Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH may mặc quốc tế phú nguyên

LỜI MỞ ĐẦU Vấn đề nguồn nhân lực đã trở thành vấn đề hàng đầu đối với sự hình thành, hoạt động và phát triển của các doanh nghiệp từ bao lâu nay. Trong thời cơ cũng như thách thức của thời kỳ hội nhập, đối với các doanh nghiệp Việt Nam, sự cạnh tranh về nguồn lực con người cũng đã được đặt đúng tầm quan trọng của nó. Có được nguồn nhân lực tốt là bước khởi đầu tốt đẹp. Nhưng trong bước tiếp theo là sử dụng, liệu doanh nghiệp có thể khai thác được tối đa nguồn lực đó để đạt được hiệu quả cao, và đạt bước tiếp hoàn hảo trong công tác quản trị nhân lực. Chính vì vậy, công tác tạo động lực cho người lao động nắm vai trò then chốt. Đó là điều cốt lõi không chỉ để sử dụng lao động mà còn là cơ sở để thu hút nguồn lao động từ bên ngoài cho doanh nghiệp. Khẳng định vị thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Là sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực, được thực tập tốt nghiệp tại Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên – Công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài có qui mô sản xuất lớn. Nhận thấy những thực trạng của đơn vị thực tập về công tác tạo động lực cho người lao động, em chọn nghiên cứu đề tài: “ Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên” để làm báo cáo thực tập tốt nghiệp của mình. Bài báo cáo gồm 2 phần chính: Phần 1: Khái quát chung về Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên và tổ chức công tác công tác quản trị nhân sự tại công ty Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên Phần 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên Bài báo cáo là những tổng hợp, đánh giá khách quan của bản thân em, mong rằng có thể đem lại được những miêu tả cũng như đóng góp một phần ý kiến đối với công tác tạo động lực cho lao động tại công ty Phú Nguyên. Mặc dù còn nhiều hạn chế nhưng trong quá trình thực tập và làm báo cáo, em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình từ các anh chị trong phòng Tổ chức – Nhân sự và sự tạo điều kiện của công ty để có thể tiếp xúc, nắm bắt và thu thập tài liệu phục vụ cho bài báo cáo. Đặc biệt, dưới sự định hướng, giúp đỡ tận tình của ThS Trần Thị Minh Phương đã giúp em hoàn thành bài báo cáo của mình. Em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến cô giáo cùng các anh chị và quý công ty đã luôn giúp đỡ em trong suốt thời gian qua để em hoàn thành kỳ thực tập của mình. Em rất mong nhận được sự đánh giá và góp ý của các anh chị cùng cô giáo giúp em có thể hoàn thiện bài của mình hơn nữa.

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

PHẦN 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH MAY MẶC QUỐC TẾ PHÚ NGUYÊN & TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 2

TẠI CÔNG TY TNHH MAY MẶC QUỐC TẾ PHÚ NGUYÊN 2

1.1 Tổng quan về Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên 2

1.1.1 Thông tin chung về Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên 2

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 2

1.1.3 Giới thiệu Bộ máy tổ chức Công ty 4

1.1.3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy 4

1.1.3.2 Nhận xét về tổ chức bộ máy 4

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác Quản trị nhân lực tại Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên 6

1.1.4.1 Nhóm nhân tố bên trong Công ty 6

1.1.4.2 Nhóm nhân tố bên ngoài Công ty 7

1.2 Tổ chức bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực .8

1.2.1 Tổ chức bộ phận chuyên trách 8

1.2.2 Tổ chức nhân sự chuyên trách 9

1.3 Kết quả khảo sát thực thi nhiệm vụ của cán bộ chuyên trách nhân sự 13

PHẦN 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐÔNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MAY MẶC QUỐC TẾ PHÚ NGUYÊN 18

2.1 Cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực cho người lao động 18

2.1.1 Các khái niệm 18

2.1.2 Vai trò của tạo động lực cho lao động 19

2.1.3 Các yếu tố tác động tới tạo động lực cho lao động 20

2.1.3.1 Các yếu tố thuộc về người lao động 20

2.1.3.2 Các yếu tố thuộc về đặc điểm công việc 21

2.1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp 21

2.1.3.4 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp 23

2.1.4 Các học thuyết tạo động lực lao động 24

2.1.4.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 24

2.1.4.2 Học thuyết tăng cường tích cực 25

2.1.4.3 Học thuyết kỳ vọng Victor H Vroom 26

2.1.4.4 Học thuyết công bằng 27

2.1.4.5 Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg 28

2.1.4.6 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin A Locke 29

2.1.5 Nội dung các biện pháp tạo động lực cho lao động 29

2.1.5.1 Tạo động lực thông qua kích thích tài chính 30

2.1.5.2 Tạo động lực thông qua kích thích phi tài chính 32

2.1.5.3 Các chỉ tiêu đánh giá động lực lao động 35

2.1.6 Sự cần thiết của tạo động lực lao động 36

2.1.7 Kinh nghiệm tạo động lực của một số Công ty và bài học kinh nghiệm 36 2.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên 39

2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên 39

2.2.1.1 Các yếu tố thuộc về người lao động 39

2.2.1.2 Yếu tố thuộc về công việc 41

2.2.1.3 Yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp 43

2.2.1.4 Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp 46

2.2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực cho lao động trực tiếp tại công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên 47

2.2.2.1 Tạo động lực lao động thông qua biện pháp kích khích tài chính 47

2.2.2.2 Tạo động lực lao động bằng kích thích phi tài chính 55

2.2.2.3 Các hoạt động quản trị khác 57

2.2.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực lao động tại công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên 58

2.2.3.1 Những mặt đạt được 58

2.2.3.2 Những hạn chế 59

2.2.3.3 Nguyên nhân………59

2.3 Một số giải pháp tạo động lực lao động tại công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên 60

2.3.1 Đối với hệ thống kích thích tài chính 61

2.3.1.1 Tiền lương và phụ cấp 61

2.3.1.2 Tiền thưởng 65

2.3.1.3 Hệ thống phúc lợi 66

2.3.2 Đối với hệ thống kích thích phi tài chính 66

2.3.2.1 Xây dựng bầu không khí tâm lý nơi làm việc vui vẻ, thoải mái 66

2.3.2.2 Duy trì và cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 66

2.3.2.3.Tăng cường nhân lực có trình độ chuyên môn về quản trị nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên trách về công tác tạo động lực 67

2.3.2.4 Tuyển chọn, sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc 67

2.3.2.5 Nâng cao hiệu quả chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực 68

2.3.2.6 Hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá thực hiện công việc 68

2.3.3 Một số khuyến nghị 69

2.3.3.1 Đối với Ban lãnh đạo công ty 69

2.3.2.2 Đối với Nhà nước 69

2.3.2.3 Đối với lãnh đạo địa phương 70

KẾT LUẬN 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

PHỤ LỤC 01 PHIẾU ĐIỀU TRA 73

PHỤ LỤC 02 HỒ SƠ CÔNG TY TNHH MAY MẶC QUỐC TẾ PHÚ NGUYÊN 76

PHỤ LỤC 03 HỒ SƠ NHÀ MÁY CÔNG TY TNHH MAY MẶC QUỐC TẾ PHÚ NGUYÊN 77

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂ

Bảng 1.1 Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH may

mặc quốc tế Phú Nguyên 3

Bảng 1.2: Danh sách cán bộ nhân viên phòng Tổ chức – Nhân sự 9

Bảng 1.3: Bảng Phân công công việc nhân viên chuyên trách phòng Tổ chức – Nhân sự 11

Bảng 1.4 Kết quả khảo sát thực thi nhiệm vụ của cán bộ chuyên trách nhân sự 13

Bảng 2.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow 24

Bảng 2.2: Hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg 28

Bảng 2.3: Trình độ lành nghề của công nhân năm 2015 40

Bảng 2.4: Các loại máy móc thiết bị phục vụ trên xưởng may tại Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên 42

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên năm 2014 - 2015 44

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động trực tiếp theo tuổi năm 2014, 2015 44

Bảng 2.7: Cơ cấu nguồn vốn công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên giai đoạn 2013 – 2015 45

Bảng 2.8: Báo cáo tài chính của Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên năm 2013 – 2015 46

Bảng 2.9: Bảng mức tiền lương trách nhiệm của CBCNV 48

Bảng 2.10: Bảng mức lương khoán theo ngày công 49

Bảng 2.11 Tỉ lệ % thưởng xếp hạng lao động 52

Bảng 2.12 Thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi của Công ty 56

Y Sơ đồ 1 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên 4

Sơ đồ 2 Cơ cấu Phòng Tổ chức – Nhân sự 8 19

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU

Vấn đề nguồn nhân lực đã trở thành vấn đề hàng đầu đối với sự hình thành,hoạt động và phát triển của các doanh nghiệp từ bao lâu nay Trong thời cơ cũngnhư thách thức của thời kỳ hội nhập, đối với các doanh nghiệp Việt Nam, sự cạnhtranh về nguồn lực con người cũng đã được đặt đúng tầm quan trọng của nó Cóđược nguồn nhân lực tốt là bước khởi đầu tốt đẹp Nhưng trong bước tiếp theo là

sử dụng, liệu doanh nghiệp có thể khai thác được tối đa nguồn lực đó để đạt đượchiệu quả cao, và đạt bước tiếp hoàn hảo trong công tác quản trị nhân lực Chính vìvậy, công tác tạo động lực cho người lao động nắm vai trò then chốt Đó là điềucốt lõi không chỉ để sử dụng lao động mà còn là cơ sở để thu hút nguồn lao động

từ bên ngoài cho doanh nghiệp Khẳng định vị thế cạnh tranh của mỗi doanhnghiệp

Là sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực, được thực tập tốt nghiệp tạiCông ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên – Công ty 100% vốn đầu tư nướcngoài có qui mô sản xuất lớn Nhận thấy những thực trạng của đơn vị thực tập về

công tác tạo động lực cho người lao động, em chọn nghiên cứu đề tài: “ Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên” để làm báo cáo thực tập tốt nghiệp của mình

Bài báo cáo gồm 2 phần chính:

Phần 1: Khái quát chung về Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên

và tổ chức công tác công tác quản trị nhân sự tại công ty Công ty TNHH may mặcquốc tế Phú Nguyên

Phần 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH maymặc quốc tế Phú Nguyên

Bài báo cáo là những tổng hợp, đánh giá khách quan của bản thân em, mongrằng có thể đem lại được những miêu tả cũng như đóng góp một phần ý kiến đốivới công tác tạo động lực cho lao động tại công ty Phú Nguyên Mặc dù còn nhiềuhạn chế nhưng trong quá trình thực tập và làm báo cáo, em đã nhận được sự giúp

đỡ tận tình từ các anh chị trong phòng Tổ chức – Nhân sự và sự tạo điều kiện củacông ty để có thể tiếp xúc, nắm bắt và thu thập tài liệu phục vụ cho bài báo cáo.Đặc biệt, dưới sự định hướng, giúp đỡ tận tình của ThS Trần Thị Minh Phương đãgiúp em hoàn thành bài báo cáo của mình Em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhấtđến cô giáo cùng các anh chị và quý công ty đã luôn giúp đỡ em trong suốt thờigian qua để em hoàn thành kỳ thực tập của mình Em rất mong nhận được sự đánhgiá và góp ý của các anh chị cùng cô giáo giúp em có thể hoàn thiện bài của mìnhhơn nữa

Em xin chân thành cảm ơn!

PHẦN 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH MAY MẶC QUỐC

TẾ PHÚ NGUYÊN & TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MAY MẶC QUỐC TẾ PHÚ NGUYÊN

1 Tổng quan về Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên

2 Thông tin chung về Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên

- Tên gọi: Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên

- Tên giao dịch: Full Welath Int’lgament Inc

- Giấy phép kinh doanh: 041043000051

- Địa chỉ: Quốc lộ 37, huyện Nam Sách, Hải Dương

- Loại hình: Công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài

- Tổng số lao động: 1898 người ( tính đến ngày 31/12/2015)

 Sản xuất kinh doanh cửa sổ hợp kim nhựa tiêu thụ trong nước

- Đơn vị chủ quản: Tập đoàn Thiên Tân Vạn May Group Ltd

3 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên là Công ty có 100% vốn đầu

tư nước ngoài, là đơn vị thành viên của Tập đoàn Thiên Tân Vạn May Group Ltd(Tianjin Great Wall Garments Group Ltd), trụ sở tại Gegu Town Jinnan QuậnThiên Tân Trung Quốc Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên được thànhlập theo giấy phép đầu tư số 28/GP ngày 03/01/2003 của Ủy ban nhân dân tỉnh HảiDương; Bổ sung sửa đổi theo giấy phép đầu tư số 28/GPĐT1 ngày 27/05/2005; số28/GPĐT2 ngày 10/09/2005; số 28/GPDDT3 ngày 15/12/2005

Ban đầu Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên hoạt động với tổngvốn đầu tư là 5.000.000USD Đến ngày 31/12/2006 Công ty Great Wall GarmentsGroup Co, Ltd đã thực hiện góp vốn 2.612.440,87USD Với sự không ngừng pháttriển về mọi mặt, đến nay trung bình hàng tháng Công ty hoàn thành sản xuất130000-150000 bộ sản phẩm và xuất khẩu, tổng doanh thu cũng liên tục tăng lênquan các năm

Bảng 1.1 Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên

Tiêu chí

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015Tổng số lao động

Thu nhập bình quân

(đồng/người) 3.525.000 3.800.000 4.350.000Doanh thu (nghìn tỷ) 312.384.500 380.641.520 485.221.170Chi phí (nghìn tỷ) 266.145.920 325.157.750 416.635.894Lợi nhuận (nghìn tỷ) 46.238.580 55.483.770 68.585.276

(Nguồn: Báo cáo tình hình tài chính Công ty năm 2013,2014,2015 – Phòng Tài chính-Kế toán)

Thông qua bảng 1.1 có thể thấy tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh củaCông ty có chiều hướng tăng dần trong 3 năm gần đây Với kế hoạch mở rộng quy

mô sản xuất nên số lượng lao động cũng tăng Công ty có nhu cầu tuyển dụng lao động liên tục Năm 2014, tổng doanh thu tăng 21.8% so với năm 2013, theo đó lợinhuận tăng 20% so với 2013 Năm 2015 với chi phí 416.635.894.000 tỷ đồng công

ty đã đạt doanh thu tăng 27.47% so với 2014 và lợi nhuận cũng tăng 23.61% so với

2014 và tăng 48.32% so với 2013

Sau thời kì chịu ảnh hưởng tiêu cực của cuộc khủng hoảng kinh tế và lạm phát thì hiện tại tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công đã ổn định và

có dấu hiệu tăng dần

Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên cũng thực hiện hoạt động xâydựng nhà ở phúc lợi và các công trình phụ trợ để gia đình các công nhân làm việctại Công ty mua theo hình thức trả góp Các hoạt động vì cộng đồng đã được Công

ty thực hiện ngay từ khi đặt nền móng tại Hải Dương như việc giảm thiểu lượngnước, năng lượng và tái sử dụng nguyên vật liệu một cách tối đa, ủng hộ quỹkhuyến học, trồng cây xanh Những đóng góp to lớn trong quá trình hoạt động sảnxuất và những hoạt động thiết thực bảo vệ môi trường, Công ty TNHH may mặcquốc tế Phú Nguyên dã được Tỉnh Hải Dương và các cơ quan ban ngành của Trungương trao tặng nhiều danh hiệu như một sự đánh giá, ghi nhận những kết quả màCông ty đã làm được trong suốt thời gian qua

Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên sẽ sẵn sàng cho các thử tháchphía trước Tương lai may Phú Nguyên sẽ tiếp tục mở rộng, phát triển vững vàngcùng với sự phát triển của Việt Nam nói chung và huyện Nam Sách cũng như tỉnhHải Dương nói riêng

4 Giới thiệu Bộ máy tổ chức Công ty

4.1.1.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy

Sơ đồ 1 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên

4.1.2

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Nhân sự) 1.1.3.2 Nhận xét về tổ chức bộ máy

Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên xác định các

bộ phận, các phòng ban chức năng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau đảm bảo các

kế hoạch và mục tiêu chung đề ra Mỗi phòng ban, bộ phận được chuyên môn hoá,

có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các chức năng quản lý

+ Công tác đào tạo, tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực

+ Công tác văn phòng, hành chính, đời sống CBCNV

- Phòng Kinh doanh:

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

NHẬP

KHẨU

THỦ KHO VÀ THỐNG KÊ

TỔ CẮT

TỔ KỸ THUẬT

VÀ KCS

TỔ LÀ, ĐÓNG GÓI VÀ HOÀN THIỆN

TỔ SẢN XUẤT (TỔ MAY)

PHÒNGTÀI CHÍNH

KẾ TOÁN

PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ

Bao gồm phòng kinh doanh xuất khẩu – phòng kinh doanh nhập khẩu, cóchức năng chung:

+ Tham mưu cho Giám đốc về chiến lược, chính sách kinh doanh của Công

ty, lập dự thảo chương trình hành động, đề ra các biện pháp kiểm soát, cải tiến tổchức, xây dựng các tiêu chuẩn hoạt động kinh doanh xuất – nhập khẩu,

+ Quản lý và giám sát các Phòng ban, cung cấp các nguồn lực cần thiết chocác phân xưởng sản xuất

+ Định kỳ thông báo cho Ban Giám đốc biết về tình hình hoạt động kinhdoanh của Công ty

+ Thiết lập hệ thống thông tin có hiệu quả, tạo lập các mối quan hệ mật thiếttrong và ngoài Công ty Phối hợp với các Phòng ban, phân xưởng để đem lại kếtquả tốt nhất cho Công ty

- Phòng sản xuất:

+ Đảm bảo cung ứng vật tư, thiết bị và nhân công theo đúng tiến độ và chấtlượng yêu cầu của công ty, kể cả việc cung ứng vật tư mẫu để khách hàng chọn vàphê duyệt

+ Theo dõi việc tạm ứng, thanh quyết toán của công ty và kiểm soát chi phítrong quá trình sản xuất của các hợp đồng

+ Kiểm soát việc sử dụng vật tư, bán thành phẩm trong quá trình sản xuất.+ Tham mưu cho Giám đốc về các vấn đề liên quan đến thương lượng và kýkết Hợp đồng

+ Giải quyết các tranh chấp liên quan đến hợp đồng với khách hàng

+ Thu thập thông tin về kỹ thuật công nghệ và tổ chức bộ phận nghiên cứu

và phát triển ứng dụng các công nghệ mới, vật liệu mới, kỹ thuật mới cho Công ty

+ Tư vấn và xét duyệt các phương án giải quyết vướng mắc, thay đổi, xử lý

kỹ thuật, các phát sinh trong quá trình sản xuất tại các phân xưởng

+ Tư vấn, xét duyệt biện pháp sản xuất ở phân xưởng (kế hoạch, tiến độ,biện pháp kỹ thuật, giá thành may sản phẩm)

+ Theo dõi, kiểm tra kỹ thuật, tiến độ và chất lượng nhằm đảm bảo cho sảnphẩm đạt chất lượng cao nhất, thỏa mãn cao nhất các yêu cầu của khách hàng, phùhợp với các yêu cầu chung của hợp đồng cùng các thỏa thuận khác phát sinh trongquá trình sản xuất, tuân thủ các tiêu chuẩn và quy chuẩn hiện hành

+ Báo cáo tình hình các hoạt động về kỹ thuật toàn Công ty cho Giám đốc(định kỳ hoặc đột xuất)

- Phòng Tài chính – Kế toán:

+ Tham mưu cho Giám đốc điều hành thực hiện chức năng quản lý tài chính,

tổ chức thực hiện các chỉ tiêu về tài chính – kế toán, thi hành kịp thời các qui định

về tài chính – kế toán của Nhà nước và cấp trên Quan hệ với ngân hàng, cơ quanthuế và các cơ quan hữu quan để thực hiện công tác tài chính – kế toán theo quiđịnh của pháp luật

+ Quản lý tài sản, tiền vốn, hàng hóa, kinh phí và các quỹ, tổng kết thu – chitài chính, báo cáo quyết toán, kiểm tra thường xuyên hoạt động kế toán của các bộphận, nắm bắt tình hình kinh doanh của Công ty từ đó lập kế hoạch tài chính vàcung cấp thông tin cho các bộ phận trong và ngoài Công ty

+ Tổ chức thanh toán mua bán hàng hóa nhanh chóng và thu hồi công nợ,tăng nhanh vòng quay vốn, tránh tình trạng vốn bị chiếm dụng ảnh hưởng đến hoạtđộng kinh doanh của Công ty Tổ chức bảo quản, lưu trữ các tài liệu kế toán, bảomật các số liệu

+ Chịu trách nhiệm chung về hiệu suất làm việc của Phòng và liên đới chịutrách nhiệm trước pháp luật về hệ thống tài chính – kế toán tại Công ty

Theo phân cấp quản lý thì Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyênđược phân thành 3 cấp gồm: Ban quản lý cấp cao, cấp trung gian và cấp cơ sở

- Ban quản lý cấp cao: là Ban Giám đốc mà đứng đầu là Giám đốc điều

hành - người ra quyết định và chịu trách nhiệm cao nhất về các quyết định quản lý cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty như:

- Ban quản lý cấp trung gian: là những nhà quản lý cấp cấp giữa, đứng trên

những nhà quản trị cấp cơ sở và dưới các nhà quản trị cấp cao Với cương vị này,

họ vừa thuộc quyền lãnh đạo của giám đốc vừa đồng thời điều khiển các nhân viênkhác Họ bao gồm giám đốc và phó giám đốc các phòng chức năng, phụ trách cáchoạt động theo chức năng riêng biệt

- Ban quản lý cấp cơ sở: là người quản trị trực tiếp các hoạt động cụ thể của

từng chức năng trong một mảng của phòng chức năng chung Họ là những Trưởng

bộ phận chức năng, làm các công việc mang tính chuyên môn hóa như: quản lýnhập khẩu, xuất khẩu, kĩ thuật, quản đốc phân xương, tổ trưởng

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác Quản trị nhân lực tại Công ty

TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên

1.1.4.1 Nhóm nhân tố bên trong Công ty

- Chiến lược, mục tiệu, quan điểm, sự chỉ đạo cách thức quản trị từ Tập đoànThiên Tân Vạn May Group Ltd và phương pháp lãnh đạo của Giám đốc điều hànhCông ty với phương châm “Xây dựng Công ty may quốc tế Phú Nguyên thành giađình của người lao động, sự lựa chọn hàng đầu của khách hàng”;

- Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Phòng TCNS Công tác quảntrị nhân lực hiệu quả khi phòng TCNS sự thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụcủa mình, có đủ số lượng nhân viên tối thiểu đảm bảo thực hiện khối lượng côngviệc một cách hiệu quả

- Nhiệm vụ, quyền hạn của cán bộ phụ trách công tác TCNS tại Công ty mayquốc tế Phú Nguyên như trình độ, giao tiếp, thái độ đối với công nhân đúng chuẩnmực, tôn trọng, thân thiện sẽ góp phần nâng cao hiệu quả thực hiện công tác quảnlý

- Hoạt động sản xuất trực tiếp và qui mô lao động lớn tại Công ty luôn đặt rayêu cầu cho bộ phận quản lý nhân sự phải thực hiện như nào để hiệu quả công tácquản trị nhân lực là cao nhất Hoạt động sản xuất cần diễn ra thường xuyên, đảmbảo thu nhập cho NLĐ thì công tác quản trị cũng không quá khó khăn.

- Cơ sở vật chất, tài chính phân bổ cho Phòng TCNS: máy vi tính, điệnthoại, máy fax,…là yếu tố quan trọng đảm bảo hiệu quả cho công tác quản trị nhânlực tại công ty

- Văn hóa của Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên phải là một vănhóa riêng, các hành vi, ứng xử đều phải tuân theo chuẩn mực chung Khi NLĐ làmviệc tại Công ty chấp hành văn hóa này thì công tác quản trị nhân lực đã được thựchiện và có hiệu quả

1.1.4.2 Nhóm nhân tố bên ngoài Công ty

- Bộ Luật lao động, các chế độ, chính sách đối với lao động: Mọi chính sáchchính phủ, pháp luật của Nhà nước, tỉnh Hải Dương có liên quan đến lao động đều

có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của NLĐ tại Công ty TNHH may mặcquốc tế Phú Nguyên Các chính sách tiền lương, bảo hiểm, quy định về trả lươnglàm thêm giờ, thuế thu nhập cá nhân sẽ tác động đến các chính sách của công ty,bắt buộc sự thực hiện để đảm bảo quyền và lợi ích cho NLĐ từ đó tác động đếnđộng lực làm việc của họ

- Triết lý kinh doanh, phong cách và nghệ thuật quản trị của các đối thủ cạnhtranh: Công ty cần trao đổi, tham khảo các phong cách, phương pháp quản trị tạođộng lực từ các công ty ngành may nói chung, các doanh nghiệp nằm trong khucông nghiệp Nam Sách, tỉnh Hải Dương hay các công ty lớn có uy tín về phươngpháp tạo động lực

- Sự tiến bộ khoa học kĩ thuật nói chung ảnh hưởng đến cách thức quản trịcủa Công ty may quốc tế Phú Nguyên: Với loại hình công ty 100% vốn đầu tưnước ngoài thì Công ty Phú Nguyên luôn nhận được sự đầu tư đáng kể về việcnâng cấp sử dụng các máy móc mới phục vụ công nhân sản xuất vì vậy cần thayđổi cách làm việc để tạo hứng thú cũng như tiếp nhận công nghệ mới của côngnhân dễ dàng hơn

1.2 Tổ chức bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân

+ Công tác tổ chức

+ Công tác cán bộ

+ Công tác tuyển dụng, đào tạo, sử dụng và phát triển nhân sự

+ Thực hiện các chế độ, chính sách người lao động

+ Nhân viên có trình độ cử nhân chuyên ngành kinh tế

+ Nhân viên có trình độ cử nhân chuyên ngành ngoại ngữ

+ Nhân viên có trình độ cử nhân chuyên ngành quản trị văn phòng

Giám đốc nhân sự

Phó giám đốcnhân sự

Tổ chức và

Cán bộ

Công tácnhân sự

Bảo vệ vàLái xeVăn thư

Tổng hợp

- Mối quan hệ giữa các vị trí công việc

Phòng TCNS của Công ty có 9 người phụ trách công tác TCNS Trong đó:+ Giám đốc nhân sự là người phụ trách công tác quản lý và điều hành chungtheo chức năng nhiệm vụ của phòng được giao Đồng thời cũng là người chịu tráchnhiệm trước Ban giám đốc công ty và trước Pháp luật về mọi công việc thuộc chứcnăng nhiệm vụ của phòng, do phòng thực hiện

+ Phó giám đốc nhân sự là người hỗ trợ và thay mặt Giám đốc nhân sự thựchiện chức năng quản lý và điều hành các chức năng tổ chức và nhân sự trong phạm

vi qui định Là người đề xuất các phương án, biện pháp, kiến nghị của nhân viên,NLĐ lên Giám đốc nhân sự để Giám đốc trình lên Ban giám đốc

+ Nhân viên nhân sự căn cứ vào nhiệm vụ được phân công lập kế hoạch đểtriển khai thực hiện nhiệm vụ được giao

+ Trong quá trình thực hiện công việc được giao nếu đồng chí nào trongphòng đi vắng Giám đốc phòng nhân sự sẽ phân công, giao việc của đồng chí đivắng cho các đồng chí khác trong phòng thực hiện và có sự thay đổi, bổ sungnhiệm vụ của người trong phòng khi cần thiết

+ Ngoài ra, các nhân viên trao đổi, chuyển giao công việc với nhau qua hìnhthức trực tiếp, email nội bộ để đảm bảo hiệu quả công việc của phòng

1.2.2 Tổ chức nhân sự chuyên trách

- Nhân sự chuyên trách

Phòng TCNS của công ty hiện tại có 19 nhân viên, trong đó có 9 nhân viênvừa làm công tác hành chính vừa chuyên trách về mảng nhân lực, 1 giám đốc giữvai trò điều hành chung, 1 phó giám đốc chịu trách nhiệm về công tác quản trịnhân lực, 1 phó giám chịu trách nhiệm về công tác tổ chức hành chính, 3 nhân viênchuyên trách quản trị nhân lực và 3 nhân viên làm công tác hành chính khác củaphòng Với số lượng thì mức độ đầy đủ cán bộ chuyên trách phù hợp để đảm bảothực hiện khối lượng công việc cần giải quyết của phòng TCNS là chưa đảm bảo.Đối với nhân viên làm công tác tổ chức thì bên cạnh hoạt động về tổ chức hànhchính thì cũng có trách nhiệm hỗ trợ và kiêm nhiệm một số công việc khi bộ phậnnhân sự vắng mặt và ngược lại bộ phận nhân sự sẽ kiêm nhiệm và hỗ trợ khi bộphận hành chính vắng mặt

- Năng lực cán bộ đảm nhiệm Công tác quản trị nhân lực

Phòng TCNS của Công ty TNHH may mặc quốc tế Phú Nguyên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong thực hiện công tác nhân sự đối với tất cả CBCNV của Công ty Tuy nhiên, vẫn có 2 trong số 9 nhân viên trong phòng năng lực chưa phù hợp với công tác bởi không đúng chuyên môn Mức độ phù hợp của nhân viên phòng TCNS được đánh giá cụ thể qua bảng dưới đây:

Bảng 1.2: Danh sách cán bộ nhân viên phòng Tổ chức – Nhân sự

Họ và tên Tuổi

Giới tính

Trình

môn

Kinh nghiệm

Đánh giá năng lực

Vũ Xuân Thành 46 Nam Thạc sỹ Quản trị

Bảng 1.3: Bảng Phân công công việc nhân viên chuyên trách phòng Tổ

- Phụ trách công tác quản lý và điều hành chung theo chức năngnhiệm vụ của phòng được giao

Trực tiếp làm công tác:

+ Công tác phát triển và đổi mới phòng TCNS;

+ Công tác tổ chức lao động, công tác cán bộ, công tác nhân sự; + Thi đua khen thưởng, kỷ luật lao động;

+ Thanh tra giải quyết khiếu nại;

+ Công tác đối ngoại;

+ Công tác tiếp xúc, giải quyết những thắc mắc khiếu nại củaNLĐ;

+ Chắp mối liên hệ để Lãnh đạo làm việc với doanh nghiệp khác

+ Công tác đào tạo, tuyển dụng;

+ Xây dựng kế hoạch sử dụng lao động: hàng tháng, quý, nămtheo kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty;

+ Trực tiếp đôn đốc, kiểm tra các đơn vị thực hiện công táchướng dẫn kèm cặp;

+ Tổ chức hướng dẫn công tác nâng lương, nâng bậc hàng năm,điều chỉnh lương cho CBCNV công ty;

+ Chủ trì công tác tổ chức hội nghị, sự kiện của công ty;

+ Phối hợp tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thaophục vụ cho công ty;

+ Công tác đời sống: Chủ trì xây dựng kế hoạch kiểm tra sứckhỏe định kỳ hàng năm của CBCNV trong công ty đôn đốc, kiểmtra thực hiện;

+ Thay mặt Giám đốc quản lý và điều hành công việc của phòngkhi Giám đốc đi vắng

+ Theo dõi, tổng hợp biến động nhân lực toàn công ty, dự thảocác quyết định: tiếp nhận, điều động, ký kết hợp đồng lao động,

chấm dứt hợp đồng lao động

+ Tổ chức ký hợp đồng lao động cho CBCNV theo quy định; + Theo dõi, kiểm tra đôn đốc các đơn vị thực hiện việc ký kết hợpđồng lao động ngắn hạn theo đúng phân cấp của công ty;

+ Cung cấp các số liệu có liên quan đến nhân lực phục vụ chocông tác tiếp thị đấu thầu;

+ Đánh giá, phân tích tình hình đánh giá chất lượng, số lượng độingũ CBCNV lập báo các báo cáo định kỳ, đột xuất theo yêu cầu vàquy định của công ty

+ Lập danh sách lao động định kỳ theo quy định của cơ quan nhànước

+ Theo dõi, tổng hợp bảng chấm lương hàng tháng của phòng vàcác phòng khác;

+ Theo dõi việc nghỉ phép, nghỉ việc riêng để thực hiện chế độphép năm cho người lao động

+ Quản lý hồ sơ nhân sự;

+ Lưu trữ các văn bản liên quan của phòng;

+ Báo cáo Trưởng phòng về tình hình thực hiện nhiệm vụ đượcgiao

+ Những việc khác do Giám đốc trực tiếp phân công

+ Tổ chức theo dõi, lập danh sách Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm Y

tế, bảo hiểm thất nghiệp và thực hiện các chế độ khác cho ngườilao động

+ Làm việc với các cơ quan Nhà nước để thực hiện chế độ chongười lao động

+ Theo dõi, kiểm tra việc lập bảng biểu biến động BHXH,BHYT, BHTN và các loại bảo hiểm khác của các đơn vị;

+ Theo dõi, đôn đốc, kiểm tra các đơn vị việc lập các hồ sơ thủtục thanh toán 7 chế độ Bảo hiểm xã hội;

+ Lập, ghi và quản lý sổ Bảo hiểm xã hội cho CBCNV theo quyđịnh;

+ Đôn đốc việc đối chiếu, thanh quyết toán BHXH, thanh toánchế độ BHXH cho CBCNV với Cơ quan BHXH và các đơn vị trựcthuộc;

+ Báo cáo Giám đốc về tình hình thực hiện nhiệm vụ được giao + Những việc khác do Giám đốc trực tiếp phân công

1.3 Kết quả khảo sát thực thi nhiệm vụ của cán bộ chuyên trách nhân sự

Trong quá trình thực tập tại phòng TCNS công ty TNHH may mặc quốc tếPhú Nguyên, đối chiếu bảng phân công công việc và theo dõi hoạt động của cáccán bộ chuyên trách quản trị nhân lực, em đã ghi lại được kết quả thực thi nhiệm

vụ của cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực như sau:

Bảng 1.4 Kết quả khảo sát thực thi nhiệm vụ của cán bộ chuyên trách

- Đưa ra quyết định và chỉ đạo kếhoạch nhân sự quí 1 năm 2016

- Xây dựng kế hoạch cho cuộc họpTổng kết cuối năm của Công ty

- Trình Ban giám đốc kế hoạchTổng kết cuối năm

- Xuống các phân xưởng quan sáttình hình lao động cũng như giảiquyết các thắc mắc, khiếu nại củangười lao động

Đỗ Thị Mai

- Hỗ trợ giám đốcnhân sự lên kế hoạch

- Kiểm tra, đánh giácác kế hoạch đã vàđang thực hiện

- Xây dựng kế hoạch sử dụng laođộng 2016 đề xuất giám đốc nhânsự

- Xây dựng kế hoạch nâng lương

cơ bản cho lao động năm 2016

- Xây dựng kế hoạch thưởng tếtcho lao động công ty

- Làm hợp đồng lao động chongười lao động

- Đánh giá, phân loại nhân viên

- Chấm công, tính lương, thưởngcho CBNV

- Tiếp nhận yêu cầu tuyển dụng từ

- Soạn thảo văn bảnhành chính

- Quản lý hồ sơ sổsách Bảo hiểm

- Làm việc với cơquan BHXH

lao động mới vào làm việc

- Lập và quản lý sổ BHXH, BHYT,BHTN cho người lao động

- Giải quyết các chế độ cho ngườilao động

- Báo cáo trưởng phòng về nhiệm

- Tham gia cuộc họp đầu năm 2016của Ban lãnh đạo cấp cao của Tậpđoàn

- Báo cáo tình hình nhân sự toànCông ty với Ban lãnh đạo Tổng kếtcác hoạt động năm 2015 và đề xuấtphương hướng, nhân sự năm 2016

- Xuống các phân xưởng quan sáttình hình lao động cũng như giảiquyết các thắc mắc, khiếu nại củangười lao động

Đỗ Thị Mai

- Hỗ trợ giám đốcnhân sự lên kế hoạch

- Kiểm tra, đánh giácác kế hoạch đã vàđang thực hiện

- Triển khai, đôn đốc thực hiện vàgiám sát tất cả các hoạt động, kếhoạch của nhân viên thực hiện

- Kịp thời đánh giá, xử lý nhanh và

bổ sung những yếu tố cần thiết để

hỗ trợ nhân viên thực hiện

- Lên kế hoạch thưởng Tết trình lênGiám đốc phòng để trình Ban lãnhđạo Công ty

- Chỉ đạo thực hiện kế hoạchthưởng tết âm lịch cho lao độngcông ty

- Làm hợp đồng lao động chongười lao động

- Chấm công, tính lương choCBNV

- Đánh giá, phân loại nhân viên

- Lập danh sách phân loại đốitượng nhân viên hưởng chế độthưởng tết âm lịch 2016 gửi phógiám đốc nhân sự

- Tiếp nhận yêu cầu tuyển dụng từphòng sản xuất, phòng kinh doanh

Đặng Thị Ngọc

- Soạn thảo văn bảnhành chính

- Quản lý hồ sơ sổsách Bảo hiểm

- Làm việc với cơquan BHXH

- Làm đơn đăng kí tham gia đóngBHXH, BHYT, BHTN cho ngườilao động mới vào làm việc

- Lập và quản lý sổ BHXH, BHYT,BHTN cho NLĐ

- Giải quyết các chế độ cho NLĐ

- Báo cáo trưởng phòng về nhiệm

- Tham gia Hội thảocác doanh nghiệp2016

- Nhận thông báo đóntiếp khách hàng

- Tham gia hội đồng phỏng vấntuyển dụng vị trí quản đốc, nhânviên phòng kinh doanh

- Đưa ra quyết định và chỉ đạo thựchiện công việc sau khi được phêduyệt kế hoạch tuyển dụng từphòng sản xuất, phòng kinh doanh

- Xuống các phân xưởng quan sáttình hình lao động cũng như giảiquyết các thắc mắc, khiếu nại củangười lao động

- Lên kế hoạch cụ thể đón tiếpkhách hàng gửi lên Ban lãnh đạo

Đỗ Thị Mai

- Hỗ trợ giám đốcnhân sự lên kế hoạch

- Kiểm tra, đánh giácác kế hoạch đã vàđang thực hiện

- - Kịp thời đánh giá, xử lý nhanh

và bổ sung những yếu tố cần thiết

để hỗ trợ nhân viên thực hiện

- Triển khai và đôn đốc thực hiện

kế hoạch sử dụng lao động 2016

- Kiểm tra giám sát việc thực kếhoạch nâng lương cơ bản cho lao

- Làm hợp đồng lao động chongười lao động

- Chấm công, tính lương choCBNV

- Đánh giá, phân loại nhân viên

- Tiếp tục thông tin tuyển dụng chophòng sản xuất và phòng kinhdoanh

- Làm việc với cơquan BHXH

- Làm đơn đăng kí tham gia đóngBHXH, BHYT, BHTN cho ngườilao động mới vào làm việc

- Lập và quản lý sổ BHXH, BHYT,BHTN cho người lao động

- Giải quyết các chế độ cho ngườilao động

- Báo cáo giám đốc về nhiệm vụthực hiện

- Đưa ra quyết định và chỉ đạo thựchiện công việc sau khi được phêduyệt các kế hoạch tuyển dụng

- Cùng Ban lãnh đạo công ty đóntiếp khách hàng và kí kết hợp đồngvới khách hàng

Đỗ Thị Mai

- Hỗ trợ giám đốcnhân sự lên kế hoạch

- Kiểm tra, đánh giácác kế hoạch đã vàđang thực hiện

- Phỏng vấn tuyểndụng

- Trình Giám đốc nhân sự kế hoạchđón tiếp, bố trí nhân sự đón tiếpkhách hàng và dự trù kinh phí

- Triển khai, đôn đốc thực hiện vàgiám sát tất cả các hoạt động, kếhoạch của nhân viên thực hiện

- Tiếp nhận kế hoạch phỏng vấntuyển dụng, tham gia hội đồngphỏng vấn tuyển dụng

- Chấm công, tính lương choCBNV

Phạm Thu

Hiền

lương - Đánh giá, phân loại nhân viên dựa

trên kết quả từ các tổ trưởng củaphân xưởng sản xuất

- Tiếp tục đăng tin tuyển dụng vàthu nhận hồ ứng tuyển

- Tổng hợp hồ sơ và hẹn lịch phỏngvấn

Đặng Thị Ngọc

- Soạn thảo văn bảnhành chính

- Quản lý hồ sơ sổsách Bảo hiểm

- Làm việc với cơquan BHXH

- Làm đơn đăng kí tham gia đóngBHXH, BHYT, BHTN cho ngườilao động mới vào làm việc

- Lập và quản lý sổ BHXH, BHYT,BHTN cho người lao động

- Giải quyết các chế độ cho ngườilao động

- Báo cáo trưởng phòng về nhiệm

vụ thực hiện

PHẦN 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐÔNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY TNHH MAY MẶC QUỐC TẾ PHÚ NGUYÊN

2.1 Cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực cho người lao động

2.1.1 Các khái niệm

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lưc của tổ chức đóng vai tròhết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định sự thành bại trong cácchiến lược kinh doanh Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trongnhững nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanhnghiệp, thúc đẩy người lao động làm việc tích cực, năng suất lao độngcao Một số khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động như sau:

Nhu cầu: là cảm giác thiếu hụt một thứ gì đó mà con người có thể cảm nhậnđược, là những đòi hỏi, ước mơ của xuất phát từ nguyên nhân khác nhau nhằmmục đích nào đó Nhu cầu của người lao động khá đa dạng và thường xuyên thayđổi, có thể chia thành hai nhóm là nhu cầu vật chất và nhu cầu về tinh thần, songnội hàm của các nhu cầu này luôn vận động, biến đổi và cùng với thời gian, có thểphát sinh thêm nhu cầu mới Có thể hiểu là khi thỏa mãn nhu cầu này, tự nhiên nhucầu khác sẽ xuất hiện Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hành động Như cầucàng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao

Động cơ: là những nguyên nhân tâm lý xác định hành động có định hướngcủa con người, xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu của người laođộng, nhưng chỉ những nhu cầu nào được nhân thức rõ và thúc đầy con người hoạtđộng để thỏa mãn nhu cầu đó thì nhu cầu đó mới trở thành động cơ của hoạt động.Động cơ lao động của người lao động có thể xuất phát từ việc muốn thỏa mãn cácnhu cầu thiết yếu cơ bản của họ như nhu cầu ăn, mặc, ở, đi lại, phát triển, được tôntrọng

Mục đích: là cái nhằm đạt được sự mong muốn, hoài bão, ý chí của cònngười hay tổ chức thông qua suy nghĩ và cách hành động trong cuộc sống

Lợi ích: là sự thỏa mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể Mức

độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc tạo ra được gọi là lợi ích

mà người lao động nhận được Tương tự như các dạng nhu cầu, lợi ích cũng gồm haidạng là lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần Lợi ích thì tạo ra động lực lao động

“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (3,85)

Động lực lao động được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của người laođộng để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức Độnglực lao động không xuất phát từ sự cưỡng chế nào, không phát sinh từ mệnh lệnhhành chính, nó không biểu hiện qua các lời nói mà qua hành động cụ thể, xuất phát

từ nội tâm người lao động Và kết hợp với các yếu tố khác như môi trường làmviệc thoải mái, được tôn trọng, có lợi ích Từ các quan điểm trên, ta có thể hiểu:Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và tănghiệu quả kinh doanh của tổ chức Động lực lao động xuất hiện trong quá trình laođộng và các nhân tố bên ngoài tạo ra Tuy nhiên, động lực lao động chỉ là nguồngốc để tăng năng xuất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất laođộng bởi điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động và trình

độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo rađộng lực đó

“Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức” (2,145)

Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và tinhthần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức và nhà quản lý đối

xử với người lao động như thế nào

Như vậy, tạo động lực lao động là trách nhiệm và mục tiêu của tổ chức, vấn

đề này chủ yếu là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức trong công tác quản trị

Tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên giải quyết trước Muốn sự pháttriển trong tương lai tổ chức không thể không quan tâm đến vấn đề tạo động lựclao động

2.1.2 Vai trò của tạo động lực cho lao động

Sơ đồ 3 Quá trình hình thành lợi ích

Kết quả thực hiện công việc được quyết định một phần bởi khả năng (bẩmsinh, đào tạo, nguồn lực khác) và một phần còn lại là do động lực lao động Từ nhucầu của cả hai bên người sử dụng và người lao động mà có động cơ tạo động lựclao động và động lực lao động để cùng tạo ra lợi ích cho cả hai bên

Động lực lao động giúp cho người lao động chủ động trong thực hiện côngviệc, thoải mái, giảm mọi căng thẳng trong công việc từ đó mà làm việc hiệu quả.Khi thỏa mãn bên trong công việc sẽ hướng tới sự phát triển toàn diện Người laođộng vẫn có thể hoàn thành công việc nếu không có động lực thúc đẩy vì họ cómột trình độ và khả năng nhất định Tuy nhiên, nếu được quan tâm và tạo ra mộtmôi trường làm việc có động lực thì hiệu quả công việc sẽ được nâng cao hơnnhiều Khi đó, người lao động gắn bó với nhau và gắn bó với công ty hơn Ngoàiviệc khai thác được tối ưu khả năng người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất

Lợi ích

Động lựclao động

Động cơlao độngNhu cầu

kinh doanh, doanh nghiệp còn nâng cao được uy tín, thương hiệu trên thị trường,xây dựng phát triển văn hóa.

Chính vì vậy, đối với người lao động hay người sử dụng lao động, tạo độnglực giữ vai trò tạo ra lợi ích cuối cùng mà mỗi bên mong muốn đạt được

2.1.3 Các yếu tố tác động tới tạo động lực cho lao động

2.1.3.1 Các yếu tố thuộc về người lao động

Nhu cầu cá nhân của mỗi người cả về vật chất hay tinh thần đều khác nhau

Có người đặt nặng yếu tố lương – thưởng lên hàng đầu, nhưng cũng có người chorằng cơ hội được khẳng định mình và khả năng thăng tiến mới là quan trọng,… Vìvậy mà động lực làm việc của họ là khác nhau Tổ chức càng nhiều lao động thìviệc tạo động lực lại càng khó khăn hươn khi để thỏa mãn một con số đông

Bên cạnh đó, tham gia vào một tổ chức, mỗi người có một mục tiêu cá nhânriêng Họ tồn tại, làm việc và phát triển hay không là vì mục tiêu đó Là mục tiêu

cá nhân nhưng việc xác định mục tiêu phù hợp hay không, có thể thực hiện haykhông, hay quá xa vời, hay lại quá tầm thường, nhỏ bé có thể được tác động bởi tổchức khi tiếp cận và hướng được mục tiêu của mỗi nhân viên của mình theo hướngmục tiêu của tổ chức Nếu cá nhân người lao động làm việc không có mục tiêu thìchính tổ chức cũng khó khăn trong việc xác định phương pháp tạo động lực saocho phù hợp với cá nhân đó

Người có khả năng và kinh nghiệm làm việc thường có xu hướng mongmuốn khẳng định được vị trí của mình và được đánh giá đúng năng lực Người mới

và khả năng có hạn lại mong muốn được học hỏi, tiếp xúc được nhiều hơn với thực

tế và tiếp thu kinh nghiệp từ người đi trước Chính vì vậy, căn cứ vào khả năng vàkinh nghiệm của người lao động mà sử dụng phương pháp tạo động lực phù hợpnhư về cơ hội, sự thăng tiến, quyền lợi, vị trí

Tình trạng kinh tế của người lao động cũng là một yếu tố tác động nhất định.Khi mà tiền không là vấn đề hàng đầu được quan tâm thì việc sử dụng công cụ tàichính sẽ vô hiệu và thậm chí phản tác dụng Và ngược lại, khi mà điều kiện kinh tếcủa người lao động còn chưa được tốt thì góp phần cải thiện tình hình đó là mộttrong những biện pháp thiết thực nhất

Tuy vậy, con người có nhận thức riêng của mình, và quan niệm đạo đức của

họ dù đi theo một chuẩn mực nhất định của xã hội nhưng không hẳn giống nhauđược Một khi niềm tin, lý tưởng hay triết lý sống và làm việc của họ được xácđịnh thì các nhà quản trị cũng phải cân nhắc đến nó để hiểu, gắn liền và gây dựngđược những niềm tin đó gắn với tổ chức Khi đó sự trung thành, gắn bó và nỗ lựclàm việc cho tổ chức sẽ dễ dàng hơn nhiều

Như vậy, với các đặc tính khác nhau của mỗi cá nhân người lao động, chúngđều tác động đến động lực của mỗi họ, từ đó ảnh hưởng không nhỏ đến tạo độnglực lao động mà công tác quản trị đều phải cân nhắc, áp dụng một cách phù hợp vàđảm bảo hiệu quả

2.1.3.2 Các yếu tố thuộc về đặc điểm công việc

Giá trị công việc không chỉ là vị thế hay tiền lương của một vị trí công việc,

nó thể hiện những yếu tố cấu thành nên lao động như yêu cầu kiến thức, kinhnghiệm, mức độ phức tạp và trách nhiệm của công việc Và tất nhiên, mỗi côngviệc đều có giá trị riêng, người lao động đảm nhận công việc có giá trị như thế nàocũng là yếu tố cần xem xét để tạo động lực lao động đúng đắn

Điều kiện làm việc là bắt buộc hay linh hoạt đều có thể cải thiện được theo

xu hướng phát triển chung Căn cứ điều kiện của mỗi công việc để đáp ứng nhucầu của người lao động là điều trực tiếp tác động đến quá trình – động lực làm việccủa họ

Cơ hội nâng cao trình độ, phát triển trong một công việc nó vừa là cơ hộivừa là thách thức đối với người lao động Điều này có sức hút không hề kém đốivới họ Kết hợp với mục tiêu cá nhân người lao động để tạo động lực thúc đẩy laođộng tốt nhất

Từ đó, có thể nói rằng không chỉ cá nhân người lao động quyết định mức độlàm việc của họ mà chính công việc họ đảm nhận cũng tác động đến hiệu quả của

họ Chính vì vậy, nó tác động một phần đến việc tìm ra phương pháp tạo động lựclao động hợp lý

2.1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp

 Mục tiêu và chiến lược của tổ chức

Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức liệu có cho phép thực hiện cácchính sách nhân sự nhằm tạo động lực lao động để đạt được lợi ích chung ấy Đó lànhững mục tiêu ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn của tổ chức Muốn đạt được mụctiêu đó cần phát huy hiệu quả yếu tố con người và các yếu tố nguồn lực khác.Những chính sách của tổ chức đều nhằm đạt mục tiêu và các chiến lược đã đề ra,đặc biệt là các chính sách quản trị nhân lực nói chung và tạo động lực nói riêng.Điều này có ý nghĩa tiên quyết

 Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin,thói quen được chia sẻ trong phạm vi của tổ chức, được mọi thành viên đồng thuận

và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên tạo

ra chuẩn mực hành vi Khi văn hóa tổ chức đã đi vào lề lối, có những chuẩn mựcchung trong hoạt động và lao động của mỗi thành viên thì nó sẽ ảnh hưởng không

ít khi xem xét xem tạo động lực lao động có chỗ đứng không, hay ở vị trí nào trong

sự vận hành của tổ chức

 Cơ cấu lao động của tổ chức

Cơ cấu lao động của tổ chức liệu có ảnh hưởng gì đến công tác tạo động lựclao động Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động

là không giống nhau Nó sẽ giúp xem xét xem tâm lý nhân viên nam khác nhânviên nữ, người lớn tuổi khác người trẻ tuổi, người có trình độ cao và người có trình

độ thấp khác nhau như nào Từ đó các chính sách tạo động lực sẽ được xây dựngtrên cơ sở đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động trong tổ chức.

 Quan điểm về tạo động lực lao động của tổ chức

Trong tổ chức các quyết định thường xuyên chịu ảnh hưởng theo quan điểmcủa chủ sử dụng lao động Việc đưa ra các chính sách tạo động lực cũng chịu ảnhhưởng như vậy Tuy nhiên, không phải lúc nào người chủ cũng đưa ra quan điểmđúng đắn Nếu như cấp quản lý hoặc chuyên gia tư vấn đưa ra lập luận, minhchứng chứng tỏ cách tạo động lực tốt hơn, mang lại nhiều lợi nhuận cho tổ chứchơn thì đa phần các chủ sử dụng sẽ áp dụng cách này Vì vậy, khi xây dựng chínhsách tạo động lực thì những người được giao nhiệm vụ nên tìm hiểu quan điểm củangười sử dụng lao động và tư vấn khi cần thiết

 Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo

Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinhthần làm việc của nhân viên Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việchiệu quả với các nhóm nhân viên khác nhau, với tâm lý khác nhau Trong khi đómột lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể mất quan điểm trước nhân viên về nhữnghành động vội vã thiếu hiệu quả của mình, từ đó tạo ra sự nhàm chán, không muốnlàm việc của nhân viên

Phong cách lãnh đạo cũng có tác động mang tính quyết định đến sự tựnguyên của người lao động Một lãnh đạo độc đoán có thể làm nhân viên sợ hãi,làm việc trong tâm lý hoang mang, bị ép buộc, thiếu động lực để làm việc Trongkhi đó một lãnh đạo quá dễ dãi có thể gây hiệu ứng không muốn làm việc vì dù cólàm việc ít cũng chưa chắc tiền lương sẽ bị khấu trừ

Để tạo động lực lao động cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúngđắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý Nhiều người ở lại làm việc bởi

họ được làm việc dưới nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo tốt

 Vị thế và tiềm năng phát triển của tổ chức

Việc lựa chọn các chính sách tạo động lực hiệu quả còn phụ thuộc vào vịthế, tiềm năng của tổ chức đó Một tổ chức có vị thế và tiêm năng thấp sẽ có nguồnlực hạn chế, vì thế khi đưa ra các chính sách tạo động lực cần xem xét đến tính khảthi của chính sách Ngược lại, với tổ chức có vị thế và tiềm năng cao, vấn đề quantrọng nhất là cần tiếp tục giữ vững và phát triển vị thế đó, các chính sách tạo độnglực lao động sẽ tập trung vào thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, khai thác có hiệuquả tiềm năng của nhân viên, thu hút nhân tài từ tổ chức khác

 Hệ thống thông tin nội bộ tổ chức

Để người lao động nắm rõ thông tin liên quan đến lợi ích bản thân họ thì cầnđộng lực làm việc cao hơn Một hệ thống thông tin minh bạch tạo cảm giác đượcđối xử công bằng cho người lao động, họ cảm thấy mình được coi là chủ Do đó, tổchức cần thiết phải thiết lập một hệ thống thông tin rõ ràng, công khai để nâng caođộng lực làm việc của người lao động

2.1.3.4 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp

 Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các quy tắc

ứng xử về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến laođộng đều có ảnh hưởng đến tạo động lực lao động của người lao động Nhữngchính sách về tiền lương, tiền lương tối thiểu, Pháp luật lao động, qui định về cácchế độ bảo hiểm,…đều có tác động lớn đến động lực lao động của người lao động

Nếu các quy định này ngày càng có lợi cho người lao động, động lực laođộng ngày càng cao Mang tính bắt buộc đối với các tổ chức, doanh nghiệp Hơncác bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội như SA 8000, ISO 14000,…khi tổchức muốn thực hiện mở rộng thị trường kinh doanh mới đòi hỏi phải thực hiệnmột số quy tắc do thị trường đó yêu cầu Mà những quy tắc đó đem lại nhiều quyềnlợi cho người lao động nên họ sẽ có động lực lao động cao

 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của đất nước và địa phương

Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của đất nước và địa phương như mứcsống, lối sống, phong tục tập quán,…sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của ngườilao động Mỗi người lao động là một thành phần của xã hội, và tổ chức cũng tồn tạitrong xã hội đó Với những điều kiện nhất định sẽ chi phối công tác tạo động lựclao động trong mỗi tổ chức Ví dụ như trong thời kì làm phát, tổ chức phải có sựđiều chỉnh tiền lương để đảm bảo tiên lương thực tế cho người lao động để họkhông phải quá lo lăng cho việc đảm bảo cuộc sống Như vậy, họ có thể an tâmhơn với công việc và tập trung làm việc và nâng cao hiệu quả làm việc

 Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động lại là một yếu tố khác khi nó quyếtđịnh dạng chung của lao động của từng tổ chức Với đội ngũ lao động riêng nhưngnằm trong thị trường lao động, tổ chức cũng cần phải xem xét sự tác động của nóđến tạo động lực lao động Ví dụ tính cho một loại lao động cụ thể, khi cung cầulao động trên thị trường đang ở điểm cân bằng, tức là người lao động nhận đượcmức tiền lương được coi là hợp lý Nhưng khi cung lao đông tăng mà cầu lao độnggiữ nguyên, hiện tượng dư thừa lao động xảy ra trên thị trường Điều này tạo choNSDLĐ có nhiều cơ hội lựa chọn NLĐ nhưng lại khiến NLĐ đang làm việc cảmthấy thiếu an toàn vì họ có nguy cơ mất việc làm cao hơn Khi đó họ có động lực

lao động hơn, họ nỗ lực làm việc để không bị xa thải Ngược lại, khi cầu vẫn giữnguyên hoặc tăng mà cung lao động giảm thì gây ra hiện tượng thiếu hụt lao động.Lúc này, NLĐ trở lên khan hiếm, họ có nhiều cơ hội tìm kiếm việc làm, NSDLĐlại cần họ Khi đó muốn giữ họ lại phải trả mức thu nhập tương xứng trên thịtrường và có chính sách tạo động lực phù hợp hơn

 Vị thế của ngành

Vị thế ngành nghề có đủ thu hút và thúc đẩy người lao động hay không?Một ngành có vị thế quan trọng trong xã hội sẽ được nhiều người mong muốn làmviệc, vì vậy họ sẽ làm việc để không bị sa thải Họ luôn có một động lực làm việcđối với công việc trong ngành đó Tuy nhiên, các tổ chức thuộc ngành có vị thế caokhông nên không quan tâm đến chính sách tạo động lực, bởi NLĐ có thể chuyểnsang tổ chức khác làm việc trong ngành đó nhưng có chính sách tạo động lực tốthơn Làm việc ở đó họ thoải mái hơn vì vậy tổ chức thực hiện đẩy mạnh hơn nữatrong công tác tạo động lực lao động

Chính vì nằm trong cùng một xã hội, không chỉ biết riêng mình, đứng trước

xu thế cạnh tranh đầy khốc liệt, chính sách tạo động lực lao động của các tổ chứckhác cũng đáng để lưu tâm để không riêng tạo động lực lao động mà còn cạnhtranh nhau trên thị trường lao động nói riêng và trên thị trường nói chung

Môi trường xung quanh đều có tác động đến bản thân mình, các yếu tố bênngoài tất yếu sẽ tác động đến công tác tạo động lực lao động của mỗi tổ chức

2.1.4 Các học thuyết tạo động lực lao động

2.1.4.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

 Nội dung học thuyết:

Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908 – 1970), nhu cầucủa con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất

Bảng 2.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow

Tồn tại Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về

thân thể

Xã hội Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tácĐược công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ

hội thăng tiến

Tự hoàn thiện Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp

Học thuyết Maslow cho rằng sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theothứ bậc từ dưới lên trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thoả

mãn hoàn toàn, nhưng nếu một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì không còn tạo

ra động lực Do vậy, để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần phải hiểunhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và phải hướng sự thoả mãnvào các nhu cầu ở thứ bậc đó

 Áp dụng học thuyết trong QTNL

- Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và côngbằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoảnphúc lợi khác như tiền thưởng, thưởng tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến

- Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làmviệc thuận lợi, công việc được duy trì ổn định, đối xử công bằng đối với nhân viên,đóng bảo hiểm cho người lao động

- Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điềukiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận

tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉkhác

- Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng vềnhân cách, phẩm chất Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần có cơ chế và chính sáchkhen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân mộtcách rộng rãi

- Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, tổ chức cần cung cấp các cơ hội phát triểnnhững thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và pháttriển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệphoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

 Ưu điểm, nhược điểm của học thuyết

- Ưu điểm: Học thuyết ra đời đã tạo một bước tiến quan trọng trong nghệthuật quản trị nhân lực, tạo tiền đề cho việc xây dựng và thực hiện các chính sáchnhân lực có tính tạo động lực cao

- Nhược điểm: Học thuyết còn một số khiếm khuyết Chẳng hạn, với nhiềuvùng lãnh thổ, do đặc tính văn hoá hay tôn giáo, nhu cầu xã hội lại đặt trước cả nhucầu sinh lý hoặc cũng khó giải thích được tại sao một số cá nhân lại có thể bỏ quanhững nhu cầu bậc thấp để mong đạt được những nhu cầu bậc cao ngay

2.1.4.2 Học thuyết tăng cường tích cực

 Nội dung học thuyết:

Theo Burrhus Frederic Skinner(1904-1990), một nhà tâm lý học nổi tiếngngười Mỹ, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thay đổi hành vi củangười lao động B.F Skinner cho rằng:

- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại

- Những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng khôngđược lặp lại

- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạtcàng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng/ phạt đến thay đổi hành vi càng cao.

- Phạt tuy có thể có tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lý khôngmong muốn song có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệuquả thấp hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâmđến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó

 Áp dụng học thuyết:

Các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề thưởng cho các cá nhân

và tập thể, thưởng kịp thời Các hoạt động được xem xét thưởng có thể đa dạng và

mở rộng, đặc biệt nên chú ý đến các hoạt động chính nhằm hướng tới việc đạtđược các mục tiêu của tổ chức Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thứcphạt Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng vàchỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêmtrọng đối với sự phát triển của tổ chức Việc xử phạt cũng nên được tiến hành ngay

và công khai để tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy định xử phạt

 Ưu điểm, nhược điểm của học thuyết

Học thuyết có ý nghĩa thiết thực trong việc ra các quyết định và thực hiệncác chương trình thưởng – phạt trong các tổ chức

2.1.4.3 Học thuyết kỳ vọng Victor H Vroom

 Nội dung học thuyết

Học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom chỉ ra rằng, các cá nhân sẽ có độnglực lao động nếu họ tin vào:

- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được;

- Thành tích nhận được của người lao động sẽ mang lại cho người laođộng phần thưởng xứng đáng

- Phần thưởng mà người lao động nhận được sẽ làm thoả mãn những nhucầu quan trọng của họ

- Sự mong muốn thoả mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động cónhững cố gắng cần thiết

 Áp dụng học thuyết:

Lý thuyết này có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại các cơ quan,doanh nghiệp, theo đó, các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản trịnhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực vàthành tích, giữa thành tích – kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫncủa các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động

 Ưu điểm, nhược điểm của học thuyết

Học thuyết này của Victor H Vroom đã giải quyết mối quan hệ giữađộng lực và quản lý, theo đó, động lực lao động được phát sinh từ những kỳ vọngcủa cá nhân về việc nếu cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại những thành tích nhất

định và việc đạt được những thành tích đó sẽ mang lại cho họ những kết quả hoặcphần thưởng mong muốn

2.1.4.4 Học thuyết công bằng

 Nội dung học thuyết:

- Học thuyết công bằng được John.S Adams công bố lần đầu tiên vào năm

1963 Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độđược đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức

Học thuyết này đề cập đến 4 gợi ý:

- Các cá nhân luôn tìm cách tối đa hoá thu nhập của mình;

- Tập thể có thể tối đa hoá phần thưởng của mình thông qua cách phânchia công bằng theo đóng góp của những thành viên của mình Những hệ thốngcông bằng này sẽ được mở ra trong các nhóm/ tổ, và các thành viên của nhóm sẽthuyết phục những thành viên khác gia nhập vào hệ thống này

- Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ bắtđầu thất vọng Sự không công bằng càng lớn, người lao động càng cảm thấy thấtvọng Theo học thuyết này, cả hai cá nhân được hưởng “quá nhiều” và “quá ít” đềucảm thấy thất vọng

- Những cá nhân nhận được sự đối xử không công bằng sẽ cố gắng thiếtlập lại sự công bằng Sự không công bằng và sự thất vọng càng lớn càng khiến chongười ta phấn đấu nhiều hơn trong việc thiết lập lại sự công bằng

 Áp dụng học thuyết:

- Con người luôn mong đợi được hưởng như nhau khi có cống hiến nhưnhau, vì vậy nhà quản lý nên tạo cho họ cơ hội có nhiều cống hiến nhất, ngay cảkhi phải bố trí cho họ thời gian làm việc linh hoạt nếu như điều đó giúp cho ngườilao động đạt kết quả lao động cao hơn

- Các cá nhân đều đánh giá giá trị sức lao động của mình thông qua các đầu

vào và đầu ra Vì vậy, hai cá nhân có kinh nghiệm và trình độ như nhau cùng làmcông việc như nhau được hưởng lương như nhau có thể có quan niệm khác nhau về

sự công bằng Nhà quản lý phải giải thích cho họ về sự công bằng để tránh mâuthuẫn và khi đưa ra quy chế phân phối công bằng, cần có sự tham gia đóng góp ýkiến của họ

- Thu nhập thực tế của người lao động phụ thuộc vào sức mua của đồng tiềntại từng địa phương Vì vậy, sự công bằng về thu nhập cần được thực hiện thôngqua việc điều chỉnh thu nhập thông qua chỉ số giá cả sao cho thu nhập thực tế củangười lao động khi làm việc ở các chi nhánh khác nhau ở các địa phương khácnhau là tương đương

- Việc trả lương quá cao cho những lao động thuộc nhóm quản lý cấp caohoặc nhóm có thâm niên làm việc cao (senior staff) tuy được nhóm này chấp nhậnsong có thể sẽ không tạo được động lực lao động cho những người lao động khác

- Cảm nhận về sự công bằng trong phân phối của nhân viên có thể rất khác nhau,

do vậy, nhà quản lý cần phải định hướng sự cảm nhận đó một cách có hiệu quả

- Nếu người lao động có cảm nhận họ được trả lương thấp, các cố gắng của

họ sẽ bị giảm Còn nếu người lao động cảm nhận họ được trả cao hơn so với cốnghiến của họ, một số sẽ có cố gắng lớn hơn, song một số sẽ cảm thấy ngượng vàgiảm sự cố gắng Nhà quản lý cần chú ý những cảm nhận này của người lao động

để tìm biện pháp khắc phục

 Ưu điểm, nhược điểm của học thuyết

Học thuyết có giá trị ứng dụng cao trong việc đưa ra các chính sách nhân lựccủa tổ chức, đòi hỏi các chính sách áp dụng phải có tiêu chuẩn rõ ràng, minh bạch

và dễ dàng đo lường, phân loại

2.1.4.5 Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

 Nội dung học thuyết:

- Tác giả của học thuyết này là Frederick Herzberg.Theo học thuyết này, sựthoả mãn hay không thoả mãn đối với công việc được chia thành 2 nhóm:

Bảng 2.2: Hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg

Nhóm 1 Các yếu tố duy trì

(Môi trường làm việc)

Nhóm 2 Các yếu tố thúc đẩy(Nội dung công việc)Lương và các khoản phúc lợi Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thànhĐiều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiếnCác chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành

công việcNhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt tạo nên sự thoả mãn công việc.Herzberg cho rằng, khi các yếu tố này được thoả mãn sẽ tạo nên động lực và sựthoả mãn trong công việc

Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức Ông cho rằng, nếucác yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác động ngăn ngừa sự không thoảmãn trong công việc Tuy nhiên, để tạo động lực lao động cho người lao động và

sự thoả mãn công việc cho họ một cách hiệu quả, cần sử dụng thêm những yếu tốkhác

 Áp dụng học thuyết:

Tổ chức có thể dựa trên những yếu tố được liệt kê trong học thuyết để xemxét mức độ tạo động lực trong công việc và tổ chức mình

 Ưu điểm, nhược điểm của học thuyết:

- Ưu điểm: Học thuyết chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực

lao động và sự thoả mãn của người lao động, đồng thời cũng gây ảnh hưởng đếnviệc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty

- Nhược điểm: theo các nhà phê phán học thuyết này, các yếu tố này không

hoạt động độc lập, tách rời nhau mà hoạt động đồng thời với nhau

2.1.4.6 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin A Locke

Nội dung học thuyết:

Vào nửa cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ rarằng, các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.Theo Edwin Locke, khi đặt mục tiêu, người ta thường chọn:

- Mục tiêu rõ ràng (không mơ hồ) và có thể chấp nhận được, vì vậy có thểhiểu cần làm gì và không thể làm gì

- Mục tiêu có tính thách thức, khi đó con người sẽ được kích thích và khôngbuồn chán

- Mục tiêu khả thi, vì người ta không muốn thất bại

Edwin Locke cũng cho rằng, khi con người làm việc để thực hiện mộtnhiệm vụ nào đó, người ta cần các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy những

ưu điểm và thay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết Những thông tin phản hồi, trong

đó có cả thông tin phản hồi của chính người lao động nếu có thành ý sẽ động viên

và khích lệ rất nhiều cho người thực hiện công việc

Ưu điểm, nhược điểm của học thuyết

Học thuyết tạo ra một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêm quá trình tạođộng lực của tổ chức

Kết luận: Các học thuyết về tạo động lực rất đa dạng và phong phú về nội

dung, phương pháp, cách thức tác động để tạo động lực cho người lao động theomột khía cạnh nhất định Chính vì vậy, đối với tổ chức trong khi hoạch định cácchính sách tạo động lực thì cần nghiên cứu các học thuyết này để từ đó có thể thamkhảo, lựa chọn và xây dựng được các chính sách tạo động lực một cách đúng đắn,phù hợp với các yếu tố tác động

2.1.5 Nội dung các biện pháp tạo động lực cho lao động

Nhu cầu của con người là vô tận, luôn nảy sinh cái mới Người lao độngngoài những mục đích ban đầu đối với công việc, nhu cầu của họ vẫn luôn phátsinh trong điều kiện môi trường làm việc biến động, và kết quả thể hiện qua kếtquả làm việc của họ, cộng với sự thưởng hay phạt, đánh giá kết quả đó từ tổ chức,bản thân họ đánh giá lại mức độ thỏa mãn của bản thân để tiếp tục thỏa mãn nhucầu hay nảy sinh nhu cầu cao hơn để thực hiện Chính vì vậy, việc xác định được

và đúng nhu cầu của người lao động là bước khởi đầu cho quá trình tạo động lựccủa tổ chức Nắm bắt được nhu cầu riêng biệt và còn phải biết cách tạo ra nhu cầuchung cùng thực hiện vì mục đích chung

Trên thực tế, việc xác định nhu cầu của người lao động hầu hết chỉ dừng lại

ở việc phỏng vấn và điều tra, thống kê sơ bộ Người lao động thậm chí còn khôngsẵn sàng chia sẻ những nhu cầu mà mình mong muốn được đáp ứng Tất nhiên cónguyên nhân dẫn đến điều đó Khi mà niềm tin của họ vào tổ chức không còn.Những nhu cầu chưa bao giờ được đáp ứng hay thậm chí biết đến, họ mai một dần

và mất đi nhu cầu ban đầu và quay lại với mục đích làm việc đơn thuần ban đầu

Tất nhiên, không phải mọi nhu cầu đều được đáp ứng Điều đó là bất khả thi.Vậy nên, nhiệm vụ chính của việc xác định nhu cầu của người lao động là tạo ranhu cầu có lợi chung cho cả tổ chức và người lao động Từ đó, cần thúc đẩy việcthực hiện các biện pháp để đáp ứng nó với hệ thống các chương trình, biện pháp cụthể thể hiện ở các nội dung sau:

2.1.5.1 Tạo động lực thông qua kích thích tài chính

Một khi mọi thứ đã sẵn sàng cho người lao động làm việc, việc tiếp theophải làm là làm sao thúc đẩy quá trình làm việc ấy đạt hiệu quả cao hơn Nhà quảntrị phải có sự khéo léo sử dụng các đòn bẩy kích thích hữu hiệu

Đối với vật chất, các “đòn bẩy” kích thích được sử dụng chủ yếu tập trungvào ba yếu tố: lương, thưởng và phúc lợi Có thể coi đây là các yếu tố trực tiếpnhất thúc đẩy quá trình làm việc của người lao động

 Kích thích thông qua tiền lương và phụ cấp lương

- Tiền lương

Lương được coi là giá cả của sức lao động Ai cũng mong muốn được “mua

rẻ bán đắt” Vì thế một quy chế lương hợp lý đối với khả năng của tổ chức lại đáp ứng được người lao động là điều cần thiết phải có Trong đó bao gồm cách tính lương, mức lương, cách chi trả … cho NLĐ

Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích NLĐ làm việc và tăng năng suấtlao động Không phải là hoàn toàn nhưng tiền lương cao sẽ thu hút, hấp dẫn NLĐhơn Bởi tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của NLĐ, là nguồn thu nhập chínhduy trì và nâng cao mức sống của họ và gia đình Hàng tháng họ phải chi trả chocác chi phí sinh hoạt, nuôi con…, do vậy sử dụng các mức lương khác nhau là đònbẩy kinh tế quan trọng để định hướng sự quan tâm và động cơ trong lao động củaNLĐ trên cơ sở lợi ích cá nhân, là động lực trực tiếp và có khả năng tạo động lựcvật chất trong lao động

Khi tiền lương quá thấp và không ổn định, NLĐ không được đảm bảo vềđiều kiện sống, áp lực vào khoản chi phí sinh hoạt khiến họ không tập trung làmviệc được, và họ có xu hướng tìm công việc mới đáp ứng mức tiền lương họ coi làhợp lý Do đó, để tiền lương phát huy được vai trò của nó thì mỗi tổ chức phải xâydựng một hệ thống tiền lương đảm bảo các yêu cầu sau:

Công bằng trong trả lương: trả lương tương xứng với năng lực và không

thiên vị với một cá nhân nào khác Đảm bảo tính công bằng cả bên trong và bênngoài tổ chức

Tiền lương phải đảm báo tái sản xuất sức lao động: khoản tiền lương họ

nhận được đảm bảo tái sản xuất sức lao động thì họ mới có khả năng làm việc vànâng cao năng suất

Trả tiền lương phải gắn với kết quả thực hiện công việc: làm nhiều hưởng

nhiều, làm ít hưởng ít, làm bao nhiêu hưởng bấy nhiêu mới tạo ra được động lựccho NLĐ tiếp tục cố gắng hơn

- Phụ cấp lương

Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp hỗ trợ cho người lao động do việc họđảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong môi trường thiếu an toàn, khókhăn, không ổn định

Phụ cấp lương chỉ chiếm tỉ lệ nhỏ trong thu nhập của NLĐ nhưng nó phầnnào bù đắp những hao phí lao động mà trong lương cơ bản chưa tính đến, tăngthêm thu nhập cho NLĐ Trên thực tế có rất nhiều hình thức góp phần thúc đẩyNLĐ trong các trường hợp như: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hạinguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động

 Kích thích thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tăng thêm, xứng đáng được hưởng do đạt thành tíchtốt trong công việc, vượt mức quy định thông thường hay đơn thuần chỉ là tổ chứcmuốn tạo động lực cho NLĐ Làm tốt thì được thưởng và muốn được thưởng thìphải làm tốt Đó là nguyên tắc cơ bản nhưng rất thực tế Người lao động cần hiểu

và người sử dụng lao động thì cần đảm bảo

Đây cũng là hình thức rất hữu hiệu góp phần tạo động lực cho NLĐ, làmtăng thu nhập cho NLĐ, giúp kích thích họ làm việc hiệu quả hơn Nó có tác dụngcải thiện mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên, cho họ thấy những ưu đãi

mà doanh nghiệp dành cho họ Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì tuân thủcác nguyên tắc sau:

Cần đưa ra các tiêu chí thưởng: dựa trên định hướng đạt được các mục tiêu

mà tổ chức đặt ra

Mức tiền thưởng: phải đủ lớn để kích thích người lao động phấn đấu đạt

được các chỉ tiêu thưởng

Xét thưởng: phải rõ ràng, không chậm trễ để khuyến khích việc tái lập các

hành vi được thưởng

 Kích thích thông qua hệ thống phúc lợi

Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống choNLĐ Các loại phúc lợi mà NLĐ được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiềuyếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán địa phương, mức độ pháttriển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của tổ chức Phúc lợi thể hiện

sự quan tâm của tổ chức tới NLĐ, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành,gắn bó với tổ chức, các dạng phúc lợi như: BHYT, BHXH, bảo hiểm thất nghiệp,hưu trí,…

Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng giúp NLĐ đảm bảo đời sống ở mức độ tốithiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động Đồng thời làm tăng uy tíncủa doanh nghiệp trên thị trường, NLĐ thấy phấn chấn và từ đó giúp doanh nghiệptuyển mộ và giữ chân một lượng lao động chất lượng cao.

2.1.5.2 Tạo động lực thông qua kích thích phi tài chính

 Bố trí sắp xếp lao động phù hợp với công việc

Để thỏa mãn những nhu cầu đã được xác định và định hướng, tổ chức cầnthực hiện từ những chính sách đến các biện pháp cụ thể tác động trực tiếp đến quátrình làm việc của người lao động Bắt đầu từ những định hướng như sau:

Giai đoạn đầu tiên khi tiếp nhận lao động để tạo động lực ngay từ đầu, giaiđoạn đón tiếp và định hướng lao động cần được chú ý Tổ chức nên cử cán bộ đóntiếp, giới thiệu về cơ cấu, mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức, đưa ngườilao động đi tham quan tổ chức và phòng truyền thống Tiếp theo đó là giới thiệu về

hệ thống thang bảng lương với các mức thăng tiến, giới thiệu về cơ sở vật chất,trang thiết bị nơi người lao động làm việc, cử người kèm cặp, chỉ dẫn

Cho đến giai đoạn biên chế nội bộ, có các biện pháp hỗ trợ để tổ chức tạođộng lực cho người lao động cụ thể hơn:

- Xác định đúng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

Trước hết, để tạo động lực lao động, cần phải xác định đúng đắn nhiệm vụ

và tiêu chuẩn làm việc cho nhân viên bởi:

+ Khi người lao động được giao nhiệm vụ rõ ràng, họ sẽ biết mình cần phảilàm gì và nếu nhiệm vụ được giao đúng với năng lực và sở trường của họ, chắcchắn họ sẽ hoàn thành tốt

+ Nếu công việc được giao có tiêu chuẩn thực hiện rõ ràng, có thể đánh giáđúng đắn được mức độ thực hiện công việc của nhân viên

Để thực hiện được điều này, tổ chức cần:

+ Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao độnghiểu rõ mục tiêu đó Mỗi tổ chức đều phải có những mục tiêu hoạt động riêng củamình, và nếu người lao động còn chưa biết tổ chức của họ muốn làm gì thì họ cũngmất phương hướng để làm việc và phấn đấu

+ Xây dựng và tổ chức thực hiện các chính sách tạo động lực lao động chongười lao động Bắt nguồn từ những điều cần thiết phải tạo động lực lao động Chủlao động và bộ phận nhân lực nghiên cứu để đưa ra những chính sách khả thi vàphê duyệt Với những điều kiện nhất định tiến hành tổ chức thực hiện những chínhsách ấy để đem lại hiệu quả thực sự

+ Thiết kế và phân tích công việc trên cơ sở các mục tiêu hoạt động của tổchức Kết quả của việc phân tích và thiết kế công việc này là việc xác định rõ cácnhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho người lao động

 Tạo điều kiện - môi trường cho người lao động phát triển cá nhân

Ở đây chủ yếu thông qua các hoạt động quản trị của tổ chức Trong quá trìnhlàm việc, liệu có những biện pháp nào khác để phát huy hết các tiềm năng trongngười lao động Đó là nghệ thuật sử dụng nhân lực.

Những biện pháp có thể được thực hiện là :

+ Nghiên cứu hồ sơ lý lịch của người lao động

+ Trao đổi, phỏng vấn cấp trên trực tiếp của họ ở cơ quan cũ, trao đổi vớiđồng nghiệp cũ, trao đổi với thầy cô giáo và bạn bè cũ nếu có điều kiện

+ Quan sát quá trình làm việc của người lao động

+ Sử dụng các bài kiểm tra phỏng vấn thích hợp để xác định năng lực và tốchất

+ Giao việc mang tính thách thức để tìm hiểu khả năng xử lý công việc mới.Khi đã phát hiện được khả năng, tiềm năng của người lao động, tổ chức nên tạomôi trường và điều kiện thuận lợi để người lao động bộc lộ các khả năng, tiềmnăng đó, qua đó, họ sẽ tự khẳng định được mình, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

Tổ chức cần tạo cơ hội phát triển cho người lao động để giúp họ hoàn thiệnmình hơn, được tôn trọng hơn, qua đó có động lực lao động cao hơn Những biệnpháp có thể được thực hiện là :

+ Đào tạo người lao động phục vụ cho yêu cầu công việc

+ Khuyến khích và tạo thuận lợi cho người lao động tham gia các khoá đàotạo

+ Giao cho họ những nhiệm vụ mang tính thách thức và khích lệ, động viên,giúp đỡ họ hoàn thành công việc này

+ Trao quyền cho người lao động giải quyết một số công việc, mở rộng dầnquyền hạn cho người lao động nếu họ thực hiện tốt các công việc được giao

 Xây dựng bầu không khí tâm lý và môi trường làm việc hiệu quả

Sau khi xác định được những gì cần phải thực hiện cho người lao động Mộttrong những biện pháp tạo động lực lao động mà nhà quản trị phải thực hiện đó làloại bỏ các cản trở trong công việc, tạo ra các điều kiện thuận lợi để người laođộng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Để làm việc có hiệu quả nhất cần có mộtmôi trường làm việc thuận lợi Đó là những công việc mà tổ chức tiến hành đảmbảo cho người lao động như tổ chức, phục vụ nơi làm việc tốt, xây dựng bầu khôngkhí làm việc vừa có khuôn khổ, thách thức hấp dẫn, vừa tạo được sự thoải mái.Không ngừng cung cấp, chăm lo cho điều kiện làm việc để đôi bên cùng có lợi Muốn đạt được điều này, tổ chức cần:

+ Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết cho thực hiện công việccủa người lao động

+ Luôn thể hiện sự tôn trọng đối với người lao động, luôn trân trọng nhữngđóng góp của họ đối với tổ chức

+ Tôn vinh những lao động có thành tích xuất sắc

+ Tổ chức các phong trào thi đua giữa các cá nhân và tập thể

+ Nhà quản lý nên động viên người lao động và giúp họ giải quyết vướngmắc khi họ gặp khó khăn, khen ngợi họ ngay khi họ đạt thành tích tốt.

+ Tạo cho người lao động cơ hội thể hiện năng lực và khả năng của mình,khuyến khích họ tự khẳng định mình

+ Tạo bầu không khí tâm lý tốt đẹp trong tập thể lao động, tạo môi trường đểngười lao động giao lưu, gần gũi nhau, từ đó coi tổ chức là gia đình của họ

+ Quan tâm đến người lao động một các thường xuyên và đúng lúc, đúngchỗ

+ Thực hiện tốt các chế độ phúc lợi cho người lao động

 Công bằng, khách quan trong đánh giá và sử dụng có hiệu quả kết quả đánh giá trong các chính sách quản trị nhân lực

Việc cần làm cuối cùng luôn là thu nhận kết quả Từ đầu tạo nên một môitrường tốt để cả quá trình nỗ lực làm việc hết mình, bất kỳ ai đều cần được đánhgiá và công nhận kết quả mà mình đã đạt được Đối với người lao động càng vậy,nhất là khi họ không chỉ bán sức lao động đơn thuần cho tổ chức mà còn cả niềmtin, sự cố gắng, nỗ lực, niềm tự hào

Muốn tạo sự công bằng khách quan trong đánh giá, cần :

+ Xây dựng được các tiêu chí đánh giá rõ ràng, có thể định lượng được,người lao động ai cũng chấp nhận các tiêu chí đó ;

+ Các tiêu chí đánh giá phải được sử dụng thống nhất trong đơn vị ;

+ Quy trình đánh giá phải rõ ràng, người lao động nên được tham gia vàoviệc đánh giá;

+ Có các biện pháp thích hợp để loại bỏ các lỗi đánh giá

Việc sử dụng có hiệu quả kết quả đánh giá trong các chính sách quản trịnhân lực nhằm thực hiện mục tiêu tạo động lực lao động có thể được thực hiệnthông qua việc tiến hành các biện pháp sau :

+ Sử dụng kết quả đánh giá để xác định các hệ số tham gia lao động và sửdụng hệ số tham gia lao động làm căn cứ để xác định các mức tiền lương, tiềnthưởng

+ Sử dụng kết quả đánh giá để làm cơ sở nâng bậc lương và nâng lươngtrước thời hạn cho người lao động

+ Sử dụng kết quả đánh giá để đề bạt, bổ nhiệm cán bộ

+ Sử dụng kết quả đánh giá để làm cơ sở đào tạo lao động

 Tạo phong cách quản lý và giao tiếp với nhân viên hiệu quả

Việc tạo phong cách quản lý và giao tiếp với nhân viên hiệu quả là vấn đề

mà tổ chức nên thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu giaotiếp xã hội của nhân viên Chính sách quản lý và hành vi giao tiếp giữa tổ chức vàngười lao động sẽ có tác động kích thích động lực làm việc hoặc cản trở động lựccủa người lao động Vì vậy, để thực hiện được nội dung này tổ chức cần thực hiệnnhư sau :

+ Đối xử công bằng, vô tư với tất cả nhân viên, người lao động trong tổ chức+ Tổ chức các hoạt động vui chơi tập thể, giao tiếp gần gũi,

+ Chia sẻ, hỗ trợ những khó khăn của người lao động,

 Một số nội dung khác:

Thực ra, vấn đề tạo động lực lao động có nội hàm rộng, do vậy, từng chínhsách quản trị nhân lực đều liên quan đến tạo động lực lao động Do vậy, để tạođộng lực lao động, cần xây dựng một hệ thống chính sách quản trị nhân lực hiệuquả

Mặt khác, nếu tổ chức đưa ra được các biện pháp nhằm thúc đẩy sự pháttriển của tổ chức và nâng cao vị thế của tổ chức thì cùng với việc tổ chức có mức

độ phát triển và có vị thế cao, người lao động sẽ tự hào về tổ chức của mình Sự tựhào đó cũng có tác dụng thúc đẩy nâng cao động lực làm việc của người lao động

Và cuối cùng, cho đến giai đoạn hoàn tất, việc tạo động lực không chỉ dừnglại ở việc hết sử dụng lao động mà phải để lại thiện cảm đến cùng, bởi nguồn nhânlực của tổ chức không chỉ là đội ngũ lao động đang sử dụng Khi đó tổ chức có thể

tổ chức tiệc chia tay, trao tặng bằng khen, quà tặng cho nguời lao động có nhiềuđóng góp đối với tổ chức khi về hưu, có những khoản trợ cấp cho người lao độngkhi nghỉ việc do nhu cầu của tổ chức, giới thiệu việc làm mới cho người lao động

bị thôi việc ( nếu có thể)

Từ những định hướng đó các nhà quản trị nhân lực tìm ra và xây dựng cácphương pháp có thể phát huy tối đa tiềm năng năng lực của người lao động trongquá trình làm việc cho tổ chức

Trên thực tế, không thể tách rời các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thầnvới nhau bởi khi người lao động được kích thích về vật chất, tinh thần của ngườilao động sẽ được thúc đẩy nếu họ đạt thành tích cao và ngược lại, khi được kíchthích về tinh thần, người lao động sẽ làm việc với tinh thần thoải mái hơn Chính vìvậy có những yêu cầu chung cần lưu ý: hình thức, mức khuyến khích phải hợp lý;chính sách khuyến khích nên được công khai; công bằng, đúng lúc và tất nhiên khithực hiện và có kết quả khuyến khích nên được công bố công khai Một khi lợi ích

cơ bản được thỏa mãn, lợi ích tăng thêm được đưa ra và thực hiện có hiệu quả sẽkích thích hiệu quả làm việc rất nhiều

2.1.5.3 Các chỉ tiêu đánh giá động lực lao động

Để đánh giá xem NLĐ có động lực làm việc hay không thì tổ chức có thể dựa vào nhiều tiêu chí khác nhau như:

Năng suất lao động: nếu năng suất lao động của NLĐ tăng lên trong khi các

điều kiện về máy móc trang thiết bị phục vụ không thay đổi đáng kể so với trước thì có thể nói rằng NLĐ đã có động lực làm việc

Chất lượng sản phẩm: khi NLĐ tập trung, nỗ lực làm việc thì tỉ lệ sản phẩm

xấu, hỏng sẽ giảm rất nhiều Nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật