Đổi mới văn hóa chức – yếu tố cần thiết tại ngân hàng vietinbank

Là một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực tài chính mang nhiều nét đặc thù riêng, Ngân hàng Công thương Việt Nam đã và đang có những biện pháp quản lý hiệu quả nguồn nhân lực trong toàn hệ

ĐỔI MỚI VAN HOA CHỨC – YẾU TỐ CẦN THIẾT TẠI NGAN HANG

VIETINBANK

Khi nền kinh tế thị trường đã mở, cánh cổng hội nhập tạo ra nhiều cơ hội và thách thức Sự hối thúc của nền kinh tế đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải từng bước đổi mới, cấu trúc lại để tồn tại và phát triển Nếu thực hiện không đúng hướng thì nền kinh tế thị trường sẽ nhấn chìm tất cả Để một tổ chức tồn tại và phát triển đòi hỏi mỗi cá nhân trong tổ chức đó phải nỗ lực không ngừng Nghiên cứu hành vi của các cá nhân trong tổ chức cùng biện pháp quản lý khoa học sẽ giúp nhà quản lý

có được một tập thể lao động hiệu quả, phát huy tối đa năng lực làm việc của các

cá nhân trong tổ chức của mình

Là một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực tài chính mang nhiều nét đặc thù riêng, Ngân hàng Công thương Việt Nam đã và đang có những biện pháp quản lý hiệu quả nguồn nhân lực trong toàn hệ thống, đưa ra nhiều chỉ tiêu đánh giá năng lực làm việc của đội ngũ cán bộ, nhân viên Hàng năm, Vietinbank đã có những tổng kết, đánh giá năng lực làm việc của từng cán bộ, nhân viên trong hệ thống và

có chế độ đãi ngộ nhất định Tuy nhiên, với mạng lưới phủ rộng trên khắp cả nước, cán bộ nhân viên đều là những người làm việc có trình độ thì việc đánh giá hiệu quả làm việc của cán bộ, nhân viên của Vietinbank phải không ngừng thay đổi để phù hợp với yêu cầu thực tế, đánh giá phản ánh đúng năng lực làm việc của nhân viên để có những chế độ đãi ngộ thỏa đáng Việc xây dựng hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc tại Vietinbank trên quan điểm khoa học quản trị hành vi tổ chức để thúc đẩy, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc là việc làm cần thiết để hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nhân sự, thu hút và giữ chân những người có tài, có đức làm việc cho mình

Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Là Ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của ngành Ngân hàng Việt Nam với hệ

thống mạng lưới trải rộng toàn quốc bao gồm 01 Sở giao dịch, 150 chi nhánh và trên 1000 phòng giao dịch/ Quỹ tiết kiệm Cho đến nay, Vietinbank có 07 Công ty hạch toán độc lập, 03 đơn vị sự nghiệp và là ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000 Với sứ mệnh là Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm, dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống và trở thành Tập đòan tài chính ngân hàng hiện đại hàng đầu trong nước và Quốc tế, Vietinbank là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam mở chi nhánh tại Châu Âu Với phương châm “Nâng giá trị cuộc sống”, Vietinbank luôn hướng tới khách hàng, phục vụ khách hàng tận tâm; cán bộ, nhân viên trong hệ thống được tôn vinh, được quyền phấn đấu, cống hiến hết mình và được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của mình đóng góp

Các nghiệp vụ chính của Vietinbank:

1 Huy động vốn: nhận tiền gửi, phát hành kỳ phiếu, trái phiếu

2 Cho vay, đầu tư: Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; tài trợ xuất nhập khẩu; góp vốn liên doanh liên kết với các tổ chức khác; đầu tư thị trường vốn…

3 Bảo lãnh: Bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh thanh tóan…

4 Thanh tóan và tài trợ thương mại như: phát hành L/C; thanh tóan ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi; chi trả lương cho doanh nghiệp; chuyển tiền trong nước và quốc tế; chi trả kiều hối…

5 Ngân quỹ: Thu, chi hộ tiền mặt; Mua, bán ngoại tệ; mua bán các chứng từ

có giá…

6 Thẻ và ngân hàng điện tử: Phát hành và thành tóan thẻ tín dụng nội địa, thẻ tín dụng quốc tế; dịch vụ Internet Banking…

7 Hoạt động khác: Khai thác bảo hiểm; tư vấn và đầu tư tài chính; tiếp nhận, quản lý và khai thác các tài sản xiết nợ qua Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản…

Để hoàn thiện các dịch vụ liên quan hiện có nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, đồng thời tạo đà cho sự phát triển và hội nhập với các nước trong khu vực và quốc tế, Ngân hàng Công thương Việt Nam luôn có tầm nhìn chiến lược trong đầu tư và phát triển, tập trung ở 3 lĩnh vực:

- Phát triển nguồn nhân lực

- Phát triển công nghệ

- Phát triển kênh phân phối

Với mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu Việt Nam, Vietinbank đặc biệt quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực, coi đó là việc làm cốt lõi đễ đạt được mục tiêu phát triển của mình Kết thúc năm tài chính 2011 Vietinbank là một trong những ngân hàng đứng đầu về lợi nhuận trong khối các ngân hàng hoạt động tại Việt Nam và thu nhập bình quân của cán bộ, nhân viên cũng ở mức cao Nhưng không vì thế mà Vietinbank không chú trọng đến việc đãi ngộ nhân viên để khuyến khích, động viên nhân viên làm việc Chỉ có quy tụ được những có đủ năng lực, quyết tâm và gắn bó với Vietinbank thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu

mà Vietinbank đang hướng tới Do đó, yếu tố then chốt hiện nay là Vietinbank cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên, khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc

Hoạt động của ngành ngân hàng mang nhiều nét đặc thù, sản phẩm của các ngân hàng không có nhiều khác biệt, không có khả năng cạnh tranh về giá Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các ngân hàng luôn tập trung tới chiến lược tối ưu hóa các dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi ngân hàng phải có sự đầu tư, phát triển đồng bộ về các yếu tố: con người, cơ sở vật chất, công nghệ Con người luôn có những thay đổi, chỉ khi được thỏa mãn về tinh thần

và vật chất thì họ mới có thể phát huy được hết năng lực làm việc của mình, luôn

cố gắng để đạt được mục tiêu Yếu tố con người chính là yếu tố quyết định vì trong

ba yếu tố trên yếu tố về công nghệ, cơ sở vật chất là hai yếu tố mang tính ổn định

Vì vậy, việc xây dựng và đưa ra những chỉ tiêu để khuyến khích, động viên nhằm

nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên là rất cần thiết trong mọi tổ chức, doanh nghiệp Mỗi cá nhân trong tổ chức luôn làm việc bằng chính năng lực và sự mong muốn để làm công việc của mình Và vì vậy, động lực chính là yếu tố quan trọng để mỗi cá nhân phát huy hết năng lực làm việc của mình

Động lực là những mong muốn của cá nhân để cố gắng đạt được những mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Tuy nhiên mỗi cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức đạt được mục tiêu Do đó, động lực cá nhân luôn gắn liền với mục tiêu của tổ chức

Hình 1 Thành phần của Động lực

Hình 2 Quá trình thúc đầy động lực

(SGK Quản trị hành vi tổ chức, p73)

Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn Những nhu cầu không được thỏa mãn là những gì bạn mong muốn nhưng lại bị tước đoạt mất Khi ở trong trạng thái bị tước đoạt, có những nhu cầu không được thỏa mãn sẽ gây ra sự ức chế Sự ức chế có sẽ mang lại những hậu quả tiêu cực nhưng nhiều lúc lại là cần thiết Sự ức chế có hai dạng: ức chế có chức năng và ức chế không chức năng Ức chế chức năng là ức chế tích cực và có thể tạo

Cố gắng

của nhân viên

Mục tiêu của tổ chức

Nhu cầu được thỏa mãn của cá nhân

Nhu cầu

không

được thỏa

mãn (Sự

tước đoạt)

Tăng ức chế

(Ức chế chức năng và

ức chế không chức năng)

Sự cố gắng để đạt mục tiêu (Hành

vi bên ngòai)

Nhu cầu được thỏa mãn (Đạt được mục tiêu)

Giảm ức

chế ( Trạng thái cân bằng)

cho nhân viên sức mạnh để làm việc Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên, giảm sự cố gắng của mình

Khi có những ức chế chức năng thì mọi cá nhân sẽ muốn thay đổi những nhu cầu cá nhân để thỏa mãn Điều đó thúc đẩy họ có những cố gắng tích cực, tập trung vào một mục tiêu nào đó để đạt được kết quả mong muốn Do các cá nhân và tổ chức có nhiều đặc điểm khác nhau nên quá trình thúc đẩy để thỏa mãn các nhu cầu rất phức tạp và có thể thay đổi liên tục theo từng giai đoạn và mục tiêu nghề nghiệp Khi nhân viên hoàn thành công việc của mình cùng với sự hỗ trợ từ bên ngoài (các công cụ hỗ trợ trong tổ chức…) mà đạt được mục tiêu của tổ chức sẽ thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên rất nhiều Mục tiêu của tổ chức và quá trình thực hiện công việc, mục tiêu của các cá nhân có mối liên hệ rất đặc biệt Do vậy, mọi cá nhân trong tổ chức phải nắm rõ mục tiêu của tổ chức, nắm rõ các kế hoạch, công cụ hỗ trợ để thực hiện nhiệm vụ của mình Có như vậy nhân viên mới hiểu rõ được ý nghĩa của công việc mình làm và có động lực, mong muốn để hoàn thành nhiệm vụ của mình Ngược lại, khi mục tiêu của tổ chức đạt được thì các cá nhân trong tổ chức có thể được những phần thưởng cho sự đóng góp và nỗ lực của mình Phần thưởng đó sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên, tạo cho họ động lực để phấn đấu hoàn thành những mục tiêu tiếp theo của tổ chức Khen thưởng theo hiệu quả có lợi cho cả nhân viên và tổ chức Tới khi tổ chức bắt đầu tăng cường năng suất lao động thì sẽ tiếp tục thu được nhiều hơn năng suất khen thưởng Mặt khác,

tổ chức cũng cần tìm hiểu chính xác những nhu cầu của mọi cá nhân; xây dựng các chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc và xây dựng chính sách khen thưởng, đãi ngộ cho các cá nhân của mình

Theo J.Richard Hackman và Greg R.Oldham, mô hình đặc tính công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa của công việc, tính tự quyết và sự phản hồi có những ảnh hưởng đến năng suất, động lực và sự thỏa mãn của cá nhân trong tổ chức Công việc mà cho nhân viên tính tự quyết sẽ tạo cho nhân viên có trách nhiệm hơn với công việc Còn công việc có phản hồi sẽ cho

nhân viên biết hiệu quả làm việc của họ Nghiên cứu mô hình đặc tính công việc cho thấy cấu trúc công việc có ảnh hưởng rất quan trọng đến mức độ thúc đẩy nhân viên Có một số cách thay đổi cấu trúc mô hình đặc tính công việc để tạo động lực như: mở rộng công việc, quay vòng công việc, làm việc tại nhà và làm việc mềm dẻo về thời gian Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:

- Xác định sự khác nhau giữa các cá nhân về năng lực, trình độ và nhu cầu của họ Mỗi cá nhân đều có những nhu cầu rất riêng biệt, để thúc đẩy họ một cách hiệu quả phải hiểu những nhu cầu nào có thể làm họ tăng sự nỗ lực

- Tuyển dụng những nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Nhân viên không thể có năng suất làm việc cao nếu thiếu khả năng cho dù họ có cố gắng

- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được Nhân viên thường làm việc tốt nhất khi có thử thách nhưng với những mục tiêu có thể đạt được Những mục tiêu khó khăn và đặc biệt sẽ cho nhân viên hướng mà họ cần

- Cá nhân hóa các nhu cầu khen thưởng Các nhân viên có những nhu cầu khác nhau nên việc khen thưởng cũng cần phải khác nhau để thỏa mãn các nhu cầu của từng cá nhân Có người coi trọng việc thăng tiến trong công việc thì việc khen thưởng bằng bổ nhiệm, thăng chức…; có người có nhu cầu cao về tiền thì khen thưởng bằng tiền, tăng lương, thưởng…

- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải được coi như là kết quả của việc đạt được mục tiêu của tổ chức

Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên

- Tiền là một trong những nguyên nhân cơ bản của cá nhân khi đi làm việc

Do đó không thể bỏ qua được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp

lý sẽ phản tác dụng, làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên

Sau khi nghiên cứu lý thuyết OB chúng ta thấy rằng trong bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào, việc tạo động lực, khích lệ nhân viên làm việc là yếu tố then chốt để đi đến thành công Tuy nhiên đây là việc là không dễ, đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có những nguyên tắc, phương pháp riêng để áp dụng cho tổ chức của mình Trong quá trình làm việc tại Vietinbank và giới hạn của bài viết, tôi mạnh dạn đưa ra một số biện pháp để nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Vietinbank là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc

Hiện nay, hệ thống mô tả công việc ở Vietinbank rất đơn giản, các quy định chưa thành hệ thống chi tiết cho từng vị trí làm việc cụ thể với từng công việc Vietinbank cũng chưa có các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc Xây dựng được hệ thống mô tả công việc của từng vị trí làm việc, những người quản lý tại Vietinbank sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được

để tạo động lực cho nhân viên làm việc Hơn nữa, qua đó sẽ có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và Vietinbank đều không biết công việc được giao cụ thể phải làm những gì, với ai, như thế nào Chúng ta đều biết hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề bạt… là những chính sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên Hệ thống này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên Nhưng khi áp dụng các chính sách này Vietinbank phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên hàng quý, hàng năm Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng, thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận đúng với đóng góp của mình Việc xây dựng được chỉ số đánh giá hiệu quả làm việc sẽ khắc phục

được những hạn chế trên và đưa ra những đánh giá chính xác, công bằng cho từng

vị trí làm việc

Cho đến nay, công cụ động viên, khuyến khích nhân viên của Vietinbank vẫn chủ yếu tập trung vào 3 yếu tố: tiền lương, thưởng và bổ nhiệm Cả ba yếu tố trên đều phụ thuộc vào việc đánh giá nhân sự của nhân viên Thông qua hệ thống chỉ số đánh giá kết quả làm việc, nhà quản lý và chính bản thân nhân viên Vietinbank định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc, từ đó

có những điều chỉnh cho phù hợp và cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, duy trì động lực làm việc Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên

Chiến lược về phát triển nguồn nhân lực của Vietinbank giai đoạn 2012

-2015 chủ yếu tập trung vào nguồn nhân lực chất lượng cao, không tăng mà giảm số lượng, tăng chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực chuyên môn cao ở các nghiệp vụ, có khả năng tạo doanh số, lợi nhuận nhiều cho VietinBank; tiếp tục hoàn thiện thực hiện cơ chế động lực tiền lương, tiền thưởng theo nguyên tắc gắn lợi ích với trách nhiệm, kết quả, năng suất, hiệu quả công việc của từng cán bộ nhân viên VietinBank; thực hiện chương trình tính đầy đủ chi phí, hiệu quả đến từng đơn vị sản phẩm, cá nhân Do vậy, việc xây dựng

và hoàn thiện hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá năng lực làm việc là rất cấp thiết và quan trọng Hệ thống phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản và dễ áp dụng Hệ thống chỉ số đánh giá năng lực làm việc chỉ cần tập trung vào một số chỉ tiêu chính có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ thể được, đồng thời phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc của Vietinbank và nền kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế Vietinbank cần thành lập Ban dự án và thuê những chuyên gia

có kinh nghiệm tư vấn, phối hợp với Ban dự án của Vietinbank xây dựng hệ thống

Xây dựng hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá năng lực làm việc phải có những chỉ số đánh giá cụ thể, phù hợp với từng bộ phận trong hệ thống Vietinbank Chỉ số này bao gồm: chỉ tiêu nguồn, chỉ tiêu tăng trưởng tín dụng, chỉ tiêu phát hành thẻ, các chỉ tiêu định tính (có thường xuyên sảy ra lỗi, sai sót trong quá trình làm việc hay không, thực hiện nội quy lao động …) Vietinbank có thể xây dựng hệ thống theo hệ thống phần mềm quản lý nghiệp vụ hàng ngày Đối với những cán bộ làm việc trực tiếp trên hệ thống nghiệp vụ, hệ thống sẽ tự động cập nhật kết quả làm việc trong ngày Những việc mà làm thủ công sẽ được cá nhân cập nhật sau khi kết thúc ngày làm việc Đối với từng cá nhân không làm việc trực tiếp trên hệ thống thì sẽ tổng hợp công việc làm trong ngày lên hệ thống Từ đó, hệ thống phần mềm sẽ đánh giá kết quả làm việc theo thang điểm đã được cập nhật trước

Sau khi áp dụng hệ thống phần mềm quản lý công việc, kết quả đánh giá nhân sự theo năng lực sẽ được liên kết trực tiếp với chính sách khuyến khích động viên của nhân viên tại Vietinbank, cụ thể đó là: Căn cứ kết quả đánh giá này, nhân viên sẽ được tăng lương, khen thưởng hoặc bổ nhiệm Đây là những nội dung quan trọng nhất trong việc tạo và duy trì động lực đối với nhân viên Vietinbank hiện nay, đồng thời căn cứ hệ thống mô tả công việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo chính xác và khoa học

KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI DỰ ÁN

Nội dung công việc Thời gian

thực hiện

Thành phần tham gia

Cách thức thực hiện

Nghiên cứu triển khai dự án 4-5/2012 Nhóm dự án Làm việc theo nhóm

toàn bộ thời gian Xây dựng mô hình quản lý

Nhóm dự án và

TT Công nghệ

Nhóm dự án phối hợp với TTCN xây dựng

mô hình QLCV Khảo sát cán bộ 9/2012 Toàn hệ thống

Vietinbank

Phát phiếu điều tra tới từng cán bộ

Chạy thử trên môi trường

Nhóm dự án và

05 chi nhánh

Nhóm dự án phối hợp với Chi nhánh cập nhật thường xuyên công việc hàng ngày vào chương trình QLCV

Tiếp nhận thông tin phản hồi

và chỉnh sửa

11/2012 – 02/2013 Nhóm dự án

Các chi nhánh tập hợp thông tin phản hồi gửi

về nhóm dự án để tham gia chỉnh sửa chương trình

Ban hành quy trình chính

Ngoài việc xây dựng, áp dụng hệ thống đánh giá năng lực làm việc của nhân viên, để tạo động lực làm việc cho nhân viên trong toàn hệ thống, Vietinbank phải

áp dụng tất cả các công cụ khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa Vietinbank, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của Vietinbank… Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách thức nhất thiết phải thực hiện và thực hiện một cách sáng tạo để phù hợp với thực tiễn phát triển Hơn nữa, Vietinbank phải thường xuyên điều chỉnh để phù hợp với sự phát triển của tổ chức

và của mỗi cá nhân trong toàn hệ thống của mình Thực hiện và duy trì được việc tạo động lực làm việc, động viên khuyến khích nhân viên làm việc, thỏa mãn những nhu cầu của họ là một trong các yếu tố đưa Vietinbank đến gần với mục tiêu của mình là trở thành Ngân hàng hàng đầu Việt Nam./

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Quốc tế, Đại học GRIGGS 08/2009