Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu

Nền kinh tế Việt Nam nay đã là một nền kinh tế thị trường và hội nhập rất sâu rộng, nền kinh tế thế giới đã tạo ra những cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp kinh doanh. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp (công ty) hiện nay là một vấn đề quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh trong quá trình hội nhập toàn cầu, thông qua các hiệp định đa phương và song phương mà Việt Nam đã kí kết. Chính vì vậy, biết được tầm quan trọng của xây dựng chiến lược kinh doanh nên không ít các nghiên cứu đã thực hiện nhằm tìm ra hướng đi mới. Ở khu vực tỉnh Đồng Nai và ở trường ĐH Lạc Hồng nơi tác giả đang tham gia thực hiện đề tài, cũng có nhiều đề tài thực hiện ở từng phạm vi và không gian khác nhau, các công trình nghiên cứu đa phần với mục tiêu là duy trì sự tồn tại và phát triển cho một chủ thể kinh doanh nào đó, tuy nhiên sự thiếu xót ở một số công trình mà tác giả đã khảo cứu thì giữa giải pháp đề ra và thực tiễn có một khoảng cách khá xa hay có thể nói cách khác là khó áp dụng do một số nguyên nhân khách quan nào đó như: Môi trường kinh doanh thay đổi đột ngột, chính sách của Chính Phủ… hoặc một số nguyên nhân xuất phát từ chính người nghiên cứu như: Không phân tích chi tiết và tỉ mỉ ở một số yếu tố, không am hiểu thực tại tại chính công ty, doanh nghiệp... Vì vậy, nhằm đề tài được mang tính ứng dụng cao, tác giả đã quyết định nghiên cứu theo hướng đi mới nhằm tránh sự lặp lại của các nghiên cứu đi trước. Để có thể thực hiện được mang tính thực tiễn, tác giả quyết định chọn phạm vi nghiên cứu tại Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu là nơi tác giả đang công tác và làm việc. Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu trong suốt quá trình hoạt động của mình, cũng đã liên tục đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, cũng như hòa cùng nhịp tăng trưởng của quốc gia. Trong xu hướng phát triển như hiện nay, mặt hàng giàydép là nhu cầu căn bản đối với mỗi con người chúng ta. Từ người già đến người trẻ, từ người lớn đến người bé ai cũng cần ít nhất cho mình một đôi giàydép như ý muốn để bảo vệ đôi chân của mình hoặc làm đẹp cho chính người sử dụng. Hiện nay, có quá nhiều giàydép xuất hiện trên thị trường, mà mỗi loại có những ưu, nhược điểm riêng của chúng. Hiểu được vấn đề này và những mong muốn của khách hàng về nhu cầu giày dép, để có thể đưa vào thị trường những sản phẩm có độ hài lòng cao nhất, từ đó sẽ có doanh thu cao, nên tác giả đã quyết định xây dựng các chiến lược kinh doanh hoàn toàn mang tính chất mới so với các chiến lược kinh doanh mà công ty đã đưa ra trước đó mà nay đã không phù hợp với thực tiễn, với mục đích là nhằm duy trì và phát triển công ty hơn nữa từ nay đến năm 2025 sắp tới. Đồng thời mong muốn vận dụng lý thuyết đã học vào trong thực tế, nên tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu đến năm 2025” cho luận văn cao học của mình.

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Nền kinh tế Việt Nam nay đã là một nền kinh tế thị trường và hội nhập rất sâurộng, nền kinh tế thế giới đã tạo ra những cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệpkinh doanh Xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp (công ty) hiện nay

là một vấn đề quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh trong quá trình hộinhập toàn cầu, thông qua các hiệp định đa phương và song phương mà Việt Nam đã kíkết Chính vì vậy, biết được tầm quan trọng của xây dựng chiến lược kinh doanh nênkhông ít các nghiên cứu đã thực hiện nhằm tìm ra hướng đi mới Ở khu vực tỉnh ĐồngNai và ở trường ĐH Lạc Hồng nơi tác giả đang tham gia thực hiện đề tài, cũng cónhiều đề tài thực hiện ở từng phạm vi và không gian khác nhau, các công trình nghiêncứu đa phần với mục tiêu là duy trì sự tồn tại và phát triển cho một chủ thể kinh doanhnào đó, tuy nhiên sự thiếu xót ở một số công trình mà tác giả đã khảo cứu thì giữa giảipháp đề ra và thực tiễn có một khoảng cách khá xa hay có thể nói cách khác là khó ápdụng do một số nguyên nhân khách quan nào đó như: Môi trường kinh doanh thay đổiđột ngột, chính sách của Chính Phủ… hoặc một số nguyên nhân xuất phát từ chínhngười nghiên cứu như: Không phân tích chi tiết và tỉ mỉ ở một số yếu tố, không amhiểu thực tại tại chính công ty, doanh nghiệp Vì vậy, nhằm đề tài được mang tính ứngdụng cao, tác giả đã quyết định nghiên cứu theo hướng đi mới nhằm tránh sự lặp lạicủa các nghiên cứu đi trước Để có thể thực hiện được mang tính thực tiễn, tác giảquyết định chọn phạm vi nghiên cứu tại Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu là nơitác giả đang công tác và làm việc

Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu trong suốt quá trình hoạt động của mình,cũng đã liên tục đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn

vị, cũng như hòa cùng nhịp tăng trưởng của quốc gia Trong xu hướng phát triển nhưhiện nay, mặt hàng giày/dép là nhu cầu căn bản đối với mỗi con người chúng ta Từngười già đến người trẻ, từ người lớn đến người bé ai cũng cần ít nhất cho mình mộtđôi giày/dép như ý muốn để bảo vệ đôi chân của mình hoặc làm đẹp cho chính người

sử dụng Hiện nay, có quá nhiều giày/dép xuất hiện trên thị trường, mà mỗi loại cónhững ưu, nhược điểm riêng của chúng Hiểu được vấn đề này và những mong muốncủa khách hàng về nhu cầu giày dép, để có thể đưa vào thị trường những sản phẩm có

độ hài lòng cao nhất, từ đó sẽ có doanh thu cao, nên tác giả đã quyết định xây dựng

các chiến lược kinh doanh hoàn toàn mang tính chất mới so với các chiến lược kinhdoanh mà công ty đã đưa ra trước đó mà nay đã không phù hợp với thực tiễn, với mụcđích là nhằm duy trì và phát triển công ty hơn nữa từ nay đến năm 2025 sắp tới Đồngthời mong muốn vận dụng lý thuyết đã học vào trong thực tế, nên tác giả chọn đề tài

“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu đến

năm 2025” cho luận văn cao học của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống hóa lý thuyết, kết hợp với việc phân tích và đánh giá môitrường hoạt động kinh doanh để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phầngiày dép Cao Su Màu đến năm 2025

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần

giày dép Cao Su Màu

Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu.

Thời gian nghiên cứu: Luận văn dự tính thực hiện từ tháng 01 năm 2017 đến

tháng 08 năm 2017, cụ thể: ngoài nghiên cứu và phát triển cơ sở lý luận có sẵn, tác giảcòn nghiên cứu và phân tích dữ liệu thứ cấp của Công ty cổ phần giày dép Cao SuMàu, đồng thời tác giả khảo sát và thu thập dữ liệu sơ cấp bằng phương pháp phátphiểu khảo sát, phương pháp thảo luận với chuyên gia… từ đó diễn giải thực trạng,phân tích môi trường kinh doanh và kết hợp kiến thức chuyên ngành nhằm xây dựngchiến lược kinh doanh công ty

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Đề tài tập trung vào các nhiệm vụ chính như sau:

• Một là, hệ thống cơ sở lý luận nhằm làm rõ bản chất chiến lược kinh doanh và

phát triển cơ sở lý luận cho phù hợp với thực tiễn tại công ty

• Hai là, phân tích đánh giá tác động từng yếu tố trong môi trường kinh doanh

theo 2 phương pháp xử lý thông tin là định lượng và định tính

• Ba là, dựa vào hệ thống lý luận, kiến thức vốn có và kết quả phân tích để làm

cơ sở cho tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần giày dépCao Su Màu

5 Phương pháp nghiên cứu

Nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty, nhóm tác giả tiếnhành nghiên cứu bằng các phương pháp sau:

Phương pháp đọc tài liệu: Tác giả tổng hợp cơ sở lý luận về chiến lược kinh

doanh, các cơ sở mở rộng của các nghiên cứu trong và ngoài nước nhằm đúc kết lạimột cách khái quát và phù hợp với đặc thù của công ty, đồng thời tác giả phát triển cơ

sở lý luận nhằm phù hợp với môi trường cũng như thực tiễn của công ty Ngoài ra, tácgiả còn thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp có sẵn từ phía công ty nhằm phân tích môitrường kinh doanh làm cơ sở đề xuất chiến lược của công ty

Phương pháp thảo luận chuyên gia: Tác giả tiến hành thảo luận tay đôi với các

chuyên gia là những người quản lý công ty, những trưởng phòng có liên quan trực tiếpảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh công ty, đồng thời tác giả cũng tiến hành thảoluận tay đôi với các chuyên gia ngoài công ty là những chuyên gia có kinh nghiệmtrong quản lý, chiến lược kinh doanh Thảo luận với các nội dung sau:

• Thảo luận và xác định các yếu tố môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ

mô, môi trường ngành và môi trường nội bộ

• Xác định điểm và phân loại các yếu tố nhằm xây dựng ma trận IFE và EFE

Phương pháp điều tra và khảo sát: Tác giả lập phiếu khảo sát và điều tra nhu

cầu cũng như sự hài lòng của khách hàng sau đó tổng hợp và phân tích với sự hỗ trợphần mềm Excel và SPSS

Phương pháp quan sát trực tiếp: Nhằm tìm hiểu và củng cố hơn lý thuyết, tác

giả tiến hành quan sát trực tiếp thực tiễn tại công ty và tham gia vào các công tác thực

tế của công ty nhằm hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng cũng như tìm hiểu thực tạihiện nay của công ty

Phương pháp tổng hợp và phân tích: Tác giả sẽ tiến hành tổng hợp lại các kết

quả nghiên cứu và kết hợp với lý thuyết sẽ phân tích một cách cụ thể và khái quátnhằm đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

Về mặt lý thuyết:

Một là, đề tài có sự kết hợp hài hòa giữa định lượng và định tính trong việc phân

tích môi trường kinh doanh của công ty

Hai là, kết quả của nghiên cứu này góp phần bổ sung vào cơ sở lý luận về chiến

lược kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất Đây sẽ là tài liệu tham khảo cũng như lànguồn tài liệu thứ cấp cho các sinh viên, nhà quản lý công ty muốn nghiên cứu tronglĩnh vực chiến lược kinh doanh tại Công ty CP Giày Dép Cao Su Màu và các công tykhác có cùng lĩnh vực sản xuất

Về mặt thực tiễn:

Một là, kết quả của bài nghiên cứu sẽ là cơ sở giúp ban lãnh đạo công ty có cái

nhìn khái quát nhất về tình hình môi trường kinh doanh tại công ty hiện nay

Hai là, chiến lược kinh doanh mà tác giả đề ra được xây dựng trên nền tảng kết

quả phân tích môi trường kinh doanh, sẽ giúp cho ban lãnh đạo cải thiện cũng như làmnền móng để xây dựng chiến lược kinh doanh một cách phù hợp với thực tiễn hiện nayhơn

7 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các bảng phụ lục,nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương Trong đó:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu đến năn 2025

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Một số khái niệm cơ bản sử dụng trong đề tài

- -Khái niệm doanh nghiệp: Theo khoản 7 điều 4 luật doanh nghiệp 2014

(68/2014/QH13) Doanh nghiệp là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch,được đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh

Sản phẩm giày dép: mà tác giả nghiên cứu trong đề tài này được giới hạn là các

loại giày dép do Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu sản xuất Giày dép ở đây được

sản xuất dựa trên hai vật liệu chủ yếu là “cao su” và “plastic”

Khái niệm “cao su” và “plastic”: theo tiêu chuẩn của Bộ Công Thương đưa ra ở

phần XII chương 64 thì được hiểu là bao gồm cả vải dệt thoi hoặc các sản phẩm dệt

khác có lớp ngoài bằng cao su hoặc plastic có thể nhìn thấy được bằng mắt thường;theo mục đích của phần này, không tính đến sự thay đổi về màu sắc Mã hàng giày dép

mà tác giả nghiên cứu thuộc mã hàng từ 6401 đến 6404 theo quy định sản phẩm hànghóa chất lượng của Bộ Công Thương đưa ra

Sứ mệnh là lý do để doanh nghiệp tồn tại Doanh nghiệp cần thể hiện sứ mệnh của

mình bằng một câu tuyên bố ngắn gọn nhưng súc tích, bao hàm được ý nghĩa màdoanh nghiệp muốn nhắn nhủ (Trần Văn Huân, 2009)

1.2 Khái niệm, phân loại chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Trước khi đi vào nghiên cứu khái niệm “chiến lược kinh doanh”, tác giả cho rằngcần tìm hiểu bản chất cốt lõi của chiến lược trước, bởi nền móng cốt lõi là giá trị cơ sởhình thành nên phần mở rộng hay nói cách khác là “chiến lược kinh doanh” Như vậy,thuật ngữ chiến lược là một thuật ngữ lâu đời được sử dụng phổ biến nhưng khôngphải thuộc lĩnh vực kinh tế mà thuộc lĩnh vực quân sự

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc

sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của các tướng lĩnh” (Lê Thế Giới,

Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2007) Còn ở quân đội Hoa Kỳ, chỉ xét về quânchủng phòng không – không quân cũng đã đưa thuật ngữ “chiến lược” vào trong cáchphân loại máy bay của họ1 Bởi họ có sự phân loại như vậy vì ý chí và bản chất banđầu mong muốn rằng mỗi phân loại máy bay vào mục tiêu và chức năng khác nhau,tùy vào từng thời điểm chiến đấu và cách đánh ở mỗi khu vực nhất định Diễn giải cụthể hơn những loại máy bay phân hạng vào chiến lược thường có giá trị cao (Như F14,F15E…) nhằm vào những mục tiêu cụ thể, dài hạn, phục vụ cho các kế hoạch có sẵnhoặc phát sinh sau này hay có sự tương tác tổ hợp với những binh chủng khác…

Còn trong khái niệm kinh doanh, thuật ngữ chiến lược được các nhà kinh tế sử dụngcũng với bản chất ban đầu không khác gì nhiều so với trong quân sự Trong kinhdoanh khái niệm chiến lược được một số nhà nghiên cứu đưa ra như sau:

• Chiến lược được Chandler (1962) định nghĩa như là “việc xác định các mục

tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2007).

1 Tác giả lấy ví dụ: Thế hệ máy bay F14-E đa chức năng được phân loại vào máy bay mang tính chất chiến lược, trong khi đó F16A được phân loại vào loại máy bay chiến thuật.

• Khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín muồi, Quinn (1980) đã

đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế

hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và các chuỗi hành động vào một tổng thẻ được cố kết một cách chặt chẽ” (Lê Thế Giới, Nguyễn

Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2007)

• Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có

rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi,

để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

(Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2007)

• Theo Fred R David (2006, tr 20): “Chiến lược kinh doanh là những phương

tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh”

• Theo Michael E Porter (2009, tr 18) “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các

lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.

Như vậy, tổng hợp các định nghĩa trên cho thấy, các khái niệm tuy rằng có sự khácnhau nhất định nhưng vẫn bao hàm 3 nội dung chính như sau:

• Các mục tiêu mang tính dài hạn mà doanh nghiệp đề ra

• Đề xuất các giải pháp và lựa chọn các giải pháp để thực hiện mục tiêu

• Triển khai, thực hiện và phân bổ các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu

Như vậy, từ các định nghĩa nêu trên, tác giả có thể khái quát lại: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình mang tính chất khoa học quản lý để điều hành doanh nghiệp nhằm mục đích phát triển doanh nghiệp, hay còn thể hiểu là tập hợp các quyết định (đưa ra mục tiêu, xây dựng các đường lối chính sách…), phương hướng

và cách thức hành động để có thể đạt được mục tiêu mang tính dài hạn đã đề ra cũng như khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh, giúp doanh nghiệp tránh được các nguy cơ và nắm bắt cơ hội một cách tốt nhất”.

1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Trong một tổ chức, các nhà quản trị thường phân loại chiến lược kinh doanh theonhiều cấp, tiêu chí… khác nhau với mục đích nhận diện và hình thức thực hiện trongviệc quản lý Ở cơ sở lý luận nạy, tác giả nêu ra sự phân loại chiến lược kinh doanh

nhằm mục đích hiểu rõ một cách khái quát về chiến lược kinh doanh thẻo 3 cách phânloại như sau:

1.2.2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh mang tính

tổng thể với mục đích định hướng lại những hoạt động của doanh nghiệp và phươngthức thức phân bổ và sắp xếp các nguồn lực vốn có để đạt mục tiêu đã đề ra của doanhnghiệp Trên cơ sở chiến lươc kinh doanh cấp doanh nghiệp, các đơn vị kinh doanhtrực thuộc sẽ triển khai và tiến hành theo các cách thức riêng của mỗi đơn vị nhưngkhông đi ngược lại với chiến lược chung của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: Đơn vị kinh doanh

chiến lược (SBU – Strategic Bussiness Unit) đều có chiến lược riêng của mình và phùhợp với chiến lược chung của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị nhằmxây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thịtrường bằng cách xác định rõ lợi thế của đơn vị so với đối thủ cạnh tranh trong ngành,thị trường và khu vực… Trong đó phải kể đến chiến lược marketing được coi là chiếnlược mang tính cốt lõi ở cấp đơn vị

Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các

hoạt động riêng biệt (Như: nhân sự, tài chính, nghiên cứu thị trường, công nghệ thôngtin…) của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp vàcấp đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp mang tính

cụ thể và là cơ sở xây dựng cũng như đóng vai trò tổ chức triển khai thực hiện chiếnlược cấp doanh nghiệp

1.2.2.2 Phân loại theo phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh trong nước: là tổng thể những mục tiêu có tính chất dài

hạn và là kế hoạch hành động mang tính riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triểnhoạt động sản xuất kinh doanh của mình trên thị trường trong nước

Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo và nâng cao vị thế

cạnh tranh của doanh nghiệp ở trên thị trường các quốc gia trong khu vực và toàn cầumang tính quốc tế

1.2.2.3 Phân loại theo tầm quan trọng chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau,

kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị

trường, phát triển sản phẩm

Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều

ngang, đa dạng hoá hoạt đoọng theo kiểu hỗn hợp

Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý.

1.2.3 Mục tiêu chiến lược kinh doanh

Trước xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa, các nhà quản trị phải xem xét và đề

ra các chiến lược kinh doanh cho phù hợp, dù ở cấp độ nào (công ty, đơn vị kinhdoanh, bộ phận…) thì theo tác giả, các chiến lược phải đảm bảo các mục tiêu sau:

• Tạo ra sự thịnh vượng liên tục cho tổ chức và toàn xã hội (Phạm Thị ThuPhương, 2009), cũng như phải nhắm tới lợi ích chung của tổ chức

• Thỏa mãn tối đa các nhu cầu và mong muốn của tất cả các đối tượng có quyềnlợi ở bên trong và bên ngoài tổ chức (Phạm Thị Thu Phương, 2009)

• Tăng cường sự hợp tác giữa các tổ chức, các ngành, các quốc gia trên phạm vikhu vực, quốc tế, toàn cầu theo thời gian (Phạm Thị Thu Phương, 2009)

• Hạn chế sự phá hủy môi trường sống của con người (Phạm Thị Thu Phương,2009) và hướng tới các nguyên tắc đạo đức trong kinh doanh

Với nền kinh tế toàn cầu, việc đề ra chiến lược luôn phải nhắm tới các mục tiêu trênnhằm thể hiện sự văn minh và phù hợp với xu hướng nhân văn trong xã hội sống

1.2.4 Khái niệm quản trị chiến lược

Theo Fred R David (2006), quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như mộtnghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiềuchức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Nói các khác, Quảntrị chiến lược là quá trình nghiên cứu hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mụctiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đượccác mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực chodoanh nghiệp

1.2.5 Lợi ích của quản trị chiến lược

Trong nền kinh tế toàn cầu hóa như hiện nay, quản trị chiến lược đã và đang có tầmquan trọng lớn trong việc duy trì và phát triển doanh nghiệp, nó giúp cho việc đa dạnghóa các hình thức kinh doanh và loại hình kinh doanh mới ở Việt Nam nói riêng và thếgiới nói chung Các nhà quản trị đã ngày càng hiểu rõ lợi ích của quản trị chiến lượcđối với sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp, chính vì vậy họ không ngừngthay đổi cũng như trao dồi khả năng quản trị chiến lược của mình Có thể nói quản trịchiến lược mang lại rất nhiều lời ích, tác giả chỉ đưa ra một số lợi ích căn bản như sau:

• Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp có cách nhìn khái quát để đưa ra địnhhướng mang tính lâu dài nhằm thiết lập các nhiệm vụ và mục tiêu lâu dàitrong quá trình hoạt động

• Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp có thể duy trì và phát triển lâu dài nhờvào các chiến lược, các chính sách thích nghi với môi trường ở từng thờiđiểm nhất định.

• Quản trị chiến lược là quá trình giúp doanh nghiệp phát huy các điểm mạnh,tận dụng được các cơ hội, hạn chế điểm yếu và giảm thiểu nguy cơ từ bênngoài

• Quản trị doanh nghiệp còn giúp doanh nghiệp tạo dựng một hệ thống vănhóa kinh doanh riêng biệt, phát triển bền vững và hình thành tư duy đạo đứckinh doanh

• Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng sản xuất, kiểmsoát nội bộ tốt, phát triển kinh doanh bền vừng…

• Quản trị chiến lược còn có những lợi ích mang tính xã hội như: Phát triểnkhoa học – kỹ thuật, bảo vệ và sử dụng tài nguyên hợp lý, nâng cao văn hóakinh doanh trong toàn xã hội…

1.2.6 Quy trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược mang tính nghệ thuật và khoa học thiết lập, bởi nó thực hiệnđánh giá các quyết định đan chéo và hỗ trợ với nhau theo nhiều chức năng nhờ đó màmột tổ chức có thể đạt được những mục tiêu đề ra Có thể nói, quản trị chiến lược làmột quá trình tập trung vào việc hợp nhất các chức năng từng bộ phận như quản trịMarketing, tài chính, kế toán, sản xuất tác nghiệp, nghiên cứu phát triển, và các hệthống thông tin các lĩnh vực kinh doanh… để đạt được mục tiêu chung của tổ chức vàgiúp tổ chức phát triển toàn diện Theo Fred R David (2006) thì quá trình quản trị

chiến lược gồm có 3 giai đoạn bao gồm: (1) thiết lập chiến lược, (2) thực hiện chiến

lược và (3) đánh giá chiến lược như sơ đồ 1.1 dưới đây:

Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nguồn: Fred R David (2006, tr 27)

Giai đoạn thiết lập chiến lược: là quá trình hình thành chiến lược bao gồm xem xét

mục tiêu, phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và nguy cơ, thiết lập các mục tiêu mang tính dài hạn, tạo và hình thành các chiến lượcnhằm để thay thế, cũng như chọn ra chiến lược đặc thù để theo đuổi mục tiêu đã đề raban đầu.Trong giai đạon này, doanh nghiệp sẽ phải quyết định nên chen chân vàongành kinh doanh mới nào, hay rút lui khỏi ngành nào, có nên tham gia vào thị trườngthế giới hay không và tìm các giải pháp nhằm tránh quyền khống chế của đối thủ rasao

Giai đoạn triển khai: Ở giai đoạn này doanh nghiệp phải thường xuyên thiết lập các

mục tiêu hàng năm (có thể từng quý hoặc từng thời điểm quan trọng), xây dựng và đề

ra các chính sách, phân bổ nguồn lực bằng cách: khuyến khích nhân viên và phân phốitài nguyên vốn có để các chiến lược lập ra có thể thực hiện

Giai đoạn đánh giá chiến lược: giai đoạn này doanh nghiệp có nhiệm vụ giám sát

và kiểm tra các kết quả của hoạt động, chương trình thiết lập và triển khai chiến lượcbằng cách đo lường và đánh giá thành tích so với mục tiêu ban đầu đã đề ra, đồng thời

là cơ sở để điều chỉnh lại các hoạt động và chương trình hành động nhằm phù hợp vớithực tiễn ở từng thời điểm

1.3 Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Xác định mục tiêu và sứ mệnh của doanh nghiệp

Rõ ràng và thống nhất là hai đặc tính quan trọng trong hoạch định chiến lược Chính

vì vậy để các hoạt động của doanh nghiệp có thể mang tính thống nhất thì doanhnghiệp phải xác định cho mình sứ mệnh và mục tiêu nhất định

Mọi hoạt động, chiến lược các cấp của doanh nghiệp đều phải xuất phát từ sứ mệnh

và mục tiêu chung, hay nói cách khác sứ mệnh và mục tiêu chung này là nền căn bản

để hình thành nên các chiến lược kinh doanh Chính vì vậy việc xác định sứ mệnh củadoanh nghiệp là vấn đề rất quan trọng và muốn xây dựng chiến lược kinh doanh chắcchắn rằng doanh nghiệp phải xác định được sứ mệnh của mình

Sau khi đặt ra được sứ mệnh của doanh nghiệp, việc tiếp theo là phải đặt ra đượcmục tiêu nhằm doanh nghiệp có các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Cóthể nói mục tiêu là cái mong muốn doanh nghiệp muốn đạt tới và mục tiêu sẽ là cơ sởgiúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh của mình

1.3.2 Phân tích môi trường

Trong môi trường kinh doanh, luôn có nhiều yếu tố tác động (bên ngoài và bêntrong) ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp Chính vì vậy để hoạch định được chiến lược cần phải phân tích các yếu

tố của môi trường kinh doanh một cách rõ ràng và chính xác

Ở một số tài liệu, môi trường kinh doanh thường liệt kê thành môi trường vĩ mô,môi trường ngành và môi trường nội bộ Còn trong bài nghiên cứu này, tác giả chialàm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Việc phân chia vậy nhằm mụcđích thể hiện sự khái quát hơn trong việc xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội vànguy cơ Nhưng về bản chất là vẫn như nhau, bởi môi trường bên ngoài bao gồm môitrường vĩ mô và môi trường ngành, còn môi trường bên trong là môi trường nội bộ

(Nguồn: tác giả thiết kế)

Hình 1.1: Các yếu tố môi trường kinh doanh 1.3.2.1 Môi trường vĩ mô (Bên ngoài)

Môi trường bên ngoài là môi trường có các yếu tố tác động trực tiếp hoặc giántiếp đến công ty Trong đó môi trường bên ngoài bao gồm môi trường ngành và môitrường vĩ mô Ở môi trường vĩ mô các yếu tố bao gồm như: Kinh tế, chính trị, phápluật, khoa học kỹ thuật, văn hóa xã hội, thiên nhiên… Các yếu tố môi trường vĩ môảnh hưởng đến tất cả hoạt động của mọi doanh nghiệp trên phạm vi ở mỗi quốc gia.Trong khi đó môi trường ngành ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp trong ngànhnhư: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, thị phần, các nguyên vật liệu, nhà cung cấp…

a Kinh tế

Kinh tế là một trong yếu tố rất đa dạng, nó là một tập thể chịu sự tương tác từnhiều phía, từ các yếu tố khác như: Biến động về sự phát triển ngành, biến động vềchính phủ, thiên nhiên, pháp luật, chính sách…

Yếu tố kinh tế là yếu tố mang tính nhạy cảm cao, sự tác động và ảnh hưởng củacác yếu tố khác trong môi trường đều tác động vào nó theo hai hướng đối lập là thuậnlợi và khó khăn với mỗi doanh nghiệp là khác nhau Nghiên cứu và phân tích yếu tốkinh tế là một trong những vấn đề quan trọng khi đề ra mục tiêu chiến lược và trongcông tác quản trị chiến lược ở mỗi công ty

b Chính trị

Để có thể quan tâm đến mức độ an toàn, ổn định ở mỗi quốc gia thì yếu tố chínhtrị là yếu tố quan trọng để các nhà quản trị doanh nghiệp phân tích Mức độ ổn địnhhay biến động về chính trị ở mỗi quốc gia hay khu vực đều ảnh hưởng đến mọi mặtđời sống xã hội và chính sách đầu tư của các doanh nghiệp Những khía cạnh của yếu

tố chính trị sẽ giúp nhà quản trị nhận diện ra được đâu là cơ hội, đâu là nguy cơ để racác quyết định đầu tư hay trong quản trị chiến lược Mặc dù đây là yếu tố mang tínhphức tạp, khó phân tích, việc phân tích cần nhiều thời gian và dữ liệu (cả thứ cấp và sơcấp) nhưng muốn phát triển doanh nghiệp thì bắt buộc nhà quản trị phải lưu tâm đếnnó

Nước và luôn mang tính rõ ràng thống nhất giúp người dân và doanh nghiệp dễ dàngthực hiện hoạt động trong khuôn khổ đúng đắn Tạm hiểu rằng pháp luật như một dâycương ngựa để bẻ lái con ngựa khi đi trên đường, giúp con ngựa đi đúng hướng vàtránh bị đi vào những ổ gà, những khu vực nguy hiểm cho con ngựa và bản thân củangười cầm dây cương Điều đó không có nghĩa rằng không phải dây cương nào cũngtốt và phù hợp với tất cả mọi con ngựa, nghĩa là không phải khi một văn bản quy phạmpháp luật nào đó đưa ra đều là giúp doanh nghiệp dễ dàng hoạt động một cách khuônkhổ hơn hay tạm hiểu theo nghĩa dân dã là giúp doanh nghiệp tốt hơn Tác giả chorằng chúng ta đang lầm tưởng rằng pháp luật là mang tính khái quát nên luôn hướngtốt cho doanh nghiệp, tuy nhiên nếu xét theo nghĩa đa số thì giả thuyết chấp nhận làtốt, nhưng đa số không có nghĩa là hoàn toàn là tất cả đồng ý điều đó.

Bởi lẽ vậy, tác giả cho rằng pháp luật “có thể” khi được ban hành sẽ tốt cho công

ty A, công ty B hay công ty C, nhưng không chắc là mang lại lợi thế cho Công ty cổphần giày dép Cao Su Màu Điều đó ý tác giả muốn đề cập ở đây là pháp luật đúng làyếu tố ảnh hưởng rất quan trọng, nhưng ảnh hưởng theo chiều hướng nào còn là mộtquá trình phân tích, chính vì vậy trong chương 2 tác giả sẽ phân tích một cách cụ thểhơn

d Công nghệ

Trong thời đại công nghiệp hóa – hiện đại hóa như hiện nay, sự phát triển củakhoa học kỹ thuật đã cho ra đời nhiều công nghệ mới nhằm giúp doanh nghiệp tối ưuhóa khả năng sản xuất và kinh doanh Sự đổi mới và phát triển công nghệ đã giúpdoanh nghiệp tiết kiệm chi phí sản xuất, gia tăng sản xuất, tăng năng suất và tăng khảnăng quản lý…

Những thay đổi về công nghệ đã làm ảnh hưởng đến các hoạt động của doanhnghiệp cũng như chiến lược của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định Khi phântích yếu tố công nghệ này, nhà quản trị cần xem xét những công nghệ nào mà doanhnghiệp đang sử dụng, có tầm quan trọng như nào đối với sản phẩm của doanh nghiệp,cũng như lợi ích hoặc tác hại nếu có của chúng…

e Văn hóa – Xã hội

Văn hóa là một hế thống các nét đặc trưng, các giá trị, phẩm chất vốn có của mộtdân tộc hay một quốc gia Chính vì vậy ở mỗi quốc gia đều có những giá trị văn hóa

cơ bản riêng biệt nên khi một doanh nghiệp thực hiện việc đầu tư, sản xuất kinh doanh,hoặc xây dựng và tìm kiếm thị phần… cần phải phân tích và tìm hiểu để có các chiếnlược thích nghi với môi trường văn hóa ở từng vùng miền riêng biệt

Xã hội là khái niệm thể hiện kết quả các quá trình của con người trong cộng đồngcác dân tộc và có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hóa (Phạm Thị Thu Phương,2009) Yếu tố xã hội tác động trực tiếp và gián tiếp tới việc hoạch định chiến lược củadoanh nghiệp, vì đây là yếu tố thuộc phạm trù vĩ mô, tác động từ bên ngoài chính vìvậy các nhà quản trị cần tìm hiểu và phân tích một cách tổng quát nhằm tìm ra những

cơ hội cho doanh nghiệp Theo tác giả, yếu tố xã hội bao gồm:

• Các yếu tố nhân khẩu học: Dân số, tỷ lệ sinh đẻ, thu nhập, quy mô giađình và cộng đồng…

• Quan điểm sống, lối sống và cách sống

• Các lực lượng xã hội khác như: tôn giáo, dân tộc, chủng tộc, các tổ chức

xã hội kể cả phi chính phủ và xã hội dân sự…

1.3.2.2 Môi trường ngành (Bên ngoài)

Môi trường ngành bao gồm nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp cũng như quản trị chiến lược của doanh nghiệp, nhưng trênthực tế chỉ có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủtiềm năng và sản phẩm thay thế Các yếu tố kể trên là cơ sở quan trọng giúp nhà quảntrị có thể đưa ra các quyết định mang tính chiến lược

(Nguồn: Michael E Porter (2009) và tác giả thiết kế lại)

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

a Khách hàng

Trong các yếu tố môi trường ngành, yếu tố khách hàng được coi là yếu tố ảnhhưởng mạnh nhất đến các chiến lược kinh doanh cũng như sự phát triển ổn định và lâudài của doanh nghiệp

Theo quan điểm của tác giả, muốn xây dựng tốt chiến lược kinh doanh thì việcnghiên cứu yếu tố khách hàng một cách khái quát và khoa học là việc cần thiết Tácgiả cho rằng việc nghiên cứu yếu tố khách hàng này nên thông qua phương pháp điềutra xã hội học, cụ thể phát phiếu khảo sát và phỏng vấn tay đôi (phỏng vấn sâu) đối vớikhách hàng của công ty

b Nhà cung ứng

Các nhà cung ứng hay cung cấp là những công ty, doanh nghiệp, những tổ chức,

cá nhân có tư cách pháp nhân hoặc thương nhân tự do… có khả năng sản xuất và cungứng các sản phẩm, nguồn nguyên vật liệu mang tính chất đầu vào như: máy móc thiết

bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu, dịch vụ, tiền, vốn, cơ sở vật chất… cho doanh nghiệp

Áp lực từ nhà cung ứng được phân tích kỹ lưỡng bởi ảnh hưởng đến chiến lượckinh doanh, nó được thể hiện như:

• Sản phẩm cung ứng là quan trọng đối với ngành và có ít sản phẩm thaythế

• Các công ty trong ngành không phải là khách hàng quan trọng đối với nhàcung ứng Các nhà cung ứng không bị tác động mạnh mẽ bởi ngành

• Các công ty trong ngành phải chịu chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.Các công ty trong ngành không thể kích động các nhà cung ứng cạnhtranh mạnh mẽ lẫn nhau

• Các nhà cung ứng đe dọa bước vào kinh doanh trong ngành của ngườimua: Các nhà cung ứng có thể sử dụng đầu vào của họ để sản xuất và cạnhtranh với các công ty hiện có trong ngành Ngoài ra còn thể hiện qua chiếnlược hội nhập theo chiều dọc (vertical integration) hoặc hội nhập về phíatrước (forward integration)

• Các công ty trong ngành không thể đe dọa để kinh doanh trong ngành củanhà cung ứng: Hội nhập theo chiều dọc (Vertical) hay hội nhập về phía sau(backward integration)

c Đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty đang hoạt động trong cùng mộtngành với doanh nghiệp Nếu các đối thủ cạnh tranh là yếu thì doanh nghiêp sẽ có cơhội tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn và doanh nghiệp có thể thực hiện chiếnlược bành trướng thế lực Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh càng mạnh thì sự cạnhtranh về giá là đáng kể và tốt nhất là duy trì sự ổn định tránh xảy ra chiến tranh giá cả(Nguyễn Minh Thuận, 2011)

Căn cứ vào thực tiễn hoạt động cạnh tranh, các nhà quản trị chiến lược phân chiađối thủ cạnh tranh thành các nhóm sau đây:

• Đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu

• Đối thủ cạnh tranh sản xuất sản phẩm thay thế

• Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

• Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách hàng mục tiêu

• Các đối thủ cạnh tranh gián tiếp tương hỗ trong cùng ngành

d Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đemlại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương như sản phẩm của doanhnghiệp Có thể nói sản phẩm thay thế là sản phẩm mà người tiêu dùng có thể sử dụngvới mục đích và nhu cầu như sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp

Sản phẩm thay thế tạo áp lực đối với chiến lược kinh doanh của công ty như:

• Sự tồn tại của những sản phẩm có khả năng thay thế cao là một đe doacạnh tranh lớn: Những sản phẩm, dịch vụ thay thế giới hạn mức giá màdoanh nghiệp có thể áp đặt cho sản phẩm của nó

• Sản phẩm, dịch vụ thay thế chỉ là áp lực cạnh tranh yếu nếu sản phẩm,hoặc dịch vụ của ngành kinh doanh đó chỉ có ít sản phẩm dịch vụ có khảnăng thay thế cho nó: Những yếu tố khác ngang bằng, các doanh nghiệptrong ngành có cơ hội để tăng giá bán và kiếm lợi nhuận tăng thêm

1.3.2.3 Môi trường nội bộ (Bên trong)

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm hệ thống các yếu tố mang tính hữuhình và vô hình, chúng tồn tại trong các hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng trựctiếp đến hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trong bàinghiên cứu này, tác giả chỉ đưa ra và phân tích một số yếu tố cơ bản của môi trườngnội bộ sau đây:

a Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi và ảnh hưởng trực tiếp đến mọi hoạt động của doanhnghiệp Nguồn nhân lực sẽ quyết định mọi sự thành công của doanh nghiệp vì nó ảnhhưởng trực tiếp đến các công tác quản trị, khả năng cạnh tranh, văn hóa doanhnghiệp… Chính vì vậy, nguồn nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các yếu tố mà tác giảcho rằng cần ưu tiên trước cũng như khi phân tích môi trường nội bộ của doanhnghiệp

Những đối tượng và những vấn đề chủ yếu cần phải phân tích nguồn nhân lựcbao gồm: Nhà quản trị các cấp và người thừa hành

b Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máymóc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v Mỗi doanhnghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫnđiểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành (Phạm Thị Thu Phương, 2009).Tác giả cho rằng việc phân tích, nghiên cứu và đánh giá kỹ lưỡng cũng như xemxét ở từng khía cạnh cụ thể các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quảntrị chiến lược hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm năng, các thế mạnh cũng nhưnhững hạn chế để có thể đưa ra các quyết định quản trị phù hợp với thực tiễn như:khai thác, sử dụng tối đa các nguồn vốn bằng tiền hay các giấy tờ có giá khác vànguồn cơ sở vật chất hiện có, cũng như lựa chọn, sử dụng và huy động các nguồn vốnbên ngoài khi có nhu cầu cần thiết…

Theo Phạm Thị Thu Phương (2009, tr 101) trong thực tế nhà quản trị thực hiệnviệc phân tích các nguồn lực thông qua những hoạt động chủ yếu như:

Thứ nhất: Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp: các nguồn vốn

bằng tiền, máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng, đất đai, vật tư dự trữ

Thứ hai: Xác định qui mô cơ cấu, chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn

lực vật chất

Thứ ba: Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các

chương trình hành động của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp từng kỳ

Thứ tư: Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật

chất so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị trường theo khuvực địa lý

c Trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệ

Trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệ trong nền kinh tế cạnh tranh như ngàynay đang ngày càng chiếm vị trí quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược và lợi thế cạnhtranh cũng như khả năng tồn tại của công ty Trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệrất quan trọng, nó không phải là tổng giá trị mà công ty đã đầu tư vào khoa học côngnghệ mà là tính hiệu quả đáp ứng nhu cầu của nó đối với công ty Hiện nay rất nhiềucông ty gia tăng đầu tư mạnh vào khoa học công nghệ nhưng khả năng đáp ứng nhucầu mong muốn của công ty lại không được như kỳ vọng, thậm chí lại có tác dụngngược lại, làm hao phí nguồn lực của công ty Chính vì vậy cần phải có sự nghiên cứu

kỹ về mặt hiệu quả, tính tích hợp của công nghệ mới vào bộ máy hoạt động của mình

d Tài chính

Yếu tố tài chính được xem là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá vị trí cạnhtranh của một công ty và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư khi muốn đầu tư hoặc hợptác kinh doanh Nhà quản trị chiến lược khi muốn xây dựng một chiến lược kinh doanh

cần phải xem xét những mặt mạnh, mặt yếu về tài chính của công ty Phương phápxem xét các mặt mạnh và mặt yếu về mặt tài chính thường sử dụng phương pháp phântích các chỉ số tài chính quan trọng như: Tổng tài sản, các chỉ số về khả năng thanhtoán, các chỉ số về đòn cân nợ, các chỉ số về hoạt động kinh doanh, ROA, ROE…

e Uy tín công ty

Uy tín là yếu tố bên trong có ảnh hưởng lớn đến niềm tin của người tiêu dùng.Khi có niềm tin, người tiêu dùng sẽ nghĩ đến ngay sản phẩm và dịch vụ của công tykhi có nhu cầu sử dụng, thuận lợi cho công ty gia tăng doanh số và lợi nhuận Uy tíncủa doanh nghiệp còn là lợi thế để doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh và duy trìthị trường vốn có, tạo điều kiện cho việc phát triển thị trường sang các vùng địa lýkhác

h Hoạt động marketing

Hoạt động marketing của công ty thường tập trung với bốn biến số chính (haycòn gọi là 4P) với các chiến lược: Giá, phân phối, sản phẩm và xúc tiến Bốn yếu tốnày tác động lẫn nhau, yếu tố này tác động tương hỗ với yếu tố kia, ảnh hưởng đến hệthống marketing của doanh nghiệp

i Khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D)

Nghiên cứu và phát triển (Research & Development - R&D) là việc thực hiện nỗlực nhằm cải tiến công việc hoặc đổi mới sản phẩm, mục đích để nâng cao khả năngcạnh tranh Nghiên cứu và phát triển là hai nội dung rất quan trọng, vì nó ảnh hưởngđến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong thời kỳ toàn cầu hóa và sức

ép từ các đối thủ cạnh tranh đang tăng cao như hiện nay

j Nguồn lực vô hình

Theo Phạm Thị Thu Phương (2009, tr 102) Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanhnghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được quatri giác, đó là các nguồn lực vô hình Nguồn lực này có thể là thành quả chung của cácthành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạtđộng Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp cần có đầy

đủ những kiến thức cơ bản mới có thể nhận thức rõ sự hiện diện và biết được tầm quantrọng của nguồn lực này

1.4 Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội vànguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động củadoanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứngcủa doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố

tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trậnnày bạn cần thực hiện 05 bước sau:

• Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà

bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệptrong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0.0 đến 1.0 cho từng

yếu tố như sau:

Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố

đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà công ty đang sản xuất/ kinh doanh Tổngđiểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1.0

• Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 (Theo thang đo Likert) cho từng yếu tố,

trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty vớiyếu tố được quy ước như sau:

• Bước 4: Xác định điểm số của từng yếu tố bằng cách nhân tầm quan trọng

của từng yếu tố với trọng số của từng yếu tố

• Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013) và tác giả bổ sung)

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có

trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1 Khi đó ta nhận xét như sau:

Kết luận Công ty phản ứng

yếu kém với những

Công ty đang phản ứngtrung bình với những cơ

Công ty đang phảnứng tốt với những

cơ hội và nguy cơ hội và nguy cơ cơ hội và nguy cơ

1.4.2 Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IFE)

Các yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh vàcác mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhàquản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố bên trong này nhằm xem xét khả năngnăng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp

Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lựcđối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này TheoNguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013) thì để hình thành một ma trận IFE cầnthực hiện theo 5 bước như sau:

• Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ

bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanhnghiệp dã đề ra

• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 đến 1.0 cho từng yếu tố như ở bước

2 cách hình thành ma trận các yếu tố bên ngoài EFE (Xem mục 1.4.1) Tầmquan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của cácyếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quantrọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.0

• Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 5 (Theo

thang đo Likert) như sau:

• Bước 4: Xác định điểm số của từng yếu tố bằng cách nhân tầm quan trọng

của từng yếu tố với trọng số của nó

• Bước 5: Xác định tổng điểm ma trận bằng cách cộng số điểm của tất cả các

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013) và tác giả bổ sung)

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4,

không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận Khi đó ta kết luậndựa trên tổng điểm như sau:

Tổng điểm Từ 0 đến dưới 2.5 Từ 2.5 đến 4

Kết luận Công ty yếu vềnhững yếu tố nội bộ Công ty mạnh vềcác yếu tố nội bộ.

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM)

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủcạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đếnkhả năng cạnh tranh của các công ty trong ngành Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìnnhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác địnhlợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục Để xây dựngmột ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

• Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng

đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 đến 1.0 cho từng yếu tố như ở bước

2 cách hình thành ma trận các yếu tố bên ngoài EFE (Xem mục 1.4.1) Tầmquan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đếnkhả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọngcủa tất cả các yếu tố phải bằng 1.0

• Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 (Theo thang đo Likert) cho từng yếu tố,

trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố Quyước như sau:

• Bước 4: Xác định điểm của từng yếu tố bằng cách nhân tầm quan trọng của

từng yếu tố với trọng số của nó

• Bước 5: Xác định tổng điểm của ma trận bằng cách cộng số điểm của tất cả

các yếu tố

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các nhân tố

đánh giá

Mức độ quan trọng

Công ty/doanh nghiệp Đối thủ 1 Đối thủ 2 Phân loại Điểm Phân loại Điểm Phân loại Điểm

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013) và tác giả bổ sung)

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

1.4.4 Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats)

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị chiếnlược phát triển 4 loại chiến lược:

(1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong của

công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

(2) Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng

cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

(3) Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Sử dụng những điểm mạnh của một

công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

(4) Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WO): Là những chiến lược phòng thủ nhằm

làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trườngbên ngoài

Bảng 1.4: Mô hình ma trận SWOTSWOT

Cơ hội (Opportunities - O) Nguy cơ (Threats - T)

O 1

O 2

O n

T 1

T 2

Tận dụng điểm mạnh trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.

Điểm yếu (Weaknesses - W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T

Giảm điểm yếu trong nội

bộ để tranh thủ các cơ hội

bên ngoài.

Giảm điểm yếu trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy

cơ bên ngoài.

(Nguồn: Phạm Thị Thu Phương (2009)và tác giả thiết kế lại)

Phân tích SWOT nó có thể giúp các nhà quản trị chiến lược xem xét tất cả các cơhội mà công ty có thể tận dụng được Cũng như bằng cách hiểu được điểm yếu củacông ty trong kinh doanh, các nhà quản trị sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro màban lãnh đạo công ty chưa nhận thức hết Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở sosánh và phân tích SWOT giữa công ty và đối thủ cạnh tranh, SWOT giúp các nhà quảntrị có thể phác thảo một chiến lược phân biệt công ty với đối thủ cạnh tranh, vì thế màgiúp công ty có thể cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.

Để lập ma trận SWOT nhà quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

• Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

• Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

• Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)

• Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 )

• Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

• Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

• Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO)

• Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

1.4.5 Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM)

Sau khi hình thành nên ma trận SWOT, các nhà quản trị chiến lược tiếp tục sử dụng

ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM), nhằm tìm ra cácchiến lược mang tính hấp dẫn nhất, ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từcác ma trận EFE, IFE, CIM và SWOT, từ đó đánh giá khách quan các chiến lược kinhdoanh có thể thay thế Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia cóthể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòihỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

Nhìn vào bảng 1.5 ta nhận thấy:

• Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (lấy

từ kết quả phân tích giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các chiến lượckhả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 2)

• Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ

ma trận EFE và ma trận IFE Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu làcột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE

• Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựachọn được rút ra từ ma trận SWOT Tuy nhiên, không phải tất cả các chiếnlược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trậnQSPM

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:

• Bước 1: Liệt kê các yếu tố S,W,O,T được lấy từ ma trận EFE, IFE.

• Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.

• Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có

thể thay thế cần xem xét

• Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố: điểm được đánh

giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn và

4 rất hấp dẫn

• Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số

điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4

• Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn ở từng chiến lược Chiến lược hấp

dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất

Bảng 1.5: Ma trận QSPM

CÁC YẾU TỐ

CHÍNH

Hệ số phân loại

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN Cơ sở

số điểm hấp dẫn Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Yếu tố bên trong 1

Yếu tố bên trong 2

Yếu tố bên trong 3

Yếu tố bên trong n

Yếu tố bên ngoài 1

Yếu tố bên ngoài 2

Yếu tố bên ngoài 3

Yếu tố bên ngoài n

Tổng

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013) và tác giả bổ sung)

Trong chương 1 tác giả đã nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến lược và cácgiai đoạn để hình thành nên chiến lược Trên cơ sở lý luận cho thấy, để xây dựng chiếnlược kinh doanh cho doanh nghiệp, cần phải tuân theo một quy trình, bao gồm: xácđịnh nhiệm vụ kinh doanh, phân tích các yếu tố bên ngoài, phân tích các yếu tố bêntrong, phân tích và lựa chọn chiến lược…

Trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp, một số công cụ riêng biệtcũng được tác giả sử dụng trong những giai đoạn khác nhau

• Đối với giai đoạn nhập vào (Thu thập và hệ thống hóa thông tin): Tác giả

sử dụng ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE

• Đối với giai đoạn kết hợp: tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT và chiếnlược lớn sẽ được sử dụng nhằm xác định nhiều chiến lược khả thi chodoanh nghiệp lựa chọn

• Đối với giai đoạn lựa chọn chiến lược: tác giả sử dụng một công cụ là matrận QSPM

Chương 1 là tiền đề lý luận cơ bản để tác giả phân tích những hoạt động, đưa rachiến lược lựa chọn và đề xuất các giải pháp thực thi chiến lược nhằm đạt được mục

tiêu kinh doanh của công ty CP Giày dép Cao Su Màu Các vấn đề phân tích các yếu tốbên ngoài, phân tích các yếu tố nội bộ, bên trong của công ty CP Giày dép Cao SuMàu sẽ được tác giả giải quyết trong chương 2 tiếp theo sau này

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN GIÀY DÉP CAO SU MÀU

- -2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty

Tên công ty: Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu.

Tên tiếng anh: Casum Shoes Joint Stock Company.

Địa chỉ: Văn phòng chính tại Đường Bùi Hữu Nghĩa, Thành Phố Biên Hòa, TỉnhĐồng Nai

Điện thoại: 84.613.850708/ Fax: 84.613.859594

Nhà máy 2: Thị trấn Vĩnh An, Huyện Vĩnh Cữu, Tỉnh Đồng Nai

Điện thoại: 84.613.860844/ Fax: 84.613.960477

Vốn điều lệ: 9.000.000.000 đồng (Chín tỷ đồng)

Nhân viên: Khoảng 704 người.2

Tài khoản của công ty: Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương chi nhánhĐồng Nai

Giám đốc: Ông Trần Dục Dân

Hình thức doanh nghiệp: Công ty Cổ phần

Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất, mua bán giày dép và các mặt hàng tiêu dùngkhác

Logo công ty:

2 Cập nhật tháng 5/2017

Năm 1992 đổi tên thành Công ty Cao Su Màu.

Năm 1993 xây dựng thêm nhà máy giày thể thao đầu tiên tại Đồng Nai với diện tíchtrên 9.000 m2 nhà xưởng

Từ năm 1995 đến năm 1997 Công ty lâm vào tình trạng phá sản phải bán đi toàn bộ

cơ sở tại khu công nghiệp Biên Hoà 1

Năm 2002 công ty phục hồi và xây dựng thêm 1 nhà máy may mũ giày tại khu vựcTrị An , Huyện Vĩnh Cữu, Tỉnh Đồng Nai

Năm 2004 Công ty mất cân đối toàn diện đứng trước nguy cơ phải giải thể toàn bộnhà máy

Năm 2008 Công ty được cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty cổ phần giày dépCao Su Màu theo quyết định số 4312/QĐ-UBND ngày 10 tháng 12 năm 2007 cho đếnnay Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu hoạt động theo giấy phép kinh doanh số:

4703000534 đăng ký lần đầu ngày 02 tháng 05 năm 2008

2.1.3 Mục tiêu phát triển

Sau gần 26 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu giày dép, với những

nổ lực không ngừng nghỉ của tập thể cán bộ công nhân viên công ty, công ty đã bướcđầu vượt qua khó khăn và đã đạt những thành tựu như mong đợi

Công ty đã có những hướng đi riêng chủ yếu sản xuất các mặt hàng giày thời trangxuất khẩu các nước EU và các nước khôi khu vực Châu Á

Và ngày càng khẳng định thương hiệu của mình công ty hướng đến sản phẩm đạtchất lượng tốt đến tay người tiêu dùng và đảm bảo các nhu cầu sản phẩm không cóchất độc hại và thân thiện với môi trường và giúp cho thương hiệu công ty ngày càngvững bước tiến xa

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ

2.1.4.1 Chức năng

Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu với chức năng chuyên sản xuất các mặthàng giày dép thời trang xuất khẩu sang các nước như: EU (gồm: Đức, Pháp, Tây BanNha, Hà Lan, Đan Mạch, Thuỵ Điển, Anh ), Châu Á (gồm: Hàn Quốc, Nhật Bản).

Xây dựng với một nguồn nhân lực tận tụy với công ty, một đội ngũ quản trịchuyên nghiệp quản lý doanh nghiệp ngày một hiệu quả và phát triển, xây dựng mộtnét văn hóa cộng đồng dưới mái nhà chung “Casum” cùng nhau tồn tại và phát triểnvững bước tiến xa

Xây dựng một lực lượng lao động có tay nghề cao, tâm huyết với nhà máy vàtrách nhiệm với những sản phẩm đến tay người tiêu dùng có chất lượng cao

2.1.5 Cơ cấu tổ chức

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận

Hội đồng quản trị: có vị trí cao nhất trong công ty, quyết định mọi vấn đề quan

trọng nhất của Ban Giám Đốc công ty và bản than công ty như: đại diện cho các cổ

đông, quyết định liên quan đến việc sở hữu công ty, liên quan đến các nhân sự chủchốt của công ty, quyết định các chính sách quan trọng trong công ty.

Ban Giám đốc : Do hội đồng quản trị bổ nhiệm chịu trách nhiệm điều hành về mọi

mặt hoạt động của công ty và chỉ đạo trực tiếp các phòng ban trong công ty Chịu tráchnhiệm trước hội đồng quản trị về kết quả sản xuất kinh doanh và điều hành công ty

Phòng Kinh Doanh: là bộ phận phụ trách chịu trách nhiệm quản lý và tìm kiếm

đơn hàng, phát triển và thâm nhập các thị trường xuất khẩu trọng điểm và tiềm năngtrên thế giới

Phòng tổ chức hành chính : là bộ phận chịu trách nhiệm tổ chức tuyển dụng và

đào tạo quản lý lao động theo nhu cầu phát triển của công ty Theo dõi việc thực hiệncác chế độ chính sách về lao động cho người lao động Theo dõi và đề xuất nâng lươngcho cán bộ công nhân viên Tổ chức việc chăm lo đời sống, môi trường làm việc vàhành chính trong công ty

Phòng kế toán- xuất nhập khẩu: là bộ phận xây dựng và thực hiện các kế hoạch

tài chính ngắn hạn và dài hạn Tổ chức hệ thống phù hợp với hạch toán kinh doanh củacông ty, phù hợp với qui định của nhà nước Ghi chép lại phản ánh toàn bộ hoạt độngcủa công ty theo niên độ kế toán Thực hiện chế độ báo cáo và theo dõi các khoản thuếphải nộp

Theo dõi quản lý và làm thủ tục xuất nhập khẩu các đơn hàng

Thực hiện thanh toán theo phương thức yêu cầu khách hàng

Phòng Kế Hoạch Vật tư: là bộ phận lên kế hoạch, xây dựng triển khai tiến độ cho

sản xuất, phân phối chỉ tiêu sản phẩm cho các phân xưởng sản xuất sao phù hợp tiến

độ giao hàng Đặt vật tư và cung ứng vật tư đáp ứng yêu cầu cho sản xuất theo kếhoạch đề ra

Kiểm tra định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho một đơn vị sản phẩm của từng

mã hàng

Phòng Kỹ Thuật Công nghệ : là bộ phận phụ trách về mẫu mã của từng sản

phẩm triển khai công nghệ sản xuất cho các xưởng và phát triển đa dạng hóa mẫu mãsản phẩm Cải tiến và áp dụng kỹ thuật mới trong qui trình sản xuất

Các phân xưởng Chặt, Phân xưởng May, Phân xưởng Chuẩn Bị, Phân xưởng Lắpráp là các khâu của từng công đoạn sản xuất giày dép tại công ty

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu 2.2.1 Phân tích môi trường bên trong của Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu

Phân tích môi trường bên trong là điều thiết yếu nhằm nâng cao sức cạnh tranh củadoanh nghiệp, chính vì vậy việc phân tích môi trường kinh doanh của công ty Cổ PhầnGiày Déo Cao Su màu là việc rất quan trọng Nó cho biết được nguồn lực nội tại củacông ty vì mỗi công ty có một môi trường bên trong khác nhau Do đó có nhiều yếu tốảnh hưởng khác nhau, phân tích một số yếu tố trong môi trường bên trong của công tyđược tác giả dựa trên tình hình thực tiễn và không dập khuôn theo các nghiên cứutrước, bởi các nghiên cứu đi trước họ nghiên cứu với khách thể nghiên cứu, đối tượngnghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu hoàn toàn khác với tác giả Từ những quan sát trựctiếp, thảo luận tay đôi, thảo luận nhóm với các chuyên gia, tác giả đưa ra 10 yếu tốtrong môi trường bên trong của công ty có tác động trực tiếp đến khả năng cạnh tranh

cũng như chiến lược kinh doanh của công ty như sau: (1) Nguồn nhân lực, (2) Tài

chính, (3) Cơ sở vật chất và công nghệ, (4) Hoạt động Marketing, (5) Sản phẩm, (6) Giá, (7) Cơ cấu tổ chức, (8) Văn hóa công ty, (9) Uy tín và (10) Nghiên cứu phát triển.

Ở yếu tố (4) hoạt động marketing, (5) sản phẩm và (6) giá có mối quan hệ với nhau.

Tuy nhiên, trong quá trình thảo luận tay đôi với các chuyên gia, đa phần đều có quan

điểm nên tách ra, bởi sản phẩm và giá là hai yếu tố rất quan trọng, nó ảnh hưởng mạnh

mẽ đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Chính vì vậy tác giả thống nhất tách

ra nhằm thể hiện tầm quan trọng của các yếu tố trên

2.2.1.1 Các yếu tố môi trường bên trong

a Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực hiện nay của công ty đang dần được chú trọng cả về chất lượnglẫn số lượng Số công nhân có tay nghề cao dần được hình thành qua những lớp đàotạo nghiệp vụ và đào tạo kỹ năng trong khâu sản xuất Công ty trong những năm gầnđây luôn chú trọng đến chất lượng của nhân viên đặc biệt là khâu đầu vào được tuyểndụng chặt chẽ và bài bản Những công nhân khi mới vào làm đều được đào tạo mộtcách có hệ thống và kỹ càng tùy vào từng giai đoạn của sản phẩm Một khi đã đào tạoxong, công nhân còn phải trải qua một khâu kiểm tra trình độ của mình Nếu đạt sẽ bắtđầu vào công việc ngay, nếu không đạt sẽ tiếp tục đào tạo lại và tổ chức kiểm tra taynghề lần nữa

Bảng 2.1: Thống kê trình độ nhân viên trong công ty

(Số liệu thống kê tháng 5 năm 2017)

Nhìn vảo bảng 2.1 và biểu đồ 2.1 ta nhận thấy: Trong 704 nhân viên đang làmviệc trong công ty, có 2 nhân sự có trình độ sau đại học (tương ứng với tỷ lệ 0.28%),

có 22 người trình độ đại học (tương ứng với tỷ lệ 3.13 %), có 15 người trình độ caođẳng (tương ứng với trình độ 2.13%), có 25 người trình độ trung cấp (tương ứng với tỷ

lệ 3.55%), có 278 người trình độ THPT (tương ứng với tỷ lệ 39.49% và cuối cùngnhóm có trình độ dưới THPT cũng là nhóm chiếm tỷ lệ cao nhất có 362 người (tươngứng tỷ lệ 51.42%) Nhín chung trình độ nhân viên về mặt bằng chưa cao so với cáccông ty khác trong cùng một khu vực Nguyên nhân do lượng nhập cư cao, tập trung ởmột số tỉnh phía Bắc và Miền Trung, với mong muốn thay đổi đời sống nên từ cácnông dân miền quê có xu hướng định cư tại vùng đất Đồng Nai này Một vấn đề khókhăn đang đặt ra cho công ty hiện nay là nhu cầu tuyển dụng tăng cao nhưng lượngtuyển hàng năm dường như có dấu hiệu giảm dần Giải thích cho hiện tượng trên cũngnhư tác giả đã đề cập, đa phần dân nhập cư từ các tỉnh phía Bắc và Miền Trung, họlàm cho công ty một thời gian, sau những dịp nghỉ lễ tết, học dường như không quaytrở lại, bởi mặt bằng lương cũng như thu nhập ở 2 miền hiện tại tương đương nhau, chỉkhác nhau chính sách của mỗi công ty Bởi lẽ vậy, trong những năm gần đây côngnhân thường không trở lại sau những dịp lễ tết và làm cho bài toán tuyển dụng củacông ty càng ngày gặp nhiều khó khăn hơn (Ví dụ: Ở bảng 2.2 ta thấy số công nhân tạiphân xưởng Trị An cuối năm 2016 là 290 người, nhưng sau tết đến nay giảm chỉ còn

278 người)

(Nguồn: Tác giả thiết kế)

Biểu đồ 2.1: Thống kê tỷ trọng trình độ nhân viên trong công ty Bảng 2.2: Thống kê nhân sự các đơn vị trực thuộc của công ty

đào tạo trình độ sau đại học như thạc sĩ hoặc tiến sĩ Ban lãnh đạo công ty luôn cóchính sách giúp nhân viên có cơ hội học lên cao nhằm tạo nên một tập thể có trình độchuyên môn giỏi Từ những công nhân, nhân viên có tay nghề giỏi, kỹ năng tốt, kiếnthức chuyên môn cao sẽ giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh hơn trong ngành

10 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 3,049,000 3,659,000 4,757,000 5,233,000

(Nguồn: Tài liệu đại hội cổ đông thường niên (2014, 2015, 2016) và Báo cáo tài

chính của đã được kiểm toán (2014, 2015, 2016))

Nhìn vào bảng 2.3 ta nhận thấy: công ty đề ra kế hoạch đến năm 2020 trong đódoanh thu hàng năng tăng đều từ 124,014,000,000 đồng trong năm 2017 đến171,053,000,000 đồng trong năm 2020 Chứng tỏ ban lãnh đạo công ty đã và đang cốgắng đề ra các chiến lược phù hợp trong giai đoạn này nhằm có thể đạt được các mụctiêu như đã đề ra Đồng thời tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu hàng năm tăng là mục tiêucho thấy ban lãnh đạo công ty đang ra sức phát triển khả năng sản xuất và kinh doanhcủa mình nhằm đưa công ty lên vị thế mới So sánh với kế hoạch năm 2017 về doanhthu của công ty là 124,014,000,000 đồng với doanh thu năm 2016 là 168,277,288,227đồng, điều này cho thấy doanh thu của công ty trong năm 2016 đã vượt qua kế hoạchnăm 2017, nếu theo tốc độ phát triển hàng năm và không có biến động gì thì chắc chắnrằng doanh thu năm 2017 thực tế sẽ vượt xa kế hoạch đề ra Giải thích cho hiện tượng

này theo tác giả do ban lãnh đạo công ty đặt ra mục tiêu theo chu kỳ 5 hay 7 năm/lần,trong khi đó sự biến động và sự thay đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh diễn rahàng ngày, hàng giờ… dẫn đến xảy ra hiện tượng như trên Chính vì vậy công ty cầnphải thay đổi lại mục tiêu theo chu kỳ 2 năm/lần chứ không phải 5 hay 7 năm/lần nhưhiện nay, nhằm phản ánh đúng với thực tiễn của công ty ở mỗi thời kỳ.

Bảng 2.4: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

năm 2016

Mã

Tốc độ tăng/giả m

(Nguồn: Tài liệu đại hội cổ đông thường niên (2014, 2015, 2016) và Báo cáo tài chính

của đã được kiểm toán (2014, 2015, 2016))

Nhìn vào bảng 2.4 ta nhận thấy: Doanh thu thu năm 2016 tăng so với 2015 là19,657,320,094 VNĐ (tương ứng tăng 11.68%), giá vốn hàng bán tăng 15,865,666,032VNĐ (tương ứng tỷ lệ tăng là 10.44%), doanh thu từ hoạt động tài chính tăng15,865,666,032 VNĐ (tương ứng với tỷ lệ tăng 68.94%), chi phí tài chính giảm

372,364,331 VNĐ (tương ứng với tỷ lệ giảm 17.09%), chi phí bán hàng tăng1,231,395,731 VNĐ (tương ứng với tỷ lệ tăng 27.98%), chi phí quản lý doanh nghiệptăng 3,176,647,324 VNĐ (tương ứng với tỷ lệ tăng 35.67%), lợi nhuận thuần từ hoạtđộng kinh doanh giảm 42,058,678 VNĐ (tương ứng với tỷ lệ giảm 3.7%) và cuối cùng

là lợi nhuận sau thuế TNDN tăng 38,876,086 VNĐ (tương ứng tủ lệ tăng 4.09%) Nhưvậy, nhìn chung tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong năm 2016tương đối ổn định, tuy nhiên chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp tăngkhá cao, dẫn đến làm giảm lợi nhuận của công ty Chính vì vậy công ty cần có cácchính sách và giải pháp nhằm giảm chi phí hơn nữa mới có thể đạt được mục tiêu về tỷ

lệ lợi nhuận/doanh thu

Bảng 2.5: Một số hệ số tài chính của công ty trong năm 2016

ST

II CƠ CẤU VỐN, TÍNH ỔN ĐỊNH VÀ KHẢ

NĂNG TỰ TÀI TRỢ

4 Hệ số tài sản dài hạn trên vốn chủ sở hữu 1.70 1.92

III HIỆU QUẢ SỬ DỤNG VỐN VÀ SINH LỜI

4 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu 0.01 0.01

5 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn chủ sở hữu 0.11 0.12

2 Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu từ hoạt động kinhdoanh tài chính - 1.13

4 Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận thuần từ hoạt độngkinh doanh chính - 0.96

(Nguồn: Tác giả tính toán)

Nhìn vào bảng 2.5 tác giả có các nhận xét sau:

• Về nhóm khả năng thanh toán: Hệ số khả năng thanh toán tổng quát trong

năm 2016 là 1.15 > 1, điều này chứng tỏ công ty bảo đảm được khả năngthanh toán tổng quát Hệ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn trong năm

2016 là 0.88 gần bằng 1, nhưng so với năm 2015 là 0.94 cận 1 hơn, điềunày chứng tỏ khả năng thanh toán nợ ngắn hạn và tình hình tài chính năm

2015 khả quan hơn năm 2016 Hệ số khả năng thanh toán nhanh khá thấp,điều này có thể cho thấy công ty có thể gặp khó khăn trong việc thanhtoán công nợ, tuy nhiên hệ số này không nói lên được nhiều do chỉ số tínhtheo năm nên còn phải phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nữa Khả năngthanh toán dài hạn trong năm 2016 khá cao, chứng tỏ khả năng thanh toánchung của công ty cao

• Về nhóm cơ cấu vốn, tính ổn định và khả năng tự tài trợ: Hệ số nợ so với

nguồn vốn chủ sở hữu năm 2015 là 9.15 và 2016 là 6.51 tất cả đều lớn hơn

1, điều này chứng tỏ tài sản của công ty được tài trợ chủ yếu bởi cáckhoản nợ hay có thể hiểu khả năng tự trả nợ trong năm 2015 thấp hơn

2016 Hệ số nợ so với tài sản trong năm 2015 là 0.9, trong khi đó năm

2016 là 0.87, hệ số trong năm 2016 thấp hơn 2015 tuy nhiên còn ở mứccao, điều này sẽ dẫn đến tình trạng công ty chỉ góp phần vốn nhỏ trên tổngvốn thì sự rủi ro trong kinh doanh một phần nào đó sẽ do chủ nợ gánhchịu, công ty cần phải giảm hệ số này xuống nhằm lấy niềm tin ở các chủđầu tư Hệ số thích ứng dài hạn tài sản cả 2 năm đều lớn hơn 1, điều nàycho thấy khả năng công ty có thể trang trải tài sản dài hạn bằng các nguồnvốn ổn định dài hạn là rất thấp Hệ số tài sản dài hạn trên vốn chủ sở hữulớn hơn 1 cho thấy không an toàn vì mức ổn định của việc đầu tư tài sảnbằng nguồn vốn chủ sở hữu, những khoản đầu tư vào tài sản cố định khảnăng có thể được tái tạo như mong muốn từ vốn chủ sở hữu vì nhữngkhoản đầu tư như vậy thường cần một khoản thời gian dài để tái tạo

• Về nhóm sử dụng hiệu quả vốn và sinh lời: Hiệu quả sử dụng tài sản trong

năm 2015 là 1.63, trong khi đó năm 2016 là 1.85, điều này cho thấy tínhnăm động của doanh nghiệp trong năm 2016 cao hơn 2015, hay có thểhiểu là vốn trong năm 2016 được sử dụng hiệu quả hơn 2015, điều naycho thấy có khả năng công ty thừa hàng tồn kho, sản phẩm hàng hoákhông tiêu thụ được hoặc tài sản nhàn rỗi hoặc vay tiền quá nhiều so với

nhu cầu vốn thực sự trong năm 2015 Vòng quay hàng tồn kho trong năm

2015 là 2.54, trong khi đó năm 2016 là 2.84, như vậy cho thấy trong năm

2016 công ty sử dụng vốn lưu động hiệu quả hơn 2015, hay trong năm

2016 tính năng động trong sản xuất kinh doanh cao hơn 2015, hoặc hiểutheo nghĩa khác là trong năm 2015 công ty lưu giữ hàng tồn kho nhiềuhơn 2016, dẫn đến dòng tiền trong năm 2015 giảm do vốn kém hoạt động,cũng như gánh nặng trả lãi tăng lên, tốn kém chi phí lưu giữ và rủi ro, khó

có thể tiêu thụ vì nhu cầu tiêu dùng không phù hợp Kỳ thu tiền bình quântrong năm 2015 là 34 ngày, trong khi đó năm 2016 là xấp xỉ 30 ngày, cóthể nói trong năm 2016 chỉ cần 30 ngày để chuyển các khoản phải thuthành tiền mặt, trong khi đó năm 2015 là 34 ngày, kỳ thu tiền bình quânnăm 2016 nhỏ hơn 2015 cho biết hiệu quả sử dụng nguồn vốn của công tytrong năm 2016 cao hơn 2015 Các hệ số chỉ tiêu lợi nhuận còn lại lànhững chỉ tiêu đánh giá tổng quát về tình hình tài chính và hiệu quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh của công ty, tuy nhiên các tỷ suất này khá thấp,điều này chứng tỏ công ty sản xuất kinh doanh kém hiệu quả và công tyđang gặp khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, như vậy công tycần cảnh báo tiềm ẩn rủi ro và mau chóng tìm biện pháp khắc phục

• Với nhóm sức tăng trưởng: Sức tăng trưởng doanh thu và Tỷ lệ tăng

trưởng doanh thu từ hoạt động kinh doanh tài chính trong năm 2016 là1.13, trong khi đó theo báo cáo của tổng cục thống kê thì lạm pháp là4.74%, điều này cho thấy công ty gặp ít khả năng khó khăn trong cạnhtranh và thị phần Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận và Tỷ lệ tăng trưởng lợinhuận thuần từ hoạt động kinh doanh chính trong năm 2016 lần lượt là1.02 và 0.96, tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận không cao cho thấy kinh doanhkhông tốt và khả năng quản lý chi phí kém hiệu quả

Tóm lại, tình hình tại chính của công ty hiện tại chưa thật sự ổn định do một số

chỉ tiêu tài chính chưa đạt được như mong đợi, đòi hỏi công ty cần có các giải phápnhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cũng như kiểm soát chi phí một cách hiệu quảhơn, tạo tính năng động trong sản xuất kinh doanh

c Cơ sở vật chất và công nghệ

Công ty đóng trụ sở tại gần trung tâm thành phố Biên Hòa (Văn phòng chính tạiĐường Bùi Hữu Nghĩa, Thành Phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai) nên diện tích trụ sở văn

phòng và nhà xưởng hạn hẹp tạm thời đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Công ty Chính vì vậy công ty đã mở thêm xưởng sản xuất tại Thị trấn Vĩnh An,Huyện Vĩnh Cữu, Tỉnh Đồng Nai Ngoài ra công nghệ sản xuất của công ty tuy đượcphát triển trong thời gian vừa qua, tuy nhiên do sự thay đổi nhu cầu của khách hàngtiềm năng và sự thay đổi công nghệ nhanh chóng nên công ty vẫn chưa đáp ứng đượcmột số tiêu chí nhất định về chất lượng theo tiêu chuẩn của một số nước đưa ra Ví dụthị trường EU thì tiêu chuẩn gắt gao và ràng buộc một số pháp lý quan trọng nên việcthay đổi và đổi mới cần phải chú trọng Hàng năm, công ty cũng có các chiến lược,giải pháp đầu tư dây chuyền công nghê thiết bị, thay đổi mô hình sản xuất theo từngthời kỳ, nâng cao quản lý về mặt kỹ thuật hóa, quản lý và bảo dưỡng máy móc thườngxuyên, ứng dụng tin học trong công tác quản lý và điều hành, áp dụng quản lý theotừng công đoạn riêng biệt… Tuy nhiên, sự thay đổi hiện nay vẫn còn đang chậm so vớitiêu chí ở một số quốc gia tại EU, điều này làm cản trở khả năng cạnh tranh của công

ty trong việc xuất khẩu

Tóm lại, cơ sở vật chất của công ty hiện nay đang được đảm bảo về mặt bằng,

luôn được sự quan tâm chú trọng về thay đổi cơ cấu máy móc của ban giám đốc, tuynhiên sự thay đổi trên thực tế vẫn chưa đáp ứng hoàn toàn theo nhu cầu khách hàngnhất là các thị trường khó tính như EU…

d Hoạt động Marketing:

Hiện nay hoạt động marketing 4P của công ty bao gồm: chiến lược giá, chiếnlược sản phẩm, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến Như đã đề cập ở trên, saukhi thảo luận các chuyên gia, đa phần cho rằng chiến lược giá và chiến lược sản phẩmmang tính chất cần phân tích riêng biệt, nên trong phần này tác giả chỉ đề cập đếnchiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến

Chiến lược phân phối: Hệ thống phân phối của công ty hiện nay đang đóng vai

trò quan trọng trong việc lưu chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùngcuối cùng thông qua hình thức trực tiếp hoặc các trung gian phân phối như sơ đồ sau:

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Sơ đồ 2.2: Quy trình phân phối hàng hóa

Theo Trần Dục Dân (2015) thì hiện nay Casum đang có quan hệ với các Công tySourcing như Novi, Limewood (Đức), WYW (Hàn Quốc), Li&FUNG (Hong Kong),CTC (Vương Quốc Anh), Albetta (Anh Quốc), Coasline (Úc) Ngoài ra, Casum đã lànhà cung cấp trực tiếp cho các nhà phân phối trực tiếp như thương hiệu Eram (Pháp),Newvave (Thụy Điển) Hiện nay, tuy thị trường Châu Âu vẫn là thị trường chính củaCông ty, song thị trường này vẫn tiềm ẩn nhiều bất ổn trong thời gian dài so với các thịtrường khác Trong khi đó thị trường Mỹ, Hàn Quốc và Nhật nổi lên với nhiều cơ hội

và thách thức Thị trường Mỹ với cánh cửa hiệp định thương mại TPP đang dần rộng

mở, song thách thức cho ngành giày đó là tỷ lệ nguyên liệu nội địa tham gia phảichiếm tỷ lệ cao trong khi nếu sản xuất các mặt hàng giả da như PU thì tỷ lệ nguyênliệu nội địa Việt Nam chỉ chiếm khoảng 40% Riêng thị trường Nhật là thị trườngtương đối lớn khi Việt Nam tham gia hiệp định đối tác kinh tế Việt Nam - Nhật bản(VJEPA) giai đoạn 2015-2020 với nhiều biểu thuế nhập khẩu ưu đãi bằng 0% trong đó

có giày dép Song với thị trường này đòi hỏi tiêu chuẩn khá cao đòi hỏi về trình độquản lý và kỹ năng tay nghề người lao động Việt Nam phải có bước chuẩn bị một cáchchuyên nghiệp trước khi tham gia thị trường đặc biệt khó tính này

Nhận xét:

Các mặt đạt được: Công ty đã hình thành được các kênh phân phối cho riêng mình

tại các thị trường trong và ngoài nước Liên kết được các văn phòng đại diện Việt Namtại nước ngoài, tránh được chi phí trung gian

Tồn tại và hạn chế: Công ty bỏ qua các thị trường tiềm năng khác như Mỹ, Nhật,

Châu Phi… đây là những thị trường tiềm năng lớn, đòi hỏi công ty phải có các chiếnlược nhằm khai thác các thị trường tiềm năng này

Chiến lược xúc tiến:

Xúc tiến là một trong những hoạt động gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh.Hoạt động xúc tiến là một yếu tố quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty.Đặc biệt cùng với sự bùng nổ của các phương tiện thông tin đã góp phần làm cho hoạtđộng xúc tiến trở nên sống động hơn với nhiều hình thức đa dạng hơn Chính vì vậycông ty hiện nay đang có các chiến lược xúc tiến như:

Chăm sóc khách trước và sau khi mua sản phẩm: Công ty luôn đáp ứng các nhu cầu

của khách hàng thông qua mức giá cạnh tranh, thay đổi mẫu mã, chế độ bảo hành, luôn