DỰ án đổi mới mô HÌNH QUẢN lý cá NHÂN và NHÓM làm VIỆC tại BIDV CHI NHÁNH THÀNH đô

Thương hiệu BIDV - Là sự lựa chọn, tín nhiệm của các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp và cá nhân trong việc tiếp cận các dịch vụ tài chính ngân hàng.. Để tồn tại và phát triển một cách

DỰ ÁN ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÁ NHÂN VÀ NHÓM LÀM

VIỆC TẠI BIDV CHI NHÁNH THÀNH ĐÔ

I GIỚI THIỆU CHUNG

1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG ĐT&PT VIỆT NAM (BIDV).

1.1.Ngày thành lập

- Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) được thành lập ngày 26/4/1957, là một trong 5 ngân hàng thương mại lâu đời và lớn nhất tại Việt Nam, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của ngành Ngân hàng Việt Nam

- Tên giao dịch quốc tế: Bank for Investment and Development of Vietnam

- Tên viết tắt: BIDV

- Địa chỉ: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

- Slogan: “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công”

1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

- Ngân hàng: Là một ngân hàng thương mại có kinh nghiệm hàng đầu cung

cấp đầy đủ các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích Mạng lưới ngân hàng: BIDV có 116 Chi nhánh cấp 1 và trên 500 điểm mạng lưới, hàng nghìn ATM/POS tại 63 tỉnh/thành phố trên toàn quốc sẵn sàng phục vụ mọi nhu cầu khách hàng

- Chứng khoán: Công ty chứng khoán BIDV (BSC) cung cấp đa dạng các

dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn đầu tư

- Bảo hiểm: Tổng công ty Bảo hiểm BIDV (BIC) cung cấp các sản phẩm Bảo

hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù hợp trong tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV tới khách hàng gồm Hội sở chính và 20 chi nhánh cấp 1 trên toàn quốc

- Đầu tư – Tài chính:

+ Công ty Cho thuê Tài chính I, II, góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án, trong đó nổi bật là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nước như: Công ty Cổ phần cho thuê Hàng không (VALC), Công ty phát triển đường

cao tốc (BEDC), Công ty Đầu tư Tài chính (BFC), Đầu tư sân bay Quốc tế Long Thành…,

+ Các Liên doanh: Ngân hàng Liên doanh VID-Public (đối tác Malaysia), Ngân hàng Liên doanh Lào -Việt (với đối tác Lào) Ngân hàng Liên doanh Việt Nga - VRB (với đối tác Nga), Công ty Liên doanh Tháp BIDV (đối tác Singapore), Liên doanh quản lý đầu tư BIDV - Việt Nam Partners (đối tác Mỹ), Công ty Quản lý Đầu

tư BVIM

+ Hiện diện thương mại tại nước ngoài: Lào, Campuchia, Myanmar, Nga, Séc

1.3 Nhân lực

- Hơn 16.000 cán bộ, nhân viên là các chuyên gia tư vấn tài chính được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm

1.4 Thương hiệu BIDV

- Là sự lựa chọn, tín nhiệm của các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp và cá nhân trong việc tiếp cận các dịch vụ tài chính ngân hàng

- Được cộng đồng trong nước và quốc tế biết đến và ghi nhận như là một trong những thương hiệu ngân hàng lớn nhất Việt Nam

- Là niềm tự hào của các thế hệ CBNV và của ngành tài chính ngân hàng trong

55 năm qua với nghề nghiệp truyền thống phục vụ đầu tư phát triển đất nước

2 GIỚI THIỆU VỀ CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐT&PT THÀNH ĐÔ

Chi nhánh Ngân hàng ĐT&PT Thành Đô (BIDV Thành Đô) là một trong 116 Chi nhánh cấp I của hệ thống Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam (BIDV), có trụ sở đặt tại

463 Đường Nguyễn Văn Linh – Phường Phúc Đồng - Quận Long Biên – Hà Nội Tháng 9/2006, BIDV Thành Đô được tách ra từ Chi nhánh Ngân hàng ĐT&PT Bắc

Hà Nội với đội ngũ cán bộ nhân viên ban đầu chỉ khoảng 30 người

Sau 6 năm hoạt động và phát triển, cho đến nay, BIDV Thành Đô có sự phát triển mạnh mẽ trên các mặt như: huy động vốn, dư nợ tín dụng, thu phí dịch vụ, tổng tài sản tăng trưởng hàng chục lần so với thời điểm khi mới chia tách Với số lượng cán bộ công nhân viên hiện nay khoảng 100 người, Ban lãnh đạo gồm 1 Giám đốc, 2 Phó Giám đốc cùng 09 phòng ban chức năng, 3 Phòng giao dịch, 1 Quỹ Tiết kiệm đặt

tại các địa bàn trung tâm của Quận Long Biên và Huyện Gia Lâm BIDV Thành Đô đang ngày càng khẳng định vị thế của mình trong bối cảnh kinh doanh Ngân hàng đang có nhiều biến động như hiện nay Phấn đấu trở thành ngân hàng có thị phần lớn trên địa bàn Quận Long Biên và Huyện Gia Lâm và khu vực lân cận

II PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN ĐỔI MỚI.

Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ (NHBL) là xu hướng của các ngân hàng thương mại (NHTM) trên thế giới Để tồn tại và phát triển một cách bền vững, các ngân hàng thương mại ngày nay đều hướng tới việc củng cố và phát triển một nền khách hàng vững chắc đặc biệt là các khách hàng cá nhân, kết hợp và sử dụng một cách hiệu quả nhất các kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ, là hoạt động mang lại doanh thu chắc chắn, hạn chế và phân tán rủi ro Hoạt động NHBL luôn được coi là một hoạt động cốt lõi, nền tảng để từ đó mở rộng các hoạt động kinh doanh khác của các ngân hàng thương mại quốc tế

Với một nền kinh tế đang phát triển, dân số đông, các dịch vụ ngân hàng đang trong giai đoạn phát triển, Việt Nam được đánh giá là quốc gia có tiềm năng cho phát triển hoạt động NHBL Đây là điều kiện thuận lợi để BIDV phát triển hoạt động NHBL trong giai đoạn tới Mục tiêu của dịch vụ NHBL là khách hàng cá nhân, nên các dịch vụ thường đơn giản, dễ thực hiện và thường xuyên, tập trung vào dịch vụ tiền gửi và tài khoản, vay vốn, mở thẻ tín dụng

Nhằm đạt được mục tiêu phát triển an toàn - chất lượng - hiệu quả - bền vững, theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế, chuyển mạnh mẽ hoạt động của BIDV trở thành một NHTM hiện đại có hoạt động bán lẻ hàng đầu Việt Nam Theo đó, toàn hệ thống BIDV nhận thức sâu sắc sự cần thiết phải tập trung phát triển hoạt động NHBL, đưa hoạt động này lớn mạnh trở thành một hoạt động cốt lõi của BIDV

Với mục tiêu trở thành NHBL hiện đại, BIDV xác định lấy hoạt động NHBL làm nhiệm vụ trọng tâm, làm mục tiêu hàng đầu trong toàn bộ hoạt động của ngân hàng Theo đó, hoạt động NHBL của BIDV trong giai đoạn tới phải có những biến đổi mạnh mẽ cả về lượng và về chất

Mục tiêu đến 2012: BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực NHBL, đáp ứng đầy đủ các thông lệ và chuẩn mực quốc tế về hoạt động

Tầm nhìn đến 2015: BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực NHBL, ngang tầm với các ngân hàng thương mại tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á; Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ NHBL đồng bộ, đa dạng, chất lượng tốt nhất phù hợp với các phân đoạn khách hàng mục tiêu

Để đạt được tham vọng nêu trên, BIDV đã đặt ra các mục tiêu định hướng phát triển hoạt động kinh doanh NHBL giai đoạn 2010-2015 Cụ thể như sau:

Thị phần: Có thị phần và quy mô NHBL hàng đầu Việt Nam Quy mô hoạt

động: đứng trong nhóm 3 NHBL có quy mô lớn nhất Việt Nam về tín dụng bán lẻ, huy động vốn dân cư và dịch vụ thẻ Nền khách hàng bán lẻ chiếm khoảng 4% dân số vào năm 2012 và chiếm khoảng 6% dân số Việt Nam vào năm 2015

Hiệu quả hoạt động: Nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh bán

lẻ trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng, đạt 15% vào năm

2012 và 18% vào năm 2015

Khách hàng: Khách hàng bán lẻ của BIDV được xác định là cá nhân, hộ gia

đình và hộ sản xuất kinh doanh Khách hàng bán lẻ mục tiêu của BIDV gồm: khách hàng dân cư (cá nhân, hộ gia đình) có thu nhập cao và thu nhập trung bình khá trở lên, khách hàng hộ sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch

vụ, gia công, chế biến, nuôi trồng, xuất nhập khẩu

Địa bàn mục tiêu: Các đô thị loại đặc biệt, loại 1, loại 2, loại 3 và loại 4 (nơi

tập trung nhiều khách hàng bán lẻ có tiềm năng phát triển)

Sản phẩm: Cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm, dịch vụ chuẩn,

đa dạng, đa tiện ích, theo thông lệ, chất lượng cao, dựa trên nền công nghệ hiện đại

và phù hợp với từng đối tượng khách hàng Đối với các sản phẩm, dịch vụ truyền thống: nâng cao chất lượng và tiện ích thông qua cải tiến quy trình nghiệp vụ, đơn giản hoá thủ tục giao dịch và thân thiện với khách hàng Đối với các sản phẩm, dịch

vụ ngân hàng hiện đại: phát triển nhanh trên cơ sở sử dụng đòn bẩy công nghệ hiện

đại Lựa chọn tập trung phát triển một số sản phẩm chiến lược, mũi nhọn như: tiền gửi, thẻ, e-banking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ SX-KD

Kênh phân phối: Phát triển theo hướng thân thiện, tin cậy, dễ tiếp cận và hiện

đại đối với khách hàng nhằm cung ứng kịp thời, đầy đủ, thuận tiện các sản phẩm, dịch vụ và tiện ích NHBL tới khách hàng Kênh phân phối truyền thống (chi nhánh, PGD, quỹ tiết kiệm): xây dựng thành các trung tâm tài chính hiện đại, tăng đủ số lượng và nâng cao chất lượng hoạt động; Kênh phân phối hiện đại (Internet banking, mobile banking, ATM, Contact Center…): tiếp tục phát triển trên cơ sở nền công nghệ hiện đại, phù hợp và theo hướng trở thành kênh phân phối chính đối với một số sản phẩm bán lẻ (thấu chi, tiêu dùng tín chấp, thanh toán ) Hợp tác với các đối tác

là các đại lý: mở rộng để phát triển kênh cung cấp sản phẩm dịch vụ tới khách hàng một cách hiệu quả

III PHÂN TÍCH VỀ VẤN ĐỀ HÀNH VI TỔ CHỨC.

Ứng dụng môn học quản trị hành vi tổ chức vào Ngân hàng nơi tôi đang công tác, tôi nhận thấy việc xây dựng nhóm hoạt động sao cho có hiệu quả cao, đào tạo kỹ năng làm việc theo nhóm là rất phù hợp, vì xét cho cùng tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội, một cá nhân cũng không thể đảm đương được Trong phạm vi môn học quản trị hành vi tổ chức với mong muốn nghiên cứu những ảnh hưởng của các tổ chức, cá nhân, nhóm trong tổ chức và cấu trúc của tổ chức với các hành vi diễn ra trong tổ chức đó, làm tăng tính hiệu quả cho tổ chức Với thực tế phản ánh về nhóm làm việc tại Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân (QHKH CN) là Phòng giữ vai trò đầu mối trong tham mưu, đề xuất biện pháp triển khai và theo dõi, đánh giá thực hiện nhiệm vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Chi nhánh Thành Đô được mô tả một cách điển hình về phong cách lãnh đạo, về văn hoá nơi công sở, về quyền lực và xung đột và vấn đề động viên khuyến khích nhân viên làm việc

Các tài liệu thực tế được dùng tham khảo trong phạm vi bài viết này là quá trình góp nhặt của cá nhân tôi làm việc gần 10 năm trong ngành tại nhiều vị trí, bộ phận, công việc khác nhau trong ngân hàng kết hợp với vốn kiến thức tiếp thu được

từ môn học Quản trị hành vi tổ chức trong chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh Quốc tế trường Đại học Griggs Hoa Kỳ với trường Đại học Quốc Gia Hà Nội

1 Nói đến phong cánh lãnh đạo:

Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo,

là hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác Phong cách lãnh đạo có những loại sau: Phong cách độc đoán, phong cách dân chủ, phong cách tự do

Mỗi phong cách lãnh đạo có một đặc điểm riêng, tùy thuộc vào từng tình huống cụ thể nhà lãnh đạo có thể áp dụng sao cho phù hợp

Phong cách độc đoán: Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các

nhân viên mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc, trong giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình

Phong cách dân chủ: Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người

quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý

Phong cách tự do: Sử dụng trong giai đoạn tập thể phát triển cao, tập thể có

bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, tự chịu trách nhiệm cá nhân, đối với người hơn tuổi nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do,

Trường hợp như cá nhân tôi đứng ở vị trí lãnh đạo Phòng QHKH CN, tôi luôn đặt hiệu quả công việc lên hàng đầu, tôi thường xử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ qua đó tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định, giúp nhân viên phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện

kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu thân thiện cởi mở Trong công việc hàng ngày của Phòng, tôi phân chia cán bộ quản lý theo dòng sản phẩm, tự chịu trách nhiệm trước lãnh đạo Phòng và Ban Giám đốc về các sản phẩm dịch vụ được phân công, đồng thời có sự luân chuyển để mọi người trong phòng đều nắm bắt được công việc hỗ trợ

nhau khi vắng mặt Tuy nhiên, khi cần đưa ra các quyết định nhanh chóng, trong những tình huống khẩn cấp hoặc đối với nhân viên mới vào làm việc, những người thiếu tính tự chủ, thiếu nghị lực, tôi cũng thường sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán phục vụ công việc và giúp nhân viên mới nắm bắt công việc nhanh hơn

2 Nói đến văn hoá nơi công sở:

Văn hoá nơi công sở chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp Cùng với

sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá nơi công sở là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn Theo đó, văn hoá doanh

nghiệp: “Là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn

tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích”

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp

Trong tình hình mới hiện nay, khi hoạt động ngân hàng đang vấp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng bạn, các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng tương tự nhau, việc cạnh tranh bằng phí và lãi suất không còn hiệu quả và đặc biệt khi BIDV xác định chuyển hướng mạnh hoạt động sang NHBL thì văn hóa doanh nghiệp trong

đó con người là nhân tố quyết định là quan trọng nhất Chính yếu tố con người sẽ tạo

ra sự khác biệt và quyết định văn hóa, sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp Khi vốn, công nghệ giữa các ngân hàng tương đồng, thì khách hàng sẽ đến với ngân hàng nào có nhân viên ngân hàng phục vụ tốt hơn, phong cách ứng xử văn minh hơn

Quán triệt tinh thần đó, BIDV Thành Đô nói chung và Phòng QHKH CN nói riêng xác định mỗi nhân viên BIDV Thành Đô đều là một lợi thế cạnh tranh, là cán

bộ Marketing tiên phong trong việc sử dụng và giới thiệu các sản phẩm của BIDV đến với khách hàng Để làm được điều này, mỗi cán bộ BIDV Thành Đô cần thực

hiện tốt các nội dung trong 02 bộ quy chuẩn: Bộ Quy tắc ứng xử và bộ Quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp và được cụ thể hóa trong 10 nguyên tắc giao dịch với khách

hàng nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc Qua đó, góp phần hình thành nên văn hóa nơi công sở Thời gian qua, Chi nhánh đã mời giảng viên trong và ngoài ngành đến giảng dạy về tác phong giao tiếp, kỹ năng bán hàng, tổ chức các cuộc thi tìm hiểu 02 bộ quy chuẩn, cuộc thi giao dịch viên giỏi, kiểm ngân giỏi, nhắc nhở cán

bộ mặc đồng phục, đeo biển tên góp phần nâng cao nhận thức trong mỗi cán bộ

3 Khả năng khích lệ và động viên:

Việc khích lệ tinh thần của nhân viên, để nhân viên cảm nhận được mình là một cá nhân không thể thiếu của tổ chức thì sự động viên và khích lệ của lãnh đạo là một trong những yếu tố quyết định ảnh hưởng lớn đến tinh thần và thái độ của nhân viên và đó là yếu tố để tồn tại trong tổ chức những nhân viên giỏi, những người chăm chỉ, nhiệt tình

Thực tế cho thấy, Ban Giám đốc, Công đoàn Chi nhánh đã sử dụng tốt khả năng khích lệ và động viên nhân viên bằng sự công nhận của lãnh đạo như: Giấy khen, Bằng khen, bằng tiền mặt Tổ chức các cuộc tham quan nước ngoài cho các các

bộ xuất sắc trong công tác, tổ chức trung thu, quốc tế thiếu nhi, quốc tế phụ nữ, khen thưởng cho con em cán bộ có thành tích xuất sắc trong học tập, công đoàn Chi nhánh thường xuyên thăm hỏi kịp thời đối với cán bộ ốm đau, gia đình có việc hiếu hỷ BIDV Thành Đô đã thể hiện cho nhân viên thấy tầm quan trọng của họ trong cơ quan

từ đó mỗi nhân viên đã khẳng định được nhiệm vụ, nghĩa vụ của họ và nhân viên thấy được Cơ quan là một tập thể đồng nhất và đoàn kết có một môi trường làm việc tốt và đó chính là sự gắn kết các nhân viên trong nhóm làm việc được hiệu quả hơn Đối với Phòng QHKH cá nhân, cán bộ tuổi đời còn rất trẻ, để kịp thời động viên khuyến khích cán bộ, trong những đợt họp thi đua hàng tháng, hàn Quý lãnh đạo phòng cũng thường xuyên động viên khen ngợi những cán bộ làm tốt, đối với việc riêng của từng người như đám cưới, đám hỏi đều cử cán bộ đến hỗ trợ qua đó tạo nên bầu không khí làm việc cởi mở thân thiện có khen, có góp ý phê bình thưởng phạt nghiêm minh

Đối với nhà lãnh đạo, quan tâm tới nhân viên, tìm hiểu đời sống tinh thần của từng nhân viên để từ đó có những hành động khích lệ và động viên nhân viên kịp thời chính là hành động thể hiện sự coi trọng đối với nhân viên và cũng là hành động coi trọng tổ chức nơi họ làm việc

4 Quyền lực và xung đột:

- Trong mỗi tổ chức thì mỗi thành viên có vị trí, vai trò, nhiệm vụ khác nhau, thực hiện theo trách nhiệm được phân công, tạo nên hoạt động chung của tổ chức hướng theo mục tiêu đã đề ra Có 4 loại hình quyền lực đang tồn tại và muốn giảm tác động tiêu cực của quyền lực chúng ta không chỉ áp dụng một loại hình quyền lực đơn lẻ mà cần phải sử dụng sự kết hợp hài hòa các loại hình quyền lực một cách hợp

lý, đúng thời gian và địa điểm, đó là:

+ Quyền lực địa vị đó là loại quyền lực luôn đi đôi với chức vụ hàm chỉ những người giữ cương vị trong ban lãnh đạo của Chi nhánh

+ Quyền lực chuyên môn: Đó là những nhân viên tự khẳng định được mình và được mọi người công nhận, đánh giá cao về năng lực chuyên môn, khả năng làm việc

+ Quyền lực cá nhân nó thể hiện qua việc nhân viên hay người lãnh đạo được mọi người xung quanh quý mến và tôn trọng bởi những phẩm chất, tính cách, năng lực hay quyền uy của người lãnh đạo

+ Quyền lực được phong tặng là loại quyền lực mà nhân viên hay người lãnh đạo trong tổ chức có được khi mọi người sẵn lòng công nhận quyền lực và tầm ảnh hưởng đối với họ

- Xung đột là một quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi của mình đang bị xâm phạm hoặc làm phương hại bởi một bên khác (theo giáo trình môn học Quản trị hành vi tổ chức)

Xung đột trong một tổ chức đã tạo ra nhiều thành công trong các tổ chức, nó giải thích sự lãnh đạo, các quyết định của tổ chức và chống lại thay đổi của tổ chức Trong thực tế, hành vi của cá nhân trong các tổ chức đã tạo nên xung đột trong tổ chức Xung đột được chia làm 2 loại: Xung đột có tính xây dựng và xung đột mang cảm xúc xã hội Hai loại hình xung đột này là hai loại hình đối ngược nhau

Quyền lực và xung đột là hai yếu tố gắn liền trong một tổ chức và có thể hữu ích hoặc phá huỷ một tổ chức

IV PHÁT TRIỂN CÁC ĐỀ XUẤT CÓ GIÁ TRỊ.

Qua những kiến thức bổ ích đã học về môn Hành vi tổ chức nói chung và cụ thể là vấn đề ứng dụng hoạt động nhóm trong các doanh nghiệp hiện nay như tôi đã trình bày ở trên, áp dụng tại BIDV Thành Đô nơi tôi đang công tác, tôi có một số đề xuất như sau:

- Trên cơ sở phân tích đánh giá toàn diện kết quả hoạt động bán lẻ (thị trường, khách hàng, sản phẩm ) Chi nhánh xác định thế mạnh, điều kiện cụ thể trên địa bàn

để xây dựng kế hoạch phát triển hoạt động NHBL

- Xuất phát từ thực tế hiện nay là cán cán bộ QHKH CN chủ yếu là các cán bộ làm công tác tín dụng trước đây, vì vậy, Chi nhánh cần tổ chức các buổi tập huấn (có thể ngoài giờ) về nghiệp vụ cho các cán bộ làm công tác QHKH tại Chi nhánh nhằm trang bị những kiến thức cơ bản về các sản phẩm tín dụng và phi tín dụng của NHBL Thường xuyên tổ chức đào tạo, tập huấn cho lãnh đạo và nhân viên về các chế độ chính sách mới, trau dồi nghiệp vụ chuyên môn, học tập và tiếp thu các kiến thức mới đặc biệt chú trọng đào tạo về kỹ năng bán hàng, kỹ năng nghiệp vụ cho cán bộ QHKH để áp dụng có hiệu quả vào công tác

- Tiếp tục quán triệt nhận thức đẩy mạnh phát triển hoạt động Ngân hàng bán

lẻ tới toàn thể cán bộ, người lao động trong Chi nhánh cũng như Phòng QHKH CN Các cán bộ quan hệ khách hàng tại Chi nhánh một lần nữa phải quán triệt sâu sắc nội

dung đổi mới trong tác nghiệp: từ “cán bộ tín dụng” chuyển sang “cán bộ quan hệ khách hàng” thay đổi nhận thức xác định rõ ràng công tác bán hàng bên cạnh việc

cấp tín dụng phải gắn với đáp ứng đầy đủ các nhu cầu dịch vụ tài chính …muốn vậy mỗi cán bộ QHKH phải chủ động tìm hiểu các sản phẩm dịch vụ ngân hàng kịp thời giới thiệu với khách hàng

- Do đặc thù hoạt động của NHBL là cung cấp, giới thiệu, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân, hộ gia đình và thực hiện công tác chăm sóc khách hàng sau bán hàng Do đó, khối lượng công việc của cán bộ QHKH CN, cán

bộ QHKH các Phòng GD/QTK tại Chi nhánh tăng lên đáng kể Do đó Ban lãnh đạo