PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG và ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRONG FONTERRA BARNDS VIETNAM

Sự cấp bách và tầm quan trọng của việc phát triển hệ thống phân phối của Công ty Fonterra Brands Viet Nam nhằm đáp ứng nhu cầu tăng trưởng sản lượng và doanh thu trong các năm sắp đến: C

Paris Graduate School of Management Thai Nguyen University

CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

ĐỀ TÀI LUẬN VĂN:

PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY

FONTERRA BRANDS VIETNAM.

Nguyễn Duy Kha.

Mã số học viên: VN1001101Lớp: Ie.MBA.D01

THÁNG 5 - 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu,hình,bảngbiểu,đồ thị,kết quả khảo sát trong luận văn có trích dẫn tài liệu tham khảo đầy đủ và

Tôi xin trân trọng cám ơn các đồng nghiệp Công ty Fonterra Brands Vietnam đã hổtrợ thực hiện khảo sát và trả lời phỏng vấn giúp Tôi hoàn thành nội dung luận văn

BẢN QUYỀN

Tài liệu nghiên cứu và các phương pháp trong luận văn này là bản quyền của Tôi,

sử dụng,trích dẫn ý tưởng,phương pháp hoặc áp dụng,trích dẫn một phần ý tưởng

và các phương pháp nêu trong luận văn này mà không có sự đồng ý bằng văn bảncủa tác giả là vi phạm quyền tác giả và phải chịu trách nhiệm trước pháp luật

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

Số thứ tự Chữ viết tắt Nghĩa của chữ viết tắt

2 FBVN Công ty Fonterra Brands Vietnam

3 FB CLub Khách hàng thuộc Câu Lạc Bộ Fonterra

4 Non FB Club Khách hàng không thuộc Câu Lạc bộ Fonterra

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số thứ

tự

4 2.6 Phân tích SWOT tiềm năng tiếp thị và kinh doanh của

FBVN

37

6 2.11 Chi phí đầu tư trưng bày sản phẩm cửa hàng bán lẻ 42

7 2.12 Tổ chức phân phối kênh bán hàng siêu thị 43

8 2.13 Phân tích SWOT hệ thống phân phối FBVN 46

9 3.1 Mô hình phân phối phổ biến ngành hàng tiêu dùng

nhanh tại Việt Nam

52

10 3.2 Khác biệt cơ bản thói quen mua hàng tiêu dùng nhanh

tại Việt Nam và các nước phát triển

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

Số thứ

tự

Hình vẽ,đồ thị Nội dung Trang

2 1.2 Mô hình kênh phân phối phổ biến đối với

ngành hàng tiêu dùng nhanh áp dụng tại Việt Nam

9 3.4 Tăng trưởng doanh thu phân khúc sữa bột tại

Việt Nam năm 2012

54

MỤC LỤC Mục Trang

Trang phụ bìa -

Lời cam đoan lời cảm ơn và bản quyền

-Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt

-Danh mục các bảng

-Danh mục các hình vẽ, đồ thị

-PHẦN MỞ ĐẦU - 4

1 Lý do nghiên cứu - 4

2 Mục tiêu nghiên cứu - 5

3 Nội dung và phạm vi nghiên cứu - 5

4 Phương pháp tiến hành - 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN - 7

1.1 Vai trò ,chức năng và quản trị kênh phân phối trong hoạt động Marketing của ngành hàng tiêu dùngnhanh - 7

1.1.1: Vai trò và chức năng của kênh phân phối - 7

1.1.2: Mô hình của các kênh phân phối và mô hình áp dụng phổ biến đối với ngành hàng tiêu dùng nhanh tại Việt Nam - 8

1.1.3: Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối -10

1.1.4: Xác định mục tiêu và quyết định lựa chọn kênh phân phối phù hợp -14

1.1.5: Thiết lập các chính sách áp dụng đối với kênh phân phối đã lựa chọn - 17

1.1.6: Quản trị hệ thống kênh phân phối - 19

1.1.6.1: Tuyển chọn các nhân viên của kênh phân phối -19

1.1.6.2: Các chính sách động viên các thành viên trong hệ thống phân phối -20

1.1.6.3: Quản trị hệ thống bán lẻ - 21

1.1.6.4: Quản trị hệ thống bán sĩ. - 24

1.2 Vai trò của nhân sự bán hàng và quản trị bán hàng trong các hoạt động của các kênh phân phối trong ngành hàng tiêu dùng nhanh -27

1.2.1: Các khái niệm về nghề bán hàng và quản trị bán hàng - 27

1.2.2: Vai trò của nhân viên bán hàng trong hệ thống phân phối của ngành hàng tiêu dùng nhanh - 28

1.2.3: Phân loại nghề bán hàng - 29

1.2.4: Quản trị đội ngũ nhân sự bán hàng trong môi trường của ngành hàng tiêu dùng nhanh -29

Mục Trang

CHƯƠNG 2: HIỆN TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA CÔNG

TY FONTERRA BRANDS VIỆTNAM (FBVN) - 30

2.1: Tập đoàn Fonterra Brands toàn cầu và FBVN - 30

2.1.1: Thông tin tổng quan về tập đoàn Fonterra Brands và FBVN Cơ cấu tổ chức và tôn chỉ hoạt động - 30

2.1.2: Các tác động đến FBVN trong môi trường ngành hàng tiêu dùng nhanh và sự cạnh tranh trong ngành kinh doanh sữa tại VN - 33

2.1.3: Phân tích SWOT của FBVN trong môi trường kinh doanh tại Việt Nam hiện nay ở các yếu tố: Sản phẩm,định giá, quảng cáo,tiềm năng tiếp thị và kinh doanh - 34

2.2: Hệ thống phân phối ngành hàng sữa tại Việt Nam của FBVN -37

2.2.1: Tổng quan phòng kinh doanh FBVN - 37

2.2.1.1: Thông tin tổng quan và mục tiêu chính của phòng kinh doanh - 37

2.2.1.2: Mô hình tổ chức và nhiệm vụ của từng nhóm, từng cá nhân trực thuộc phòng kinh doanh - 38

2.2.1.3: Phân tích SWOT của Phòng kinh doanh - 39

2.2.2: Hệ thống phân phối của FBVN đối với ngành hàng sữa - 40

2.2.2.1: Mô hình phân phối - 40

2.2.2.2: Mục tiêu của hệ thống phân phối - 40

2.2.2.3: Hoạt động của hệ thống phân phối - 40

2.2.2.4: Khách hàng là Nhà Phân Phối ở các địa phương, nhà bán lẻ và nhà vận chuyển và hậu cần - 41

2.2.2.5: Phân loại và chính sách kinh doanh đối với hệ thống cửa hàng bán lẻ,hệ thống siêu thị - 41

2.2.2.6: Phân loại và chính sách kinh doanh đối với hệ thống nhà phân phối tại các địa phương - 43

2.2.2.7: Quản trị hệ thống nhà vận chuyển, hậu cần và nhà phân phối tại các địa phương - 44

2.2.2.8: Hoạt động hậu cần bán hàng và các hoạt động tiếp thị thương mại hổ trợ bán hàng - 44

2.2.2.9: Nhân sự bán hàng và quản trị bán hàng trong hệ thống phân phối - 45

2.2.2.10: Chính sách đối với đội ngũ bán hàng - 45

2.2.2.11: Phân tích SWOT của hệ thống phân phối - 46

CHƯƠNG 3: KÊT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP - 47

3.1: Kết luận: - 47

3.1.1: Hoạt động kinh doanh của Fonterra Brands toàn cầu và FBVN - 47

3.1.2: Hoạt động của phòng kinh doanh - 47

3.1.3: Hoạt động của hệ thống phân phối và nhân sự của hệ thống phân phối - 47

3.1.4: Hậu cần bán hàng,các hoạt động tài chính bán hàng và tiếp thị bán hàng trong hệ thống phân phối - 48

Mục Trang

3.2: Giải pháp: - 48

3.2.1: Đề xuất đối với hoạt động của phòng kinh doanh - 48

3.2.2 : Giải pháp đối với hệ thống phân phối - 49

3.2.2.1: Hệ thống nhà vận chuyển và dịch vụ hậu cần bán hàng - 49

3.2.2.2: Hệ thống phân phối kênh bán hàng siêu thị - 50

3.2.2.3: Hệ thống phân phối kênh bán lẻ “truyền thống” - 51

3.2.2.4: Chính sách cho NPP kênh phân phối và khách hàng bán lẻ mục tiêu -59

3.2.2.5: Nhân sự bán hàng trong hệ thống phân phối kênh bán hàng truyền thống và siêu thị - 61

3.2.2.6: Hậu cần bán hàng và hoạt động tiếp thị thương mạihổ trợ bán hàng - 64

3.3: Các hạn chế của luận văn và hướng nghiên cứu trong tương lai - 66

3.3.1: Hạn chế - 66

3.3.2: Hướng nghiên cứu trong tương lai - 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO - 67

PHỤ LỤC - 68

XÁC NHẬN CỦA DOANH NGHIỆP - 72

vụ gọi là hệ thống phân phối

Tầm quan trọng của hệ thống phân phối:

Trong vòng luân chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất,nhà cung ứng dịch vụ đến tayngười tiêu dùng,khách hàng bán sĩ,bán lẻ,cá nhân, tổ chức sử dụng dịch vụ ở khắpcác vùng,miền,lãnh thổ khác nhau,có đặc điểm khác nhau.Nếu nhà sản xuất,nhàcung ứng dịch vụ đáp ứng tốt tất cả các nhu cầu đa dạng nêu trên gần như là điềukhông thể,bởi vì nó tạo ra bộ máy vận hành rất cồng kềnh và kém hiệu quả.Xuấtphát từ thực tế này,đòi hỏi nhà sản xuất hay nhà cung cấp dịch vụ muốn cung ứngnhanh và hiệu quả và đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng đối với các sảnphẩm,dịch vụ của mình cần phải liên kết các tổ chức,cá nhân khắp nơi trên thếgiới,các quốc gia, lãnh thổ,các vùng,miền khác nhau để làm trung chuyển hàng hóa,dich vụ,điều này đòi hỏi hệ thống các tổ chức,cá nhân cùng tham gia vào hệ thống

và liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành hệ thống phân phối hay còn gọi là kênh phânphối

Do vậy,hệ thống phân phối có tầm rất quan trọng đối với các nhà sản xuất,nhà cungứng dịch vụ v v

Sự cấp bách và tầm quan trọng của việc phát triển hệ thống phân phối của Công ty Fonterra Brands Viet Nam nhằm đáp ứng nhu cầu tăng trưởng sản lượng và doanh thu trong các năm sắp đến:

Công Ty Fonterra Brands Vietnam là công ty hàng tiêu dùng nhanh,kinh doanh cácsản phẩm sữa và có nguốn gốc từ sữa.Đặc điểm ngành hàng tiêu dùng nhanh đòi hỏi

có một mạng lưới phân phối bao phủ khắp các Vùng,miền trên lãnh thổ Việt Nam

để đưa sản phẩm đến khách hàng bán lẻ,bán sĩ và người tiêu dùng một cách nhanhchóng và hiệu quả nhất,tại thị trường Việt Nam,các công ty hàng tiêu dùng nhanhnào có chiến lược phân phối kiểm soát gần nhất đến người tiêu dùng thì tỉ lệ thànhcông của hệ thống phân phối và bao phủ rất cao

Nhu cầu tăng trưởng doanh thu và sản lượng đối với Fonterra Brands Vietnam quacác năm đòi hỏi ngày càng cao,điều này đòi hỏi phải liên tục phát triển hệ thốngphân phối một cách nhanh chóng và chuyên nghiệp nhất, để sẳn sàng đáp ứng mụctiêu tăng trưởng,nếu chậm trể,bị động hoặc sai lệch chiến lược trong quá trình tổchức hệ thống phân phối đặc thù thị trường Việt Nam sẽ khó đáp ứng được nhu cầutăng trưởng và là gánh nặng cho hệ thống phân phối hiện tại,khi mà nhu cầu tăngtrưởng ngày càng cao,nhưng hệ thống phân phối hiện tại và tiềm năng phát triển của

hệ thống các nhà phân phối của Fonterra Brands Vietnam không phù hợp và chưa

có sự chuẩn bị tốt để sẳn sàng thực hiện mục tiêu tăng trưởng cùng với FonterraBrands Vietnam

Do vậy, việc chuẩn bị chiến lược trung và dài hạn cho hệ thống phân phối của Công

ty Fonterra Brands Việt Nam là việc cấp bách cần thực hiện ngay trong năm tàichính 2014

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Luận văn này có các mục tiêu sau:

2.1 Hệ thống hóa các vấn đề về lý thuyết về hệ thống phân phối

2.2 Phân tích hệ thống phân phối hiện tại của Công Ty Fonterra Brand Việt Nam.2.3 Đề xuất các giải pháp cho hệ thống phân phối, nhằm đáp ứng nhu cầu tăngtrưởng doanh thu và sản lượng từ 2014 đến 2017

3 Nội dung và phạm vi nghiên cứu:

Trong phạm vi luận văn này, sẽ chỉ nghiên cứu về hệ thống phân phối kênh bánhàng các sản phẩm sữa.Không nghiên cứu hệ thống phân phối kênh bán hàng thựcphẩm

4 Phương pháp tiến hành:

Áp dụng phương pháp thu thập số liệu: gồm có.

Các thông tin có sẵn (số liệu thứ cấp): các số liệu từ hoạt động thực tế của Công TyFonterra Brands Việt Nam các năm trước đây và hiện nay

Các số liệu của các công ty nghiên cứu thị trường tại thị trường Việt Nam, các sốliệu của các bộ, ban, ngành của chính phủ

Khảo sát bằng bảng câu hỏi:

Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng bán lẻ đối với việc phân phối các sảnphẩm sữa của Fonterra Brands Vietnam hiện nay

Đối tượng tham gia khảo sát là 50 chủ cửa hàng bán lẻ các sản phẩm sữa củaFonterra Brands Việt Nam tại 5 Thành phố lớn là: Hà Nội, Cần Thơ, TP Hồ ChíMinh, Đà Nẵng , Đồng Nai.

Phỏng vấn sâu về đánh giá hệ thống phân phối hiện nay của Fonterra Brands ViệtNam thông qua 2 Giám Sát Kinh Doanh 01 Nhân viên bán hàng Giám Đốc KênhSiêu Thị và Giám Đốc Tiếp Thị Thương Mại

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1:Vai trò ,chức năng và quản trị kênh phân phối trong hoạt động marketing của ngành hàng tiêu dùng nhanh:

1.1.1 : Vai trò và chức năng của kênh phân phối:

Trong môi trường kinh doanh đa dạng và ngày càng “chuyên môn hóa” như hiệnnay trên thế giới và cả tại Việt Nam.Xu hướng các nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch

vụ bán sản phẩm, dịch vụ của mình thông qua các kênh phân phối trung gian, cáckênh phân phối này của nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ tạo thành một chuổiliên kết quyền lợi và trách nhiệm lẫn nhau, gọi là “hệ thống phân phối hay mạnglưới phân phối”

Có nhiều nguyên nhân để nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ chuyển quyền bán lẻsản phẩm, dịch vụ của mình cho các kênh trung gian phân phối bởi vì các lý dochính sau đây:

Vai trò của kênh phân phối:

Nhằm tối đa hóa hiệu quả nguồn lực tài chính:Thông qua hệ thống phối,sản phẩmđược bán cho một số khách hàng nhất định,đủ cơ sở pháp lý kinh doanh ,thu tiềnhàng với một lần với doanh thu cao

Cũng có một số trường hợp nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch vụ không đủ nguồnlực tài chính để tổ chức hệ thống phân phối trực tiếp

Thông qua hệ thống phân phối,sản phẩm hay dịch vụ được cung cấp đến kháchhàng một cách nhanh nhất và bao phủ rộng nhất thông qua các kênh phân phối củamình tại các địa phương

Thông qua các kênh phân phối, nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ sẽ đơn giản hóađược bộ máy vận hành của mình, giảm bớt các giao dịch nội bộ của doanh nghiệp.Đặc thù văn hóa kinh doanh của mỗi khu vực khác nhau,thông qua kênh phân phốitại các địa phương, sự khác biệt này thông thường sẽ được nhanh chóng “triệt tiêu”bởi sự “ tương đồng văn hóa” giữa bên bán và bên mua,tạo nên sự thuận lợi chohoạt động kinh doanh của các bên

Các “chiến lược,chiến thuật “ của công ty sẽ được triển khai rất nhanh chóng đến thịtrường thông qua hệ thống phân phối

Chức năng của kênh phân phối:

Chức năng rất cơ bản của kênh phân phối hoàn chỉnh là :

Trung gian giữa khách hàng và nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ: kênh phân

phối làm giảm khoảng cách về thời gian, không gian và làm tăng chất lượng dịch vụgiữa nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ với khách hàng

Kênh phân phối có các chức năng chính sau đây:

Cầu nối thông tin giữa khách hàng , trung gian phân phối và đơn vị sản xuất hay cung ứng dịch vụ:

Thông thường khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ, nhưng đôi khi lại không tiếpcận trực tiếp được với nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ do nguyên nhân về địa lý,nguyên nhân cơ sở hạ tầng v v

Vì vậy, kênh phân phối có vai trò chuyển đổi thông tin giữa các bên trong quá trìnhgiao dịch

Triển khai: Các kế hoạch kinh doanh được triển khai nhanh chóng thông qua hệ

thống phân phối của mình

Hoạt động hậu cần: Thay mặt cho nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ,các trung

gian phân phối còn giữ vai trò là đơn vị hậu cần,thực hiện các hoạt động hậu cầngiúp sản phẩm,dịch vụ đến được với khách hàng với dịch vụ hậu cần tốt nhất vànhanh nhất

Chia sẽ lợi nhuận và rủi ro: Trung gian kênh phân phối giữ vai trò chia sẽ lợi

nhuận cũng như chia sẽ các rủi ro cùng với nhà sản xuất,nhà cung ứng dịch vụ vớikhách hàng và thị trường của mình

Bảo vệ và duy trì thương hiệu:Bảo vệ và duy trì thương hiệu của nhà sản xuất , hay

nhà cung ứng dịch vụ cũng là một cách để các kênh phân phối bảo vệ và duy trìthương hiệu của chính mình

Do vậy, có thể hiểu kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong việc tổ chức đưasản phẩm , dịch vụ đến khách hàng và chức năng của kênh phân phối cho thấy rấtquan trọng trong chuổi cung ứng ,mối quan hệ nhân quả và tương hổ giữa nhà cungcấp dịch vụ, sản xuất với kênh phân phối rất quan trọng và đều rất cần thiết tronghầu hết các hoạt động kinh doanh theo cơ chế nên kinh tế thị trường đúng nghĩa

1.1.2: Mô hình của các kênh phân phối và mô hình áp dụng phổ biến cho ngành hàng tiêu dùng nhanh tại Việt Nam:

Mô hình của các kênh phân phối:

Có nhiều mô hình kênh phân phối khác nhau được tổ chức phổ biến ở Việt Nam,việc tổ chức kênh phân phối phụ thuộc vào ngành hàng,sản phẩm, dịch vụ và đốitượng khách hàng mà nhà cung cấp dịch vụ hay nhà sản xuất hướng đến

Các mô hình cơ bản như sau:

Kênh phân phối không cấp:

Kênh phân phối cấp 1:

Kênh phấn phối cấp 2

Kênh phấn phối cấp 3

Sơ đồ 1.1: Mô hình các kênh phân phối

Mô hình áp dụng phổ biến cho ngành hàng tiêu dùng nhanh tại Việt Nam:

Đặc thù ngành hàng các sản phẩm tiêu dùng nhanh, cần thiết độ bao phủ rộng,nhanh Vì vậy, các mô hình phân phối phổ biến:

Kênh phân phối cấp 2

Nhàbánlẻ

Khách hàng

Nhàbán sĩkhôngđộcquyền

Nhà sản

xuất Nhà phânphối Nhà bánlẻ

Khách hàng

Kênh phân phối cấp 3:

Sơ đồ 1.2 : Mô hình các kênh phân phối áp dụng phổ biến cho ngành hàng tiêu

dùng nhanh tại Viêt Nam.

Các sản phẩm sản xuất trong nước đa số áp dụng kênh phân phối cấp 2.Bởi vì họkhông nhập khẩu sản phẩm, nên không cần thông qua nhà phân phối độc quyền màbán trực tiếp đến nhà phân phối địa phương

Các sản phẩm nhập khẩu đa số áp dụng kênh phân phối cấp 3 vì cần một nhà nhậpkhẩu trung gian và bán hàng lại cho các nhà phân phối nhỏ hơn ở địa phương nhằmchuyên môn hóa qui trình và đơn giản trong công tác quản lý, vận hành

1.1.3: Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối:

Tổ chức kênh phân phối:

Trong hệ thống tổ chức kênh phân phối,các cá nhân và tổ chức có tác động qua lại

để hoàn thành các mục tiêu riêng và các mục tiêu chung của cá nhân hay tổ chứccủa mình.Có nhiều kênh phân phối tổ chức rất lỏng lẻo các qui trình cũng như cácquan hệ cung,cầu giữa nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ đối với hệ thống kênhphân phối.Nhưng bên cạnh đó, cũng có các kênh phân phối tổ chức rất chặt chẽ,theo qui trình và các bên buộc phải tuân thủ các qui định , qui trình này mới tồn tạiđược trong hệ thống phân phối

Có một số mô hình tổ chức kênh phân phối phổ biến như sau:

Kênh phân phối truyền thống:

Là kênh phân phối từ nhà sản xuất hoặc nhà cung ứng dịch vụ, đến nhà bán sĩ,bán lẻđộc lập rồi đến khách hàng.Cũng đặc thù tính chất độc lập giữa từng thành viêntrong kênh phân phối này với nhau nên,các thành viên ít tuân thủ qui trình,qui định

và lợi ích chung,các thành viên trong kênh có tìm cách tăng tối đa lợi nhuận củamình mà có thể làm giảm lợi ích của cả hệ thống.Không thành viên nào trong kênhphân phối truyền thống này có thể kiểm soát chặt chẽ lẫn nhau,dẫn đến nhiều xungđột phát sinh và bộ máy phân phối tổ chức lỏng lẻo

Khách hàng

Nhà sản

xuất Nhà phânphối độc

quyền

Nhà phânphối địaphương

Nhàbán lẻ

Kênh phân phối dọc:

Một hình thức khác của việc tổ chức kênh phân phối phổ biến là “kênh phân phốidọc”, có nghĩa là các thành viên trong hê thống phân phối không độc lập hoàn toàn,

mà lệ thuộc hoặc sở hữu lẫn nhau và thành viên này có quyền lực buộc các thànhviên còn lại phải tuân thủ thực hiện các chính sách,qui trình, qui định chung đãthống nhất

Thông thường mô hình phân phối này chịu sự kiểm soát chính của nhà sản xuấthoặc nhà cung ứng dịch vụ đến các thành viên cấp thấp hơn trong hệ thống phânphối của nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ

Mô hình tổ chức kênh phân phối này phát huy tối đa hiệu quả của nhà sản xuất, nhàcung ứng dịch vụ đối với thị trường, kiểm soát hành vi của thị trường và các tácđộng đồng loạt đến thị trường

Vì tính chất không độc lập và lệ thuộc lẫn nhau,nên sự mâu thuẩn trong hệ thốngphân phối được giảm tối đa và tiết kiệm kinh phí nhờ sự thống nhất mục tiêu kinhdoanh theo tiêu chuẩn và loại trừ các dịch vụ bị trùng lặp lẫn nhau trong cùng hệthống

Kênh phân phối ngang:

Cấp độ khác của tổ chức kênh phân phối là hệ thống kênh phân phối ngang ,ở môhình tổ chức này,các cá nhân,tổ chức có tầm vóc và qui mô tương đồng lẫn nhau,hợp tác với nhau,nhằm tận dụng lợi thế của mỗi bên để tổ chức hoạt động phân phối.Ở hình thức tổ chức kênh phân phối này,các thành viên triệt để tuân thủ và phụthuộc lẫn nhau theo qui trình đã thống nhất ,và chi phí được hiệu quả tối đa.Mô hìnhnày còn gọi là tổ chức phân phối “cộng sinh”,theo Adle

Tổ chức phân phối đa kênh:

Là hình thức mà doanh nghiệp lựa chọn từng kênh phân phối riêng,áp dụng chotừng loại khách hàng và từng loại thị trường riêng biệt, nhằm tối đa hóa dịch vụ đếnkhách hàng và tối đa hóa bao phủ,phân phối,và giảm thiểu chi phí không hiệu quả

Tuy nhiên, kênh phân phối này cũng có hạn chế là sự xung đột giữa các bên phânphối trong hoạt động phân phối,ví dụ như: các kênh phân phối khác nhau tranhgiành cùng khách hàng, dẫn đến các mâu thuẩn buôc nhà sản xuất hay nhà cung ứngdịch vụ phải chủ động có phương án xử lý và lựa chọn hình thức tổ chức kênh phânphối phù hợp với tình hình thực tế doanh nghiệp nhất, khi tổ chức kênh phân phốitheo hình thức này

Hoạt động của kênh phân phối:

Trong một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở,cá nhân khác nhau lại vì lợiích chung,mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác.Mỗi thànhviên trong kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năngnhiệm vụ

Lý tưởng nhất là vì sự thành công của mỗi thành viên tùy thuộc và thành côngchung của cả kênh,nên mọi tổ chức,cá nhân trong kênh đều phải hiểu và chấp thuậnqui trình,qui định chung trong hệ thống phân phối của mình, phối hợp mục tiêu vàhoạt động của mình với mục tiêu chung và hoạt động chung của thành viênkhác,khi có sự hợp tác tốt , tất cả các thành viên trong kênh phân phối có thể nắmbắt nhu cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn

Nhưng trong thực tế mỗi thành viên thường không có cái nhìn toàn cục và vì mụctiêu chung lý tưởng như vậy.Hệ thống phân phối dù được thiết lập và quản trị tốtđến đâu thì vẫn có một số mâu thuẫn vì quyền lợi của các thành viên trong kênh,với

tư cách là những thực thể kinh doanh độc lập ,các thành viên trong kênh phân phốithường quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn của mình,việc hợp tác đểđạt những mục tiêu chung của kênh đôi khi lại có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu cánhân Họ thường không đồng ý về vai trò và mục tiêu của mỗi thành viên trong hệthống phân phối chung

Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế làm nẩy sinh những mâu thuẫn trongkênh

Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối:

Mâu thuẫn chiều dọc

Là mâu thuẩn phát sinh giữa nhà sản xuất,nhà cung ứng dịch vụ với nhà phân phốicác cấp Mâu thuẩn xuất phát từ nhiều nguyên nhân, thông thường là vì lợi ích vàmục tiêu giữa nhà sản xuất ,hoặc nhà cung cấp dịch vụ với các cấp trong hệ thốngphân phối của mình

Mâu thuẫn chiều ngang:

Là những mâu thuẫn phát sinh giữa các thành viên cùng một cấp của hệ thống phânphối vì xung đột lợi ích lẫn nhau

Mâu thuẫn đa kênh

Thường xảy ra khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch vụ thiết lập nhiều kênhphân phối cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường

Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối:

Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích và lợi ích của từng thành viêntrong hệ thống phân phối.Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của cácthành viên được xác định không rõ ràng.Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khácbiệt về nhận thức

Mâu thuẫn còn nẩy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quánhiều vào nhà sản xuất hoặc nhà cung ứng dịch vụ

Giải quyết mâu thẫn trong kênh phân phối

Những mâu thuẫn phát sinh trong hệ thống phân phối thường gây ra những trở ngạicho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

Cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động củakênh phân phối,từ những mâu thuẩn này đòi hỏi nhà quản trị phải cải tiến,điềuchỉnh kênh phân phối,làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môitrường đã thay đổi.Vấn đề cốt lõi là không nên loại bỏ mâu thuẫn,mà có phươngpháp quản lý tốt các là quản lý tốt các mâu thuẩn

Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận nhữngmục tiêu chung.Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau

về mục tiêu cơ bản mà tất cả cùng theo đuổi là gì?

Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với nguy cơ đến từ bênngoài, ví dụ khi xuất hiện một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn hoặc có nhữngqui định pháp lý mới bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay nhu cầu củangười tiêu dùng đã thay đổi

Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi, đối thoại giữa haihay nhiều cấp của kênh phân phối, như vậy các thành viên trong kênh phân phối cóthể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc để hợp tác tốthơn

Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối cóthể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử

Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp

gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp chovấn đề mà hai bên quan tâm.Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trunglập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên.Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bênđồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba và chấp nhận quyếtđịnh phân xử của trọng tài

Cuối cùng để toàn bộ hệ thống phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai tròcủa từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả.Sự hợptác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thựchiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh.

Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lựcphân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyếtmâu thuẫn

1.1.4: Xác định mục tiêu và quyết định lựa chọn kênh phân phối phù hợp:

Xác định mục tiêu của nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ và xác định nhu cầu của khách hàng:

Để lựa chọn và quyết định hệ thống phân phối phù hợp nhằm phát huy tối đa hiệuquả của hệ thống và tối thiểu hóa chi phí,trước tiên cần xác định mục tiêu của doanhnghiệp,các nội dung cần đặt ra khi xác định mục tiêu của doanh nghiệp thông quacác phân tích các yếu tố tác động đối với hệ thống phân phối như sau:

Phân tích môi trường bên trong,môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động chungcủa doanh nghiệp

Phân tích thị trường mục tiêu của doanh nghiệp,đặc điểm sản phẩm mà doanhnghiệp muốn đưa vào hệ thống phân phối,các nguồn lực nội tại và nguồn lực bênngoài của doanh nghiệp và dự báo các cơ hội,rủi ro khi triển khai hệ thống phânphối,môi trường kinh doanh ngành, thị trường cạnh tranh tại khu vực muốn triểnkhai kênh phân phối,khả năng của các đối tác dự kiến của kênh phân phối,các cơhội,rủi ro,tầm nhìn phát triển

Cuối cùng,là xác định mục tiêu của doanh nghiệp và lựa chọn hệ thống kênh phânphối phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp mình

Tiếp nối việc xác định mục tiêu của doanh nghiêp,chúng ta cần xác định nhu cầucủa khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

Trước tiên, phải trả lời câu hỏi: “khách hàng muốn mua sản phẩm, dịch vụ của ta là

ai ? họ sẽ mua cái gì ?vì sao mua ?mua như thế nào?Khi nào mua?Mua ở đâu?mongmuốn dịch vụ bán hàng như thế nào?”

Ngoài ra, có thể dùng các tiêu chí sau để bổ sung cho các phương án trả lời nêu trênnhư:

Qui mô lô hàng:

Qui mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối có thể đáp ứng nhu cầucủa một khách hàng mua trong một đợt.Qui mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch

vụ mà kênh phân phối đảm bảo việc giao hàng càng cao

Thời gian chờ đợi:

Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phânphối phải chờ đợi để nhận được hàng.Khách hàng có xu hướng chọn những kênhphân phối giao hàng nhanh.Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức độ đảm bảodịch vụ càng cao

Địa điểm thuận tiện:

Địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễdàng cho người mua sản phẩm.Cách bố trí các điểm bán hàng hoặc nhân viên bánhàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họtiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa,nhưng đồng thờicũng làm tăng chi phí của người bán nếu khả năng bán hàng của mỗi điểm bán làkhá nhỏ và qui mô lô hàng cho một lần mua hàng là nhỏ

Sản phẩm đa dạng:

Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của các loại sản phẩm càng lớn thìsản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng đúng nhu cầu màkhách hàng đòi hỏi

Dịch vụ gia tăng:

Là những dịch vụ cộng thêm mà kênh phân phối đảm nhận.Dịch vụ hỗ trợ càngnhiều thì công việc mà kênh phân phối phải thực hiện càng nhiều hơn.Trong việccạnh tranh bằng cách tăng thêm mức độ đảm bảo dịch vụ sau bán hàng và trong khibán hàng, những người quản trị kênh phân phối hy vọng khối lượng hàng bán vàdoanh thu qua kênh phân phối của mình tăng lên trang trải được những chi phí cộngthêm và còn đem lai nhiều lợi nhuận hơn

Người làm quản trị kênh phân phối phải hiểu đúng mức độ đảm bảo dịch vụ màkhách hàng yêu cầu, và không nhất thiết là phải cao hơn mức độ mà khách hàng đòihỏi.Bởi vì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao thì chi phí cho kênh phân phối cànglớn và giá tính cho khách hàng sẽ càng cao

Thành công của các cửa hàng bán giá thấp cho thấy rằng khách hàng sẵn sàng chấpnhận mức đảm bảo dịch vụ thấp hơn để mua được sản phẩm với giá thấp hơn vàmức độ dịch vụ cũng không thể thấp hơn nhu cầu của khách hàng.Bởi như vậy,khách hàng không thỏa mãn về dịch vụ sẽ đẫn đến doanh thu gia tăng từ dịch vụcộng thêm không đủ san sẽ chi phí cho hoạt động này

Quyết định lựa chọn kênh phân phối phù hợp:

Khi doanh nghiệp đã xác định được thị trường mục tiêu và định vị trí cho sản phẩmcủa mình, thì công việc tiếp theo là phải lựa chọn kênh phân phối phù hợp.Mỗi

phương án của kênh phân phối được mô tả bằng ba yếu tố: xác định nhà phân phối ,

số lượng nhà phân phối các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong hệthống phân phối

Xác định nhà phân phối:

Doanh nghiệp có thể xác định các nhà phân phối có sẵn trên thị trường để tạo thànhkênh phân phối cho mình.Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệpmình, có thể xem xét để đưa vào nhà phân phối như đại lý của nhà phân phối

Các doanh nghiệp cũng phải tìm kiếm những nhà phân phối mới, nhằm thu hút sựchú ý của khách hàng nhiều hơn so với nhà phân phối hiện có

Đôi khi doanh nghiệp lại chọn phát triển một kênh phân phối khác thường vì lý dokhó khăn hay quá tốn kém khi sử dụng kênh thông thường, và đạt được thànhcông.Ưu điểm của kênh khác thường là ở chỗ doanh nghiệp sẽ gặp phải một mức độcạnh tranh yếu hơn do mới nhảy vào kênh này

Số lượng nhà phân phối:

Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà phân phối cần có ở mỗi cấp.Có

ba phương thức phân phối sau:

Nhà phân phối( đại lý) độc quyền:

Một số nhà sản xuất tìm cách hạn chế số lượng nhà phân phối trung gian một khi họmuốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khốilượng dịch vụ do người bán thực hiện

Hình thức cực đoan nhất của việc này là nhà phân phối (đại lý) độc quyền với một

số rất ít người bán được giao đặc quyền phân phối sản phẩm của người sản xuấttrong mỗi khu vực thị trường của họ

Việc này thông thường đi đôi với các đòi hỏi độc quyền kinh doanh, tức là ngườibán không được bán hàng của các đối thủ cạnh tranh.Nó cũng đòi hỏi sự hợp tácchặt chẽ giữa người bán và người bán lại

Phân phối độc quyền có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho phéptính phụ giá cao hơn.Phương thức phân phối độc quyền thường được áp dụng tronglĩnh vực ôtô, các máy móc thiết bị quan trọng và thời trang cao cấp,thiết bị hoặc sảnphẩm cao cấp

Phân phối chọn lọc:

Phân phối chọn lọc sử dụng một số nhà phân phối chứ không phải là tất cả nhữngngười nhà phân phối chấp thuận việc bán sản phẩm của người sản xuất

Cách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanhnghiệp mới đang tìm cách thu hút các nhà phân phối bằng cách hứa hẹn áp dụngchính sách phân phối chọn lọc

Ưu điểm của phương thức phân phối chọn lọc là doanh nghiệp không phải phân tánnguồn lực của mình cho quá nhiều nhà phân phối giúp cho doanh nghiệp xây dựngđược mối quan hệ làm việc tốt với các nhà phân phối đã được tuyển chọn và trôngđợi một mức bán hàng tăng trưởng tốt

Phân phối chọn lọc còn cho phép doanh nghiệp bao quát thị trường một cách thíchđáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phânphối rộng rãi

Phân phối rộng rãi:

Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh thường sử dụng cách phân phối rộng rãi.Đặcđiểm của phương thức phân phối rộng rãi là người sản xuất tìm cách đưa sản phẩm

và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt

Vì khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, thì điềuquan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn

Nhiều nhà sản xuất cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay phân phối chọn lọcsang phân phối rộng rãi nhằm tăng cường phạm vi bao quát thị trường và mức tiêuthụ, bao phủ của mình

Qua các phân tích và yếu tố nêu trên,doanh nghiệp có thể lựa chọn phương thứcphân phối phù hợp nhất với mục tiêu của doanh nghiệp mình

1.1.5: Thiết lập các chính sách áp dụng đối với kênh phân phối đã lựa chọn:

Sau khi đã lựa chọn được kênh phân phối,chúng ta cần thiết lập các chính sách kinhdoanh áp dụng đối với kênh phân phối,thông thường các chính sách đó cơ bản baogồm các yếu tố sau:

Khu vực được phép phân phối:

Qui định rõ khu vực mà nhà phân phối được phép phân phối sản phẩm của nhà sảnxuất, dịch vụ,nhằm tránh sự xung đột về lãnh thổ kinh doanh và chính sách kinhdoanh của các bên

Chính sách chiết khấu, hổ trợ thị trường, marketing, nhân sự, kinh doanh:

Chính sách này cần nêu cụ thể nhất các điều khoản áp dụng liên quan đến % chiếtkhấu của nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ đối với nhà phân phố,các chính sách

hổ trợ khác cho nhà phân phối hoạt động ,chính sách marketing,các hổ trợ hoặc cơcấu nhân sự phối hợp giữa các bên liên quan.

Chính sách tài chính bán , mua hàng:

Nêu rõ các qui định về tài chính khi mua hàng, bán hàng,phương thức thanh toán,thời hạn thanh toán, các bước xử lý khi co rủi ro tài chính xảy ra

Chính sách đối với đổi trả sản phẩm, rủi ro kinh doanh:

Nội dung này cần chi tiết qui định, qui trình và thống nhất giữa các bên đối với việchàng hóa xảy ra hư hỏng , mất mát, giảm chất lượng ,khách hàng đổi,trả sản phẩm

và các rủi ro khác có thể xảy ra với việc hợp tác kinh doanh của các bên

Chính sách giá:

Qui định cụ thể giá bán sản phẩm từng loại,từng thời điểm, từng loại giao dịch muabán giữa khách hàng bên ngoài,giao dịch mua bán giữa khách hàng nội bộ vớinhau v v

Trách nhiệm dịch vụ của các bên:

Liên quan đến nội dung dịch vụ bán hàng ,cần cụ thể dịch vụ nào sẽ do bên nào đảmnhiệm, trách nhiệm xử lý,qui trình xử lý khi hoạt động dịch vụ diễn ra

Phương thức giao hàng, hoạt động hậu cần bán hàng:

Đây là thỏa thuận rất quan trọng cho hoạt động bán hàng,cần cụ thể việc giao sảnphẩm, các công cụ hổ trợ bán hàng, thời gian giao hàng, thời gian xử lý đặt hàng,qui định vận chuyển hàng hóa,vật dụng bán hàng.v v

Phương án giải quyết khi có xung đột:

Các thỏa thuận cụ thể khi có xung đột hoặc mâu thuẩn xảy ra giữa các bên liênquan, thì phương án và qui trình xử lý sẽ như thế nào

Phương thức giao tiếp chính thức, phi chính thức:

Cụ thể phương thức giao tiếp trong các trường hợp phổ biến trong quan hệ giao dịchkinh doanh giữa các bên liên quan, ai,vai trò gì, thời điểm nào v v tất cả cần cụthể hóa và đạt được sự thống nhất giữa các bên trước khi việc hợp tác bắt đầu

Các điều kiện về cơ sở vật chất, kho hàng, an toàn:

Qui định rõ các yêu cầu về kho hàng,cơ sở vật chất các điều kiện an toàn, của cácbên, nhằm đảm bảo hoạt động phân phối theo đúng mục tiêu của các bên liên quan

Các chính sách về cơ sở pháp lý cần thiết của các bên liên quan:

Cụ thể các yêu cầu pháp lý cơ bản của việc hợp tác,như: giấy phép kinh doanh, condấu, tài khoản ngân hàng,trụ sở kinh doanh, kho bãi, vận chuyển v v

Thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc của việc hợp tác:

Nêu cụ thể thời gian nào là bắt đầu và thời gian nào kết thúc việc hợp tác,các điềukiện,nguyên nhân và lý do có thể dẫn đến việc kết thúc hợp tác kinh doanh

Các qui trình , qui định:

Các hoạt đông kinh doanh cần có qui trình và qui định cụ thể được các bên thốngnhất áp dụng, để làm căn cứ xử lý khi có sự việc liên quan

Thẩm quyền quyết định và chế tài của các bên liên quan:

Nêu cụ thể ai,có quyền hạn,trách nhiệm đến đâu trong việc xử lý và ra các quyếtđịnh,hình thức chế tài khi vi phạm v v

Các chính sách bổ sung khác:

Và tất cả các qui định khác ngoài các liệt kê nêu trên

Cuối cùng,tất cả yếu tố này nên được thể hiện trên bảng hợp đồng và phụ lục hợpđồng kinh tế , được ký kết giữa các bên liên quan và lúc này mới bắt đầu việc hợptác phân phối giữa các bên

1.1.6: Quản trị hệ thống kênh phân phối:

Sau khi đã lựa chọn được kênh phân phối của mình, doanh nghiệp phải tiến hànhviệc quản trị hoạt động của kênh một cách có hiệu quả.Việc quản trị kênh phân phốiđòi hỏi phải tuyển chọn, và có chính sách động viên các nhà phân phối và các nhân

sự tham gia trong hệ thống phân phối và thiết lập các chỉ số để đánh giá hoạt độngcủa các bên liên quan trong hệ thống phân phối

1.1.6.1: Tuyển chọn các nhân viên của kênh phân phối:

Các nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ đều có khả năng và các chính sách khácnhau trong việc thu hút các nhân sự đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn củamình

Một số nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ không gặp khó khăn gì trong việc tuyểnchọn trung gian phân phối.Ngược lại cũng có nhiều nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch

vụ cũng gặp phải khó khăn trong việc tuyển dụng nhân sự phù hợp

Tuy nhiên, việc tuyển dụng các thành viên trong kênh phân phối cần thiết các bước

cơ bản như sau:

Xác định mục tiêu chính ,số lượng và các yêu cầu cơ bản cho nhân sự dự kiến tuyểndụng.Có bảng mô tả công việc và thu nhập cụ thể cho từng vị trí công việc cầntuyển chọn.Có các tiêu chí đánh giá định lượng cho các nhân sự trong quá trình làmviệc

1.1.6.2: Chính sách khuyến khích các thành viên của kênh phân phối:

Các nhân sự thuộc kênh phân phối cần phải được khích lệ, động viên thường xuyên

để họ làm việc tốt công việc được giao.Các chính sách khuyến khích thành viêntrong kênh phân phối cơ bản như sau:

Các khuyến khích bằng tiền thưởng, quà tặng hay động viên tinh thần.Các khuyếnkhích dựa trên tiêu chí và mục tiêu công việc từng thời điểm.Các khuyến khích đốivới phương tiện và điều kiện làm việc, văn hóa doanh nghiệp.Các khuyến khích tinhthần như bằng khen, nêu gương tốt trước tập thể, các chương trình hoạt động xâydựng tinh thần làm việc cho nhóm ( Team Building),huấn luyện.v v

Thường có ba kiểu thiết lập các hình thức động viên đối với các thành viên trongkênh phân phối dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và thực hiện kế hoạch phân phối

Phần lớn các nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ đều quan niệm rằng quan hệ vớicác nhân sự trong hệ thống phân phối thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác.Họ cóthể áp dụng chính sách “củ cà rốt và cây gậy”Họ sẽ sử dụng những động lực thúcđẩy tích cực như mức thu nhập cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng v v Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức thu nhập hoặcchấm dứt quan hệ

Đối với các nhà phân phối:

Phần lớn các nhà sản xuất,nhà cung ứng dịch vụ chọn hình thức quan hệ đối tác( partnership) làm tiêu chí cho các quan hệ với nhà phân phối và theo quan điểm

“các bên cùng có lợi”.Tuy nhiên,các biện pháp “ củ cà rốt và cây gậy” vẫn được ápdụng phổ biến

Các khuyến khích đối với nhà phân phối như:

Chính sách chiết khấu thêm cho việc đạt chỉ tiêu hay chiết khấu thêm cho việcthanh toán tiền ngay khi mua hàng từ nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ.Chínhsách hổ trợ một phần các chi phí vận hành của nhà phân phối đi kèm với cam kếtdoanh thu cụ thể

Các hổ trợ đối với kiến thứ , kỹ năng quản trị cho Nhà phân phối như: trang bị cácphần mềm hữu dụng cho hoạt động của các bên, đào tạo nhân sự ,hướng dẫn các quitrình quản trị tiến bộ v v

Lập kế hoạch phân phối

Là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các nhà phân phối và các đơn vị tham gia vào

hệ thống phân phối.Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc,có kế hoạchđược quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của nhà sảnxuất,nhà cung ứng dịch vụ lẫn nhà phân phối

Nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ lập ra một bộ phận lập kế hoạch các hoạt độngliên quan với hệ thống phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của nhàphân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những nhà phân phốihoạt động ở mức tốt nhất có thể

Bộ phận này và những nhà phân phối, nhân viên trong hệ thống phân phối cùngnhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức tồn kho,các nhãn hàng và bao bì và kếhoạch bán hàng khác , các yêu cầu trong việchuấn luyện, các kế hoạch quảng cáo vàkhuyến mãi

Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phíangười mu (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họlàm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọctinh vi đó

Các qui trình,qui định đối với hệ thống nhà phân phối:

Hệ thống nhà phân phối và nhà sản xuất,nhà cung ứng dịch vụ là quan hệ đối tácdựa trên các thỏa thuận đã đồng ý trong hợp đồng phân phối đã ký kết giữa các bênliên quan.Trong quá trình hoạt động , chắc chắn phát sinh những mâu thuẫn, các trởngại và nhiều vấn đế khác

Vì vậy, rất cần thiết phải có một qui trình chuẩn để làm căn cứ xử lý các vấn đề phátsinh

1.1.6.3: Quản trị hệ thống bán lẻ:

Bán lẻ bao gồm những hoạt động liên quan đến việc bán sản phẩm hay dịch vụ trựctiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân.Mọi tổchức làm công việc bán hàng này, dù là người sản xuất, người bán sỉ hay người bán

lẻ, đều làm công việc bán lẻ, bất kể những sản phẩm hay dịch vụ đó đưọc bán nhưthế nào (trực tiếp, qua bưu điện, qua internet hay qua máy tự động bán hàng) haychúng được bán ở đâu (tại cửa hàng, ngoài phố hay tại nhà người tiêu dùng)

Mặt khác, người bán lẻ hay cửa hàng bán lẻ là những doanh nghiệp có khối lượnghàng bán ra chủ yếu dưới hình thức bán lẻ

Các hình thức bán lẻ

Các tổ chức bán lẻ rất đa dạng và những hình thức mới vẫn tiếp tục xuất hiện.Chúng

ta sẽ xem xét các hình thức bán lẻ chủ yếu: bán lẻ tại cửa hàng, bán lẻ không thôngqua hệ thống cửa hàng và các tổ chức bán lẻ

Bán lẻ thông qua cửa hàng bán lẻ:

Thông thường có các loại cửa hàng sau:

Cửa hàng chuyên doanh, Cửa hàng bách hóa tổng hợp, Cửa hàng tự chọn, Siêu thị,Cửa hàng giá rẻ, Cửa hàng tự phục vụ, Cửa hàng cao cấp

Bán lẻ không qua cửa hàng bán lẻ:

Loại hình bán lẻ không qua cửa hàng ngày càng phát triển nhanh chóng và chiếm tỉtrọng ngày càng tăng trong doanh số bán lẻ.Những hình thức chủ yếu của bán lẻkhông qua cửa hàng bao gồm:

Bán trực tiếp, Marketing trực tiếp, Bán hàng tự động, Dịch vụ mua hàng, Bán hàngonline, Giao hàng tận nhà

Các tổ chức bán lẻ

Ngoài các cửa hàng bán lẻ thuộc quyền sở hữu độc lập, còn có các tổ chức bán lẻnhư mạng lưới bán lẻ của doanh nghiệp, hợp tác xã tiêu thụ,

Các quyết định marketing của người bán lẻ

Người bán lẻ phải đưa ra những quyết định quan trọng về thị trường mục tiêu,danhmục sản phẩm và việc mua hàng, dịch vụ và mô hình chuẩn của cửa hàng ( format),giá cả, cổ động và địa điểm bán hàng

Quyết định về thị trường mục tiêu

Quyết định quan trọng nhất của người bán lẻ là về thị trường mục tiêu, tức là lựachọn nên phục vụ nhóm khách hàng nào với đặc điểm như thế nào về nhu cầu, khảnăng mua sắm, hành vi tiêu dùng Chỉ khi nào định rõ khách hàng mục tiêu củamình, người bán lẻ mới có thể xác định đúng danh mục sảnphẩm, giá cả, địa điểm

và các biện pháp khuyến mãi có tính khả thi và hiệu quả

Quyết định danh mục sản phẩm và mua hàng

Danh mục sản phẩm của người bán lẻ phải đáp ứng được những kỳ vọng của kháchhàng mục tiêu.Trên thực tế nó trở thành yếu tố then chốt trong cuộc cạnh tranh giữanhững người bán lẻ.Người bán lẻ phải quyết định chiều rộng (nhiều hay ít loại sản

phẩm) và chiều sâu (nhiều hay ít mặt hàng, nhãn hiệu trong mỗi loại sản phẩm) củadanh mục sản phẩm

Một yếu tố quan trọng nữa của danh mục sản phẩm là chất lượng sản phẩm Ngườitiêu dùng thường quan tâm đến chất lượng sản phẩm cũng như mức độ phong phúcủa sản phẩm

Sau khi đã lựa chọn danh mục sản phẩm, người bán lẻ phải tạo đặc điểm khác biệt

có ưu thế cho sản phẩm để có thể cạnh tranh thành công với những người bán lẻkhác.Sau đây là một số cách tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của người bán lẻ

Tiếp theo người bán lẻ còn phải quyết định về nguồn hàng, chính sách mua bánhàng

Quyết định về dịch vụ và mô hình, qui trình phục vụ chuẩn của cửa hàng:

Người bán lẻ cũng phải quyết định danh mục những dịch vụ cần đảm bảo cho kháchhàng.Ví dụ những dịch vụ như giao hàng tận nhà, bán nợ và tiếp xúc với kháchhàng trực tiếp v v

Danh mục dịch vụ là một trong những công cụ trọng yếu tạonên đặc điểm khác biệt

để cạnh tranh.Các dịch vụ chủ yếu bao gồm: Dịch vụ trướckhi bán hàng (tiếp nhậnđơn hàng, quảng cáo hợp tác, trưng bày, giờ bán hàng thuận tiện, trình diễn thờitrang, đổi cũ lấy mới), dịch vụ sau khi bán hàng (giao hàng tận nhà, bao gói tặngphẩm, lắp đặt, hiệu chỉnh, đổi hàng, trả lại hàng), dịch vụ phụ trợ (cung cấp thôngtin, đổi tiền, bán hàng tín dụng, sửa chữa, phòng ngồi nghỉ, nhà hàng, )

Mô hình chuẩn của cửa hàng là một yếu tố cạnh tranh nữa của người bán lẻ Mỗicửa hàng đều có một dáng vẻ riêng, một cách bố trí mặt bằng riêng,và có hình mẫuthống nhất chung đối với thiết kế cửa hàng và qui trình dịch vụ

Mô hình này có thể gây khó khăn hay tạo thuận lợi cho khách lựa chọn và muahàng Nói chung,cửa hàng cần có một một qui chuẩn riêng được thiết kế phù hợpvới khách hàng mục tiêu và hấp dẫn khách hàng đến với cửa hàng

Quyết định giá bán

Giá cả cửa người bán lẻ là một yếu tố chủ yếu xác định vị trí trên thị trường và nóphải được quyết định phù hợp với thị trường mục tiêu, danh mục sản phẩm và dịch

vụ, vị thế cạnh tranh của người bán lẻ

Tất cả những người bán lẻ đều thích tính phụ giá cao và bán được khối lượnglớn.Nhưng thường hai mục tiêu này không đi liền với nhau.Những người bán lẻ tínhphụ giá cao thường bán được khối lượng nhỏ (các cửa hàng chuyên doanh, hàngchất lượng cao), còn những người bán lẻ tính phụ giá thấp thường bán được khốilượng lớn (những người bán hàng đại trà, các cửa hàng hạ giá) Họ cũng cần phải

chú ý đến các chính sách định giá.Hầu hết những người bán lẻ định giá thấp chomột số mặt hàng để câu dẫn khách hàng.Họ tính hạ giá đối với những sản phẩm lưuthông tương đối chậm

Quyết định marketing

Người bán lẻ có thể sử dụng các công cụ truyền thông như truyền hình, tạp chí,mạng internet để quảng cáo hay các công cụ khuyến mãi khác, hoặc tuyển chọnnhững nhân viên bán hàng giỏi để có thể thỏa mãn tốt nhất những đòi hỏi của kháchhàng đối với việc chọn mua và sử dụng sản phẩm

Quyết định địa điểm

Đối với các sản phẩm tiêu dùng phục vụ cho cuộc sống hàng ngày của dân chúng,địa điểm mua hàng là một trong những yếu tố quan trọng nhất chi phối sự lựa chọncủa khách hàng

Ví dụ:Người tiêu dùng thường chọn mua thực phẩm, bình gas và đổ xăng ở nhữngđiểm bán nào gần nhất và thuận tiên nhất

Một trong những vấn đề phải giải quyết của người bán lẻ là việc nên bố trí một sốcửa hàng nhỏ ở nhiều địa điểm hay bố trí những cửa hàng lớn ở một số ít địa điểmNói chung, người bán lẻ nếu có điều kiện thì nên bố trí một số cửa hàng đủ bao quátđược một khu vực địa lý của thị trường để tiết kiệm chi phí cổ động và phân phốisản phẩm

Ở những nơi mật độ giao thông cao, người qua lại nhộn nhịp thường là những địađiểm thuận lợi cho việc bố trí điểm bán hàng, nhưng cũng là nơi có giá thuê nhà đấtcao.Để lựa chọn địa điểm thích hợp, người bán có thể sử dụng các phương phápkhác nhau trong việc đánh giá các địa điểm như thống kê lưu lượng xe qua lại, điềutra thói quen mua sắm của người tiêu dùng, phân tích những địa điểm cạnh tranh

Người bán lẻ có thể đánh giá hiệu quả bán hàng của một cửa hàng cụ thể bằng cácchỉ tiêu:số người đi qua cửa hàng trung bình trong một ngày, tỉ lệ số người vào cửahàng trong tổng số người đi qua cửa hàng, tỉ lệ số người có mua hàng trong tổng sốngười vào cửa hàng, số tiền trung bình đã chi tiêu cho một lần mua hàng của mộtkhách hàng

Một cửa hàng yếu kém có thể vì nằm ở vị trí không thuận lợi, hay ít người qua lạichịu ghé vào cửa hàng, hay có nhiều người vào cửa hàng chỉ để lướt xem chứ khôngmua, hay người mua không mua nhiều hàng lắm

1.1.6.4: Quản trị hệ thống bán sĩ:

Bán sỉ bao gồm mọi hoạt động liên quan đến việc bán sản phẩm hay dịch vụ chonhững người mua để bán lại hay sử dụng vào mục đích kinh doanh Nó không bao

gồm những người sản xuất bởi vì họ là những người đầu tiên tham gia vào quá trìnhsản xuất, và cũng không bao gồm những người bán lẻ

Những người bán sỉ khác với những người bán lẻ ở một số điểm

Thứ nhất là những người bán sỉ ít quan tâm hơn đến việc tiếp thị bán hàng, đến mẫucửa hàng chuẩn và địa điểm bán, vì họ quan hệ với những khách hàng kinh doanh lànhiều,ít giao dịch trực tiếp người tiêu dùng cuối cùng

Thứ hai là qui mô những vụ giao dịch bán sỉ lớn hơn qui mô những vụ giao dịchbán lẻ, và người bán sỉ bao quát địa bàn rộng hơn người bán lẻ.Thứ ba là các chếđịnh luật pháp và mức thuế của Nhà nước đối với người bán sỉ và người bán lẻthường khác nhau

Về nguyên tắc những người sản xuất có thể bán thẳng sản phẩm của mình chonhững người bán lẻ hay người tiêu dùng cuối cùng Nhưng trên thực tế thì họ vẫn sửdụng những người bán sỉ trong các kênh phân phối, đó chính là do vai trò củanhững người bán sỉ trong việc gia tăng hiệu qủa kinh doanh

Thứ nhất là những ngườisản xuất nhỏ với nguồn tài chính có hạn không thể đủ đểphát triển những cơ sở bán hàng trực tiếp

Thứ hai là ngay cả những người sản xuất có đủ vốn cũng có thể thích sử dụng tiềncủa mình để mở rộng sản xuất chứ không phải để tiến hành các hoạt động bán sỉ

Thứ ba là hiệu quả kinh doanh của những người bán sỉ thường cao hơn do tầm hoạtđộng có quan hệ với khách hàng rộng hơn và có trình độ nghiệp vụchuyên môn caohơn

Thứ tư là những người bán lẻ kinh doanh nhiều loại sản phẩmthường hay thích muatoàn bộ các mặt hàng của một nhà bán sỉ chứ không mua trựctiếp của từng ngườisản xuất

Vì vậy mà những người bán lẻ và những người sản xuất đều có những lý do để sửdụng những người bán sỉ

Những người bán sỉ có thể thực hiện có hiệu quả hơn một hay nhiều chức năng sauđây:

Bán hàng và khuyến mãi,Thu mua và hình thành các loại sản phẩm,Phân lô các loạihàng hóa,Lưu khoVận chuyển,Tài trợ,Gánh chịu rủi ro,Cung cấp thông tin về thịtrường,Dịch vụ quản lý và tư vấn

Các hình thức bán sỉ

Người bán sỉ đưọc phân ra thành bốn nhóm: Người bán sỉ thương mại, người môigiới và đại lý, các chi nhánh và văn phòng của người sản xuất và ngưòi bán lẻ,vàngười bán sỉ chuyên doanh khác

Quyết định thị trường mục tiêu

Người bán sỉ cần xác định thị trường mục tiêu của mình, chứ không nên cố phục vụtất cả các thị trường.Họ có thể chọn nhóm khách hàng mục tiêu theo tiêu chuẩn vềquy mô (ví dụ, những nguời bán lẻ lớn), loại hình khách hàng (ví dụ, cửa hàng báchhóa), theo yêu cầu phục vụ (ví dụ, những khách hàng cần mua chịu) hay những tiêuchuẩn khác

Trong khuôn khổ nhóm mục tiêu họ có thể xác định những khách hàng có lợi nhấtcho mình, có kế hoạch chào hàng tích cực hơn và thiết lập quan hệ tốt hơn vớinhững khách hàng đó, xây dựng hệ thống hỗ trợ việc huấn luyện quản lý và tư vấn

Họ có thể loại bỏ những khách hàng ít có lợi hơn bằng cách yêu cầu khối lượng đặthàng lớn hơn hay tính tăng thêm giá đối với những đơn hàng nhỏ

Quyết định về danh mục sản phẩm và dịch vụ

“Sản phẩm”của người bán sỉ là danh mục sản phẩm, bao gồm các loại sản phẩm vàmặt hàng mà họ bán.Người bán sỉ chịu sức ép rất lớn buộc họ phải bán đầy đủ cácloại sản phẩm và mặt hàng, và đảm bảo đủ lượng dự trữ để có thể cung ứng ngaykhi cần thiết

Nhưng điều đó có thể làm giảm lợi nhuận của họ.Ngày nay người bán sỉ đang suytính lại xem nên bán bao nhiêu loại sản phẩm và mặt hàng và chỉ chọn ra những loạisản phẩm và mặt hàng nào có lợi hơn cho mình

Quyết định về giá cả

Để trang trải những chi phí của mình, những ngưòi bán sỉ thường tính thêm vào giágốc của sản phẩm một khoản phụ giá theo một tỷ lệ phần trăm thông thường, hoặcgiữ nguyên giá bán theo yêu cầu của nhà sản xuất, dịch vụ nhưng được nhận cáckhoản chiết khấu

Quyết định marketing

Những nguời bán sỉ thường ít chú tâm đến việc marketing truyền thông Họ dựa chủyếu vàolực lượng bán hàng của mình để đạt được những mục tiêu.Và hầu hết nhữngngười bán sỉ đều xem việc bán hàng như là việc thương lượng của một nhân viênbán hàng với một khách hàng, chứ không phải là nỗ lực tập thể để bán, tạo ra vàphục vụ những lợi ích quan trọng của khách hàng

Về việc quảng cáo, những người bán sỉ có thể áp dụng kỷ thuật tạo hình ảnh mànhững người bán lẻ vẫn sử dụng.Họ cần triển khai một chiến lược cổ động toàn diệnbao gồm: tuyên truyền, quảng cáo, khuyến mãi và chào hàng.Họ cũng có thể sửdụng rộng rãi các chương trình và tư liệu quảng cáo của người cung ứng

Quyết định địa điểm

Người bán sỉ thường bố trí cơ sở của mình ở những địa bàn có giá thuê nhà rẻ, mứcthuế thấp và chi một mức tối thiểu vào việc hoàn thiện mặt bằng và trang bị nộithất.Một số người bán sỉ đã tìm cách giảm chi phí bằng việc tự động hóa các hệthống

Những người bán sỉ thành công thường đảm bảo những sản phẩm và dịch vụ củamình thích ứng với những nhu cầu luôn thay đổi của những người cung ứng vàkhách hàng mục tiêu của mình

Họ nhận thức được rằng lý do cơ bản để họ tồn tại là làm tăng giá trị và hiệu quảcho kênh phân phối Họ không ngừng hoàn thiện danh mục sản phẩm các dịch vụcủa mình và tìm cách giảm chi phí hoạt động để có thể đáp ứng những thách thứccủa cạnh tranh

1.2 Vai trò của nhân sự bán hàng và quản trị bán hàng trong các hoạt động của các kênh phân phối trong ngành hàng tiêu dùng nhanh:

1.2.1: Các khái niệm về nghề bán hàng và quản trị bán hàng:

"Bán hàng " là một quá trình, trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và

đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thỏađáng, lâu dài của cả hai bên

Quan điểm trên rõ ràng thể hiện rằng cả hai bên người mua và người bán đều có lợitrong thương vụ ấy

Những người trong lực lượng bán hàng được đặt rất nhiều chức danh,ví dụ nhưngười bán hàng, đại diện bán hàng, đại diện nhà sản xuất,giám sát bán hàng, giámđốc phụ trách khu vực,giám đốc phụ trách khách hàng,nhân viên kỹ thuật phụ tráchbán hàng.v v và nhiều chức danh đa dạng khác nữa, tất cả những số người nêu trênđều có điểm chung là tiếp xúc trực tiếp hay gián tiếp với khách hàng và có tráchnhiệm về việc bán sản phẩm hay dịch vụ của công ty họ

“Nghề bán hàng” là cả một chuỗi hoạt động và các mối quan hệ, các qui trình là

một công việc cụ thể và rất nhiều thách thức, cũng có quan điểm cho rằng, các nhân

sự làm công việc phòng bán hàng như những chiến sĩ ngoài mặt trận, họ phải thực

sự năng động và có một tinh thần làm việc như những “chiền sĩ” trong quân đội,ranh giới của việc thành công và thất bại rất mong manh

Những lĩnh vực hoạt động của nhân viên của các tổ chức kinh doanh dịch vụ nhưngân hàng, kế toán, du lịch, quảng cáo v.v… cũng giống hệt như công việc của mộtđại diện bán hàng trong khu vực của mình

Vì thế, chức năng và hoạt động của việc bán hàng cá nhân không chỉ bó gọn tronglực lượng bán hàng trực tiếp mà cả lực lượng bán hàng gián tiếp

"Quản trị bán hàng" có thể được định nghĩa là hoạt động quản trị của những người

hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp haygián tiếp cho lực lượng bán hàng

Tùy thuộc vào từng công ty, cấp thấp nhất mà quản lý bán hàng là Tổ trưởng bánhàng, và chức vụ cáo nhất là Giám đốc bán hàng Đặc tính chung của các chức vụnày là dù cho có mang danh vị gì đi nữa cũng đều là giám sát và hổ trợ trực tiếp đốivới lực lượng bán hàng theo từng lĩnh vực

Những người quản lý bán hàng theo từng lĩnh vực thường phải báo cáo lại chonhững người quản lý bán hàng thuộc cấp cao hơn trong công ty.Số người quản lýbán hàng cấp cao này khác nhau giữa các công ty và những danh vị của họ có thể từngười quản lý bán hàng từng địa phương, khu vực hay toàn quốc cho đến chức phótổng giám đốc phụ trách bán hàng v.v

Hai mục tiêu của quản trị bán hàng là con người và lợi nhuận Những công ty thànhcông đều có những loạt mục tiêu được xác định rã ràng với những chiến lược để đạtđược những mục tiêu ấy

Cách tốt nhất là những người điều hành công ty xây dựng những mục tiêu kinhdoanh sau khi đánh giá cẩn thận những cơ hội kinh doanh cũng như những nguồnlực của công ty

Thông thường những mục tiêu này đựợc cụ thể hóa thành những chỉ tiêu tăngtrưởng về lợi nhuận và doanh số, sau đó được chi tiết hóa theo hệ thống tổ chức củacông ty đến từng định mức cho từng vùng, địa phương

Điểm cuối cùng của dây chuyền “truyền lệnh” ấy chính là những người đại diện bánhàng.Nếu người đại diện bán hàng không chân thành nỗ lực bán sản phẩm của công

ty thì đối với hầu hết doanh nghiệp sẽ rất khó khăn

1.2.2: Vai trò của nhân viên bán hàng trong hệ thống phân phối của ngành hàng tiêu dùng nhanh:

Đối với ngành hàng tiêu dùng nhanh, do đặc thù sản phẩm cần cung ứng đến cácnhà bán lẻ với tần suất cao và độ bao phủ rộng, sự hiện diện của hình ảnh sản phẩmcàng nhiều càng tốt,các hoạt động hổ trợ bán hàng diễn ra và thay đổi liên tục

Ngoài ra,đặc thù khách hàng của ngành hàng tiêu dùng nhanh dể thay đổi thói quen

sử dụng sản phẩm, cũng như dễ dàng thay đổi đối tượng mua hàng, bán hàng Vìvậy, nhân viên bán hàng trong ngành hàng tiêu dùng nhanh cần làm việc với cường

độ cao,nhanh nhẹn,linh hoạt và có khả năng xử lý vấn đề thật nhanh chóng.Khảnăng làm việc độc lập và quản lý mục tiêu tốt

Bởi vì đặc thù sản phẩm và khách hàng nêu trên, nên nhân viên bán hàng trongngành hàng tiêu dùng nhanh có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động đưa sảnphẩm và dịch vụ đến với khách hàng.Họ là “cầu nối” giữa khách hàng,thị trường vàcông ty

Các quyết định từ công ty liên quan đến chính sách bán hàng , thông thường dựavào nguồn thông tin từ lực lượng trực tiếp tiếp cận khách hàng là nhân viên bánhàng

Các kỹ năng, tính cách cá nhân của nhân viên bán hàng tác động rất lớn đến kết quảlàm việc của họ.Tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên bán hàng có nhiều tácđộng đến kết quả bán hàng.Vì vậy, trong ngành hàng tiêu dùng nhanh ,vai trò củanhân viên bán hàng trực tiếp rất quan trọng đối với kết quả kinh doanh của công ty

Các bộ phận hậu cần,hổ trợ và các nhóm chức năng thông thường nằm dưới sự chỉđạo của Giám đôc bán hàng toàn quốc

Hệ thống quản trị và đo lường kết quả công việc của nhân sự thuộc phòng bán hàngchủ yếu dựa vào các Chỉ số giao việc ( KPIs) và đánh giá hàng Qúi, Năm

Chính sách thưởng ,phạt đều dựa vào các tiêu chí trong bảng giao việc và các kỹnăng mềm của từng nhân sự thuộc hệ thống bán hàng

Quản trị hệ thống nhân viên bán hàng trong ngành hàng tiêu dùng nhanh chủ yếutheo phương pháp quản trị mục tiêu

CHƯƠNG 2: HIỆN TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA CÔNG

TY FONTERRA BRANDS VIỆTNAM

2.1: Tập đoàn Fonterra Brands toàn cầu và Công Ty Fonterra Brand Việt Nam:

2.2.1: Thông tin tổng quan về tập đoàn Fonterra Brands và Công ty Fonterra Brands Việt Nam Cơ cấu tổ chức và tôn chỉ hoạt động của Công ty Fonterra Brands Việt Nam:

Thông tin tổng quan về tập đoàn Fonterra Brands và Công ty Fonterra Brands Việt Nam:

Tập đoàn Fonterra Brands toàn cầu:

Tập đoàn Fonterra Brands tại New Zealand được thành lập năm 2001 với sự hợpnhất từ 02 hợp tác xã lớn nhất New Zealand kinh doanh bò sữa và các nguyên liệu

từ sữa bò, đó là New Zealand Milk và Dairy Products.Với sự hợp nhất này,cùng vớitên goị mới là Fonterra Brands từ năm 2001

Tập đoàn Fonterra Brands hoạt động với tiêu chí “Tiêu chuẩn toàn cầu hoá kết hợpcác giá trị địa phương”

Là tập đoàn kinh doanh và sản xuất sữa nguyên liệu và các sản phẩm từ sữa Hoạtđộng kinh doanh của tập đoàn bao phủ trên 100 quốc gia và Vùng lãnh thổ.Có trên16,800 nhân viên chính thức ( có ký hợp đồng lao động với Fonterra các nước)

Chiếm trên 80% thị phần cung cấp sữa nguyên liệu trên thế giới và cung cấp trên 22triệu lít sữa/năm cho toàn thế giới

Tập đoàn có lịch sử trên 200 năm và trụ sở chính tại New Zealand và thời kỳ trước

là thương hiệu là New Zealand Dairy

Tập đoàn Fonterra Brands là tập đoàn kinh doanh các sản phẩm từ sữa bò và kinhdoanh nguyên liệu sữa hữu cơ và cung cấp nguyên liệu cho các tập đoàn kinh doanhsữa và các sản phẩm từ sưã bò trên toàn thề giới

Tập đoàn Fonterra Brands kinh doanh trên toàn thế giới và là tập đoàn dẫn đầu trênthế giới trong ngành nghề kinh doanh các sản phẩm sữa và thực phẩm từ sữa

Tập đoàn phát triển mạng lưới kinh doanh ở Châu Âu, Châu Mỹ, Trung Đông….tậptrung chủ lực là ngành hàng Thực phẩm,như là Anchor , đối với khu vực Châu Átập trung kinh doanh ngành dinh dưỡng như sữa ngăn ngừa loãng xương Anlene,.sữa dành cho bà mẹ mang thai và cho con bú Anmum , bơ Anchor , sữa tươiAnchor

Fonterra Brands Vietnam có văn phòng chính tại tầng 9 tòa nhà Bitexco FinacialTower và 04 chi nhánh tại miền Bắc đặt tại Hà Nội,miền Trung,trụ sở tại ĐàNẵng,miền Tây nam bộ, trụ sở tại Cần Thơ,miền Đông Nam Bộ ,trụ sở tại ĐồngNai.

Năm 1999, các sản phẩm đầu tiên của New Zealand Milk đã có mặt tại Việt Namthông qua các nhà nhập khẩu tại TP Hồ Chí Minh và đến năm 2000.Văn phòng đạidiện cuả New Zealand Milk Singapore (tiền thân cuả Fonterra Brands ngày nay) đã

có mặt taị Việt Nam và trụ sở chính đặt taị TP Hồ Chí Minh

Sau khi hợp nhất và đổi tên tập đoàn thành Fonterra Brands văn phòng đaị diện taịViệt Nam tiếp tục hoạt động với tên chính thức là “Văn phòng đaị diện FonterraBrands Singapore tại Việt Nam”

Đến năm ,2010 chính thức thành lập công ty TNHH Fonterra Brands Việt Nam100% vốn đầu tư đến từ Cty TNHH Fonterra Brands Singapore

Sản phẩm kinh doanh tại Việt Nam được chia làm 2 ngành hàng chính,đó là ThựcPhẩm và Dinh Dưỡng.Ngành hàng Thực Phẩm bao gồm các sản phẩm như: bơAnchor , sữa tươi Anchor,… Ngành hàng dinh dưỡng bao gồm các sản phẩm sữathành phẩm như: Sữa ngăn ngừa và điều trị loãng xương Anlene,sữa dành cho phụ

nữ mang thai và cho con bú Anmum

Doanh thu từ Công ty Fonterra Brands Vietnam 90% mang laị từ ngành hàng dinhdưỡng và 10% mang lại từ ngành hàng thực phẩm

Có doanh số hàng năm trung bình 2,100 tỉ vnd và trên 1,200 nhân viên (nhân viên

có ký hợp đồng lao động với Fonterra Việt Nam và qua dịch vụ lao động)

Fonterra Brands Việt Nam không sản xuất sản phẩm tại Việt Nam mà trực tiếp nhậpkhẩu các sản phẩm của tập đoàn từ các quốc gia khác như: Thai Lan, Malaysia,Newzealand

Có hệ thống Nhà Phân Phối trên toàn lãnh thổ Việt Nam,thông qua một đối tác dịch

vụ vận chuyển và bán hàng trên lãnh thổ việt nam đối với ngành hàng dinh dưỡng( Anlene Milk Powder, Anmum Milk Powder ) là Công Ty Diethelm Việt Nam

Ngành hàng Thực phẩm (Bơ, sữa Anchor) là Cty Hương Thủy tại TP Hồ Chí Minh,Hương Thủy và Diethelm Việt Nam có nhiệm vụ thực hiện các dịch vụ vận chuyển,bán hàng đến tất cả Nhà Phân Phối tại các Tỉnh của Việt Nam do Fonterra BrandsVietnam chỉ định

Cơ cấu nhân sự,có một số nhân viên ký hợp đồng Lao Động với Fonterra BrandsViệt Nam và một số khác thuê ngoài theo hình thức thông qua đơn vị cho thuê laođộng

Hiện nay,nhãn hiệu Anlene chiếm 90% thị phần sữa ngăn ngừa và bổ sung dưỡngchất cho xương tại Việt Nam (Theo số liệu của Công ty nghiên cứu thị trườngNielsen Viet Nam năm 2012

Cơ cấu tổ chức và tôn chỉ hoạt động của Công ty Fonterra Brands Việt Nam thể hiện:

Sơ đồ 2.1:Cơ cấu tổ chức nhân sự FBVN

Tôn chỉ hoạt động của Fonterra Brands toàn cầu và Fonterra Brands Việt Nam:

Hoạt động dựa trên 4 giá trị cốt lõi:

Tinh thần hợp tác, Chỉ làm điều đúng, Không ngừng vươn cao và Quyết tâm làmđược

Hình 2.2: 4 giá trị cốt lõi của FBVN

Tổng giámđốc

Bộ phận

tài chính

Bộ phận cung ứng

Đơn vị kinh doanh thưc phẩm

Bộ phận Marketing

Bộ phận kinh doanh

Bộ phận nhân sự

2.1.2: Các tác động đến Công ty Fonterra Brands Việt Nam trong môi trường ngành hàng tiêu dùng nhanh và sự cạnh tranh trong ngành kinh doanh sữa tại Việt Nam:

Các tác động đến Công ty Fonterra Brands Việt Nam trong môi trường ngành hàng tiêu dùng nhanh:

Ngành hàng kinh doanh của Công Ty Fonterra Brands Vietnam là ngành hàng tiêudùng nhanh,cung cấp các sản phẩm tiêu dùng cho nhu cầu hằng ngày của mọingười,ngoài ra,các sản phẩm của Fonterra Brands Việt Nam nhập khẩu 100% từ cáccông ty con trong tập đoàn

Vì vậy các tác động đến Fonterra Brands Việt Nam có thể liệt kê như sau:

Chênh lệch giá giữa USD và VND tác động đến giá bán hàng và lợi nhuận

Sự nhanh chóng thay đổi hành vi tiêu dùng của khách hàng trong ngành hàng tiêudùng nhanh buộc Fonterra Brands Việt Nam phải luôn có chiến lược phù hợp lôikéo khách hàng trung thành

Các diễn biến tiêu cực hay tích cực của nền kinh tế ảnh hưởng đến doanh thu bánhàng Sự thay đổi các chính sách của chính phủ tác động trực tiếp đến các hoạt độngtại Việt Nam

Cạnh tranh nguồn nhân lực trong ngành hàng tiêu dùng nhanh, buộc Fonterra ViệtNam phải không ngừng cải thiện chính sách nhân sự nhằm thu hút nguồn nhân lực

có chất lượng và giữ chân nhân lực là việc hiệu quả

Chiến lược và chiến thuật luôn thay đổi linh hoạt để phù hợp với tính chất thay đổinhanh của ngành hàng

Tỉ lệ lạm phát và lải suất ngân hàng tác động đến giá bán hàng và lợi nhuận.Nguồncung ứng nguyên liệu đầu vào và các nguyên liệu phụ trợ Hệ thống hạ tầng kinh tế,pháp luật, giao thông,văn hóa, xã hội, chính trị,giáo dục tại Việt Nam tác động lớnđến các hoạt động của Fonterra Brands.Thói quen tiêu dùng, tín ngưỡng, kiến thứcsức khỏe của người dân Việt Nam có nhiều tác động đến môi trường kinh doanh củaFonterra tại Việt Nam.Cơ sở hạ tầng, tiềm lực, khả năng và kiến thức kinh doanhcủa đối tác dinh doanh, khách hàng bán lẻ,bán sĩ

Các tác động đến Fonterra Brands Vietnam trong sự cạnh tranh của ngành kinh doanh sữa tại Việt Nam:

Đối với các công ty cùng ngành hàng, có rất nhiều công ty cạnh tranh các sản phẩmsữa và thực phẩm của Fonterra Brands Việt Nam ở một số phân khúc như: Sữa dànhcho phụ nữ mang thai và cho con bú, các sản phẫm bơ dùng trong chế biến thựcphẩm tại các nhà hàng, khách sạn

Các tác động từ sự cạnh tranh đó thể hiện ở các yếu tố sau:

Cạnh tranh các chính sách kinh doanh.Cạnh tranh nguốn nhân lực.Cạnh tranh vị trítại các cửa hàng bán lẻ.Cạnh tranh về giá bán và chính sách hậu mãi.Cạnh tranh đốivới nguồn nguyên liệu Đối với hệ thống phân phối.v.v…