân viên làm việc tốt ngoài việc nhận được cơ chế thưởng rõ ràng, họ còn phải được trao cho cơ hội thăng tiến tốt Ngoài việc thu hút người tài ở nhiều nơi, GP bank cũng cần chú trọng tới vấn đề thúc đẩy nhân sự nội bộ làm việc để có cơ hội thăng tiến lên những vị trí cao hơn trong ngân hàng Đây cũng chính là một trong những nội dung chính trong chính sách nhân sự nhằm thúc đẩy sự phát triển của ngân hàng

5 Kết quả và định hướng cụ thể cho kế hoạch đổi mới:

5.1. Kết quả :

Sau những đề xuất thay đổi nêu trên (từ thời điểm đầu năm 2010) chất lượng về mặt nghiệp vụ của các giao dịch viên đã có những thay đổi đáng

kể, kết quả kinh doanh của Phòng giao dịch trung tâm Nguyễn Cơ Thạch cũng thay đổi theo chiều hướng tích cực

cũng như các buổi tham luận đối với các cấp quản lý  các giao dịch

viên đã cảm thấy tự tin hơn khi làm việc với khách hàng, họ cũng hiểu rõ hơn về công việc cũng như trách nhiệm để hoàn thành công việc theo phân công của lãnh đạo  các giao dịch viên cũng chủ động hơn trong việc giữ các khách hàng cũ và tìm kiếm khai thác thêm các khách hàng mới để nâng cao kết quả kinh doanh

giữa các phòng ban, giữa lãnh đạo với nhân viên đã giúp các giao dich viên cảm thấy gần gũi hơn, giúp họ nói ra những tâm tư nguyện vọng, giúp họ tích lũy thêm được nhiều kiến thức cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ được phân công

được vị trí của cá nhân mình trong đội cũng như trách nhiệm đối với kết quả hoạt động của đội Các thành viên trong đội có nhiều hơn cơ hội được chia sẻ cho nhau kinh nghiệm cũng như xây dựng kế hoạch phát triển Đối với các nhân viên được phân công vị trí trưởng nhóm họ cũng cảm thấy mình được tin tưởng hơn khi được lãnh đạo tạo điều kiện để khẳng định mình Ngoài ra việc áp dụng nguyên tắc nhận lương theo năng lực cũng như kết quả kinh doanh  kích thích được sự hăng say trong công việc đối với từng nhân viên

5.2 Định hướng cụ thể cho kế hoạch đổi mới :

Mặc dù đây mới chỉ là những giải pháp được áp dụng thử nghiệm tại GP Bank trong thời gian hơn 01 năm nhưng tôi và nhận thấy việc chia thành các đội kinh doanh cũng như việc động viên khuyến khích nhân viên làm việc đã thu được kết quả kinh doanh rất tốt, hầu hết các giao dịch viên đều cảm thấy rất thoải mái khi được Ban lãnh đạo đánh giá đúng năng lực bản thân và ghi nhận những cố gắng của cá nhân Ban lãnh đạo ngân hàng đã triển khai mô hình này

trên toàn hàng trong năm 2011 để thúc đẩy các đơn vị kinh doanh trực thuộc phát triển tốt cả về hoạt động kinh doanh cũng như về nhân sự

III Kết luận

Trong nội dung bài tập cá nhân này, tôi đã đưa ra vấn đề tình huống cụ thể tại

tổ chức tôi đang công tác là PGD TT Nguyễn Cơ Thạch, tôi nhận thấy để đạt được một kết quả kinh doanh tốt thì còn rất nhiều vấn đề phải thay đổi như các vấn đề về làm thế nào để có được mô hình đội làm việc hiệu quả, hay vấn đề về khuyến khích nhân viên làm việc…Qua giai đoạn bước đầu triển khai các vấn đề nêu trên tại PGD trung tâm Nguyễn Cơ Thạch, tôi nhận thấy đã có những kết quả rất tốt Nhận được sự ủng hộ của Ban lãnh đạo ngân hàng, mô hình hoạt động kinh doanh theo đội và các vấn đề liên quan đến việc động viên, khuyến khích nhân viên làm việc đã được triển khai trên toàn hệ thống GP Bank

TRÍCH DẪN

(1) Sách: Tư duy chiến lược – Tác giả: Avinash K.Dixit -Bary J.Nalebuff - Dịch giả: Nguyễn Tiến Dũng - Lê Ngọc Liên

(2) Giáo trình: Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu nội bộ Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh - ĐH Griggs

TÀI LIỆU THAM KHẢO

(1.) Bài tập sử dụng thông tin tổng hợp từ báo cáo và các nguồn thông tin nội bộ của GP Bank