Xây dựng chiến lược phát triển của Tập đoàn Trường Thịnh

Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỹ thuật để làmsáng tỏ các vấn đề then chốt về : - Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành; - Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt đ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công

bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Phan Thanh Hải

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH vii

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 3 1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 3

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 3

1.2 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 4

1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của công ty 4

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 6

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong 20

1.3 CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 32

1.3.1 Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh: 32

1.3.2 Chiến lược hội nhập dọc 33

1.3.3 Chiến lược đa dạng hoá 34

1.4 CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 36

1.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài 36

1.4.2 Ma trận các yếu tố bên trong 37

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 37

1.4.4 Ma trận SWOT 38

1.4.5 Ma trận BCG 39

Chương 2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN TRƯỜNG THỊNH 42

2.1 TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN TRƯỜNG THỊNH 42

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triền 42

2.1.2 Cấu trúc và cơ cấu tổ chức Tập đoàn Trường Thịnh 43

2.1.3 Đặc điểm kinh doanh và thực trạng chiến lược của Tập đoàn Trường Thịnh 43

2.1.3.1 Đặc điểm kinh doanh của Tập đoàn Trường Thịnh 43

2.1.3.2 Viễn cảnh, Sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu phát triển của Tập đoàn Trường Thịnh 45

2.1.3.3 Thực trạng công tác xây dựng định hướng phát triển tại Tập đoàn Trường Thịnh 46

2.1.3.4 Thực trạng thực hiện và kết quả đạt được 47

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 50

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 50

2.2.1.1 Các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô 50

2.2.1.2 Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô 55

2.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 59

2.2.2 Phân tích môi trường bên trong 60

2.2.2.1 Nguồn nhân lực 60

2.2.2.2 Quản lý chất lượng 62

2.2.2.3 Nguồn lực tài chính 63

2.2.2.4 Năng lực thiết bị 63

2.2.2.5 Nguồn thông tin 64

2.2.2.6 Hoạt động quản trị 64

2.2.2.7 Văn hoá công ty 65

2.2.2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của Tập đoàn Trường Thịnh 65

Chương 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN TRƯỜNG THỊNH 68

3.1 CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN TRƯỜNG THỊNH 68

3.1.1 Cơ sở về dự báo 68

3.1.1.1 Nhận định tình hình chung 68

3.1.1.2 Tiềm năng phát triển của ngành xây dựng giao thông 69

3.1.2 Mục tiêu phát triển kinh doanh của Tập đoàn Trường Thịnh 70

3.2 PHÂN TÍCH CÁC PHƯƠNG ÁN VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN TRƯỜNG THỊNH 72

3.2.1 Ma trận BCG và phân tích danh mục vốn đầu tư 72

3.2.2 Ma trận SWOT và xây dựng các chiến lược phát triển 73

3.3 GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC 77

3.3.1 Hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức và phát triển nguồn nhân lực 77

3.3.2 Tài chính 80

3.3.3 Công nghệ thông tin 81

3.3.4 Năng lực thiết bị và quy trình quản lý thiết bị thi công 81

3.3.5 Chất lượng sản phẩm 81

3.3.6 Giá thành sản phẩm 82

3.3.7 Xây dựng quan hệ đối ngoại 83

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 83

3.4.1 Đối với Giao thông vận tải và Bộ xây dựng 83

3.4.2 Đối với Ngành xây dựng giao thông 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

B.O.T Building - Operating - Transfer Xây dựng - Kinh Doanh - Chuyển

Giao

PPP Public - Private - Partner Hợp tác công tư

BCG Boston Conslting Group Ma trận Boston

SWOT Strengths Weaknesses

Opportunities Threats Ma trận SWOTEFE External Factors Evaluation Ma trận các yếu tố bên ngoàiIFE Internal Factors Evaluation Ma trận các yếu tố bên trongCIM Competitive Image Matrix Ma trận hình ảnh cạnh tranhERP Enterprise Resource Planning Quản lý nguồn lực doanh nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các nguồn lực hữu hình 23

Bảng 1.2: Các nguồn lực vô hình 23

Bảng 1.3: Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi 26

Bảng 1.4: Các kết cục của việc kết hợp các tiêu chuẩn bền vững 27

Bảng 2.1: Sản lượng, doanh thu, lợi nhuận từ 2006-2010 43

Bảng 2.2: Số liệu tổng quan của nền kinh tế của năm 2010, 2011 và dự báo những năm tiếp theo 51

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 57

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 59

Bảng 2.5: Cơ cấu và trình độ lao động đến 31/12/2011 của Tập đoàn Trường Thịnh .60

Bảng 2.6: Mức vốn và tài sản 63

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ 66

Bảng 3.1: Bảng thông tin tổng quát của ma trận BCG 72

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Tập đoàn Trường Thịnh 73

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược 4

Hình 1.2 : Môi trường vĩ mô 6

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 11

Hình 1.4: Năng lực cốt lõi như một khả năng chiến lược 25

Hình 1.5: Chuỗi giá trị 28

Hình 1.6: Ma trận BCG 38

Hình 2.1: Cấu trúc của Tập đoàn Trường Thịnh 42

Hình 3.1 Ma trận BCG của Tập đoàn Trường Thịnh 72

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hội nhập kinh tế thế giới là xu thế tất yếu và là một yêu cầu khách quan đốivới bất kỳ quốc gia nào trong quá trình phát triển Xu hướng này ngày càng hìnhthành rõ nét, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường đang trở thành một sân chơichung cho tất cả các nước, thị trường tài chính đang mở rộng phạm vị hoạt độnggần như không biên giới, vừa tạo điều kiện tăng cường hợp tác, vừa làm sâu sắc vàgay gắt thêm quá trình cạnh tranh

Trong tiến trình hội nhập đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải cạnhtranh trực tiếp với nhau mà còn phải chịu sự cạnh tranh bởi các doanh nghiệp nướcngoài để tồn tại và phát triển Doanh nghiệp muốn duy trì lợi nhuận và khả năngcạnh tranh cần phải luôn đổi mới và phát triển về mọi mặt : Vốn, công nghệ, cơ cấu

tổ chức, trình độ quản lý, chất lượng sản phẩm, cũng như không ngừng nâng cao uytín và thương hiệu của mình

Đối với Công ty Cổ phần Tập đoàn Trường Thịnh, sau hơn mười lăm nămhoạt động đã đạt được một số thành tựu nhất định, quy mô ngày càng mở rộng, mức

độ tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận luôn đạt các kế hoạch đề ra Tuy nhiên,khi đất nước chúng ta ngày càng hội nhập với quốc tế sâu rộng, quan hệ kinh tếngày càng mở thì sự đối mặt với cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt có thể

đe doạ đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Chính vì vậy, muốn tồn tại vàphát triển, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược phát triển phù hợp trong nhữngnăm tiếp theo Là một cán bộ quản lý trong Doanh nghiệp tôi đã nhận thấy đượctầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp nên đã

chọn đề tài : “ Xây dựng chiến lược phát triển của Tập đoàn Trường Thịnh” để

làm đề tài nghiên cứu cho luận văn Thạc sỹ của tôi

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về chiến lược, làm cơ sởxây dựng chiến lược cho Tập đoàn Trường Thịnh

Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động, môi trường kinh doanh của Tập đoànTrường Thịnh, từ đó xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược phù hợp cho

sự phát triển của Tập đoàn Trường Thịnh trong thời gian tới

3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Số liệu của luận văn được trích và tổng hợp từ niên giám thống kê, số liệubáo cáo từ website của Bộ GTVT, báo cáo thường niên của các doanh nghiệp cùngngành Ngoài ra luận văn còn sử dụng một số tài liệu tham khảo, sách báo, tạp chí

và các tài liệu giảng dạy chuyên ngành

Phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp chuyên gia

Trong quá trình phân tích, tác giả có sử dụng phương pháp so sánh và tổnghợp các số liệu của Tập đoàn Trường Thịnh trong quá khứ và hiện tại, cũng như sosánh các chỉ tiêu, số liệu kết quả hoạt động kinh doanh giữa Tập đoàn Trường Thịnhvới một số Doanh nghiệp cùng ngành tương tự; đồng thời tham khảo ý kiến của cácchuyên gia về việc đánh giá các điểm số trong quá trình phân tích các ma trận

4 Phạm vi nghiên cứu

Trong giới hạn của đề tài này, tác giả chỉ nghiên cứu và xây dựng chiến lượcphát triển của Tập đoàn Trường Thịnh trong lĩnh vực xây dựng và đầu tư các côngtrình giao thông đến năm 2020 tầm nhìn đến 2025

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục các tài liệu thamkhảo, luận văn gồm các chương sau :

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược phát triển

Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược và phân tích môi trường kinhdoanh của Tập đoàn Trường Thịnh

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển của Tập đoàn Trường Thịnh

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

- Xét về nguồn gốc từ ngữ, thì từ chiến lược (Strategy) xuất phát từ chữStrategos trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là “vị tướng” Ban đầu được sử dụng trongquân đội chỉ với nghĩa đơn giản là để chi vai trò chỉ huy, lãnh đạo của các tướnglĩnh, sau dần được phát triển, mở rộng, thuật ngữ chiến lược dùng để chỉ khoa học

và nghệ thuật chỉ huy quân đội, chỉ những cách hành động để chiến thắng quân thù

- Năm 1962 chiến lược được Chandler định nghĩa như là “ Việc xác định cácmục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi cáchành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

- Đến năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa “Chiến lược là mô thức hay kếhoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào mộttổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

- Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa: “ Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông quaviệc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầuthị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”

- Vậy chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phùhợp với tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt đượcnhững mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh,khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được những cơ hội, né tránhhoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài 1, Tr.20

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xácđịnh hiệu suất dài hạn của một công ty

- Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục như : soát xét môi trường(cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược ; thực thi chiến lược và đánh giákiểm soát chiến lược Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi vàđánh giá cơ hội và đe doạ bên ngoài, trong bối cảnh các sức mạnh,điểm yếu bêntrong.

1.2 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược như sau :

Hình 1.1: Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược

1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của công ty

1.2.1.1 Xác định tầm nhìn

Sứ mệnh và tầm nhìn, mục tiêu

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược

Phân tích các yếu tố bên trong

Phân tích các yếu tố bên trong

Phân tích môi

trường bên ngoài

Phân tích môi

trường bên ngoài

Thay đổi chiến lược

Thiết kế kiểm soátCấu trúc tổ chức lược, cấu trúc và kiểmLàm phù hợp chiến

Tầm nhìn/viễn cảnh: thể hiện các mục đích mong muốn, khát vọng cao nhất,

khái quát nhất mà công ty muốn đạt được Viễn cảnh cực kỳ quan trọng vì nó tượngtrưng, sự tưởng tượng của con người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực củacông ty để đạt được các mục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn

Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ dẫn đường của công ty, trong đó thể hiệnđích đến trong tương lai (5 năm, 10 năm ,15 năm, 20 năm hoặc lâu dài hơn) và conđường mà công ty sẽ đi để đến được điểm đích đã định

1.2.1.2 Xác định sứ mệnh:

Sứ mệnh: là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận

về các đòi hỏi của các bên hữu quan Sứ mệnh cũng được coi là một cơ sở để đápứng cho viễn cảnh Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đổi mong muốn củacông ty Sứ mệnh là tiêu điểm và là hiệu lệnh nhằm giải phóng mọi tiềm năng củacông ty, song nó vẫn là những gì có khả năng đạt được trong một khoảng thời gian

1.2.1.3 Xác định mục tiêu của công ty

Mục tiêu: là những thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo

đuổi sứ mệnh (nhiệm vụ chính) của mình Việc xác định các mục tiêu có ý nghĩa rấtquan trọng đối với sự thành công của tổ chức Vì các mục tiêu giúp chỉ ra phươnghướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được, cho thấy ưu tiên phân bổ nguồn lực,hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả, làm căn cứcho việc tổ chức, đánh giá hiệu quả Các mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đolường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng

Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu có đủ các đặc tính sau:

- Chính xác, rõ ràng và có thể đo lường được;

- Phải được thể hiện các vấn đề trọng tâm, chỉ ra các thứ tự ưu tiên và cơ sởcho sự lựa chọn, đánh đổi;

- Phải có tính thách thức, nhưng có thể thực hiện được;

- Phải ứng với một thời gian cụ thể

Mục tiêu thường đường chia ra thành mục tiêu dài hạn (mục tiêu chiến lược)

và mục tiêu ngắn hạn (mục tiêu hàng năm)

Mục tiêu chiến lược xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong

phạm vi trung và dài hạn Hầu hết các công ty theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạtđược năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu

mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội

Mục tiêu ngắn hạn (mục tiêu hàng năm) là những cái mốc mà các công ty

phải đạt được trong từng năm để đạt đến mục tiêu dài hạn Mục tiêu hàng năm cũngphải đo lường được, có định lượng, có tính thách thức, tính thực tế, phù hợp vàđược ưu tiên

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô :

Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳlực lượng nào đó trong ngành Do đó, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thếlực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành

Công nghệ Toàn cầu Dân số Văn hoá-xã hội

Hình 1.2 : Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế

Cạnh tranh giữa các công

ty hiện hữu trong ngành

Nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ tiềm tàng

Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng pháttriển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động Phân tích môi trường kinh

tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua

và kết cấu tiêu dùng Mà chiến lược của mọi công ty đều liên quan đến đầu ra, đếnthị trường Thị trường cần đến sức mua lẫn con người Vì vậy các yếu tố kinh tế cóảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các công ty Môi trường kinh tế bị ảnhhưởng bởi các yếu tố sau: Tốc độ tăng trưởng kinh tế; lãi suất và xu hướng của lãisuất trong nền kinh tế; xu hướng của tỉ giá hối đoái; mức độ lạm phát; hoạt độngxuất nhập khẩu; hoạt động thu hút đầu tư nước ngoài (FDI); xu hướng tăng giảmcủa thu nhập thực tế tính bình quân đầu người ; hệ thống thuế và mức thuế; các biếnđộng trên thị trường chứng khoán

Môi trường chính trị -luật pháp

Công ty/doanh nghiệp là tế bào của nền kinh tế, mọi quyết định của công tyđều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị Để xây dựngchiến lược cho công ty người ta không thể không phân tích môi trường này

Môi trường chính trị (Political Environment) bao gồm hệ thống các quanđiểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xuhướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước,trong khu vực và trên toàn thế giới

Các công ty phải phân tích cẩn thận các chính sách của chính phủ có liênquan như: Luật chống độc quyền, Luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay

ưu tiên, Luật lao động là những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhànước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lời của ngành hay của cáccông ty

Môi trường văn hoá –xã hội

Môi trường văn hoá xã bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà nhữngchuẩn mực và giá trị đó được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nềnvăn hoá cụ thể Sự tác động của các yếu tố văn hoá-xã hội thường có tính dài hạn vàtinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó có thể nhận biết được

Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá-xã hội thường rất rộng: “ Nóxác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm vàdịch vụ” Như vậy, những hiểu biết về mặt văn hoá-xã hội sẽ là những cơ sở quantrọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các công ty Cáckhía cạnh hình thành môi trường văn hoá-xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới cáchoạt động kinh doanh như: Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, vềnghề nghiệp; Những phong tục tập quán truyền thống; Những quan tâm và ưu tiêncủa xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

Môi trường dân số

Môi trường dân số bao gồm những yếu tố: Quy mô dân số, mật độ dân số, tuổitác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp Những biến số của môitrường dân số cần nghiên cứu: Tổng số dân, số người trong độ tuổi lao động; tỉ lệtăng dân số; các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, thunhập ); tuổi thọ, cơ cấu tuổi tác; hôn nhân và cơ cấu gia đình; trình độ văn hoá; xuhướng dịch chuyển dân cư giữa các vùng miền

Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổicủa môi trường kinh tế và xã hội, từ đó ảnh hưởng hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Những thông tin trong môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quantrọng cho các nhà quản trị trong việc xây dựng chiến lược

Môi trường công nghệ

Môi trường công nghệ - những lực lượng tạo nên các công nghệ mới, tạo nênsản phẩm mới và các cơ may thị trường Những yếu tố cần quan tâm khi nghiên cứumôi trường công nghệ: Sự ra đời của những công nghệ mới; tốc độ phát minh vàứng dụng công nghệ mới; những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạtđộng nghiên cứu và phát triển (R&D); luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tácquyền; luật chuyển giao công nghệ; áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyểngiao công nghệ mới Đây là những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội vànguy cơ đối với doanh nghiệp Thế giới hiện nay, với cuộc khoa học công nghệ tiếnnhanh như vũ bão, thì môi trường công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược

của công ty Thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới với tínhnăng và chất lượng vượt trội trong một thời gian rất ngắn và đồng thời sẽ làm chocác sản phẩm hiện hữu bị lạc hậu, thải hồi Như vậy, sự thay đổi công nghệ đem đến

cả những cơ hội và nguy cơ cho các doanh nghiệp

Môi trường toàn cầu

Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hoá, không có một quốc gia nào, công tynào lại không có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới.Những mỗi quan hệ này ngày càng phát triển mạnh mẽ, đa dạng, phức tạp và tácđộng lên công ty Môi trường toàn cầu bao gồm môi trường của các thị trường màcông ty có liên quan Sự thay đổi của môi trường toàn cầu sẽ ảnh hưởng đến cácquyết định chiến lược của công ty

Môi trường toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thịtrường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tínhthể chế và văn hoá cơ bản trên các thị trường toàn cầu Toàn cầu hoá các thị trườngkinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe doạ Dịch chuyển ra thị trường quốc tế mở ra mộttiềm năng và tầm với cho các doanh nghiệp phát triển, song cũng có nhiều tháchthức đe doạ đến sự tồn tại của tổ chức

1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành :

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thểthay thế chặt chẽ với nhau Trong cạnh tranh các công ty trong ngành có ảnh hưởnglẫn nhau Nói chung, mỗi ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến lượccạnh tranh mà các công ty theo đuổi để cố đạt được mức thu nhập cao hơn trungbình Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãnnhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau

Các ngành rất khác nhau về các đặc tính kinh tế, tình thế cạnh tranh và triểnvọng thu lợi nhuận trong tương lai Đặc tính kinh tế của mỗi ngành biến đổi tuỳtheo các nhân tố như: Qui mô và tốc độ tăng trưởng thị trường, tốc độ thay đổi côngnghệ, ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay toàn cầu), số lượng, qui môcủa những người mua và bán, mức độ tác động của tính kinh tế về qui mô đến sản

phẩm của người bán, các kiểu kênh phân phối…Lực cạnh tranh trong các ngànhkhác nhau có thể vừa phải, dữ dội, thậm chí là khốc liệt Hơn nữa, các ngành cũngkhác nhau rất lớn về các tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, có thể là chất lượng, cảitiến hay rất nhiều các đặc tính hiệu năng khác Diện mạo kinh tế và các điều kiệncạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến tương lai của ngành là cơ sở để tiên liệu lợinhuận tương lai là thấp, trung bình, hay là cao Sự khác biệt về các điều kiện ngành

và tình trạng cạnh tranh, có thể khiến các công ty trong ngành không hấp dẫn rấtkhó có thể tìm ra lợi nhuận, kể cả các công ty mạnh, trong khi đó các công ty yếu,nhưng ở trong ngành hấp dẫn , vẫn dễ dàng tìm được hiệu năng tốt

Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỹ thuật để làmsáng tỏ các vấn đề then chốt về :

- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành;

- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnhcủa mỗi lực lượng;

- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng;

- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất;

- Ai có thể là người có thể sẽ tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành;

- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh;

- Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trêntrung bình

Phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter:

Theo Michael E.Porter, giáo sư nổi tiếng của Trường Đại học Harvard, đưa

ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, giúp các nhà quản trị chiến lược phân tích môitrường ngành, nhận diện được những cơ hội, nguy cơ từ môi trường này Năm lựclượng cạnh tranh, đó là :

- Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng;

- Sức mạnh thương lượng của người bán ;

- Sức mạnh thương lượng của người mua;

- Đe doạ của các sản phẩm thay thế;

- Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng củacác công ty hiện tại trong việc tăng giá và đạt được lợi nhuận cao hơn Trong khuônkhổ của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một đe doạ, bởi vì:

nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theothời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi

Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội, nguy

cơ, mà sự thay đổi của năm lực lượng cạnh tranh sẽ đem lại, qua đó xây dựng cácchiến lược thích ứng Hơn nữa, đó là khả năng để công ty, thông qua sự lựa chọnchiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợithế của mình

Nguy cơ nhập cuộc của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:

Lực lượng thứ nhất trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter lànguy cơ nhập cuộc của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Lực lượng này bao gồm cáccông ty hiện không cạnh tranh trong ngành, nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu

họ muốn Ví dụ: ngành điện có thể là đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đối với các công

ty viễn thông về dịch vụ điện thoại và truy cập Internet

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

Các đối thủ cạnh tranhhiện có trong ngành

Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Năng lực thương lượng của người mua

Năng lực thương

lượng của người

cung cấp

Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng,bởi họ có thể đe doạ đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành Một trongnhững nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe doạ, làbởi vì họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới Thông thường, các đốithủ mới thâm nhập ngành có một mối quan tâm mãnh liệt đến việc dành được thịphần lớn Kết quả là, các đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các công ty hiện cótrong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn, và phải biết cạnh tranh vớicác thuộc tính mới.

Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng,không cho họ gia nhập ngành Do đó, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàngcao thể hiện một sự đe doạ đối với khả năng sinh lời của các công ty đang hoạtđộng Ngược lại, nếu thấp, các công ty hiện có sử dụng lợi thế cơ hội này tăng giá

và nhận được thu nhập cao hơn

Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng làmột hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc Rào cản nhập cuộc là cácnhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, vàthậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi Chi phí cho việc gianhập ngành của các công ty mới càng cao thì rào cản nhập cuộc càng cao Rào cảnnhập cuộc cao sẽ giữ các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trongngành cao Trong tác phẩm kinh điển về rào cản nhập cuộc của nhà kinh tế học JoeBain, ông xác định ba nguồn rào cản nhập cuộc là: Sự trung thành nhãn hiệu; lợi thếchi phí tuyệt đối; và tính kinh tế của quy mô Ngoài các nhân tố của Bain chúng ta

có thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong nhiều trường hợp đó là: chiphí chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa

Sự trung thành nhãn hiệu: Sự trung thành nhãn hiệu chỉ sự ưa thích mà

người mua dành cho sản phẩm của các công ty hiện tại Mỗi công ty có thể tạo ra sựtrung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty,bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiến sản phẩm thông qua các chương trìnhR&D, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi Sự trung thành

nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phầncủa các công ty hiện tại Do đó, nó giảm đi mối đe doạ nhập cuộc của những đối thủtiềm tàng Chính các đối thủ có ý muốn nhập cuộc sẽ phải thấy rằng nhiệm vụ xua

đi sở thích đã hình thành trong khách hàng là điều hết sức khó khăn và tốn kém

Lợi thế chi phí tuyệt đối: Các công ty hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt

đối về chi phí so với những người nhập cuộc Các lợi thế về chi phí tuyệt đối nhưvậy sinh ra từ :

- Khả năng vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ;

- Khả năng kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất như lao động, vật liệu,máy móc thiết bị, và kỹ năng quản trị;

- Tiếp cận các nguồn vốn rẽ hơn bởi vì các công ty hiện tại chịu rủi ro thấp hơncác công ty chưa được thiết lập

Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, thì đe doạ từ những ngườinhập cuộc giảm xuống

Tính kinh tế của qui mô: là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp tích

luỹ kinh nghiệm khi qui mô của nó tăng thêm Nguồn tạo ra tính kinh tế của qui môbao gồm sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất hàng loạt hay khối lượng sản phẩm tiêuchuẩn hoá, chiết khấu khi mua sắm khối lượng lớn các nguyên vật liệu và chi tiết,lợi thế có được bởi sự phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tínhkinh tế của qui mô trong quảng cáo Khi các lợi thế về chi phí trong ngành là đáng

kể thì những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợithế về chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn và chịuchi phí vốn lớn Và rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc quy mô lớn, đó

là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá, điều đó gây ra sự trả đũamãnh liệt của các công ty hiện tại Như vậy, khi các công ty hiện tại có được tínhkinh tế về quy mô thì đe doạ nhập cuộc giảm đi

Chi phí chuyển đổi: là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển

đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác Các phí chuyển đổi có thể liênquan đến việc chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm

chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ Nếu chi phí chuyển đổicao, khách hàng như bị kiềm giữ vào những sản phẩm của công ty hiện tại, ngay cảkhi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.

Các quy định của Chính phủ: về lịch sử, quy định của Chính phủ đã tạo

thành một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành Thông qua việc cấp phép haycác yêu cầu đặc biệt, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành

Sự trả đũa: các doanh nghiệp, khi thâm nhập một ngành, cần phải lường trước

các hành động phản ứng của các doanh nghiệp ở trong ngành Dự đoán về tốc độ và

sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ có thể làm nhụt chí các đối thủmuốn thâm nhập ngành

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu trong ngành

Lực lượng thứ hai trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter, đó làmức độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành Bởi vì, các doanhnghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công tythường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác Sự ganh đua mãnh liệtkhi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác haykhi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thịtrường

Hiếm khi có sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong cùng một ngành Bởichúng luôn khác nhau về các nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với cácđối thủ Thường thấy các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách gây khácbiệt giữa sản phẩm của nó với những gì mà đối thủ cung cấp Các công cụ thường

sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cảitiến và đáp ứng khách hàng

Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhậnđược lợi nhuận cao hơn Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ramột cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả Cạnh tranh làmhạn chế khả năng sinh lời, do giảm lợi nhuận biên trên doanh số Vì thế, cường độganh đua giữa các công ty trong ngành tạo ra đe doạ mạnh mẽ đối với khả năng sinh

lời Một cách khái quát, mức độ ganh đua giữa các công ty trong ngành là một hàm

số của ba nhân tố chính: (1) cấu trúc cạnh tranh ngành; (2) các điều kiện nhu cầu;(3) rào cản rời khỏi ngành cao

Cấu trúc cạnh tranh : chỉ sự phân bố số lượng và quy mô của các công ty

trong ngành Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến ngành tập trung và có liênquan đến sự ganh đua

Ngành phân tán bao gồm một số lớn các công ty quy mô nhỏ hoặc trung bình,không có công ty nào trong đó giữ vị trí thống trị Ngành phân tán thường có ràocản nhập cuộc thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp, ít sự khác biệt Haiđặc tính này kết hợp lại tạo ra khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận có tính chu kỳ.Các rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho một dòng những người nhập ngành,bất cứ khi nào nhu cầu cao và lợi nhuận cao, với hy vọng kiếm tiền lúc giá lên Vàđến khi sự dư thừa năng lực xuất hiện, các công ty sẽ bắt đầu cắt giảm giá để sửdụng năng lực nhàn rỗi của mình Vì các công ty khó có thể tạo ra sự khác biệt sovới sản phẩm của đối thủ, nên tình huống này trở nên tồi tệ hơn Kết quả là, mộtcuộc chiến tranh về giá xảy ra, dẫn đến suy giảm lợi nhuận trong ngành, thúc épmột vài công ty phải rời bỏ ngành, và làm nhụt chí những kẻ muốn xâm nhậpngành Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại một đe doạ hơn là một cơ hội, vàchiến lược tốt nhất để các công ty này theo đuổi là cực tiểu chi phí Chiến lược nàycho phép một công ty bỏ vào túi phân lợi nhuận lớn trong thời kỳ bùng nổ và sốngsót trong bất kỳ sự suy giảm nào

Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn (trong trườnghợp này có thể được gọi là độc quyền nhóm) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ cómột công ty độc quyền Bản chất và mức độ của sự ganh đua trong ngành tập trungkhó có thể dự kiến trước Bởi vì, trong ngành tập trung các công ty phụ thuộc lẫnnhau Các hành động cạnh tranh của một công ty sẽ tác động trực tiếp lên khả năngsinh lợi và tác động lên thị phần của các đối thủ khác trong ngành Điều đó làm nảysinh một sự phản ánh mạnh mẽ từ phía đối thủ, hậu quả của sự phụ thuộc lẫn nhaumang tính cạnh tranh như vậy có thể tạo ra một xoắn ốc cạnh tranh nguy hiểm Họ

cố gắng hạ thấp giá để cạnh tranh, hoặc hàng loạt các phản ứng tốn kém khác đẩylợi nhuận ngành giảm xuống Một cách khái quát hơn nữa, khi các cuộc chiến tranhgiá là một đe doạ, các công ty có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên cácnhân tố không phải như quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chứcnăng và chất lượng sản phẩm Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khácbiệt cho các sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnh tranh Do đó, tạo dựng sựtrung thành nhãn hiệu và làm cực tiểu khả năng xảy ra một cuộc chiến tranh giá.Tuy nhiên, hiệu lực của chiến lược này phụ thuộc vào khả năng gây ra khác biệt sảnphẩm trong ngành có dễ hay không Một số sản phẩm (như ô tô) tương đối dễ gây ra

sự khác biệt song một số khác (như vận chuyển hàng không) thì lại rất khó

Các điều kiện nhu cầu: các điều kiện nhu cầu của một ngành là một yếu tố

quyết định khác (sau cấu trúc cạnh tranh ngành) về mức độ ganh đua trong các công

ty hiện hữu Sự tăng trưởng nhu cầu từ các khách hàng mới hay sự gia tăng muasắm của các khách hàng hiện tại có khuynh hướng làm dịu đi sự cạnh tranh, bởi nó

mở ra một không gian lớn hơn cho sự phát triển Tăng trưởng nhu cầu có khuynhhướng giảm đi sự ganh đua, bởi vì tất cả các công ty có thể bán nhiều hơn khôngcần phải giành thị trường của các công ty khác, và kết quả thường là lợi nhuận vẫncao Ngược lại, sự giảm nhu cầu sẽ đẩy sự ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các công

ty phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần Nhu cầu giảm xuống khi kháchhàng rời bỏ thị trường hoặc khi họ mua ít hơn Trong tình huống đó, mỗi công ty chỉ

có thể tăng trưởng bằng cách giành thị trường của công ty khác, như vậy giảm nhucầu tạo ra một đe doạ lớn, bởi chính điều này làm tăng mức độ ganh đua giữa cáccông ty hiện có trong ngành Hơn nữa, mức độ tăng trưởng nhu cầu chậm lại cũng

có thể nảy sinh vấn đề

Rào cản rời ngành : rào cản rời ngành là những nhân tố xúc cảm, chiến lược

và kinh tế có thể giữ một công ty ở lại trong ngành ngay cả khi thu nhập thấp Nếucác rào cản rời ngành cao, công ty có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinhlợi, khi mà nhu cầu không đổi hoặc suy giảm Điều này gây ra sự dư thừa năng lựcsản xuất Sau đó, năng lực sản xuất dư thừa có khuynh hướng là sâu sắc hơn cạnh

tranh về giá, vì các công ty đều thấy việc cắt giảm giá là một cố gắng để nhận thêmcác đơn đặt hàng hòng sử dụng năng lực sản xuất dư thừa của họ Các rào cản rờingành phổ biến gồm : (1) Đầu tư vào các nhà xưởng và máy móc thiết bị mà không

có phương án sử dụng khác và không thể bán đi Nếu công ty muốn rời bỏ ngànhphải bỏ đi giá trị sổ sách của các tài sản này; (2) Chi phí cố định để rời ngành quácao như là tiền trả cho các công nhân dư thừa; (3) Những gắn bó xúc cảm vớingành, khi một công ty không muốn rời khỏi ngành đầu tiên của nó vì lý do tìnhcảm; (4) Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành, khi một công ty không đa dạng hoá và chỉtrông cậy vào thu nhập trong ngành

Năng lực thương lượng của người mua

Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng cạnh tranh của Porter là năng lựcthương lượng của người mua Người mua của một công ty có thể là những kháchhàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó (người sử dụng cuối cùng), nhưng họcũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng,như các nhà bán buôn, bán lẻ Ví dụ, trong khi Unilerver bán xà phòng bột đếnngười tiêu dùng cuối cùng, thì những người mua sản phẩm của nó là hệ thống cácsiêu thị mà sau đó bán lại cho người sử dụng cuối cùng Những người mua có thểđược xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi

họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động) Ngược lại,khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Ngườimua có thể ra yêu cầu với công ty hay không tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối của

họ với công ty Theo Porter có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: (1) Khingành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn.Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp; (2) Khi ngườimua thực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp đó người mua có thể sửdụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá; (3) Khingành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỉ lệ % lớn tổng số các đơn hàng

là của họ; (4) Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chiphí thấp, do đó nó kích thích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá; (5)

Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài công cùng một lúc; (6)Khi người mua có thể sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi họ có khả nănghội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá.

Một vấn đề khác, đó là, quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp

có khuynh hướng thay đổi theo thời gian tương ứng với các điều kiện ngành thayđổi Do những thay đổi diễn ra trong ngành dược phẩm và chăm sóc sức khỏe, đôngngười mua chủ yếu của ngành dược phẩm (bệnh viện và các tổ chức bảo vệ sứckhoẻ) đều có năng lực thương lượng so với nhà cung cấp và có khả năng yêu cầugiá thấp hơn

Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp

Lực lượng thứ tư trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter đó lànăng lực thương lượng của các nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể xem như một

đe doạ khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào

mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Ngượclại, nhà cung cấp yếu điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêucầu chất lượng cao hơn Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêucầu với công ty tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và công ty Theo Portercác nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: (1) Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít cókhả năng thay thế và quan trọng đối với công ty; (2) Trong ngành của công tykhông phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp Tình huống nhưvậy khiến sức khoẻ của nhà cung cấp không phụ thuộc vào ngành của công ty, vàcác nhà cung cấp ít có động cơ giảm giá hay nâng cao chất lượng; (3) Các sản phẩmtương ứng của các nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kémcho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác Trongnhững trường hợp đó, công ty phụ thuộc vào các nhà cung cấp của nó và không thểkích họ cạnh tranh lẫn nhau; (4) Nhà cung cấp có thể sử dụng đe doạ hội nhập xuôichiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty; (5) Các công ty mua khôngthể sử dụng đe doạ hội nhập ngược về phía các nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầucủa mình như là một công cụ gây giảm giá

Đe doạ của sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter là đedoạ của các sản phẩm thay thế Nhưng sản phẩm thay thế là những sản phẩm củangành khác mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như với ngành đangphân tích Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọaphân tranh, làm giảm khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của

nó Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi (đó làtrường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bìnhthường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm Kết quả là,chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này

Khái niệm và hàm ý các nhóm chiến lược :

+ Khái niệm nhóm chiến lược là bao gồm các đối thủ cạnh tranh có các điềukiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường

Một ngành chỉ có một nhóm chiến lược khi các công ty theo đuổi nhữngchiến lược chủ yếu là giống nhau, có vị thế thị trường tương tự nhau Ngành cũng

có thể có nhiều nhóm chiến lược nếu các đối thủ theo đuổi những cách tiếp cậnchiến lược rất khác biệt và vị thế thị trường khác nhau

+ Hàm ý của nhóm chiến lược: khái niệm về nhóm chiến lược có một số hàm ýcho việc nhận dạng các cơ hội và đe doạ trong một ngành

- Thứ nhất, các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những công ty

ở cùng nhóm chiến lược của nó - chứ không phải các công ty thuộc nhóm khác Dotất cả các công ty trong một nhóm chiến lược cùng theo đuổi các chiến lược tương

tự nhau, khách hàng có khuynh hướng coi các sản phẩm của các công ty như vậy lànhững sản phẩm thay thế trực tiếp lẫn nhau Như vậy, đe doạ chính với khả năngsinh lời của công ty có thể đến từ các công ty nằm trong nhóm của nó

- Thứ hai, các nhóm chiến lược khác nhau có thể có vị trí khác nhau tuỳ theomỗi lực lượng trong số các lực lượng cạnh tranh Nói cách khác rủi ro nhập cuộccủa các đối thủ tiềm tàng, mức độ ganh đua giữa các công ty trong một nhóm, nănglực thương lượng của người mua, năng lực thương lượng của người cung cấp, và

lực lượng cạnh tranh của sản phẩm thay thế tất cả có thể biến đổi cường độ giữa cácnhóm chiến lược trong cùng một ngành.

 Hạn chế của mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược:

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược là công cụ hữu íchcho suy nghĩ và phân tích bản chất cạnh tranh trong một ngành để nhận ra các cơhội và đe doạ Tuy nhiên, khi sử dụng công cụ này, các nhà quản trị cần nhận thức

về những thiếu sót của cả hai mô h́ình, đó là : (1) Trình bày một bức tranh tĩnh vềcạnh tranh mà xem nhẹ vai trò của cải tiến; (2) Bỏ qua tầm quan trọng của nhữngkhác biệt trong từng công ty cá biệt trong khi lại quá nhấn mạnh tầm quan trọng củacấu trúc ngành và nhóm chiến lược như là yếu tố xác định mức lợi nhuận của Côngty

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồntiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanhnghiệp Chúng ta cũng nhận diện các trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh tranhbền vững Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là tổng hợp của các khối chính cải tiến,hiệu quả, chất lượng và đáp ứng khách hàng Sâu hơn nữa, theo thuyết dựa trênnguồn lực chúng ta tìm đến các hạt nhân để phát triển các khối cạnh tranh, đó chính

là các nguồn lực, các năng lực, khả năng của công ty

Phân tích môi trường bên trong sẽ trả lời một loạt các câu hỏi có tính chấtnền tảng như: lợi thế và bất lợi cơ bản của công ty là gì? Các nguồn lực và năng lựccốt lõi nào cho phép công ty duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững? Phân tích môitrường bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty và giúp cho cácnhà phân tích xác định chiến lược hiện tại của doanh nghiệp và xây dựng cácphương án chiến lược hiện thực

1.2.3.1 Phân tích chiến lược hiện tại của Công ty:

Phân tích chiến lược hiện tại của công ty cần trả lời các câu hỏi: công ty có cácđơn vị kinh doanh nào và chúng có quan hệ với nhau như thế nào Trong mỗi đơn vịkinh doanh, công ty hướng đến phân đoạn thị trường và sản phẩm nào Công ty

hướng đến thị trường đó bằng cách nào Chiến lược xâm nhập của doanh nghiệp làgì: tự phát triển, liên doanh, sáp nhập, hay mua lại Cạnh tranh trong mỗi đơn vịkinh doanh theo cách thức nào (khác biệt, chi phí vượt trội hay hỗn hợp)

Đánh giá chiến lược hiện tại của công ty cần xem xét theo ba nội dung: động

cơ hành động của chiến lược (doanh nghiệp muốn đạt đến mục tiêu gì), động thái

của chiến lược tổng thể và các chiến lược chức năng và kết quả ảnh hưởng của nó.

Để đánh giá công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào, các nhàquản trị phải bắt đầu xem xét từ các chiến lược mà công ty đang theo đuổi Xem xétcông ty đang thực hiện chiến lược tập trung ,chiến lược hội nhập hay chiến lược đadạng hoá,…

Phân tích điểm mạnh (Strenght) của công ty

Là những việc công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp công ty có khả năngcạnh tranh Điểm mạnh có thể hiện dưới các hình thức sau:

- Công ty có những bí quyết, kỹ năng, kinh nghiệm hoặc cách làm đặc biệt Đólà: bí quyết để chế tạo những sản phẩm có chất lượng đặc biệt với chất lượng caohoặc chi phí thấp; bí quyết để đạt được năng suất cao; quá trình nghiên cứu và pháttriển ngắn; dây chuyền công nghệ sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu; ít hoặc không

có phế phẩm; có kinh nghiệm trong việc cung cấp các dịch vụ khách hàng tốt; cóhoạt động marketing vượt trội với các hình thức quảng cáo khuyến mãi độc đáo;…

- Có những thế mạnh về cơ sở vật chất như: nhà xưởng hiện đại, vị trí hấp dẫn,nguồn vốn dồi dào và nguồn nguyên vật liệu đầu vào vững chắc, có hệ thống phânphối và mối quan hệ rộng rãi trên toàn thế giới…

- Có nguồn nhân lực chất lượng và mạnh: có đội ngũ các nhà quản trị giỏi, gắn

bó với công ty, lực lượng lao động có chuyên môn kỹ thuật cao và ý thức tổ chức kỷluật tốt, văn hoá tổ chức tốt, có khả năng tập hợp lực lượng tạo thành sức mạnh tổnghợp để vượt qua các đối thủ cạnh tranh…

- Có những thế mạnh về tổ chức, quản lý: có hệ thống quản trị chất lượng tốt,

hệ thống kiểm soát sở hữu công nghiệp, bản quyền, tác quyền, mối quan hệ tốt vớicác cơ quan chức năng, hệ thống ngân hàng-tài chính…

- Có các tài sản vô hình có giá trị như: hình ảnh, nhãn hiệu, danh tiếng, lòngtrung thành cao độ của khách hàng,…

- Giữ vị trí có lợi trên thị trường: chi phí thấp hơn, có sản phẩm tốt hơn, giữ vịtrí dẫn đạo thị trường…

- Có thế mạnh về các quan hệ: tham gia vào các chuỗi cung ứng, các liêndoanh, liên kết hoặc các mối quan hệ hợp tác dưới các dạng khác với các công ty,tập đoàn có uy tín và tiềm năng trên thị trường quốc gia, khu vực và trên thế giới…

Phân tích điểm yếu (Weak) của công ty:

Đó là những điểm mà công ty đang bị thiếu sót, kém cỏi hay yếu tố sẽ đẩy đơn

vị vào tình thế bất lợi (thường là đối lập với các điểm mạnh) Có thể nêu ra một sốbiểu hiện của điểm yếu như sau:

- Thiếu hụt những kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng;

- Không đủ các nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực…;

- Yếu về khả năng tổ chức, quản lý;

- Không có nguồn cung cấp đầu vào vững chắc;

- Hoạt động marketing yếu kém;

- Không có những tài sản vô hình có giá trị…

Khi phân tích điểm mạnh, điểm yếu của công ty phải được xác định trong mốitương quan với các đối thủ cạnh tranh

1.2.3.2 Phân tích các nguồn lực và các khả năng tiềm tàng

Phân tích các nguồn lực:

Phân tích nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và các tài sảnsẵn có cho đơn vị kinh doanh hay ở tầm mức toàn bộ công ty Phân tích này cầnxem xét đến các nguồn lực tài chính (ngân quỹ, vốn, năng lực vay nợ); các tài sảnvật chất (đất đai, máy móc thiết bị, nhà xưởng - cả về số lượng và chất lượng);nguồn nhân lực (kỹ năng và lòng trung thành của lao động và nhà quản lý); các tàisản vô hình (danh tiếng: nhãn hiệu, danh tiếng tài chính, danh tiếng chiến lược, cácgiá trị và văn hoá công ty); các tài sản công nghệ (bao gồm các bản quyền, bằngsáng chế), và các hợp đồng dài hạn (ví dụ các nguồn cung cấp bảo đảm)

Nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.

Bảng 1.1: Các nguồn lực hữu hình

Các nguồn tài chính - Khả năng vay nợ;

- Khả năng tự tài trợ

Các nguồn tổ chức -Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch định,

kiểm soát phối hợp chính thức

Các nguồn vật chất -Tính phức tạp và phân bố các nhà xưởng máy móc thiết bị;

-Tiếp cận các nguồn nguyên liệu

Các nguồn kỹ thuật -Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu thương mại,

- Khả năng cải tiến

Các nguồn danh tiếng -Danh tiếng với khách hàng;

- Nhãn hiệu;

- Nhận thức về độ bền, chất lượng, độ tin cậy của sảnphẩm;

- Danh tiếng với nhà cung cấp về: tính hữu hiệu, hiệu quả,

hỗ trợ, các tương tác và mối liên hệ cùng có lợi

Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình, các nguồn

vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn Với nền kinh tế toàn cầuthành công của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thốngnhiều hơn các tài sản vật chất của nó Hơn nữa các nguồn vô hình là các nguồn khónhận thấy và rất khó để cho các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước haythay thế

 Các khả năng tiềm tàng:

Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã đượctích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn.Như là sự liên kết chặt chẽ tổ chức lại với nhau, các khả năng sản sinh theo thờigian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực hữu hình và vô hình Các kỹnăng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là: cách thức ra cácquyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức Haynói cách khác, các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổchức và hệ thống kiểm soát Chúng xác định các quyết định được làm bằng cáchnào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực vănhoá của công ty Tóm lại, với một công ty để có năng lực khác biệt, nó phải có tốithiểu một nguồn lực độc đáo và đáng giá và các khả năng tiềm tàng (các kỹ năng)cần thiết để khai thác nguồn lực đó, hoặc một năng lực độc đáo để quản trị cácnguồn lực chung Năng lực tạo sự khác biệt của công ty là mạnh nhất khi nó sở hữu

cả các nguồn lực độc đáo và đáng giá cùng với năng lực quản trị các nguồn lực đó[1, tr 170-171]

1.2.3.3 Khái niệm và công cụ tạo dựng năng lực cốt lõi:

Năng lực cốt lõi: là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như

nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có tính cạnhtranh và phẩm chất riêng có của nó Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thôngqua quá trình học tập, tích luỹ một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồnlực và khả năng khác nhau Như một khả năng hành động, các năng lực cốt lõi là

“đồ phục sức sang trọng của một công ty”, các hoạt động mà công ty thực hiện tốt

so với đối thủ cạnh tranh và thông qua đó nó làm tăng giá trị cho các hàng hoá dịch

vụ trong suốt thời gian dài Không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công

ty đều là tài sản có tính chiến lược Các tài sản có tính chiến lược phải có giá trịcạnh tranh và có tiềm năng sử dụng như một nguồn lợi thế cạnh tranh Nhưng chúrằng có thể có các nguồn lực và khả năng còn gây ra các bất lợi về mặt chiến lượcbởi chúng nằm trong vùng mà công ty yếu so với đối thủ cạnh tranh Để thành công,

các công ty phải hướng tới các cơ hội của môi trường sao cho khả năng của nó cóthể khai thác được, tránh phải đương đầu với những lĩnh vực mà nó có điểm yếu.Theo Công ty Tư vấn McKinsey gợi ý cho các khách hàng của công ty là nêntìm ra ba đến bốn năng lực phục vụ trong khuôn khổ chiến lược của họ Việc hỗ trợ

và nuôi dưỡng nhiều hơn bốn năng lực cốt lõi có thể gây ra cản trở cho công tytrong việc tập trung khai thác đầy đủ các năng lực của nó trên thị trường

Khả năng có bảo đảm

Các tiêu chuẩn lợi thế có

Hình 1.4: Năng lực cốt lõi như một khả năng chiến lược.

Công cụ tạo dựng các năng lực cốt lõi:

Có hai công cụ giúp các công ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi:

Công cụ thứ nhất bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền

vững mà công ty có thể sử dụng để xác định các nguồn lực và khả năng có tiềmnăng trở thành các năng lực cốt lõi hay không

Công cụ thứ hai là phân tích chuỗi giá trị Công ty có thể sử dụng công cụ

này để chọn ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp, hay phát triển vàcác năng lực cần mua từ bên ngoài

Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: các năng lực cốt lõi phảiđảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắtchước, không thể thay thế Các khả năng tiềm tàng không thoả mãn bốn tiêu chuẩncủa lợi thế cạnh tranh bền vững là không phải năng lực cốt lõi Trên phương diệnđiều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải bảo đảm “đáng giá và

Các nguồn lực: các đầu vào

cho quá trình sản xuất

Các khả năng: tích hợp một nhóm các nguồn lực

Năng lực cốt lõi: một khả năng chiến lược

không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng, và độc đáo và khó bắtchước nếu đứng trên quan điểm của đối thủ cạnh tranh” Chỉ có thể đạt được lợi thếcạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh tranh thất bại trong các nỗ lực nhân bảncác lợi ích chiến lược của công ty Như vậy, trong khoảng thời gian nhất định công

ty có thể thu được một lợi thế cạnh tranh bởi việc sử dụng các khả năng đáng giá,hiếm, khó bắt chước Khoảng thời gian đó dài hay ngắn tuỳ thuộc vào khả năng bắtchước thành công của đối thủ

Bảng 1.3: Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi.

Các khả năng đáng giá -Giúp công ty hoá giải các đe doạ và khai thác các cơ hộiCác khả năng hiếm -Không có trong nhiều đối thủ

Khả năng khó bắt chước -Về lịch sử: văn hoá và nhãn hiệu đáng giá, độc đáo

-Nhân quả không rõ ràng: các nguyên nhân và côngdụng của một năng lực không rõ ràng

-Tính phức tạp xã hội: các quan hệ quốc tế, tin cậy vàbạn bè giữa các nhà quản trị, nhân viên, nhà cung cấp

và khách hàng

Khả năng không thể thay thế -Không có chiến lược tương đương

-Đáng giá: Khả năng đáng giá cho phép công ty khai thác các cơ hội và

hoà giải các đe doạ từ môi trường bên ngoài Bằng việc khai thác một cách hữu

hiệu các cơ hội công ty có thể tạo nên giá trị cho khách hàng Đôi khi, các khả năng

có thể trở thành đáng giá thông qua các sửa đổi để hoàn thiện khả năng của họ

-Hiếm: Các khả năng hiếm nghĩa là khả năng này không có hoặc rất ít đối

thủ cạnh tranh có khả năng đó Câu hỏi cơ bản để các nhà quản trị nhận ra tính

hiếm của một khả năng là “các đối thủ của công ty có khả năng này không? Và baonhiêu đối thủ có khả năng như vậy?” Các khả năng có ở nhiều đối thủ cạnh tranh sẽkhông phải lợi thế cạnh tranh cho tất cả các đối thủ có được nó Các nguồn lực vàkhả năng đáng giá nhưng phổ biến là các nguồn làm cân bằng cạnh tranh

-Khó bắt chước: Các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà các

đối thủ không dễ dàng phát triển được nó Có ba nguyên nhân tạo ra khả năng khó

bắt chước: thứ nhất là : khả năng đó được tạo ra từ một điều kiện lịch sử độc đáo;thứ hai là: sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của công ty và lợi thếcạnh tranh của nó làm cho đối thủ khó bắt chước; thứ ba là: sự phức tạp xã hội.

-Không thể thay thế: Các khả năng không thể thay thế nghĩa là không có

sự tương đương chiến lược Hai nguồn lực (hay nhóm nguồn lực) của công ty đánh

giá được gọi là tương đương chiến lược nếu mỗi nguồn lực có thể khai thác mộtcách riêng lẻ vẫn tạo ra cùng một chiến lược Nói chung các khả năng càng khónhận thấy càng khó bắt chước chiến lược tạo ra giá trị Các kiến thức cụ thể củacông ty, các mối quan hệ dựa trên sự tin cậy giữa các nhà quản trị và nhân viên, cácquan hệ con người là những ví dự về các khả năng khó nhận diện và khó thay thế

Bảng 1.4: Các kết cục của việc kết hợp các tiêu chuẩn bền vững.

Không Không Không Không Bất lợi cạnh tranh Thu nhập dưới trung

bình

Có Có Không Không/có Lợi thế cạnh tranh

tạm thời

Thu nhập từ trung bìnhđến trên trung bình

bền vững Thu nhập trên trungbình

1.2.3.4 Phân tích chuỗi giá trị và sáng tạo giá trị :

Khái niệm chuỗi giá trị : chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một công ty là một

chuỗi các hoạt động chuyển hoá các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho kháchhàng

Phân tích chuỗi giá trị bởi vì nó phản ánh các hoạt động liên quan đến dònghàng hoá này (hoạt động thứ cấp) và liên kết với các hoạt động kinh doanh kháctrong cũng như ngoài doanh nghiệp, nên theo Porter phân tích chuỗi giá trị có íchtrong tất cả các ngành, mặc dù rõ ràng nhất vẫn là ứng dụng của nó với dòng vậtchất chảy qua doanh nghiệp Lợi ích lớn nhất của phân tích chuỗi giá trị là nó chophép phân rã để phân tích cách thức doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ, và

làm thế nào để làm tốt Sử dụng công cụ này giúp nhận diện một cách cụ thể giá trịđược sinh ra từ đâu và bản chất lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Tối thiểu mỗiđơn vị kinh doanh phải được xem xét bằng một chuỗi giá trị Đôi khi tạo ra nhiềuchuỗi giá trị cho một đơn vị kinh doanh sẽ rất hữu ích, nếu các sản phẩm hay dịch

vụ khác nhau nhiều

Quá trình chuyển hoá các đầu vào thành đầu ra bao gồm một số hoạt độngchính và các hoạt động hỗ trợ Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm,xem chuỗi giá trị như hình 1.9

Chức năng cung cấp nội bộ (các hoạt động đầu vào): Các hoạt động đầu

vào gắn liền với các hoạt động logistics như: đặt hàng, vận chuyển, giao nhận vậttư- vật liệu-nhiên liệu- máy móc trang thiết bị, quản lý vật tư, kiểm soát tồn kho, thugom và trả lại nhà cung cấp những thứ không đạt yêu cầu.…

Chức năng sản xuất: liên quan đến việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ Chức

Cung cấp ra bên ngoài Sản xuất Cung cấp nội bộ

năng này của công ty tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động của nó một cáchhiệu quả, do đó, hạ thấp chi phí sản xuất Chức năng sản xuất cũng có thể tạo ra giá trịbằng việc thực hiện các hoạt động của nó theo cách thức gắn với chất lượng sản phẩmcao, điều này dẫn đến sự khác biệt và chi phí thấp, mà cả hai đều tạo ra giá trị cho côngty.

Chức năng cung cấp ra bên ngoài (các hoạt động đầu ra): bao gồm

những hoạt động liên quan đến quá trình phân phối sản phẩm đến các khách hàngcủa doanh nghiệp như: bảo quản, dự trữ, quản lý hàng hoá-sản phẩm dịch vụ, xử lýcác đơn đặt hàng, vận chuyển, giao nhận sản phẩm cho khách hàng

Chức năng marketing và bán hàng: hoạt động này cũng giúp tạo ra giá trị

trong một số hoạt động thông qua định vị nhãn hiệu và quảng cáo chức năngmarketing có thể tăng giá trị mà khách hàng nhận thức được trong sản phẩm củacông ty Hơn nữa các hoạt động này giúp tạo ra một ấn tượng dễ chịu về sản phẩmcủa công ty trong tâm trí của khách hàng, do đó nó làm tăng giá trị Ngoài ra, chứcnăng này cũng tạo ra giá trị bằng việc khám phá nhu cầu khách hàng và truyềnthông trở lại cho chức năng R&D của công ty để nó có thể thiết kế sản phẩm phùhợp hơn với nhu cầu đó

Chức năng dịch vụ khách hàng: có vai trò trong một công ty là cung cấp

dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ Chức năng này có thể tạo ra sự nhận thức về giá trị vượttrội trong tâm trí khách hàng bằng việc giải quyết các vấn đề của khách hàng và hỗtrợ khách hàng sau khi họ mua sản phẩm

Các hoạt động hỗ trợ

Các hoạt động hỗ trợ cung cấp các đầu vào cho phép hoạt động chính xảy ranhư : (1) Quản trị nguồn nhân lực; (2) Thu mua (cung ứng) ; (3) Hệ thống thông tin;(4) Cơ sở hạ tầng; (5) Nghiên cứu và phát triển

Chức năng quản trị nguồn nhân lực: chức năng này đảm bảo rằng công ty có

các kỹ năng phù hợp để thực hiện nhiệm vụ làm tăng giá trị của mình một cách hiệuquả Nó cũng thực hiện công việc nhằm đảm bảo rằng con người được đào tạo, huấnluyện, động viên và thù lao một cách đầy đủ để thực hiện các nhiệm vụ làm tăng giá trịcủa họ

Chức năng thu mua (cung ứng): là những bước phát triển của những hoạt

động đầu vào, bao gồm như: Xác định nhu cầu nguyên vật liệu, máy móc thiết bị,…cần cung cấp; Tổng hợp nhu cầu, xác định lượng hàng hoá thực sự cần mua; Xácđịnh các nhà cung cấp tiềm năng; Nghiên cứu thị trường nguyên vật liệu, thiết bịmáy móc; Lựa chọn các nhà cung cấp, tiến hành đàm phán; Tổ chức thực hiện cáchợp đồng cung ứng: đặt hàng, vận chuyển, giao nhận,…; Kiểm tra, kiểm soát toàn

bộ quá trình thu mua, cung ứng Lĩnh vực này đã có nhiều cải tiến đã ra đời và đượcứng dụng rộng rãi như : Hệ thống Just In Tim (JIT)- cung ứng vừa đúng lúc

Chức năng hệ thống thông tin: dùng để chỉ hệ thống điện tử phục vụ quản

trị tồn kho, theo dõi bán hàng, định giá sản phẩm, bán sản phẩm, đáp ứng các yêucầu về dịch vụ khách hàng, Hệ thống thông tin khi kết hợp với đặc tính truyềnthông của internet đang hứa hẹn khả năng biến đổi cách thức quản lý có hiệu quả vàhữu hiệu các hoạt động khác nhằm tạo ra giá trị

Chức năng cơ sở hạ tầng của công ty: Nó có đặc tính hơi khác so với các

hoạt động hỗ trợ khác Cơ sở hạ tầng nghĩa là muốn nói đến bối cảnh diễn ra cáchoạt động tạo ra giá trị khác Cơ sở hạ tầng bao gồm cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm soát

và văn hoá công ty Bởi vì, trong công ty các nhà quản trị cao cấp có thể dung ảnh hưởngđáng kể của mình đến những điều này, họ cũng có thể xem như là một bộ phận của cơ sở

hạ tầng của công ty Thực vậy, thông qua lãnh đạo mạnh, các nhà quản trị có thể địnhhướng một cách có ý thức cơ sở hạ tầng của công ty và qua nó, thực hiện tất cả các hoạt

động sáng tạo giá trị khác trong công ty

Chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D): Bằng thiết kế sản phẩm vượt

trội, R&D có thể tăng tính năng của các sản phẩm làm cho nó thêm hấp dẫn vớikhách hàng Công việc của R&D có thể làm cho quá trình sản xuất hiệu quả hơn, do

đó, hạ thấp được chi phí sản xuất Theo cả hai cách, chức năng R&D trong doanhnghiệp đều có thể tạo ra giá trị

1.3 CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

1.3.1 Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh

Là chiến lược tập trung cạnh tranh một cách thành công trong phạm vi giớihạn của một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ

Ưu điểm của chiến lược:

-Có đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công chiến lược cạnh tranh trên thịtrường mục tiêu đã định Điều này rất quan trọng đối với những công ty ở các ngànhđang tăng trưởng, đòi hỏi phải có nguồn lực lớn

- Các nhà quản trị có điều kiện nắm bắt, theo dõi chặt chẽ những diễn biến củamôi trường kinh doanh, bao gồm cả môi trường bên ngoài và bên trong, trên cơ sở

đó kịp thời đưa ra quyết định thích hợp Khi công ty hoạt động trong môi trườngcạnh tranh cao, công nghệ thay đổi nhanh chóng thì sử dụng chiến lược này rất thíchhợp

Nhược điểm của chiến lược:

- Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh và thị trường đôi khi không đảm bảo lợi thếcạnh tranh bền vững Trong một số trường hợp nhất định, cần mở rộng thị trường vàphát triển theo hướng hội nhập dọc nhằm thiết lập lợi thế cạnh tranh

- Công ty có thể gặp khó khăn trong việc tối đa hoá lợi nhuận

- Các công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng năng lực cốt lõi của mình vào cáclĩnh vực khác có liên quan Chính điều này đã thúc đẩy các công ty đa dạng hoáhoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau

1.3.2 Chiến lược hội nhập dọc

Chiến lược hội nhập dọc là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình(hội nhập dọc về phía sau/ hay ngược chiều), hoặc phán tán các đầu ra của mình(hội nhập về trước/ hay xuôi chiều)

Ưu điểm của chiến lược hội nhập dọc:

- Giúp củng cố, bảo đảm lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty Thực hiệnhội nhập dọc, công ty có thể giảm được chi phí sản xuất nhờ kiểm soát được dâychuyền cung ứng, quy trình sản xuất được thực hiện liên tục, việc phối hợp giữa cáckhâu từ lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm soát toàn bộ các hoạtđộng từ đầu vào cho đến đầu ra được chặt chẽ,công ty chủ động được nguồn vật tưcung cấp và tránh bị “ép giá” trong các mối quan hệ với các nhà cung cấp và kháchhàng

- Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới

- Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hoá nâng cao hiệu quả

- Bảo vệ chất lượng sản phẩm

- Làm việc lập kế hoạch được cải thiện

Nhược điểm của chiến lược hội nhập dọc

- Bất lợi về chi phí, như trình bày ở trên, hội nhập dọc thường mang lại lợi thế

về chi phí, nhưng trong một số trường hợp có thể gây bất lợi Cụ thể, khi công ty tựđảm bảo nguồn cung ứng vật tư với một chi phí nhất định thì trên thị trường xuấthiện một nguồn cung cấp khác với giá rẻ hơn

- Thay đổi công nghệ, trong trường hợp công nghệ thay đổi nhanh chóng, hộinhập dọc có thể gây bất lợi cho công ty Do công ty đã lỡ đầu tư lớn, khó có thể đổimới công nghệ, đành sử dụng công nghệ lỗi thời,dẫn đến mất lợi thế cạnh tranh

- Nhu cầu không ổn định, trong trường hợp thị trường, nhu cầu bất ổn hoặckhông thể dự báo được, thì hội nhập dọc là hiện tượng “ Bỏ trứng vào một giỏ” hàmchứa rất nhiều rủi ro Để phân tán bớt rủi ro nên sử dụng chiến lược hội nhập dọctừng phần

- Thiếu động cơ thúc đẩy đối với các nhà cung cấp

1.3.2.1 Chiến lược hội nhập ngược chiều

Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút nhữngngười cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để cải thiện doanh số, lợi nhuậnhoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu

Điều kiện áp dụng :

- Ngành kinh doanh có yêu cầu phát triển công nghệ cao, chu kỳ đổi mới ngắn

- Doanh nghiệp có tiềm lực để mở rộng rộng thêm các hoạt động kinh doanhmột cách đa dạng trên nhiều chức năng khác nhau

- Áp lực của các nhà cung ứng quá cao

- Doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu để sản xuất những sản phẩmriêng độc đáo

1.3.2.2 Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều

Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút nhữngtrung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra)

Điều kiện áp dụng:

- Hệ thống phân phối hiện tại chưa hiệu quả và hợp lý

- Các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận biên tế quá cao

- Sự cạnh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt

- Doanh nghiệp có nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và hoạt động củamình trên thị trường

- Nảy sinh chi phí quản lý từ sự kém hiệu lực của bộ máy quản lý Chi phí nàyđặt ra một giới hạn về mức độ hội nhập dọc mà công ty có thể theo đuổi một cáchhiệu quả

- Khai thác nguồn bên ngoài chiến lược và công ty ảo

1.3.3 Chiến lược đa dạng hoá

Chiến lược đa dạng hoá là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi mộtcách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặpSản phẩm - Thị trường mới cho công ty